Kodeks for God InstitutionsLedelse af Kulturinstitutioner

Transkript

1 Kodeks for God InstitutionsLedelse af Kulturinstitutioner Opgavebeskrivelse proces, produkt, tidsplan og budget Danske Kulturbestyrelser 2018

2 1 Indhold 2 Indledning Kodeks for God InstitutionsLedelse i Kulturinstitutioner Proces... 5 Fase 1: Indsamling af ideer og ønsker til kodeks... 5 Fase 2: Analyse af praksis... 6 Fase 3: Udarbejdelse af kodeks... 7 Fase 4: Udarbejdelse af værktøjer Tidsplan Organisering og budget Bilag: Eksempler på indhold i Værktøjskassen

3 2 Indledning Foreningen af Danske Kulturbestyrelser blev dannet af en række bestyrelsesformænd, blandt andet fordi praksis i mange kulturbestyrelser ikke havde et fast grundlag, som der var enighed om, og som levede op til dagens normer for godt bestyrelsesarbejde generelt i samfundet. F.eks. har udpegelsesprincipperne til kulturbestyrelser været meget forskellige og ikke altid baseret på hensynet til institutionens bedste. Foreningen har altid bakket op om det kodeks, Kulturministeriet har formuleret i God Ledelse i Selvejende Kulturinstitutioner. Og med den nye version af Anbefalinger for god ledelse af større kulturprojekter er der kommet endnu en norm for ledelse i kulturlivet, som der bør støttes op om. Også selvom det ikke altid er let for en bestyrelse at leve op til disse anbefalinger. Og selvom de heller ikke er udformet i samarbejde med aktive bestyrelsesfolk i sektoren. Vi er optimistiske med hensyn til at udbrede disser normer. kultursektoren, det vi i dette oplæg kalder cultural governance, sætter sig sammen og nyformulerer et godt kodeks for kulturbestyrelsers arbejde. På baggrund af den fornuft, de eksisterende anbefalinger er lavet med og de erfaringer, der er indhøstet med implementeringen. Og ikke bare har vi brug for et godt kodeks, der sammenfatter tilskudsydernes behov, ledernes behov og bestyrelsernes egne behov, men også en værktøjskasse med anvisninger, vejledninger, webinarer, skabeloner, casesamlinger og andet, der kan bane vejen og skabe tid og rum for det egentlige: en stærk og omverdensbevidst strategisk kulturledelse, der giver det danske samfund et optimalt kulturelt tilbud. Derfor inviterer vi myndigheder og kulturens organisationer til samarbejde med os om et nyt og brugervenligt kodeks for God InstitutionsLedelse af Kulturinstitutioner. Venlig hilsen Bestyrelsen Foreningen af Danske Kulturbestyrelser Hvad vi har været bekymrede over er, at vi hører om bestyrelser, som kun delvist lever op til eller kender til disse anbefalinger. Mange bestyrelser i kulturlivet arbejder for små institutioner og projekter ulønnet og uden tilstrækkelig sekretariatsbistand. De mangler undertiden en håndsrækning til at komme i land med årshjulet, bestyrelsens selvevaluering, risikovurderingerne etc. etc. i deres praksis. Selv for store institutioner kan det gælde. Vi opfordrer derfor nu til, at alle instanser, der arbejder med ledelsesopgaverne dagligt strategisk og rammesættende i 3

4 3 Kodeks for God InstitutionsLedelse i Kulturinstitutioner Arbejdet med udvikling af et kodeks for god kulturinstitutionsledelse er ikke en én gang for alle proces. Vi taler om soft law. Det vil sige, at det netop handler om anbefalinger, som kan og bør følges, men hvor der også kan være begrundelser for at afvige i det konkrete tilfælde, som man så redegør for comply or explain -princippet. Fordelen ved at operere med soft law er, at fremtidige ændringer ikke kræver, at man skal igennem et omfattende, bureaukratisk lovgivningsarbejde, men at man relativt hurtigt kan ændre anbefalingerne til god kulturinstitutionsledelse, efterhånden som man opnår ny indsigt i og nye erfaringer med, hvad der virker, governancemæssigt. Det er dialogen om godt ejerskab og godt bestyrelsesarbejde, og det er ejerskabet til anbefalingerne blandt de berørte kulturbestyrelser og deres interessenter, der er vigtige. Kulturinstitutioner og kulturfestivaler er præget af forretningsmodeller, der gradvist bliver mere komplekse, og af govenanceforhold, der hele tiden må være på forkant med udviklingen, herunder respondere på skiftende ministres og kommunalbestyrelsers værdier og prioriteringer samtidigt med, at de må værne om armslængden og de faglige grundværdiers langsigtede mål. Det skaber store udfordringer for den strategiske ledelse. Formatmæssigt anbefales, at kodekset udgives i en kortfattet version med henvisninger til værktøjer mv., der kan gøres tilgængelig via Danske Kulturbestyrelsers og evt. Slots- og Kulturstyrelsens hjemmesider. Af relevante beslutningsunderstøttende værktøjer, som kan kobles til kodekset, kan der være tale om: Oversigter med strategiske nøglespørgsmål, som bestyrelsesmedlemmer kan stille i forbindelse med behandling af specifikke temaer Et risikostyringsværktøj med røde, gule og grønne indikatorer Værktøj til kortlægning af bestyrelsens kompetenceprofiler og kompetencebehov Værktøj til bestyrelsesevaluering Værktøj til direktionsevaluering samt håndtering af successionsplanlægning Årshjul Et mere fyldigt uddrag af eksempler på værktøjer er vedlagt som bilag. 4

5 4 Proces Processen omkring udvikling af kodeks vil have fokus på at inddrage relevante aktører, der kan bidrage med input til kodeksets indhold, form og værktøjer. Herudover vil processen have fokus på dels at skabe ejerskab til kodeks, dels at få en status på, hvordan bestyrelsesarbejdet foregår i praksis i institutionerne, således at kodeks kan tage afsæt i og give nogle retningslinjer ud fra den reelle praksis. I oversigtsform vil processen se ud som vist nedenstående. Vi anbefaler, at Danske Kulturbestyrelser nedsætter et udvalg som styregruppe for arbejdet, og at der i samarbejde mellem parterne nedsættes en referencegruppe bestående af 3-5 bestyrelsesformænd, 3-5 direktører fra medlemsvirksomhederne, repræsentanter fra Slots- og Kulturstyrelsen, KL (evt. 6-kommunesamarbejdet), et par centrale fonde, lederorganisationer fra museer, teatre og spillesteder m.fl. inviteres med i referencegruppen. I oversigtsform vil processen se ud som vist nedenstående. Fase 1: Indsamling af ideer og ønsker til kodeks I denne fase indsamles ideer og ønsker til kodeks gennem en workshop med styre- og referencegruppen. Temaerne, som denne workshop skal give input til, er bl.a.: Indhold og form i kodeks Udviklingstendenser og udfordringer for ledelse af kulturinstitutioner, herunder specifikt for ejerne/tilskudsgiverne, bestyrelserne og de daglige ledelser Ønsker til værktøjer. Hvis vi vælger at gennemføre en survey, vil referencegruppen blive bedt om at teste denne survey, som skal afdække praksis i forhold til de temaer, som et kommende kodeks vil omhandle. I forhold til den kvalitative afdækning af praksis vil referencegruppen få lejlighed til at drøfte og komme med input til de interviewguides, der bliver anvendt. På baggrund af workshoppen udarbejder udarbejdes en oversigt over indhold og form på kodeksudkast. Denne oversigt gennemgås og kvalificeres med styregruppen. Figur 1: Proces for udvikling af kodeks målrettet kulturinstitutioner 5

6 Fase 2: Analyse af praksis Der gennemføres eventuelt 1) en survey omhandlende bestyrelsesarbejde og institutionsledelse i praksis i form af et webbaseret spørgeskema samt eventuelt endvidere 2) interviews af et antal bestyrelsesmedlemmer og direktører omhandlende deres syn på bestyrelsesarbejde og selskabsledelse i praksis. Begge muligheder beskrives kort nedenfor. Survey: Spørgeskemaet i forbindelse med surveyen besvares af både bestyrelsesformænd og direktører. Formålet er dels at sikre, at udvikling af kodeks for god institutionsledelse tager afsæt i praksis og adresserer de områder, hvor der kan være behov for et løft. Dels at skabe grundlag for en præcis opfølgning på anbefalingerne i form af værktøjer, uddannelsesaktiviteter mv. Endelig skabes der med surveyen en slags åbningsbalance, så det er muligt, med passende intervaller, at følge udviklingen i institutionernes praksis i forhold til institutionsledelse. Der vil være tale om et compliance-tjek, som også kan ses som et værn mod, at myndigheder og andre eksterne interessenter ud fra et mangelfuldt vidensgrundlag lægger pres på kulturinstitutionernes governancestruktur. Surveyen vil indsamle vurderinger af arbejdet med institutionsledelse i kulturinstitutioner anno 2018 og indkredse udfordringer. Surveyen vil ud fra dette sigte kunne omhandle følgende spørgsmål: Hvordan er daglig praksis i bestyrelsesarbejdet? Hvordan er samspillet mellem ledelse og bestyrelse? Hvordan er kommunikationen og samspillet med ejerene/tilskudsgiverne? Hvilke temaer er på dagsordenen? Hvordan og hvornår skaber bestyrelserne størst værdi? Har bestyrelsesmedlemmerne de nødvendige kompetencer? Har lederne kompetencer til at arbejde med bestyrelserne? Hvordan arbejdes der med institutionernes strategiske indsatsområder nu og fremadrettet? Hvordan udfylder formanden sin rolle? Hvad forventer/ønsker bestyrelserne og ledelserne af tilbud fra Danske Kulturbestyrelser i relation til god institutionsledelse? Interviews: Den kvalitative afdækning af praksis vil bestå af personlige interviews af 6 bestyrelsesformænd og 6 direktører fra forskellige typer kulturinstitutioner. Dertil kan der gennemføres 2-3 fokusgruppe-interviews. Temaerne for disse interviews vil følge temaerne i den kvantitative survey, men fokusere på at belyse nuancer og eksempler, mere end tegne et repræsentativt billede. Den kvalitative dataindsamling åbner tillige mulighed for at udforske en række temaer af særlig interesse. Hvis både survey og interviews vælges, vil det blive tilstræbt at gennemføre en del af den kvalitative analyse først, således input herfra kan nyttiggøres i den kvantitative survey. Der udarbejdes i givet fald en samlet rapport på baggrund af surveyen og interviewene, som indgår i det videre arbejde med udvikling af kodeks. Hvordan er samspillet internt i bestyrelsen? Hvordan er samspillet mellem bestyrelse og øvrige aktører? 6

7 Fase 3: Udarbejdelse af kodeks Med udgangspunkt i den samlede dataindsamling, samt med inspiration fra kodeks-arbejde i andre sektorer udarbejdes et oplæg til kodeks for kulturinstitutionerne. Oplægget vil blive kvalificeret gennem forventeligt to møder i referencegruppen. Det ene møde vil med afsæt i analyserne identificere og præcisere de endelige temaer for kodekset. Det andet møde vil tage stilling til et færdigt formuleret og samlet kodeks, samt behovet for opfølgning i form af uddannelsesaktiviteter, værktøjsudvikling mv. Kodekset vil blive udarbejdet i en kort og præcis formulering på ca sider. Der vil være henvisninger til eksisterende beslutningsunderstøttende værktøjer, og derudover vil der til kodeks evt. blive identificeret en række nye relevante beslutningsunderstøttende værktøjer en værktøjskasse for kulturbestyrelser. Omfanget af nyudviklingen vil blive afstemt med styregruppen og indgår ikke fuldt udfoldet i dette oplæg. Fase 4: Udarbejdelse af værktøjer Et foreløbigt forslag til elementer i en værktøjskasse er medtaget som bilag. Udarbejdelsen af nye værktøjer vil kunne finde sted hen over efteråret 2018 med aflevering i uge Der vil være tale om en god start, der kan udvikle sig hen over et yderligere antal måneder, hvis der kan skaffes finansiering. Et videre udviklingsperspektiv udover klassiske guides og kurser kunne være at udvikle en form for Kodeksspil, som vil kunne bruges ved årsmøder eller på kurser. 7

8 5 Tidsplan Nedenfor et givet en oversigtlig tidsplan, som drøftes i referencegruppen. Figur 2: Oversigtlig tidsplan Opstart styregruppemøde Uge Workshop- referencegruppe Temaer for kodeks og survey Opsætning af spørgeskema og identificering af respondenter Option 1: Survey Option 2: Interviews Databearbejdning og rapportudarbejdelse Møde med reference-gruppen Første udkast til kodeks og værktøjer Møde med reference-gruppen Endeligt kodeks til godkendelse og lancering Værktøjer færdiggøres 8

9 6 Organisering og budget Fase 4 er estimeret på baggrund af et omfang på 7-10 skabeloner, 5-6 guides til bestyrelsesprocesser i skrift og video. Alt digitaliseret og lagt online på en hjemmeside for Værktøjskassen. Projektet vil kræve en vis ekstern finansiering. 9

10 7 Bilag: Eksempler på indhold i Værktøjskassen How to Emner Skabeloner Medier og træning Arbejde med det juridiske grundlag Arbejde med bestyrelsesrollerne Arbejde med kompetencer Arbejde med møder Arbejde med direktør Arbejde med økonomi Selskabsform, ejere, bestyrelsens ansvar, opdragsgiveres krav og forventninger Uafhængighed Fuldmagtsforhold, forsikringer, immaterielle rettigheder Bestyrelsesmedlemmernes opgaver og rolle, formandsrollen og næstformandsrollen Skelne mellem proceskompetencer, bestyrelseserfaring og fagkompetencer Mangfoldighed, (køn, alder, etnicitet mv.) Registrere bestyrelsens kompetence, bestyrelsesevaluere, introducere, efteruddanne, tilføre, aktivere, nyttiggøre, Rekruttering af nye medlemmer af bestyrelsen Indkaldelser, udsendelse af materiale, planlægning, mødeledelse, selvledelse under møder, referere, implementere Arbejdsdeling, delegation, direktørkontrakt, armslængde, rådgivning, sparring, inspirere, kontrollere, læring, direktørevaluere, rekruttering, Forstå driftsøkonomiens grundbegreber, forme et budget, strategisere et budget, risikovurdere, likviditetsbudget, budgetopfølge, årsafslutte, kasse- og regnskabsregulativ, revisorens rolle Vedtægter, forretningsorden, driftsaftale, resultatkontrakt, lovmæssige rammer Formandskompetencebeskrivelse Næstformands-kompetencebeskrivelse Bestyrelsesevalueringsspørgeskema Processkabelon for evaluering Kompetencebehovskortlægning Forretningsorden, forhandlingsreferat eksempel, beslutningsreferat eksempel Årshjul, Direktørkontrakt, direktørinstruks, direktørevalueringsspørgsmål Budget, likviditetsbudget, årsregnskab, Kasse- og regnskabsregulativ, økonomirapport Øvelser med identifikation af kompetencer Øvelser med evaluering Videoer og tekst Øvelser med vurdering af møde Arbejde med risiko Risiko, identifikation, vurdering, afhjælpning, Risikoanalyseskema 10

11 How to Emner Skabeloner Medier og træning Arbejde med strategi Arbejde med kommunikation Arbejde med det politiske niveau Arbejde med team Arbejde med fortalervirksomhed Arbejde med forretningsudvikling Omverdensanalyse, missionsrefleksion, vision, faseopdele, nedbryde og operationalisere, konvertere til handling, implementere, justere og tilpasse Evaluere, Rapportere Kommunikation om strategier og mål Kommunikationspolitik Forvaltningsforståelse, forståelse af politikeren i de politiske processer, pressen betydning, synlighed vs. forhandling Psykologisk forståelse, gruppedynamikker, gruppetænkning, motivation, Forming/storming/norming/performing Kollektive beslutninger, loyalitet Bestyrelsens kommunikation, lokal og national fortalervirksomhed, kampagne, samarbejde med andre bestyrelser, Forstå markedet og de politiske målsætninger. Markedsundersøgelser, Innovation, finansiel analyse Risikoplanskabelon Omverdensanalyse (PEST), Interessentanalyse, Skriftlig strategi, Strategiprocessen, målsætningsskema, SWOT, Balanced Score Card, KPIeksempler, SMART-mål, opfølgning på SMART-mål. Årshjul og fireårshjul for kommunen Kampagneplan Forretningsmodelcanvas, Øvelser med kendskabs- og tillidsopbygning. Motivationsøvelser, beslutningsøvelser, Cases 11