Evalueringsrapport i Agile Stage-Gate projektet

Transkript

1 Evalueringsrapport i Agile Stage-Gate projektet Projektet er gennemført i samarbejde mellem GEMBA, DI og DTU Denne rapport er udarbejdet af Seniorforsker Kasper Edwards, DTU Management Engineering

2 Sammenfatning Innovation er afgørende for Danske virksomheders langsigtede overlevelse. DI s innovationsbarometer har vist, at danske virksomheder har god forståelse for deres marked, kunder og teknologi. Men, de er langsomme til at udvikle nye produkter det tager simpelthen for lang tid fra ideen fødes til produktet kommer på markedet. De mellemstore danske virksomheder mangler yderligere kompetence og struktur til at understøtte innovationsprojekter. Agile Stage-Gate er en udviklingsmetode, som kombinerer porteføljestyring fra Stage-Gate med agile udviklingsmetoder fra Scrum. Dette projekt har testet Agile State-Gate i tre mellemstore danske produktionsvirksomheder. Testen blev gennemført i første halvår 2017, hvor hver af de deltagende virksomheder testede metoden i et udviklingsprojekt. Virksomhederne blev undervist i Agile Stage-Gate metoden af GEMBA og DI. Evaluering blev gennemført i andet halvår af DTU har som del af projektet evalueret effekten af Agile Stage-Gate metoden. Test og evaluering viser at Agile Stage-Gate overordnet har resulteret i: ca. 20% reduktion i udviklingstid ift. sammenlignelige projekter. Bedre overblik over innovationsprocessen Øget succesrate (estimeret ud fra bedre defineret og forstået kundegruppe) Agile Stage-Gate er en fleksibel metode som testvirksomhederne tilpasset til deres konkrete hverdag. For at få effekt er det afgørende: at organisere projekter i sprint at hvert sprint har en konkret leverance, som skal præsenteres at der afholdes mindst 2 koordinationsmøder om ugen at hele sprintteamet deltager i koordinationsmødet - på alle møder i sprintet at kundeforståelse guider designvalg at projektet respekteres og udviklerne reelt har tid til at deltage

3 Forord Denne rapport evaluerer Agile Stage-Gate innovationsmetoden, som blev udviklet i samarbejde mellem projektgruppen og et ekspertpanel af repræsentanter fra danske virksomheder. Projektet var finansieret af Industriens Fond. Dette projekt har været et fantastisk sammenarbejde mellem GEMBA, DI og DTU. Projektgruppen bestående af: Tomas Vedsmand, GEMBA Innovation Jens Kristian Jørgensen, Senior chefkonsulent, DI Michael Nielsen, Chefkonsulent, DI Kasper Edwards, Seniorforsker, DTU Projektgruppen ønsker at takke Industriens Fond for at yde støtte til projektet. Tak til Ekspertpanelet for at bidrage fuldt og åbent i diskussioner og fremme vores alles fælles viden om metoden. Simon Ravnbak, Coloplast Eva Bundgaard Andersen, LEGO Palle Ditlevsen, LEGO Bo Bay Jørgensen, Danfoss Njal Pettit, Danfoss Flemming Hedegaard, Grundfos Michael Nielsen, ForNAV Tak til de deltagende virksomheder som, i en hæsblæsende hverdag, har været tro mod metoden og afprøvet den på egne innovationsprojekter. De deltagende virksomheder var: DPA Microphones EasyFood A/S Weibel Scientific A/S Rapporten er skrevet i et ikke-videnskabeligt sprog for at være tilgængelig for så bred en modtagergruppe som muligt. Videnskabelige artikler er under udarbejdelse. Kasper Edwards, Lyngby, Maj 2018

4 Indholdsfortegnelse SAMMENFATNING... 2 FORORD... 3 INDHOLDSFORTEGNELSE... 4 INDLEDNING... 5 UDVIKLING AF AGILE STAGE-GATE... 5 BESKRIVELSE AF AGILE STAGE-GATE INNOVATIONSMODELLEN... 6 TEST AF AGILE STAGE-GATE... 8 METODE TIL EVALUERING AF AGILE STAGE-GATE INNOVATIONSMODELLEN... 9 RESULTATER KONKLUSION... 13

5 Indledning Innovation - det at udvikle og markedsføre nye produkter - er afgørende for en virksomheds langsigtede overlevelse. DI's Innovationsbarometer har peget på, at danske virksomheder er engageret i for mange projekter på samme tid i forhold til deres kapacitet. Ressourcerne bliver således spredt tyndt ud over projekterne med forsinkelser til følge. Forsinket markedsintroduktion giver konkurrenterne mulighed for at komme først og kan medføre betydelige tab af markedsandel i produktets samlede levetid. Årsagerne til dette kan være mange, men DI's Innovationsbarometer synes at antyde, at der mangler systematik omkring processen fra ide til markedsintroduktion. Innovation bør være en systematisk repeterbar proces som virksomheden kan eksekvere igen og igen. Innovation bør være en disciplin på linje med virksomhedens øvrige drift. Agile Stage-Gate er en innovationsmodel for hele innovationsprocessen fra ide til markedsføring. Agile Stage-Gate kombinerer to kendte innovationsmodeller: 1) Stage-Gate som bibringer overordnet porteføljestyring og 2) Scrum som bibringer agile metoder til de konkrete innovationsaktiviteter. Agile Stage-Gate har i forskellige former været beskrevet i litteraturen, men dette har været eksempler fra store internationale virksomheder, som ikke er sammenlignelige med mellemstore danske virksomheder. Der har været behov for at udvikle en udgave af Agile Stage-Gate, som var tilpasset danske mellemstore hardware producerende virksomheder. Hardware understreges fordi Scrum kommer ud af softwareudvikling, som har en anden dynamik end hardwareudvikling. Agile Stage-Gate innovationsmodellen er blevet udviklet i samarbejde mellem GEMBA, DI og DTU. Projektet blev finansieret af Industriens Fond. Projektet var organiseret i tre faser: 1) Konceptudvikling, 2) Test/virksomhedsforløb og 3) Opsamling og formidling. Denne rapport evaluerer Agile Stage-Gate metoden som, i projektet, er blevet udviklet og afprøvet i tre mellemstore danske hardware producerende virksomheder. Udvikling af Agile Stage-Gate Projektets første fase "Konceptudvikling" som resulterede i Agile Stage-Gate innovationsmetoden, blev gennemført i peroden august 2016 december Konceptudviklingen blev gennemført som en participatorisk proces, hvor ekspertpanelet og Stage-Gate professor Robert Cooper deltog i to heldags workshops i Industriens Hus. Workshop 1 blev afholdt den 5. oktober 2016 og workshop 2 blev afholdt 7. december I perioden frem til workshop 1 udarbejdede projektgruppen en grovskitse til Agile Stage-Gate. Denne grovskitse blev sendt til ekspertpanelet og Robert Cooper inden workshoppen sammen med diskussionsspørgsmål. På selve workshoppen blev innovationsmodellen præsenteret og diskuteret. Workshoppen resulterede i en specifikation af behov og udfordringer for målgruppen (mellemstore danske virksomheder). Udfordringer og behov blev analyseret i forhold til grovskitsen af Agile Stage-Gate og en række anbefalinger formuleret. Ekspertpanelet bliver yderligere bedt om at vurdere, hvordan Agile Stage- Gate skulle implementeres og testes i de tre testvirksomheder. Erfaringerne fra workshop 1 resulterede i en stærkt revideret Agile Stage-Gate innovationsmodel, som blev vurderet og kommenteret af ekspertpanelet på workshop 2. Der var naturligvis forslag til forbedringer af innovationsmodellen på workshop 2. Disse blev inkorporeret i beskrivelsen af modellen og gjort klar til anvendelse i testvirksomhederne.

6 Den udviklede Agile Stage-Gate innovationsmodel I det følgende beskrives Agile Stage-Gate innovationsmodellen som blev udviklet og afprøve i projektet. Agile Stage-Gate består af to lag: 1) Overordnet porteføljestyring af virksomhedens innovationsprojekter ud fra Stage-Gate metoden og 2) Agile udviklingsmetoder som virksomheden kan anvende i de enkelte innovationsprojekter. Agile Stage-Gate kan sammenfattes i nedenstående figur: Figur 1: Agile Stage-Gate(r) innovationsmodellen. Øverst ses Stage-Gate med faser og gates. Under ses den agile arbejdsmetode organiseret i en række sprint. Kilde: Det øverste lag i modellen er Stage-Gate porteføljestyring af virksomhedens innovationsaktivitet. I denne model er vist fem faser fra indsigt & idefase, koncept & business case, udvikling, test & validering til lancering. Antallet af fase kan skalleres op eller ned efter virksomhedens konkrete behov. Mellem hver fase er en såkaldt gate, hvor ledelsen tager stilling til, om udviklingen af produktet skal fortsætte til næste fase eller standses. Igennem hver fase bliver virksomheden klogere på produktet og dets marked og ved en gate gennemføres et gate-review dvs. en struktureret gennemgang af produktet. Ved gennemgangen vurderes det, om produktet når de ønskede krav (f.eks. pris og performance) for at kunne sandsynliggøre succes og tilstrækkelig indtjening til virksomheden. Gate-review skal opfattes som en eksamen, hvor produktet nøje vurderes, om det lever op til forventningerne. Ultimativt bør produkter, som ikke lever op til forventningerne, standses så virksomhedens ressourcer kan anvendes på mere lovende aktiviteter. Det nederste lag i modellen er de agile udviklingsmetoder, som skal bruges i det daglige projektarbejde. Der er tre elementer i det agile projekt: 1) projektmodel, 2) sprintprocessen og 3) metoder. Projektmodellen tager udgangspunkt i en central præmis i Agil produktudvikling nemlig, at produktspecifikationen ikke ligger klar fra starten af projektet, men udvikles løbende.

7 1) Projektmodellen Derfor tager projektmodellen udgangspunkt i overordnet projektplan som beskriver: en vision og/eller overordnet mål for produktet som skal guide udviklingsteamet. Opdeling af projektet i et meningsfulgt antal faser Estimerede ressourcer og kompetencer Rollefordeling - hvem er: Produktejer, Scrum-master, udviklingsteam, stakeholdere Agile udvikling gennemføres som korte tidsafgrænsede spring af 1-4 ugers varighed. Udviklingsteamet skal arbejde dedikeret på opgaven hver uge og deltage i alle projektets sprintmøder i den givne fase. Dette er afgørende for at udviklingsteamet hele tiden er synkroniseret om projektets status, mål og fremdrift. Dermed undgås også at projektbeslutninger hele tiden skal genforhandles med forsinkelse til følge. Efter en fase er afsluttet er det naturligvis muligt at skifte projektteamet afhængig af situationens behov. 2) Sprintprocessen Sprintprocessen er oprindeligt udviklet til Scrum (softwareudvikling) og er en nøje fastlagt proces, som gennemløbes i hvert sprint. Produktejer er ansvarlig for at lave den første produkt backlog, som reelt er en liste over ønskede features som produktet skal have. Ud fra produkt backlog planlægger udviklingsteamet og projektejer det første sprint dvs. en prioriteret liste af produkt backlog og beskrivelse af, hvornår en feature er klar (definition of done). Koordineringsmøder, kaldet daily scrum, er vigtige for at sikre at udviklingsteamet holdes synkront. Koordineringsmøderne bør holdes minimum to gange ugentligt. På koordineringsmødet præsenteres status, fremdrift og tekniske problemer noteres men løses ikke på mødet. Det er afgørende at koordineringsmødet holdes på 15 minutter. Specifikke tekniske diskussioner afsluttes på andet tidspunkt alene med deltagelse af de relevante parter, så hele udviklingsteamet ikke spilder tiden. Ved afslutningen af et sprint afholdes et demo-møde, hvor resultater præsenteres og evalueres. Udviklingsteamet evaluerer også processen og opsamler læring fra forløbet og planlægger dernæst det kommende sprint, sprintprocessen er illustreret i nedenstående figur: Figur 2: Sprintprocessen i Agile Stage-Gate. (Kilde:

8 3) Metoder Metoderne i Agile Stage-Gate skal understøtte arbejdet i sprintprocessen og bidrager til at give retning for udviklingsteamet. Scrumtavlen er det centrale redskab, som giver overblik over, hvad der skal gennemføres i sprintet. Alle aktiviteter inddeles i "Planlagt", "I gang", "Færdig" og giver udviklingsteamet overblik samt er omdrejningspunkt for koordinationsmøderne. Brugerhistorier er korte beskrivelser af, hvordan kunderne bruger produktet. Brugerhistorier understøtter produktvisionen og giver en brugerorienteret beskrivelse af, hvordan det endelige produkt skal se ud. Udviklingsteamet fortolker brugerhistorierne og omsætter dem til features i det endelige produkt. Særligt effektivt er det at sætte brugerne sammen med udviklingsteamet, så udviklingsteamet får en konkret og personlig indsigt i, hvordan produktet skal anvendes. På denne måde undgås det, at udviklingsteamet forsøger at udvikle, hvad de tror kunderne vil have og ofte vil projicere egen teknisk interesse ind i projektet. Vejledning og beskrivelse af metoderne kan findes på nedenstående webadresser. Generelt om Agile Stage-Gate: Innovationsmodellen: Gate.pdf Værktøjskasse: Gate%20Vaerktoejskasse.pdf Test af Agile Stage-Gate Tre mellemstore virksomheder, DPA Microphones, EasyFood A/S og Weibel Scientific A/S, har afprøvet metoden i projektet. Testen blev gennemført i perioden: januar juni 2017 Tabel 1: Nøgletal for de deltagende virksomheder. Virksomhedsnavn: DPA Microphones EasyFood A/S WEIBEL Scientific A/S Produkt Mikrofoner og tilbehør Præfabrikeret mad Doppler radarer Grundlagt (år) Ansatte (antal) Kerneteam (antal) Omsætning 2016 (mio.) Ikke oplyst Bruttofortjeneste 2016 (mio.) Årets resultat 2016 (mio.)

9 DPA Microphones (DPA) udvikler og producerer high-end mikrofoner til musik, TV og scenekunst. DPA er grundlagt i 1992 og har udvikling og produktion i Danmark. Fokus for projektet var et nyt headset (hovedbåret mikrofon). EasyFood er grundlagt i 2000 og udvikler og producerer præfabrikeret mad. EasyFood har udvikling og produktion i Danmark. Fokus for projektet var et nyt sund snackprodukt. Weibel Scientific A/S udvikler og producerer doppler radarer og har udvikling og produktion i Danmark. Fokus for projektet var en modulær strømforsyning. Testvirksomhederne havde selv valgt de projekter, som de ønskede at teste Agile Stage-Gate på og var alle i den tidlige designfase. Testforløbet blev indledt med en fælles kick-off workshop den 10. januar 2017 for projektteamene fra de tre deltagende virksomheder. På workshoppen blev alle undervist i Agile Stage-Gate og skulle præsentere det projekt, som skulle anvende metoden. Et væsentligt resultat fra denne workshop var, at hvert projekt med udgangspunkt i Agile Stage-Gate gennemførte en generel planlægning af deres projekt samt en specifik planlægning af det første sprint. Dermed havde deltagerne en konkret handleplan for hver deres projekt, da de forlod workshoppen. Efter kick-off modtog testvirksomhederne bistand af konsulenterne fra GEMBA Innovation og DI. Bistanden bestod af yderligere træning i Agile Stage-Gate, træning i konkrete metoder samt coaching. Som del af den fælles erfaringsdannelse deltog alle virksomheder, ekspertpanelet, Stage-Gate Professor Robert Cooper og projektgruppen i en erfaringsworkshop den 17. maj På erfaringsworkshoppen præsenterede testvirksomhederne deres erfaringer med Agile Stage-Gate metoden. Erfaringerne blev diskuteret, opsamlet og efterfølgende indarbejdet i metoden. Metode til evaluering af Agile Stage-Gate innovationsmodellen For at evaluere effekten af Agile Stage-Gate er der blevet benyttet en kombination af kvalitative og kvantitative metoder. Ved starten af virksomhedstestene (januar 2017) blev der gennemført en spørgeskemaundersøgelse blandt deltagerne i de tre testvirksomheder (baseline). Samme spørgeskema blev udsendt til deltagerne efter testperioden var afsluttet (sommer 2017). Spørgeskemaet indeholdt spørgsmål om trivsel og psykisk arbejdsmiljø, social kapital og virksomhedens produktudvikling. Spørgeskemaet er vedlagt i bilag 1. I hver virksomhed blev der gennemført et baselineinterview med den ansvarlige for udviklingsprocessen i starten af testperioden med henblik på at kortlægge den normale innovationsproces. Der blev yderligere spurgt ind til fordele og ulemper ved den eksisterende udviklingsproces. Efter projektet var afsluttet blev der gennemført et interview med samme person for at kortlægge innovationsprocessen i testprojektet. Der blev yderligere spurgt ind til fordele og ulemper ved agile Stage- Gate i forhold til den "normale" innovationsproces. Der blev også afholdt en "effect modifier assesment" (EMA) workshop i hver testvirksomhed med deltagere fra udviklingsteamet. EMA workshoppen er et gruppeinterview, hvor deltagerne kortlægger alle væsentlige begivenheder i projektperioden og vurderer deres betydning, samt om de var en del af projektet. Formålet er at få et indblik i hvilke andre begivenheder, som kan have påvirket anvendelsen af Agile Stage-Gate og dermed forvrænge vurderingen af resultatet. Yderligere blev der afholdt et evalueringsmøde med projektleder og udviklingsansvarlige i hver af de tre virksomheder. Mødet fokuserede på at sammenligne agile Stage-Gate med den normale udvikingsproces i

10 forhold til: 1) udviklingstid, 2) udviklingsomkostninger, 3) overblik over innovationsprocessen og 4) den forventede succesrate. Alle interviews og workshops blev lydoptaget. Tegninger, vurderinger og væsentlige begivenheder blev fotograferet. Resultater De tre testvirksomheder DPA Microphones, EasyFood A/S og Weibel Scientific A/S har alle testet Agile Stage-Gate på et af deres udviklingsprojekter. I alle virksomheder var udviklingsteamet kompentent og havde medarbejdere med længere udviklingserfaring med i projektet: Udviklingserfaring i projekterne Under 1 år 1-2 år 3-5 år Mere end 5 år Sum DPA Microphones EasyFood A/S Weibel Scientific A/S Tabel 2: Fordeling af projektdeltagernes udviklingserfaring. Projektledernes vurdering af Agile Stage-Gate er sammenfattet i Tabel 3 Overordnede resultater Udviklingstid Udviklingsomkostninger Overblik over innovationsprocessen Succesrate (estimeret) DPA Microphones -20% +10% Bedre Højere EasyFood A/S -20% samme Bedre Højere Weibel Scientific A/S -20% samme Samme Højere Tabel 3: Projektledernes vurdering af Agile Stage-Gate efter projektets afslutning. Tabel 3 viser, at der er stor overensstemmelse mellem de tre virksomheders svar, med to undtagelser. DPA Microphones estimerede 10% højere udviklingsomkostninger, hvilket skal ses i forhold til, at udviklingsprocessen i projektet indeholdt aktiviteter, som ikke var i normale projekter. Disse aktiviteter medførte betydelige ekstraomkostninger til projektet, hvilket forklarer de ekstra omkostninger. Dette betyder at Agile Stage-Gate ikke i sig selv har øget projektets omkostninger. Weibel Scientific A/S opnåede ikke bedre overblik over innovationsprocessen, fordi de allerede havde en velbeskrevet innovationsproces som blev fulgt. Overordnet har Agile Stage-Gate resulteret i: ca. 20% reduktion i udviklingstid ift. sammenlignelige projekter. Bedre overblik over innovationsprocessen Øget succesrate (estimeret ud fra bedre defineret og forstået kundegruppe) Udviklingsomkostningerne ved brug af Aglie Stage-Gate er ikke højere end normale projekter, men den hurtigere udviklingstid medfører, at ressourcerne bruges på kortere tid. Denne tidsbesparelse bør kunne omsættes i hurtigere time-to-market og øget indtjening.

11 Det var i projektmodellen antaget at dedikerede teams som brugte minimum 60% af deres arbejdstid på projektet, var nødvendige for at Agile Stage-Gate ville have effekt. Procent 1-9% 10-19% 20-29% 30-49% 50-74% % Personer DPA 0% 75% 0% 25% 0% 0% 4 easyfood 17% 50% 0% 17% 17% 0% 6 Weibel 0% 0% 40% 0% 20% 40% 5 Tabel 4: Projektdeltagerne gennemsnitlige ugentlige arbejdstid i projekterne. Af Tabel 4 fremgår det, at flertallet af projektdeltagere brugte mindre end 50% af deres arbejdstid på projektet. Dette betyder, at det ikke er nødvendigt, at projektdeltagerne bruger hovedparten af deres arbejdstid på projektet. Det var i projektmodellen antaget at co-location, dvs. at udviklingsteamet arbejder i samme rum, var en forudsætning for at Agile Stage-Gate virkede. Spørgsmål DPA Easyfood W eibel Followup Delta sig Followup Delta sig Followup Delta sig I udviklingsprojekter er vi fysisk samlet når vi arbejder på projekterne Vi har et dedikeret projektrum til udviklingsprojekter, hvor vi arbejder Tabel 5: Ændring i fysisk samlet og dedikeret projekt rum. Tabel 5 viser, at der ikke er blevet arbejdet mere fysisk samlet i Agile Stage-Gate projekterne. Det lader til, at der i DPA og EasyFood har været et projektrum, omend det ikke har medført, at de har arbejdet mere fysisk samlet i projekterne. Dette betyder, at co-location ikke er afgørende for at opnå effekter af Agile Stage-Gate metoden. Det er i litteraturen nævnt at agile metoden øger trivsel på arbejdspladsen. Derfor indeholdt spørgeskemaet spørgsmål om trivsel og psykisk arbejdsmiljø samt social kapital. Ingen målte ændringer i mellem baseline og followup er signifikante. Dette skal dog ses i forhold til at deltagerne i projektet for hovedpartens vedkomne brugte inder 50% af deres arbejdstid på projektet. Yderligere viste EMA workshopsne at projekterne kun var en lille del af deres arbejde. Derfor kan det ikke forventes signifikante ændringer i trivsel og psykisk arbejdsmiljø samt social kapital i projektet og yderligere forskning er nødvendig for at undersøge dette. Det var antagelsen af koordinationsmøder (Daily Scrum) skulle gennemføres hver dag for at have effekt. I projektet har daily scrum været brugt som følger: DPA: Et par gange om ugen, ofte aflyst pga. rejseaktivitet Easyfood: To gange om ugen (tirsdag og torsdag) nogle gange 30 min. Weibel: Hver dag kl 11:45 stramt 15 minutter På både evalueringsworkshops og EMA-workshops blev koordinationsmøderne diskuteret. Koordinationsmøderne er væsentlige for at synkronisere forståelse og skabe fremdrift i projekterne. Koordinationsmøderne skaber et forum for udviklingsteamet, hvor den enkeltes fremdrift evalueres. Dette medfører, at der er et betydeligt socialt pres på den enkelte for at demonstrere fremdrift. I virksomheder hvor der er rift om medarbejdernes tid, er dette med til at sikre, at projektet prioriteres når den enkelte planlægger sin arbejdsdag. Det er dog væsentligt, at koordinationsmøderne holdes ofte dvs. mindst to

12 gange ugentligt. Hvis der går længere tid, ryger projektet ud af fokus hos projektdeltagerne, og andre opgaver tager over. Dette sikrer også, at deltagerne hele tiden kan huske, hvad der er sket i projektet og ikke behøver at genskabe og genforhandle beslutninger. De tre virksomheder modtog alle samme træning og instruktioner i brug af Agile Stage-Gate men valgte selv at lave lokale tilpasninger. F.eks. lavede DPA et designdokument efter en kundeundersøgelse som er en tilpasning af produkt backlog. Designdokumentet blev projektets referenceramme i de (mange) tilfælde hvor medarbejdere projicerede deres egne ideer om kundernes ønsker ind i produktet. I Easyfood var der erfaringer med designthinking og business model canvas i produktudvikling, disse blev integreret som metoder i sprintprocesserne. Weibel oplevede under første sprint at dedikerede ressourcer på projektet var et problem for virksomhedens øvrige drift, da udviklerne også havde opgaver med produktion og salg. Derfor blev der indført en uges pause efter et sprint, så udviklerne kunne løse den kø af opgaver som havde hobet sig op. Disse tre eksempler er ikke enestående og viser at, Agile Stage-Gate er en fleksibel metode, som har nogle få elementer som er afgørende for robusthed og effekt. For at få effekt er det afgørende: at organisere projekter i sprint at hvert sprint har en konkret leverance, som skal præsenteres at der afholdes mindst 2 koordinationsmøder om ugen, at hele sprintteamet deltager i koordinationsmødet - på alle møder i et sprint at kundeforståelse guider designvalg at projektet respekteres og udviklerne reelt har tid til at deltage

13 Konklusion Dette projekt har, i samarbejde med et ekspertpanel, udviklet innovationsmetoden Agile Stage-Gate. Agile Stage-Gate er blevet afprøvet i tre mellemstore danske virksomheder. Test og evaluering viser at Agile Stage-Gate overordnet har resulteret i: ca. 20% reduktion i udviklingstid ift. sammenlignelige projekter. Bedre overblik over innovationsprocessen Øget succesrate (estimeret ud fra bedre defineret og forstået kundegruppe) Agile Stage-Gate er en fleksibel metode som testvirksomhederne tilpasset til deres konkrete hverdag. For at få effekt er det afgørende: at organisere projekter i sprint at hvert sprint har en konkret leverance, som skal præsenteres at der afholdes mindst 2 koordinationsmøder om ugen at hele sprintteamet deltager i koordinationsmødet - på alle møder i sprintet at kundeforståelse guider designvalg at projektet respekteres og udviklerne reelt har tid til at deltage

14 Bilag Bilag 1: spørgeskema Spørgeskema til deltagere i Agile Stage-Gate projektet Dette spørgeskema undersøger elementer af trivsel, ledelse, organisering og innovation. Nogle af spørgsmålene passer bedre til dig og dit arbejde end andre, men besvar venligst alle spørgsmålene og sæt kryds ud for det, der passer bedst på dit arbejde. Agile Stage-Gate er et samarbejde mellem GEMBA Innovation, Dansk Industri og Danmark Tekniske Universitet, finansieret af Industriens Fond. Spørgeskemaet indeholder 47 spørgsmål. Spørgeskemaet er anonymt og alle data behandles anonymt og fortroligt. Kommentarer til spørgeskemaet skal sendes til Kasper Edwards, KAED@DTU.DK

15 Har du ledelsesansvar?: Ja Nej Hvor lang tid har du arbejdet med produktudvikling i virksomheden? Hvor stor del af din arbejdstid bruger du ugentligt på udviklingsprojekter? (skriv antal år) (skriv % af din arbejdstid) Trivsel og psykisk arbejdsmiljø De følgende spørgsmål handler om psykisk arbejdsmiljø, tilfredshed og trivsel i arbejdet. Nogle af spørgsmålene passer bedre til dig og dit arbejde end andre, men besvar venligst alle spørgsmålene og sæt kryds ud for det, der passer bedst på dit arbejde. Er der et godt samarbejde blandt kollegerne på din arbejdsplads? Hvor ofte får du hjælp og støtte fra dine kolleger? Hvor ofte får du hjælp og støtte fra din nærmeste overordnede? Er der en god stemning mellem dig og dine kolleger Altid Ofte Sommetider Sjældent Aldrig/ næsten aldrig Får du på din arbejdsplads information om f.eks. vigtige beslutninger, ændringer og fremtidsplaner i god tid? I meget høj grad I høj grad Delvist I ringe grad I meget ringe grad Er der klare mål for dit eget arbejde? Ved du helt klart, hvad der er dine ansvarsområder? Ved du nøjagtigt, hvad der forventes af dig i dit arbejde? 15

16 Får du al den information, du behøver for at klare dit arbejde godt? Angående dit arbejde i almindelighed. Hvor tilfreds er du med: Meget tilfreds Tilfreds Utilfreds Meget utilfreds - dine fremtidsudsigter i arbejdet? - arbejdsmiljøet? - måden, dine evner bruges på? - dit job som helhed, alt taget i betragtning? Arbejdspladsen som helhed De næste spørgsmål handler ikke om dit eget job, men om din arbejdsplads som helhed. Stoler ledelsen på, at medarbejderne gør et godt stykke arbejde? Kan man stole på de udmeldinger, der kommer fra ledelsen? I meget høj grad I høj grad Delvist I ringe grad I meget ringe grad Bliver konflikter løst på en retfærdig måde? Holder de ansatte informationer skjult for hinanden? Stoler de ansatte i almindelighed på hinanden? Bliver arbejdsopgaverne fordelt på en retfærdig måde? 16

17 Produktudvikling De følgende spørgsmål handler om produktudvikling i virksomheden og din erfaring fra deltagelse i udviklingsprojekter. Altid Ofte Sommetider Sjældent Aldrig/ næsten aldrig I udviklingsprojekter er vi fysisk samlet når vi arbejder på projekterne Vi har et dedikeret projektrum til udviklingsprojekter, hvor vi arbejder Vores udviklingsprojekter er organiseret i korte veldefinerede perioder med klare mål og deadlines Inden vi udvikler en ny feature, mødes projektgruppen og diskuterer hvad og hvordan det skal gøres Vi bruger kundernes beskrivelser af brugssituationer til at beslutte produktfeatures Vi bruger en fælles visuel beskrivelse (tegning/model) når vi diskuterer det nye produkt Udviklingsprojekter har et kerneteam, hvor de samme personer er med fra start til slut Udviklingsprojekter har personer fra forskellige funktioner i virksomheden (salg, udvikling, marketing etc.) med i projektgrupperne Vi har et godt samarbejde på tværs af afdelinger og funktioner i virksomheden Jeg ved hvem projektlederen er i de udviklingsprojekter jeg deltager i I udviklingsprojekter har vi en tavle, som giver overblik over alle ønskede produktfeatures Vi udarbejder en business case, inden vi udvikler et nyt produkt 17

18 I vores virksomhed står projektgruppen til ansvar for projektets resultater Vi har en liste med ønskede produktfeatures som løbende opdateres Vi er gode til at forstå vores kunders/slut brugeres behov Vi arbejder tæt sammen med vores kunder for at undersøge og udvikle nye koncepter Helt enig Enig Hverken enig eller uenig Uenig Meget uenig Vi arbejder godt sammen i udviklingsprojekter Jeg har aktuel viden om kundernes tilfredshed (reklamation, kundeklager, kvalitet, etc.) Jeg deler ofte viden og erfaringer med mine kolleger Jeg anerkendes for at dele relevant viden med andre i organisationen Min leder er god til at motivere mig Mine arbejdsopgaver motiverer mig Samarbejdet med mine kolleger motiverer mig Driftsopgaver prioriteres højere end udvikling Jeg ved præcis hvornår en feature/opgave er færdigudviklet (done) Har du flere kommentarer om produktudvikling, psykisk arbejdsmiljø, tilfredshed og trivsel, kan du uddybe her og på næste side: 18

19 Så er der ikke flere spørgsmål. Tak, fordi du udfyldte skemaet. 19