Park & Vejservice. Foranalyse af: Styringsmodel, organisation, økonomistyring og kommunikation

Transkript

1 Park & Vejservice Foranalyse af: Styringsmodel, organisation, økonomistyring og kommunikation Januar 2010

2 Analysens formål Projektets formål er at udvikle og optimere styringsmodellen, organisationen, økonomistyringen og kommunikationen inden for området Park & Vejservice. I projektets fase 1 (ultimo november 2009 primo januar 2010) udarbejdes en foranalyse. Foranalysen skal skabe et beslutningsgrundlag for den fortsatte udvikling af Park & Vejservice, herunder: - Beskrive den nuværende organisering samt kortlægge fordele og ulemper - Beskrive den nuværende styringsmodel samt afdække mulige alternative styringsmodeller samt kortlægge fordele og ulemper - Beskrive den økonomiske styring af området samt komme med forslag til optimering heraf - Beskrive kommunikationen indenfor området samt komme med forslag til optimering heraf. Målsætninger for Park & Vejservice Uddrag fra Viborg Kommunes vision: Viborg er en kommune med gode muligheder for at bo uddanne sig og arbejde. Derfor er kommunen også attraktiv for nye borgere og virksomheder. Viborg er en kommune, hvor borgere trives, lever sundt og aktivt med adgang til en mangfoldighed af kultur- fritids- og naturoplevelser. Foreløbigt bud på målsætninger: Park & Vejservice skal understøtte visionen om en attraktiv kommune med mangfoldige oplevelser og med et højt serviceniveau mht. vedligeholdelse af grønne områder, veje, stier m.v. Park & Vejservice er til for borgernes skyld og skal løse en mangfoldighed af borgernære opgaver i samspil med borgere samt kommunens forvaltninger og institutioner. Park & Vejservice skal i samarbejde med forvaltningen løbende definere sine kerneopgaver, sikre kompetenceudvikling i forhold til disse og være konkurrencedygtige i forhold til eventuelle eksterne leverandører på området. Park & Vejservice skal løse de aftalte driftsopgaver til den aftalte pris og kvalitet. Park & Vejservice skal i samarbejde med forvaltningerne udbrede information på Viborg Kommunes vegne om serviceniveau til omgivelserne herunder også hvilke opgaver, borgerne selv forventes at løse. Områdets økonomiske og personalemæssige omfang Områdets økonomiske omfang På baggrund af opgørelsen pr. 31. oktober 2009 forventes udgiften til løn for ledelse, markpersonale og værkstedspersonale at udgøre knapt 55 mio. 1 kr. i Hertil kommer udgifter til indkøb af materiel, drift af materielgårde m.v. Side 1

3 Arbejdsstyrken Pr. 31. oktober 2009 forventes et årsgennemsnit med hensyn til antal årsværk i Park & Vejservice på lidt over 160 i 2009 langt hovedparten som fuldtidsansatte: Personalegruppe: Antal årsværk Administration og ledelse 15,8 Markpersonale 137,5 Værksted 9,9 I alt 163,2 Status vedrørende opgavetyper og omfang Ud fra en opgørelse fra de første 10 måneder af 2009 er timesalget aktuelt fordelt således: Udvalg, politikområde: Timesalg i pct. Teknisk Udvalg, Grønne områder 13,7 Teknisk Udvalg, Trafikområdet 49,7 Teknisk Udvalg, Kommunale ejendomme 3,1 Teknisk Udvalg, Forsyningsområdet 3,7 Klima- og Miljøudvalget, Plan, natur og miljø 10,3 Kulturudvalget 3,8 Børne- og Ungdomsudvalget 2,5 Socialudvalget 1,2 Eksterne 4,1 Anlæg, trafik 2,0 Anlæg, byggemodning 3,3 Anlæg, forsyning 0,7 Diverse 2,0 I alt: 100,0 Timesalget svarer til knapt 140 årsværk eller cirka 85 % af det samlede antal årsværk i Park & Vejservice. De resterende cirka 15 % vedrører sygdom (2,4 % i 3. kvartal 2009), øvrigt fravær, ferie m.v. Anlægsopgaverne udgør cirka 6 % af det samlede timesalg. Nuværende organisering - og emner til nærmere analyse I oversigtsform har Park & Vejservice følgende organisering pr. 1. januar 2010: Side 2

4 Park & Vejservice: Park & Vejservice (Afdelingsleder) Materielgård m.v. Driftskontor Administration Drift (Driftsleder) Grønt driftsområde Viborg Grønt driftsområde øst Plads & Værksted (Værkfører) Sort driftsområde vest Sort driftsområde øst Sort driftsområde Viborg Skov, vandløb og natur, Driftsområde Vest Miljøpatruljen Materielgård placeret i Viborg Stillepladser i Bjerringbro, Karup, Ørum, Fjends, Skals, Bjerregrav og Frederiks. Lokaler i Viborg på Borgvold, i midtbyen og på Nordre Skole Den ledelsesmæssige vision om central styring og decentral ledelse er pejlemærket for organiseringen af Park & Vejservice. Park & Vejservice har i dag en ledelsesstruktur med en afdelingsleder og herunder henholdsvis en driftsleder og en værkfører. I den nuværende organisation er der 3 formænd indenfor parkområdet, 3 formænd inden for vejområdet og en formand for Miljøpatruljen. Endelig er der en formand for værkstedsområdet. I dag arbejdes med ret skarp opdeling mellem henholdsvis park- og vejområdet. Dog er der eksempler på, at opgaver med stor fordel kan løses i en mere fleksibel struktur, hvor der trækkes på kompetencer fra såvel park- som vejområdet f.eks. ved at låne en medarbejder til en konkret opgave. Det er vurderingen, at samarbejdet mellem park- og vejområdet kan udbygges og samtidig muliggøre en bedre udnyttelse af personaleressourcer. Det forudsætter videreudvikling af en kultur, hvor medarbejdere og formænd i højere grad kan byde ind på opgaver, hvis de har ledig tid og de rette kompetencer, der kan understøtte løsningen af den pågældende opgave. I princippet kunne en formand have ansvar for medarbejdere på både park- og vejområdet, men inden for en afgrænset geografi. Endelig viser foranalysen, at der fra medarbejderside stilles spørgsmålstegn ved organiseringen mht. arbejdsdelingen mellem formænd og mellem formænd og øvrige ansatte jævnfør afsnittet om den nuværende styringsmodel. I sammenhæng med styringsmodellen vil det derfor i fase 2 være hensigtsmæssigt med en nærmere vurdering af den fremtidige ledelsesstruktur. Med hensyn til fleksible pauser peges på, at der i nogle situationer bruges unødig lang tid på nedpakning og kørsel til materielgård eller stilleplads. Fremover bør pauser så vidt muligt holdes, hvor man befinder sig i forbindelse med en opgaveløsning. Vurderingen er, at ud over de nødvendige faciliteter handler problemstillingen især om kultur og sædvaner. Mulige forbedringer og emner til eventuel nærmere analyse: Videre drøftelse af, om grænserne mellem park- og vejområdet med fordel kan gøres mindre skarpe med henblik på bedst mulig udnyttelse af tid og kompetencer. Opstilling af model for den mest hensigtsmæssige ledelsesstruktur i Park & Vejservice set i sammenhæng med styringsmodellen. Side 3

5 Drøftelse af, hvordan unødig tidsforbrug i forbindelse med pauser kan minimeres. Nuværende styringsmodel og emner til nærmere analyse Tidligere kom opgaverne klatvis, men der arbejdes i retning af at kunne definere opgaverne mere præcist og med en længere tidshorisont. Første generation af et aftalegrundlag mellem forvaltning og Park & Vejservice er formuleret i en aktivitetsplan samt herudover i individuelle aftaler. Park & Vejservice forpligter sig til at holde sig inden for aktivitetsplanens rammer og til at meddele forvaltningen, hvis der igangsættes opgaver, hvor der anvendes timer, der ligger uden for aktivitetsplanen. Der stilles relativt store krav til forvaltningernes oplistning af de opgaver, der skal løses. Arbejdet med et aftalegrundlag er af nyere dato og der vil være behov for løbende præcisering og udbygning. Der er udarbejdet et digitalt dialogværktøj, som bruges af Trafik og Veje til at bestille opgaver hos Park & Vejservice. Forvaltningerne angiver opgavens prioritet og i Park & Vejservice videregives opgaven til en formand, som er ansvarlig for opgavens udførelse. Med hensyn til vedligeholdelsesplaner er der behov for fremadrettet at finde et passende niveau. En forholdsvis præcis fastlæggelse af serviceniveauet har store styringsmæssige fordele, men skal samtidig rumme en vis fleksibilitet af hensyn til den praktiske løsning af opgaverne. Med andre ord er det ikke alting, der skal beskrives. Et vigtigt pejlemærke er at sikre ejerskab i forhold til at løse opgaver og se helheder, hvilket f.eks. kan indebære løsning af opgaver, der ligger lidt uden for ens eget arbejdsfelt. Især på det grønne område er der i dag fastlagt standarder. På vejområdet er der foretaget en registrering af vejenes tilstand, men ikke udarbejdet egentlige standarder. Uanset om opgaver løses internt eller hos ekstern leverandør, er der behov for løbende kvalitetsopfølgning, hvor opgaveløsningen sammenholdes med det serviceniveau, der er fastlagt i standarder og vedligeholdelsesplaner. Fejl og mangler skal påtales og der skal følges op på disse. Fordeling og løsning af opgaver Nogle teams er dannet ud fra en geografisk fordeling, mens andre teams er specialteams. Officielt har et team kun én formand, men oplevelsen er, at et team kan få modstridende oplysninger i forbindelse med at flere formænd er involveret i at stille en konkret opgave. Samtidig kan der opstå fejl, hvis det ikke registreres, at en opgave allerede er tildelt et team. Det kan give den situation, at teams tager af sted for at løse samme opgave. I forhold til ønsket om den fremtidige udvikling peger arbejdsgrupperne på muligheden for at reducere antallet af formænd og i højere grad at gøre de enkelte teams selvstyrende. I de selvstyrende teams skal de bestilte opgaver fordeles og løses i en dialog mellem teamets medarbejdere, med udpegning af opgaveansvarlige, der tidligst muligt i processen er med til at tilrettelægge opgavens løsning. En del medarbejdere har ikke egentlige erfaringer med at arbejde i selvstyrende teams. Samtidig vil der være nogle medarbejdere, der i højere grad end andre vil være parate til at påtage sig et større ansvar for opgaveløsningen. Under alle omstændigheder vil øget brug af selvstyrende teams som styringsmodel kræve en kulturændring, der skal understøttes af kompetenceudvikling. Konkret er der med start i januar 2010 planlagt kurser i samarbejde og kommunikation, hvilket er et skridt i den retning. Ud fra en traditionel BUM-model skal bestiller- og udførerenheden adskilles, men styregruppen og arbejdsgrupperne har stillet spørgsmålstegn ved, om denne adskillelse reelt vil være hensigtsmæssigt i den daglige tilrettelæggelse af arbejdet. Der skønnes behov for en arbejdsgangsanalyse af, hvordan opgaver bedst muligt kommunikeres først fra den pågældende forvaltning til Park & Vejservice og derefter videre til de relevante medarbejdere via formænd og/eller selvstyrende teams. Målet er at minimere misforståelser, opgaver der ikke løses til tiden samt eventuelle dobbeltbookninger og samtidig sikre den nødvendige dialog og give Side 4

6 den enkelte medarbejder et tilstrækkeligt grundlag for kvalificeret at løse den pågældende opgave. Heri ligger også en vurdering af, hvor tidligt et team skal inddrages i tilrettelæggelse af en konkret opgaveløsning. Med hensyn til samarbejde ligger også en vurdering af arbejdsdelingen mellem ikke mindst Teknik & Miljø samt Park & Vejservice. Hvis samarbejdet om opgaveløsningen mellem bestiller og udfører i højere grad ønskes styrket via f.eks. en partneringbaseret model (se bilag 1), skal det i forbindelse med arbejdsgangsanalysen vurderes, om der med fordel kan justeres på den organisatoriske placering af medarbejdere i hhv. forvaltning og driftsorganisation f.eks. medarbejdere i Teknik & Miljø, der arbejder med detailplanlægning af opgaver på park- og vejområdet. Med hensyn til at anvende en partneringbaseret model har styregruppen endvidere peget på, at Park & Vejservice med fordel kan involveres tidligt i processen omkring udvalgte nyanlæg bl.a. for at rådgive om afledte driftsopgaver og udarbejde konkrete vedligeholdelsesplaner. Af hensyn til bedre udnyttelse af materiel foreslås der oprettet en kalenderfunktion. Noget materiel benyttes af flere teams, og den bedst mulige udnyttelse af udstyret sker ved at booke, så snart det fremtidige behov kendes. På samme måde kan leje af udstyr indgå i langtidsplanlægningen, da det økonomisk er mest fordelagtigt at booke udstyr hos udlejer i god tid. I forbindelse med udpegning af effektiviseringsforslag i 2009 blev der peget på muligheden for at samle materiel på færre pladser end i dag. I en vurdering af, om samling af materiel på færre pladser vil være hensigtsmæssig, indgår den tid, der bruges på transport. Mulige forbedringer og emner til eventuel nærmere analyse: Udpegning af områder, hvor der i særlig grad er behov for udarbejdelse og brug af standarder bl.a. på vejområdet. Arbejdsgangsanalyse(r): Formulering af forvaltningernes opgaver, den videre formidling til Park & Vejservice samt den efterfølgende fordeling, løsning og kvalitetsopfølgning på opgaver. Valg af styringsmodel og model for ledelsesstruktur og rollefordeling med udgangspunkt i arbejdsgangsanalyserne samt de generelle organisationsmodeller. Procedure for inddragelse af Park & Vejservice i projekteringsfasen i forbindelse med nyanlæg af hensyn til at yde rådgivning og udarbejde vedligeholdelsesplaner. Procedure for mere effektiv registrering og ressourceudnyttelse i forbindelse med booking af eget udstyr og langtidsplanlægning i forhold til leje af udstyr. Nærmere vurdering af fordele og ulemper ved at samle materiel på færre pladser end i dag - herunder den tid, der bruges på transport. Nuværende kommunikationsformer - og emner til nærmere analyse Der vil løbende være behov for at ændre arbejdstilrettelæggelsen som følge af nye eller ændrede opgaver. Det er vigtigt, at ændringerne kommunikeres på præcist som muligt til alle berørte medarbejdere. Kommunikationen skal samtidig sikre et fælles billede af serviceniveauet inden for de enkelte opgavetyper og geografiske områder. Presserende opgaver kan vanskeliggøre detailplanlægning i forhold til de enkelte teams og den enkelte medarbejder, men information så tidligt som muligt om kommende opgaver og mødested er et vigtigt indsatsområde set fra medarbejdernes side. Side 5

7 Med hensyn til den generelle information fra MED m.v. opleves den ikke altid som fyldestgørende. Behovet for denne type information opleves forskelligt, og det vurderes i høj grad at være op til den enkelte medarbejder at orientere sig og herunder læse referater, stille supplerende spørgsmål m.v. Team-møder: De fleste er glade for de nuværende team-møder, og der skønnes ikke behov for at øge antallet af disse møder. Med hensyn til fællesmøder kan de også være nyttige til at formidle information på tværs af teams i hele Park & Vejservice. Det er vigtigt med den fælles information men der skal ikke holdes flere møder end højst nødvendigt. Et fællesmøde pr. kvartal vurderes at være passende. Med hensyn til kommunikationen med omgivelserne peges blandt andet på, at forvaltninger samt Park & Vejservice i fællesskab har en væsentlig opgave med hensyn til formidling af det serviceniveau, man som borger kan forvente. Heri ligger også en bedre formidling af de opgaver, borgerne selv forventes at løse. Vintervedligeholdelse er et af de områder, hvor der i dag gives god information men denne type information kunne udbredes på andre opgaver inden for park- og vejområdet. I foranalysen er der peget på muligheden for at udarbejde en kommunikationsplan for Park & Vejservice. På viborg.dk findes i dag mulighed for at indberette skader på veje m.v. Denne type indberetning kunne udbygges samtidig med en øget informationsindsats i aviser, på hjemmesiden samt eventuelt via pjecer. Endelig er den enkelte medarbejder i Park & Vejservice ambassadører med direkte kontakt med borgere. Med hensyn til formidling af serviceniveau er der behov for bedre registrering af, om det er kommunen eller private der har vedligeholdelsesforpligtelsen ikke mindst på vejområdet, hvor der kan være gråzoner (stier m.v.). Mulige forbedringer og emner til eventuel nærmere analyse: Strategi for forbedringer af den interne vidensdeling, oversigt og information om kommende opgaver Kommunikationsplan i forhold til at informere om det serviceniveau, man som borger kan forvente og hvilke opgaver Viborg Kommune forventer borgeren selv løser. Nuværende økonomiske styring og emner til nærmere analyse I 2007 bestod det økonomiske styringsgrundlag af det kommunale budget med tilhørende budgetbemærkninger og udregning af timepris for ydelser leveret af Park & Vejservice. Styringsgrundlaget viste sig allerede i løbet af 2007 som utilstrækkelig og ikke operationelt. Fra begyndelsen af 2008 blev styringen suppleret med en time- og aktivitetsplan, som indeholder Park & Vejservices driftsopgaver samt udførelsestidspunkter hen over året. Med tids- og aktivitetsplanen er der mulighed for at tilpasse personalet i forhold til driftsopgaverne. I begyndelsen af 2008 er der endvidere iværksat en løbende optælling for at afstemme personaleressourcerne efter det konkrete behov. I 2009 arbejdes der på at udbygge styringsgrundlaget via yderligere specificering af opgavernes omfang og kvalitet. I første omgang er der tale om vejopgaverne. Senere udbygges specificeringen i forhold til skoler, institutioner, idrætsanlæg m.v. En væsentlig del af budgettet gives som en pose penge via Teknik & Miljø. Det er en ramme, der skal holdes, og hvor der internt i Park & Vejservice kan være behov for skøn i forhold til, hvordan en specifik opgave skal konteres. Der afholdes opfølgningsmøder hver måned med udgangspunkt i styringsværktøjerne og de konstaterede forbrug trukket på økonomisystemet. I møderne deltager Trafik og Veje, Park & Vejservice samt Økonomistaben. Side 6

8 Mulige forbedringer og emner til eventuel nærmere analyse: Optimering af den økonomiske styring afhænger bl.a. af den fremtidige model for organisation og styring. Ikke-kerneopgaver, der mest hensigtsmæssigt løses af privat leverandør Udbud af visse opgaver kan være hensigtsmæssigt og skal hele tiden vurderes i forhold til at løse opgaverne internt ud fra kriterier som kvalitet, pris og afledte opgaver i forbindelse med indgåelse af kontrakter, kontrol og kvalitetsopfølgning - samt mulighed for løbende at justere mængden af opgaver. Hensyn til hensigtsmæssig arbejdstilrettelæggelse, stordriftsfordele og mulighed for at udjævne sæsonforskelle skal også indgå i den konkrete vurdering af, om opgaver løses bedst internt eller hos en ekstern leverandør. Aktuelt har den økonomiske krise betydet, at eksterne leverandører er villige til at sætte priserne ned. Især på anlægsområdet har Park & Vejservice vanskeligt ved at konkurrere med de eksterne leverandører. Det er dog erfaringen, at fordelagtige tilbudspriser på eksempelvis driftsopgaver kan blive modvirket af store regninger på ekstra-arbejder. Det skal der tages højde for, ved indgåelse af kontrakter f.eks. ved en aftalt timepris på de nødvendige ekstra-arbejder. I forbindelse med udbud af opgaver, er det ikke nødvendigvis kun pris og kvalitet, der skal være kriterierne for udvælgelse af leverandør. Det sociale ansvar bør jævnfør Udbudspolitikken indgå som et kriterium (aktivering, fleksjob osv.). Endelig er der behov for i de konkrete tilfælde at overveje, i hvilket omfang udlicitering af større pakker giver for stor sårbarhed i forhold til viden og materiel, hvis opgaverne på et senere tidspunkt igen skal løses i eget regi. Konkurrencesituationen ændrer sig hele tiden, så der er vedvarende behov for at vurdere konkurrencedygtighed og effektivitet og herunder hvilke opgaver, Park & Vejservice er særlig gode til at varetage. Eksempler på brug af ekstern leverandør i dag er: Maskinfejning af gader og veje Udlægning af asfalt Dele af vintervedligeholdelsen af veje, stier og pladser. Anlægsarbejde Mulige forbedringer og emner til eventuel nærmere analyse: Definition af kerneopgaver i Park & Vejservice. Eventuelt udarbejdelse af en udbudsstrategi på park- og vejområdet med udgangspunkt i Viborg Kommunes Udbudspolitik (2008). Det videre forløb På baggrund af foranalysen i fase 1 tager styregruppen i første halvdel af januar 2010 stilling til det videre forløb herunder udarbejdelse af en projektbeskrivelse for fase 2. Side 7

9 Fase 2 forventes igangsat i uge 5 og afsluttes medio april Senest redigeret: 21. december 2009 Udviklingsafdelingen, Henrik Laursen Side 8

10 Bilag 1 - Generelle organisations- og styringsmodeller I forhold til den nuværende organisering og styring herunder aftalegrundlaget for Park & Vejservice - kan peges på en række generelle organisations- og styringsmodeller som baggrundsmateriale til en videre drøftelse i analysens fase 2. Gennem de senere år har der været fokus på kommunernes løsning af opgaver på park- og vejområdet. Et helt centralt fokuspunkt har været, hvor opgaver løses bedst og billigst. Skal opgaveløsningen rekvireres løbende i en driftsafdeling, i en organisering med klar adskillelse af bestiller- og udførerrollen, hos eksterne entreprenører eller? En del kommuner har valgt at indføre en BUM-model med klar adskillelse af bestiller- og udførerrollen. Målet har især været at skabe en mere præcis beskrivelse af kvalitet, mængde og pris mv. for opgaverne. Samtidig har BUM-modellen dannet udgangspunkt for at gennemføre udbud af såvel drifts- som anlægsopgaver, hvor kommunens egen driftsafdeling får mulighed for at afgive kontrolbud. Gennem de seneste år har et såkaldt partneringbaseret samarbejde også været afprøvet på området (også drift). Tankegangen er, at der skabes et fælles ansvar for opgavevaretagelsen hos de der bestiller og de der udfører opgaverne. Endelig kan en yderliggående model være at udlicitere samtlige opgaver. BUM-model Kort beskrivelse af modellen: Model, hvor forvaltningerne som i dag er bestillere, men hvor og Park & Vejservice i højere grad udskilles. Der sker med andre ord en organisatorisk og økonomisk adskillelse mellem bestillerfunktionen og udførerfunktionen. Der indgås en virksomhedsaftale der indeholder aftaler om forretningsvilkår, ansættelses- /afskedigelseskompetencer, økonomi herunder overførsler af over-/underskud osv. Aftaler og afregning sker gennem aftalte priser og kvalitet for ydelser og kun i mindre omfang som afregning efter forbrugte antal timer. Der bør udformes en udbudsstrategi, hvor det fastlægges, hvilke opgaver der sende i udbud, og i hvilket omfang der skal udbydes opgaver med eller uden kontrolbud. Der laves intern kontrakt for opgaver, der løses i Park & Vejservice. Ved en BUM-model er der typisk lukkethed omkring udførerens økonomi og ressourceforbrug på de enkelte opgaver. Fordele ved modellen: - Kvalitet, omfang og pris bliver detaljeret opgjort - Modellen indebærer konkurrenceudsættelse, i det omfang, der udformes en aktiv udbudsstrategi. Ulemper ved modellen: - Manglende åbenhed om muligheder for at optimere opgaveløsning. - Potentielt modsætningsforhold mellem forvaltningernes ønske om mest muligt for pengene og udførerens fokus på indtægter. - Stort ressourceforbrug hos bestiller til styring, opfølgning og kontrakter Partneringbaseret model Kort beskrivelse af modellen: Side 9

11 Modellen indebærer et tæt samarbejde mellem bestillerne og Park & Vejservice med udgangspunkt i kommunens politikker og målsætninger (f.eks. et særligt fokus på økonomi i opgaveløsningen, udnyttelse af materiel og mandskabsressourcer samt miljø- og sundhedsmæssigt optimale løsninger af opgaverne). Opgaveløsningen udvikles løbende via dialog mellem de involverede parter hvor det forudsættes, at såvel bestiller som udfører har et godt kendskab til de opgaver, der skal løses (kvalitet, omfang osv.). De forskellige typer af opgaver fordeles så vidt muligt over hele året for at opnå sæsonudjævning og så god ressourceudnyttelse som muligt. Som i BUM-modellen bør der udarbejdes en udbudsstrategi, der fastlægger, hvilke typer af opgaver der skal udbydes og om der anvendes kontrolbud eller ej. Som i BUM-modellen indgås ligeledes en virksomhedsaftale. Fordele ved modellen: - Løbende kvalitetsvurdering og udvikling af opgaveløsningen. - Løbende tilpasninger efter det aktuelle behov. Ulemper ved modellen: - Som udgangspunkt ligges ikke op til væsentlig større konkurrenceudsættelse - Øget ressourceforbrug i de enkelte forvaltninger pga. den dialogbaserede model Udlicitering af alle opgaver Kort beskrivelse af modellen: Udlicitering af alle opgaver i Park & Vejservice. Der sker virksomhedsoverdragelse af medarbejdere og maskiner m.v. Opgaverne udliciteres ved udbud i større eller mindre pakker bl.a. afhængigt af konkurrencesituationen. Modellen forudsætter klart definerede opgaver og oversigter over omfang og kravspecifikation for at sikre sammenlignelighed i vurderingen af pris og kvalitet på de tilbud, der afgives. Fordele ved modellen: - Kvalitet, omfang og pris bliver detaljeret opgjort - Modellen har høj grad af konkurrenceudsættelse Ulemper ved modellen: - Få eksterne leverandører kan løfte hele opgaven krav til opdeling i mange pakker eller brug af underleverandører. - Opgaver ændrer sig store krav til en tilstrækkelig fleksibel kontrakt - Stort ressourceforbrug hos bestiller til styring, opfølgning og kontrakter med mindre opgaverne udbydes under ét - Vanskeligt at hjemtage opgave, hvis alle opgaver har været udliciteret (viden, materiel m.v.) Side 10