Oktober 2011 NYHEDSBREV FRA KONCERN HR, ORGANISATION, LEDELSE OG PROCESOPTIMERING. Tavlemøder og mødekunst

Transkript

1 NYHEDSBREV FRA KONCERN HR, ORGANISATION, LEDELSE OG PROCESOPTIMERING Oktober 2011 Sådan får du konsulentstøtte fra Koncern HR i 2012 Fra 2012 siger vi farvel til forfinansierede ydelser og goddag til nye principper for støtte til konsulentydelser. Side 2. Tavlemøder og mødekunst Hjælp til at undgå forstyrrende forstyrrelser Forstyrrelser øger risikoen for utilsigtede hændelser, stress og dårligt arbejdsmiljø, men der er hjælp at hente. Side 7-8. Region Midtjyllands ledelsesudvikling er gået til filmen I en video fortæller fire deltagere om, hvad de får med sig hjem fra ledelsesudviklingsforløbet Challenger. Side 3. Ledelse af store enheder - konference om ledelsesspænd på fremtidens hospitaler Sæt kryds i kalenderen 23. november Det er dagen, hvor sætter fokus på de udfordringer, det medfører, at være leder af store afdelinger. Side 5. -Det betyder, at vi er kommet af med den tvivl i gruppen, hvor man tænker Er der nu nogen, der tager sig af den her opgave?. De spørgsmål får vi klaret af fra morgenstunden. Lægesekretær Jette Bay, Gynækologisk Afdeling, AUH, om sekretærgruppens brug af tavlemøder. Læs mere på side 4. Timeout: Nu kører mødet i ring! Apoteket på Aarhus Universitetshospital satte fokus på kunsten at gå til møde og at skabe gode møder. Derfor et det nu okay at sige til, når et møde ikke går som det skal. Læs mere på side

2 Sådan får du konsulentstøtte fra Koncern HR i 2012 Fra 2012 siger vi farvel til forfinansierede ydelser og goddag til nye principper for støtte til konsulentydelser På grund af de omstillinger og besparelser, som vi i Region Midtjylland har været igennem i 2011, er det i 2012 ikke længere muligt at anvende de såkaldte forfinansierede timer til konsulentbistand fra Koncern HR, Organisation, Ledelse og Procesoptimering. Der er i stedet etableret en ny struktur for koncernfinansierede, driftsunderstøttende konsulentydelser. Formålet med den nye struktur er at: >> skabe mest mulig effekt af de afsatte midler til konsulentydelser >> at understøtte både fælles udpegede indsatsområder i Region Midtjylland og lokale udfordringer >> at få konsulentydelserne til at række til flest mulig aktiviteter Oversigt over indsatser, hvor regionen helt eller delvist finansierer konsulentydelser Øvrige og supplerende konsulentydelser se - kan tilkøbes til den normale timepris, som er 670,- kr (excl. forberedelse). Der skal ikke betales for kørsel. Psykisk arbejdsmiljø Akutpulje Procesoptimering Understøttelse af implementering af EPJ Øvrige indsatsområder inden for arbejdsmiljø, ledelse og organisationsudviklingikling Mobning og chikane Sygefravær Flow i forhold til: Læger laver lægearbejde Forscreening før Arbejdstilsynet kommer på besøg Ulykker primært vold og trusler Stress Patientarbejdet Smidige arbejdsgange Flow i forhold til de nye hospitalsbyggerier Coaching af ledere Faciliterede netværk for ledere 2 Organisation, Ledelse og Procesoptimering

3 Der vil ved hver henvendelse blive foretaget en vurdering af muligheden for støtte med udgangspunkt i ovenstående. For øvrige indsatsområder kan der maksimalt opnås en prisreduktion på 50%. Det er ligeledes muligt at sørge støtte til udarbejdelse af lokale virksomhedsgrundlag. Der tildeles støtte med op til 50 % af konsulentomkostningen. Det gælder for virksomhedsgrundlag i nye (fusionerede) enheder, samt revision af eksisterende virksomhedsgrundlag. Priser og yderligere oplysninger Ønsker du at bestille konsulentydelser, kontakt sekretariatschef Lone Høygaard, lone.høygaard@stab. rm.dk, tlf Sagt og skrevet - om ledelse og arbejdsmiljø Rust dig til omstilling og nedskæringer Selve afskedigelsessamtalen får ofte mest opmærksomhed i forbindelse med nedskæringer og omstilling. Men inden du kaster dig over den ledelsesudfordring, skal du gøre dig nogle vigtige overvejelser. Fasen inden samtalen er afgørende for, hvor god den samlede proces bliver. Sådan lyder rådet i en pjece, der vil klæde ledere på til at tackle nedskæringer. Klik her for at læse mere Region Midtjyllands ledelsesudvikling er gået til filmen Du kan nu se en kort video om et af Region Midtjyllands ledelsesudviklings-forløb på I videoen fortæller fire deltagere om, hvad de får med sig hjem fra forløbet Challenger, et kvalificerende forløb for ledertalenter i Region Midtjylland. Klik her for at se klippet: Ledelsesudvikling i Region Midtjylland

4 Her kommer alle op til tavlen For sekretærerne i Gynækologisk Afdeling på Aarhus Universitetshospital er det op til tavlen hver dag. De starter nemlig dagen med tavlemøder. Møderne giver overblik og bedre planlægning Lægesekretær Jette Bay Et besøg fra procesoptimeringskonsulent Lisbeth Bisgaard Nikolajsen betød, at sekretærgruppen nu starter dagen med at samles i stedet for at alle farer af sted for at komme i gang med opgaverne. - Vi havde efterhånden fået problemer med at overskue den daglige planlægning heraf, derfor foreslog Lisbeth, at vi tog dette værktøj i brug, fortæller lægesekretær Jette Bay. Og selvom det kunne synes mere effektivt bare at smøge ærmerne op og komme i gang med bunkerne, så har det efter Jette Bays vurdering været en rigtig god tidsmæssig investering at holde tavlemøder: - Det betyder, at vi er kommet af med den tvivl i gruppen, hvor man tænker Er der nu nogen, der tager sig af den her opgave?. De spørgsmål får vi klaret af fra morgenstunden. Vi er jo spredt for alle vinde i løbet af dagen, så det er rart at mødes hver dag. Den tid er godt givet ud. Det nye initiativ er da også blevet godt modtaget blandt kollegerne, og Jette Bay fortæller at alle møder op og bidrager. - Selv om det måske ikke altid er de store og tunge emner, der er på, så betyder det, at man får aflivet nogle problematikker, som kunne komme til at fylde meget. Men på ét felt kan vi måske godt øve os lidt, for det der med, at man skal række hånden op, inden man siger noget. det går måske ikke helt godt, siger hun med et smil. Sådan foregår et tavlemøde Man møder til tiden Der er mødepligt Alle står op under mødet Mødet varer 10 til 15 minutter Man rækker hånden op, hvis man vil sige noget Hvis man vil have noget taget op på mødet, sætter man en post-it på tavlen i løbet af dagen Kommer man med emner, skal man også bidrage med løsningsforslag Opgavefordeling/beslutninger skrives på tavlen Tavlen er offentlig Tavlen betyder, at man selv skal opsøge information 4 Organisation, Ledelse og Procesoptimering

5 Ledelse af store enheder Er du leder for mange - det vil sige mere end 35 ansatte, så kender du til disse udfordringer: At bevare overblikket At nå ud i alle hjørner med ledelse og kommunikation At delegere og gennemføre nye tiltag, så alle medarbejdere er engagerede og trives med det Udfordringerne er fælles for mange ledere af store hospitalsafsnit, og fremtiden byder på endnu flere af de større afsnit. Derfor sætter vi fokus på, hvad det vil sige at være leder i denne kontekst. Hvad er den primære opgave og rolle og hvordan håndterer og organiseres ledelse bedst muligt i store afsnit? Det sker ved en konference 23. november Opsamler den seneste litteratur på området Konferencen tager sit udgangspunkt i resultaterne fra Projekt Store Hospitalsafdelinger. Projektet, som er støttet af Forebyggelsesfonden, er gennemført i samarbejde med Dansk Sundhedsinstitut i perioden med deltagelse af afdelinger på Aarhus Universitetshospital og Hospitalsenheden Midt. Projektet har haft fokus på betydningen for ledelse, organisering og det Klik her: >> for at læse invitationen >> for tilmelding psykiske arbejdsmiljø, når hospitalsafsnit bliver større. Projektet opsamler desuden den seneste litteratur på området.målgruppen for konferencen er alle med interesse for ledelsesspænd på fremtidens hospitaler. Tilmeldingsfrist er 11. november Tid og sted Konferencen finder sted 23. november 2011, Radisson Blu Scandinavia Hotel, Margrethepladsen 1, 8000 Aarhus C. For yderligere information: Projektleder Susanne Østergaard, tlf , susanne.ostergaard@stab.rm.dk Konferencen byder på oplæg fra udenlandske eksperter workshops baseret på konkrete erfaringer fra ledelse af store afsnit - fra Region Midtjylland og andre regioner et debatpanel af ledere, der vil blive udfordret på tendenserne for ledelsesspænd på fremtidens hospitaler 5

6 Ledertalenter til fremtidens universitetshospital prøver evnerne af Det er ikke kun mursten, indretning og logistik, der er fokus på, når Region Midtjylland forbereder det nye store universitetshospital i Aarhus, DNU. 40 ledelsestalenter skal i løbet af 2011 vise, om de har det, der skal til for at blive ledere på DNU De i alt 40 ledertalenter er udpeget af hospitalsledelse, center- og afdelingsledelse på det nuværende universitetshospital og af ledelsen af projektafdelingen for DNU. I løbet af 2011 arbejder de fordelt på seks projektgrupper med en række udviklingstemaer et arbejde der skal resultere i konkrete ideer. I løbet af foråret foregik gruppens arbejde gennem interviews, observationer og mindre eksperimenter. Sidst i april blev der afholdt en workshop med holdet, hvor 17 ledere fra det nuværende AUH deltog. Lederne bragte nye perspektiver til gruppen, og gjorde på den måde workshoppen til en fælles udforskning. I løbet af efteråret har gruppen til opgave at bringe konkrete ideer i spil i samarbejde med en eller flere afdelinger for eksempel gennem prøvehandlinger. Udviklingstemaerne, ledertalenterne arbejder med, er givet videre af de nuværende ledelser og lyder sådan her: Hvordan styrker man en kultur, hvor koordinering lykkes for den komplekse patient, som ikke passer i standardforløb? Hvordan skaber man nye overgange og snitflader til primærsektoren, og hvordan inddrager man patientens egne ressourcer? Hvordan skaber man sammenhængskraft, merværdi og gennemskuelighed, lethed, kvalitet, mestring og høj faglighed i et komplekst system? Hvordan skaber man rammer og kultur for ledelse, der orienterer sig mod helheder i en højt specialiseret organisation? I de kompetente miljøer løser vi flere opgaver samtidigt og hurtigere på tværs af afdelinger, fag og specialer, men hvordan opnås det? Hvad hindrer det? 6 Organisation, Ledelse og Procesoptimering

7 DNU NLO, Nye ledelses- og organisationsformer er et ledertalentprogram, som har til formål at øge den samlede ledelseskapacitet i fremtidens universitetshospital. Programmet kører i hele 2011 og afsluttes med en konference d. 8. februar DNU NLO er igangsat i et samarbejde mellem: Hospitalsledelsen på Aarhus Universitetshospital Projektafdelingen for Det Nye Universitetshospital, DNU Region Midtjyllands Koncern HR Konsulentvirksomheden CFL, Center for Ledelse VIl du vide mere, kontakt: Organisationsonsulent Jørgen Johansen, tlf Organisationsonsulent Kasper Brøndum Bjørn, tlf Hjælp til at undgå forstyrrende forstyrrelser Forstyrrelser øger risikoen for utilsigtede hændelser, stress og dårligt arbejdsmiljø, men der er hjælp at hente Undskyld må jeg lige forstyrre Forstyrrelser og afbrydelser er i mange afdelinger blevet en indgroet del af hverdagen ofte på grund af en samarbejdskultur, hvor man som læge eller plejepersonale forventes at være tilgængelig og koordinerende på alle tidspunkter. Men undersøgelser viser, at forstyrrelser og afbrydelser øger risikoen for utilsigtede hændelser, dobbelte arbejdsgange og stress/dårligt arbejdsmiljø blandt personalet. Ligeledes ses forstyrrelser i relation til arbejdsgange, der ofte kræver hurtig omstilling, og ændringstiltag. Dette kan resultere i en fragmenteret dagsrytme, der igennem afbrydelser vænner personalet til at reagere frem for at organisere (brandslukning). - fortsættes på næste side 7

8 Forstyrrende forstyrrelser - fortsat Beskrivelse af proces Projektet kan tilpasses efter, hvor detaljeret I måtte ønske at gå til værks, hvor hurtigt I ønsker at arbejde med konkrete indsatsområder, og i hvilken udstrækning I ønsker at få tegnet et billede af udefrastående og få støtte til processen. Fase Aktiviteter - f.eks. Føranalyse af afdelingen Observationsstudie af aftalte vagter og personer - hvem forstyrrer om hvad, hvor og hvornår? Fokusgruppeinterview med gruppe af ledere og personale Afdækning af de vigtigste forstyrrelser og indsatsområder på P-møde Aftaler om interventioner Styregruppe prioriterer indsatsområder og udarbejder detaljeret plan for implementering. Aftaler løbende opfølgning Implementering Afsøgning og afprøvning af ideer (PDSAtest de små skridts princip), Afdelingerne anvender forbedringstavle + PDSA test til løbende at evaluere og implementere tiltag Opfølgning og eftermåling Observationsstudie af aftalte vagter og personer, hvem forstyrrer om hvad, hvor og hvornår? Opfølgende fokusgruppeinterview med ledere og repræsentanter fra personalet Formidling og læringsdialog om resultater på P-møde Evaluering af projekt i styregruppe 8 Organisation, Ledelse og Procesoptimering

9 Undskyld må jeg lige forstyrre har erfaring med at arbejde med begrebet forstyrrende forstyrrelser, hvor der skelnes mellem nødvendige og unødvendige forstyrrelser. Resultater fra Projekt Store Hospitalsafdelinger viser, at forstyrrelser med en fokuseret indsats kan nedbringes med 28% svarende til en nedgang på 126 til 91 afbrydelser i gennemsnit pr. person pr. dag. Referencer Projekter med fokus på forstyrrelser og afbrydelser: Undskyld må jeg lige forstyrre Afbrydelser i dagligdagen del af Projekt Store Hospitalsafdelinger, Hvordan fænomenet afbrydelser viser sig i klinisk sygeplejepraksis belyst ud fra sygeplejerskeperspektivet, ved Liselotte Brahe. Masterprojekt 2007 DSI rapport Tid til sundhedsfaglige kerneydelser 2010 Tid til kerneydelsen 2009 Mere tid hos patienten Kontakt os for et sonderende møde mhp. nærmere afklaring af indhold og proces: Susanne Østergaard, projektleder, organisationskonsulent, tlf Louise Rosendahl Iversen, organisationskonsulent, tlf Undskyld må jeg lige forstyrre Undskyld må jeg lige forstyrre 9

10 TIMEOUT! Nu kører mødet i ring! Apoteket på Aarhus Universitetshospital satte fokus på kunsten at gå til møde og at skabe gode møder. Derfor et det nu okay at sige til, når et møde ikke går som det skal - Det har været udbytterigt, men det er vigtigt at holde fast. Man kan ikke bare sige Det var så det!. Sådan lyder afdelingsleder, farmaceut Annemette Skjøttgaards vurdering af en indsats for at få bedre og mere udbytterige møder, som Apoteket i samarbejde med konsulenter fra Koncern HR, Organisation, Ledelse og Procesoptimering satte i gang i efteråret Indsatsen blev gjort, fordi Apoteket blev tildelt penge til kompetenceudvikling - blandt andet fra de overenskomstmæssige trepartsmidler suppleret med Apotekets egne midler. LMU besluttede med det samme, at midlerne skulle gå til en indsats som alle faggrupper på Apoteket kunne få gavn af - en ikke helt enkelt øvelse i et hus, som består af mange forskellige faggrupper fra ikke-faglærte til akademisk personale i alt 250 ansatte fordelt på 8 afdelinger og 4 matrikler. Det blev dog hurtigt klart, at én opgave har alle til fælles dét at gå til møder. - Mange bruger en del tid på at gå til møder, så det gav rigtig meget mening. Vi blev også fascineret af ordvalget mødekunst, som sætter fokus på, at gode møder ikke kommer af sig selv - at det ikke kun drejer sig om at lede møder, men at alle har et medansvar, fortæller afdelingsleder, farmaceut Annemette Skjøttgaard. Holdt møde om at holde møde Næste udfordring var så at skabe et forløb som tog højde for, at alle medarbejdere kunne deltage uden at det gik ud over den daglige drift. Der blev derfor lavet 4 seancer med godt 50 deltagere hver gang. 10 Organisation, Ledelse og Procesoptimering

11 - Generelt blev det godt modtaget, at vi skulle sætte fokus på møder, men der var da nogle som tænkte, at det var meget tid at bruge på dét emne, fortæller Annemette Jellesen. Forud for kurset fik alle tilsendt folderen Det gode møde som appetitvækker. Selve dagen bød på en blanding af oplæg og gruppearbejde med praktiske øvelser - blandt andet at holde møde om at holde møde. - Vi lærte, at det er ok at sige Time-out nu kører vi i ring. Det har jeg hørt brugt flere gange, og det kan man kun gøre, fordi forløbet har givet os et fælles sprog om mødeafholdelse. Det har også givet mere opmærksomhed på at starte og slutte til tiden - og at der skal konkluderes efter hvert punkt, fortæller farmaceuten. Godt at være samlet på tværs af afdelinger og fag Hendes vurdering er, at det bestemt var det værd, at sætte fokus på at få bedre møder: - Du vil godt kunne finde nogle, der vil sige, at det fik de ikke så meget ud af, men langt overvejende er tilbagemeldingerne, at det var godt eller rigtig godt. Også det at være sammen på tværs af afdelinger og fag blev meget positivt evalueret. Faktisk planlægger vi at gentage konceptet i år blot denne gang med fokus på kommunikation. På spørgsmålet om der er punkter, som stadig er udfordrende, svarer hun: - Vi kunne godt have lidt mere fokus på ikke at blive forstyrret under møder at det ikke er ok at have telefonen med til møder. Det med andre mødeformer stående eller gående møder og tavlemøder det har ikke helt bundfældet sig. Der hænger vi nok fast i vores gamle vaner. Vil du vide mere om kurser i mødekunst, kontakt konsulent Mette Bødiker Vestergaard, tlf Resultater af kurset Det skal fremgå om et punkt er til beslutning, diskussion eller information Det er ok at gøre opmærksom på det, hvis mødet går i ring Bedre forberedelse forud for møder (materiale til mødedeltagerne) Det er ok, at sige det, hvis et møde ikke har været godt Møder skal starte og slutte til tiden mødetid skal være effektiv tid Når noget står som et beslutningspunkt, så går vi ikke før en beslutning er taget Mere fokus på referater 11

12 Ikke noget forbehold, men en vilje til at tænke nyt Sådan vurderer fire afdelingsledere fra behandlingspsykiatrien den reaktion de mødte, da de skulle give virksomhedsgrundlagsstafetten videre til en gruppe fremmede funktionsledere - Vi var ret spændte på, hvordan det ville gå, men de fire afdelingsledelser fik holdet rigtig godt fra start, og energien var god fra starten. Afdelingsledelserne blev klappet ud da de gik! Organisationsonsulent Inge Tranborg fortæller her om en netop overstået del af det lederudviklingsforløb, som behandlingspsykiatrien startede på i september. Formålet med forløbet er at lederne skal bryde virksomhedsgrundlaget- og ledelsesgrundlaget ned i de bestanddele, som er relevant for deres eget ledelsesniveau. Samtidig skal de bidrage til et løft af den samlede behanlingspsykiatri ved også at arbejde med en tværgående opgave. Målet er at gå på tværs Som en del af den proces stod fire afdelingsledelser i slutningen af oktober over for en gruppe fremmede funktionsleder, som de skulle introducere til denne proces. - Vi har valgt at gøre det på den måde, fordi det er et tværgående arbejde, som drejer sig om at løfte hele psykiatrien, fortæller Inge Tranborg. Ledende overlæge Poul Erik Buchholtz var en af de fire afdelingsledelser, og han bekræfter Inge Tranborgs udsagn: - Det blev godt modtaget, og vi var meget fornøjede over den aktivitet og den modtagelighed, som funktionslederne viste. Der var ikke noget forbehold, men en vilje til at nytænke og en spontant udtrykt interesse for at gøre en indsats. Forud for dagen lå også et solidt arbejde for de fire afdelingsledere: - En af svaghederne ved at etablere et sådant forløb er, at man skal være opmærksom på, at det skal give mening for deltagerne. Det er en forudsætning for at man kan opnå en fælles forståelse, og at de kan videreformidle det. Derfor lagde vi meget vægt på at gøre det klart, hvad målet var og tænke det ind i funktionsledernes virkelighed, fortæller Poul Erik Buchholtz. Der var ikke noget forbehold, men en vilje til at nytænke og en spontant udtrykt interesse for at gøre en indsats Om princippet med på denne måde at gå på tværs, siger han: Hvis man ser det i sammenhæng med hovedformålet at skabe sammenhæng i psykiatrien på tværs, så kan jeg godt se ideen i det. 12