Afbud: Christian Gøttsch Hansen TR for Radiograf Rådet uddannelserne til Ergoterapeut, Fysioterapeut og Radiograf og Bioanalytiker

Transkript

1 Dagsorden til HSU Mødedato Mandag den 11. marts 2013 Starttidspunkt Kl. 13:00 Sluttidspunkt Kl. 16:00 Mødested Sygeplejerskeuddannelsen i Vejle Soldalen 8, 7100 Vejle Mødelokale Auditoriet (v. kantinen) Til stede Medarbejderrepræsentanter: Helle Waagner - TR for AC - Pædagoguddannelsen i Jelling (næstformand) Jesper Zimmer Wrang TR for AC Læreruddannelsen på Fyn Aase Stamp Jørgensen TR for HK EVU Bo Møller Pedersen TR AC - Administrationsbachelor- og Socialrådgiveruddannelsen Leila Pedersen TR for HK Blangstedgårdsvej Niels Kvium, TR for AC - Læreruddannelsen i Jelling Jytte Beck, TR for DSR Sygeplejerskeuddannelsen i Vejle Lene Iversholt TR for AC EVU og U&V Jørgen Markussen TR for 3F Henriette Vognsgaard Hjernø TR for AC Pædagoguddannelsen i Odense Tina Vestphal Jensen TR for DSR - Sygeplejerskeuddannelsen i Odense Ledelsesrepræsentanter: Erik Knudsen Rektor (Formand) Niels Grønbæk Nielsen Studierektor Læreruddannelsen Hanne Vibeke Sørensen Studierektor Administrationsbachelor- og Socialrådgiveruddannelsen Ulla Mulbjerg - Studierektor for sundhedsuddannelser Allan Kjær Hansen - Ressourcedirektør Jørgen Hansen - EVU chef Søren Pedersen Studierektor Sygeplejerskeuddannelsen Jan Michael Laursen Uddannelseschef Pædagoguddannelsen i Jelling Lars Lynge Nielsen Studierektor Pædagoguddannelsen Afbud: Christian Gøttsch Hansen TR for Radiograf Rådet uddannelserne til Ergoterapeut, Fysioterapeut og Radiograf og Bioanalytiker Ambrosia Fladager Hansen Chef for Området for Læringsressourcer Deltager i pkt. 9: Uddannelsesdirektør Jørgen Thorslund Sekretariatsbetjening: Lene Synnøve Andersen Løn og Personale side 1/9

2 Dagsordenspunkter 1. Godkendelse af dagsorden (kl )... 3 Nye/reviderede politikker/retningslinjer Foreløbigt årsresultat 2012 (kl ) Fraværsstatistik ( ) Kønsopdelt lønstatistik (kl ) Evaluering af mobbe- og chikanepolitik (kl ) Praksis vedr. kørselsgodtgørelse (kl ) Evaluering af Hus-udvalgsordningen (kl ) Revision af ph.d-strategien (kl )... 6 PAUSE (kl ) 9. Temadrøftelse: Ledelsesprincipper (kl ) Studieaktivitetsmodellen status på implementering (kl ) Status på campusstrategi (kl ) Status på bygningsløsninger i UCL (kl ) Korte punkter (kl ) Eventuelt (kl )... 9 side 2/9

3 1. Godkendelse af dagsorden (kl ) Dagsordenen for mødet skal godkendes, og punkter under Eventuelt skal annonceres af de tilstedeværende. Det indstilles, at HSU godkender dagsordenen. Nye/reviderede politikker/retningslinjer Kompetencestrategi for teknisk administrativt personale Kompetencestrategien for teknisk administrativt personale blev godkendt på HSU-møde den 10. september 2012 med kommentarer. Strategien er nu justeret herefter og gjort tilgængelig på mitucl.dk: Kompetencestrategi for teknisk administrativt personale - TAP 2. Foreløbigt årsresultat 2012 (kl ) Arbejdet med udarbejdelsen af årsregnskabet for 2012 er ikke afsluttet. Der mangler stadige enkelte afklaringer før regnskabsresultatet er færdigt, og det endelige resultat kendes. Det foreløbige resultat er et overskud på 29,1 mio. kr. Det indstilles, at HSU tager orienteringen til efterretning. Bilag 2.1 Foreløbigt årsresultat Fraværsstatistik ( ) UCL har i 2012 haft et gennemsnitligt fravær(kort- og langtidsfravær) pr. medarbejder på 10,4 dage (målt i arbejdsdage). Det er et fald på 0,2 dag pr. medarbejder fra 2011 til Det har i 2012 været sygedage (egen og børns sygdom) heraf er dage delvise fraværsdage, hvilket er 450 mere end i Systemets beskaffenhed gør, at delvise sygemeldinger tæller med i opgørelsen som hele fraværsdage uanset omfanget af den delvise sygemelding. Dette kan for afdelinger med delvise sygemeldinger til at fremstå med et relativt højere fravær end, hvis systemet f.eks., kunne medtage en halv sygedag som en halv og ikke en hel sygedag. side 3/9

4 Af det samlede sygefravær, udgør fravær i forbindelse med børns sygdom 261 dage, hvilket er 49 dage færre end i af dagene skyldtes barnets første sygedag, og 14 af dagene, skyldtes barnets anden sygedag. Det samlede sygefravær uden medarbejdere ansat på særlige vilkår er i perioden steget med 0,3 arbejdsdag pr. medarbejder. Herudover er korttidssygefraværet (under 30 sygedage) steget både når medarbejdere ansat på særlige vilkår medregnes (bilag 3.1, tabel 2.2) og når de ikke gør (bilag 3.1, tabel 4.2). Stigningen i korttidsfraværet kan for nogle afdelinger skyldes medarbejdere, som er sygemeldt under 30 dage, og som herefter overgår til delvis sygemelding under 30 dage. Selvom det samlede sygeforløb overstiger 30 dage, vil systemet medregne sygefraværet som to fraværsperioder med karakter af korttidssygefravær. Med afsæt i bilag 3.1 indstilles det, at HSU drøfter sygefraværet i UCL, hvorefter fraværsstatistikken sendes til behandling i de lokale udvalg. Bilag 3.1 Fraværsstatistik UCL Kønsopdelt lønstatistik (kl ) Over årerne ( ) er den procentvise fordeling af kvindelige og mandlige ansatte i UCL stort set uændret. Opdelt på aldersgrupper, ses dog, at den indbyrdes kønsfordeling i aldersgruppen over 59 år, er ændret pga. et større fald af mandlige ansatte end kvindelige ansatte (bilag 4.1, side 1-2). Lønudviklingen mellem kønnene har i et ligeløns perspektiv været positiv, dog med indbyrdes forskelle i de enkelte medarbejdergrupper (bilag 4.1, side 4) Det indstilles, at HSU drøfter bilag 4.1, og tager dette til efterretning. Bilag 4.1 Kønsopdelt lønstatistik i UCL 5. Evaluering af mobbe- og chikanepolitik (kl ) Jf. samarbejdsaftalen skal UCL s mobbe- og chikanepolitik som har været gældende siden juni 2010 nu evalueres. Forud for drøftelsen i HSU har mobbe- og chikanepolitikken(samt vejledning) været udsendt til evaluering i de lokale udvalg i UCL (se bilag 5.3). side 4/9

5 Det indstilles, at HSU med afsæt i de lokale tilbagemeldinger drøfter, hvorvidt politikken (og vejledningen) lever op til formålet (se bilag 5.1). Bilag 5.1 Bilag 5.2 Bilag 5.3 Mobbe- og chikanepolitik for UCL Vejledning til mobbe- og chikanepolitik for UCL Kommentarer fra de lokale udvalg til mobbe- og chikanepolitikken 6. Praksis vedr. kørselsgodtgørelse (kl ) Der er fra medarbejderside ønsket en drøftelse af UCL s retningslinjer vedr. kørsels- og befordringsgodtgørelse, da de tilsyneladende tolkes uensartet afdelingerne imellem. Med henblik på at sikre, at UCL s retningslinjer for kørsels- og befordringsgodtgørelse tolkes efter ordlyden (ensartet praksis), indstilles det, at HSU definerer, hvilke uklarheder, der er i tolkningen. Bilag 6.1 Retningslinjer for kørsels- og befordringsgodtgørelse 7. Evaluering af Hus-udvalgsordningen (kl ) I 2011 vedtog HSU Kommissorium for lokale udvalg til sikring af koordinering på lokationer med mere end et LSU. Disse udvalg, som i daglig tale benævnes Hus-udvalg skal: sikre implementering af LSU/HSU/LAU/HAU-beslutninger. fremme det gode samarbejde lokalt. foranledige lokalkoordinering af driftmæssige forhold af typisk praktisk karakter (som ligger ud over de i punkt 1 nævnte områder). Der er pt. oprettet Hus-udvalg på Blangstedgårdsvej, Rømersvej og i Jelling. Det indstilles, at HSU godkender følgende proces: Hus-udvalgene på Blangstedgårdsvej, Rømersvej og Jelling evaluerer ordningen, hvorefter HSU med afsæt i tilbagemeldinger herfra, drøfter Hus-udvalgs-ordningen. Bilag 7.1 Kommissorium for lokale udvalg til sikring af koordinering på lokationer med mere end et LSU side 5/9

6 8. Revision af ph.d-strategien (kl ) Direktionen har besluttet at igangsætte en proces med henblik på en revision af UCLs ph.d.-strategi samt opbygning af en administrativ ph.d.-platform. Der er udarbejdet en tidsplan for arbejdet, og revisionen forventes at træde i kraft pr 1. august HSU bedes udpege to medlemmer til den referencegruppe, der etableres i forbindelse med arbejdet. Det indstilles, at HSU tager orienteringen til efterretning, og udpeger to repræsentanter til referencegruppen. Bilag 8.1 Revision af ph.d.-strategien og etablering af en administrativ ph.d.-platform. PAUSE (kl ) 9. Temadrøftelse: Ledelsesprincipper (kl ) Som aftalt i HSU den 10. september 2012 blev en fælles TaskForce nedsat, hvor medarbejderrepræsentanter kunne give ledelsen sparring på et nyt ledelsesgrundlag til afløsning for arbejdstidsaftaler for uddannelsesfaglige medarbejdere. På grundlag af en konstruktiv dialog har været afholdt møder i LSU, hvor der kunne kommenteres på en 1.version af ledelsesgrundlaget. Det udformede ledelsesgrundlag er nu godkendt i direktionen, og implementeringen påbegyndt med virkning fra den 1. august 2013, hvor også studieaktivitetsmodellen implementeres i uddannelserne. Det indstilles, at HSU tager orientering om Ledelsesgrundlagets udformning til efterretning. Det indstilles, at HSU på baggrund af drøftelse kvalificerer, hvorledes implementering af ledelsesgrundlaget foregår. Bilag 9.1 Bilag 9.2 Ledelsesgrundlag for arbejdstilrettelæggelse for uddannelsesfaglige medarbejdere Implementering af ledelsesgrundlag side 6/9

7 10. Studieaktivitetsmodellen status for implementering (kl ) Det indstilles, at HSU tager orientering om implementeringen af studieaktivitetsmodellen i grunduddannelserne, herunder særlige opmærksomhedspunkter, samt om modtagelsen af modellen hos aftagere og andre interessenter til efterretning. Bilag 10.1 Introduktion til studieaktivitetsmodellen Bilag 10.2 Studieaktivitetsmodellen 11. Status på campusstrategi (kl ) Campusstrategiprojektet forventes afsluttet ved udgangen af 2. kvartal Slutproduktet skal være en Campusstrategi, hvor erfaringerne fra de gennemførte pilotprojekter indgår. Materialet samles i et dokument der skal fungere som UCL Campusstrategi - Guide for rum og indretning. Dokumentet skal i hovedtræk indeholde følgende: 5-8 overordnede fokuspunkter, som giver konkrete bud på, hvorledes rum og indretning fremmer strategi ift. læringsløft, adfærd og relationer på campus. konkrete guidelines i forhold til indretningen af bl.a. kontorer, studiezoner og også undervisningsrum. De konkret guidelines skal tage udgangspunkt i de positive erfaringer UCL har kunnet drage i pilotprojekterne såvel som den overordnede strategi og vision for campus. På baggrund af en workshop hvor styregruppen samt pilotprojektlederne og tovholderne deltager, samt evalueringer af projektet udarbejdes den nye campusstrategi i dialog med styregruppen. Strategien sendes efterfølgende til kommentering i SUF, HSU og HAU inden styregruppen færdiggør strategien til endelig godkendelse i direktionen. Det indstilles, at HSU tager orienteringen til efterretning. 12. Status på bygningsløsninger i UCL (kl ) UCLs to store campusprojekter i hhv. Odense og Vejle skrider planmæssigt frem. Til trods for at de to projekter befinder sig på vidt forskellige stadier har der været og vil der i den kommende periode være fokus på kommunikation og planlægning af inddragelsesproces. I Vejle er byggeriet for alvor gået i gang, og derfor er der her fokus på at få forberedt indflytningen om godt og vel et år både konkret og mentalt. side 7/9

8 Campusløsningen på Niels Bohrs Allé i Odense er fortsat i en afklarende fase men flere byggetekniske elementer falder efterhånden på plads. Her er der også fokus på inddragelsesprocessen, og det forventes at der ligger et mere udførligt oplæg herpå klart i slutningen af marts. En samlet status på de to processer fremgår af bilag Det indstilles, at HSU tager orienteringen til efterretning Bilag 12.1 Status på UCLs bygningsløsninger 13. Korte punkter (kl ) 1. Organisering af HR og lønadministration mundtlig orientering v./ Allan Kjær Hansen 2. Resultatlønskontrakter 2013 v./erik Knudsen Den 1. marts 2013 skal alle resultatlønskontrakter være indgået mellem kontraktindehaver og vedkommendes nærmeste leder(e). Ledere indtil niveau 4 indgår resultatlønskontrakter. Den økonomiske ramme for resultatløn i UCL spænder fra kr. til kr. De indgåede resultatlønskontrakter for 2013 tager afsæt i organisationens strategiske mål fra Udviklingskontrakt , Strategi 2020, de uddannelsesfaglige strategier og Vejen mod Derudover indgår valgfrie mål fra tre indsatsområder; medarbejdere, interne processer og brugere. Den enkeltes ledelsesniveau er afgørende for, hvor stor en andel af resultatlønskontraktens samlede mål, der skal have fokus på henholdsvis de strategiske mål og de valgfrie mål. Efter indgåelsen vil alle resultatlønskontrakter være tilgængelige på mit.ucl.dk med en adgangskode. Se venligst bilag for en uddybning af rammerne for konceptet for resultatlønskontrakterne Der indstilles, at HSU tager orienteringen om resultatlønskontrakter for 2013 til efterretning. Bilag Resultatlønskontrakter forslag til temaer til fremtidige temadrøftelser v./erik Knudsen 4. Revision af seniorpolitikken - nedsættelse af arbejdsgruppe (studiesekretær Aase Stamp Jørgensen, underviser Niels Kvium, studierektor Hanne Vibeke Sørensen og uddannelseschef Ulla Riisbjerg Sørensen) v./erik Knudsen side 8/9

9 14. Eventuelt (kl ) Foreløbige punkter til næste HSU-møde den 13. juni 2013 Nye/reviderede politikker/retningslinjer Budgetopfølgning 1. kvartal 2013 Temadrøftelse vedr. budgetlægning Revision af ph.d.-strategien (jf. tidsplan i bilag 8.1) Afrapportering af udviklingskontrakten Evaluering af Hus-udvalgs-ordningen (tilbagemelding fra eksisterende Husudvalg) Kompetencestrategi (TAP) - udmøntning MUS (brugerundersøgelse/evaluering) APV 2011 (opfølgning på handleplaner) Status på bygningsløsninger i UCL Campusstrategi Korte punkter Nyt fra HAU side 9/9

10 Notat Afdeling/enhed: Økonomiafdelingen Oprettelsesdato: Udarbejdet af: lvlu Journalnummer: Dokumentnavn: Notat om foreløbigt årsresultat for Dokumentnummer: 1. Notat til foreløbigt årsresultat for Foreløbigt årsresultat for Arbejdet med udarbejdelsen af årsregnskabet for 2012 er ikke afsluttet. Der mangler stadige enkelte afklaringer før regnskabsresultatet er færdigt og det endelige resultat kendes. Det foreløbige resultat for 2012 er et overskud på kr. 29,1 mio.kr. se bilag 2. I de efterfølgende afsnit er der foretaget en sammenligning af det foreløbige årsresultat og det estimerede årsresultat for Alle tal er i mio. kr. og estimatet er udarbejdet i forbindelse med perioderegnskabet efter 3. kvartal i november Resultat er et overskud på 29,1 mio. kr. mod et estimeret overskud på 28,0 mio. kr., hvilket er 1,1 mio. kr. bedre end estimeret. Til sammenligning var det oprindelige budgetterede resultat for 2012 et overskud på 12,7 mio. kr. Ovenstående resultat og estimeret overskud er ekskl. opsparing til campusløsning og campusstrategi. Opsparingskrav: Campusløsning 12,0 Budgetteret opsparing for 2012 Campusstrategi 5,5 Budgetteret opsparing for 2012 Samlet opsparing 17,5 Den samlede positive afvigelse til estimaterne på hovedområderne fordeler sig således: Resultat Estimat Afvigelse Fælles administration og bygningsdrift -5,2-1,0-4,3 Fælles finansierede omkostninger 1,0 1,1-0,2 Grunduddannelser 29,5 24,7 4,9 U&V, EVU og CFU 3,9 3,2 0,7 Samlet afvigelse 29,1 28,0 1,1 Resultat for de 4 hovedområder er vist i bilag 1. Side 1/6

11 1.2 Kommentar til enkelt områders samlede resultat (se Bilag 1) Fælles ledelse og administration samt fællespuljer Den negative afvigelse på 4,3 mio. kr. i Fælles ledelse og administrationen samt Fælles puljer hidrører fra et større forbrug på bygningsområdet på 3,6 mio. kr. samt et større forbrug på Fælles puljer på 0,7 mio. kr. Fælles administration er negativt påvirket af udmøntningen af en dispositionsbegrænsning, som er fuldt indregnet med 0,7 mio.kr. Fælles finansierede omkostninger Den negative afvigelse i Fælles finansierede omkostninger er på 0,2 mio.kr. It-afdelingen har forbrugt 0,4 mio. mindre end estimeret, hvorimod Bibliotekets forbrug er 0,6 mio. kr. større end estimeret Grunduddannelser Grunduddannelserne viser et positivt årsresultat 29,6 mio. kr., hvilket er 4,9 mio. kr. bedre end estimeret for Alle uddannelser har driftsoverskud for På nær Læreruddannelsen udviser alle positive afvigelser i forhold til estimatet. Læreruddannelsen er dog 10,5 mio. kr. bedre end det oprindelige budget for Resultat Estimat Afvigelse Læreruddannelsen 8,8 9,0-0,2 Pædagoguddannelsen 4,3 2,4 1,9 Sygeplejerskeuddannelsen 7,8 6,5 1,3 Øvrige sundhedsuddannelser 7,5 6,1 1,4 Samfundsfaglig uddannelse 1,2 0,8 0,4 Samlet afvigelse 29,6 24,7 4,9 U&V, CFU og EVU U&V, CFU og EVU har samlet et positivt driftsresultat på 3,9 mio. kr., hvilket er 0,7 mio. kr. bedre end estimeret. Afvigelsen er fordelt på: Resultat Estimat Afvigelse U&V -0,8-1,3 0,5 CFU 1,6 1,3 0,3 EVU 3,1 3,2-0,1 3,9 3,1 0,7 Side 2/6

12 Bilag 1 Foreløbigt resultat for de 4 hovedområder Side 3/6

13 Side 4/6

14 Side 5/6

15 Bilag 2. Sammenligning af foreløbigt årsresultat og estimat for 2012 Side 6/6

16 Sygefravær ved University College Lillebælt ( ) Gennemsnitligt sygefravær UCL (med langtidssygefravær og med ansatte under Socialt kapitel) Antal ansatte Gnm. fravær pr. medarbejder (arbejdsdage) Gnm. fravær pr. medarbejder (arbejdsdage) Difference (arbejdsdage) UCL i alt ,4 10,6-0,2 Gennemsnitligt sygefravær UCL (uden langtidssygefravær og med ansatte under Socialt kapitel) Antal ansatte Gnm. fravær pr. medarbejder (arbejdsdage) Gnm. fravær pr. medarbejder (arbejdsdage) Difference (arbejdsdage) UCL i alt 689 5,7 4,8 0,9 Gennemsnitlig sygefravær UCL (med langtidssygefravær og uden ansatte under Socialt kapitel) Antal ansatte Gnm. fravær pr. medarbejder (arbejdsdage) Gnm. fravær pr. medarbejder (arbejdsdage) Difference (arbejdsdage) UCL i alt 700 9,1 8,8 0,3 Gennemsnitlig sygefravær UCL (uden langtidssygefravær og uden ansatte under Socialt kapitel) Antal ansatte Gnm. fravær pr. medarbejder (arbejdsdage) Gnm. fravær pr. medarbejder (arbejdsdage) Difference (arbejdsdage) UCL i alt 689 4,9 4,7 0,2 1

17 Tabel 1.1: Gennemsnitligt sygefravær UCL (med langtidssygefravær og med ansatte under Socialt kapitel) Langtidssygefravær = 30 dage Antal ansatte Gnm. fravær pr. medarbejder (arbejdsdage) Gnm. fravær pr. medarbejder (arbejdsdage) Difference (arbejdsdage) UCL i alt ,4 10,6-0,2 Barns sygdom 0,4 Egen sygdom 10,0 Tabel 1.2: Gennemsnitligt sygefravær - fordelt på afdelinger (med langtidssygefravær og med ansatte under Socialt kapitel) Over UCL's gnm. Højere fravær i 2012 (end i 2011) Under UCL's gnm. Lavere fravær i 2012 (end i 2011) Afdeling Gnm. fravær pr. medarbejder (arbejdsdage) Afvigelse fra gnm. fravær (arbejdsdage) Gnm. fravær pr. medarbejder (arbejdsdage) Difference (arbejdsdage) Direktionen: 0,3-10,1 0,0 0,3 Barns sygdom 0,0 Egen sygdom 0,3 Ledelsessekretariatet: 2,9-7,5 4,8-1,9 Barns sygdom 0,4 Egen sygdom 2,4 Økonomi 21,9 11,5 14,2 7,7 Barns sygdom 0,1 Egen sygdom 21,7 Løn og Personale: 11,9 1,5 23,1-11,2 Barns sygdom 0,4 Egen sygdom 11,4 Elever: 14,1 3,7 10,4 3,7 Barns sygdom 0,7 Egen sygdom 13,4 Bygninger: 10,6 0,2 13,7-3,1 Barns sygdom 0,2 Egen sygdom 10,4 IT-afdelinger: 7,2-3,2 8,1-0,9 Barns sygdom 0,1 Egen sygdom 7,1 Kommunikation: 10,0-0,4 3,5 6,5 Barns sygdom 0,0 Egen sygdom 10,0 F&I: 2,2-8,2 1,8 0,4 Barns sygdom 0,6 Egen sygdom 1,5 Videncenter: 4,0-6,4 3,3 0,7 Barns sygdom 1,0 Egen sygdom 3,0 International: 3,3-7,1 2,5 0,8 Barns sygdom 0,3 Egen sygdom 3,0 Bibliotek: 8,8-1,6 6,0 2,8 Barns sygdom 0,3 Egen sygdom 8,5 2

18 Læreruddannelsen på Fyn 11,3 0,9 10,9 0,4 Barns sygdom 0,2 Egen sygdom 11,1 Læreruddannelsen i Jelling: 3,0-7,4 6,8-3,8 Barns sygdom 0,3 Egen sygdom 2,8 Pædagoguddannelsen i Odense: 16,6 6,2 13,1 3,5 Barns sygdom 0,2 Egen sygdom 16,4 Pædagoguddannelsen i Jelling: 5,1-5,3 12,9-7,8 Barns sygdom 0,7 Egen sygdom 4,4 Sygeplejerskeuddannelsen i Odense: 15,9 5,5 11,0 4,9 Barns sygdom 0,6 Egen sygdom 15,2 Sygeplejerskeuddannelsen i Svendborg: 12,4 2,0 9,5 2,9 Barns sygdom 0,4 Egen sygdom 12,0 Sygeplejerskeuddannelsen i Vejle: 15,9 5,5 12,2 3,7 Barns sygdom 0,6 Egen sygdom 15,3 Ergoterapeutuddannelsen: 6,0-4,4 6,2-0,2 Barns sygdom 0,8 Egen sygdom 5,3 Fysioterapeutuddannelsen: 12,0 1,6 5,7 6,3 Barns sygdom 0,6 Egen sygdom 11,4 Radiografuddannelsen: 7,8-2,6 17,9-10,1 Barns sygdom 0,4 Egen sygdom 7,5 Bioanalytikeruddannelsen: 10,5 0,1 11,2-0,7 Barns sygdom 1,2 Egen sygdom 9,3 Sundhedsuddannelser 28,1 17,7 Barns sygdom 0,7 Egen sygdom 27,4 Administrationsbachelor- og Socialrådgiveruddannelsen 7,0-3,4 11,3-4,3 Barns sygdom 0,4 Egen sygdom 6,6 CFU: 4,7-5,7 11,6-6,9 Barns sygdom 0,5 Egen sygdom 4,2 EVU: 8,7-1,7 8,2 0,5 Barns sygdom 0,4 Egen sygdom 8,3 UCL I alt 10,4 10,6-0,2 3

19 Tabel 2.1: Gennemsnitligt sygefravær UCL (uden langtidssygefravær og med ansatte under Socialt kapitel) Langtidssygefravær = 30 dage Antal ansatte Gnm. fravær pr. medarbejder (arbejdsdage) Gnm. fravær pr. medarbejder (arbejdsdage) Difference (arbejdsdage) UCL i alt 689 5,7 4,8 0,9 Barns sygdom 0,4 Egen sygdom 5,3 Tabel 2.2: Gennemsnitligt sygefravær - fordelt på afdelinger (uden langtidssygefravær og med ansatte under Socialt kapitel) Over UCL's gnm. Højere fravær i 2012 (end i 2011) Under UCL's gnm. Lavere fravær i 2012 (end i 2011) Afdeling Gnm. fravær pr. medarbejder (arbejdsdage) Afvigelse fra gnm. Fravær (arbejdsdage) Gnm. fravær pr. medarbejder (arbejdsdage) Difference (arbejdsdage) Direktionen: 0,3-5,4 0,0 0,3 Barns sygdom 0,0 Egen sygdom 0,3 Ledelsessekretariatet: 2,9-2,8 4,8-1,9 Barns sygdom 0,4 Egen sygdom 2,4 Økonomi 5,7 0,0 4,0 1,7 Barns sygdom 0,2 Egen sygdom 5,5 Løn og Personale: 12,7 7,0 12,6 0,1 Barns sygdom 0,5 Egen sygdom 12,2 Elever: 14,1 8,4 10,4 3,7 Barns sygdom 0,7 Egen sygdom 13,4 Bygninger: 7,0 1,3 7,3-0,3 Barns sygdom 0,3 Egen sygdom 6,7 IT-afdelinger: 7,6 1,9 8,1-0,5 Barns sygdom 0,1 Egen sygdom 7,5 Kommunikation: 2,3-3,4 3,5-1,2 Barns sygdom 0,0 Egen sygdom 2,3 F&I: 2,2-3,5 1,8 0,4 Barns sygdom 0,6 Egen sygdom 1,5 Videncenter: 4,0-1,7 3,3 0,7 Barns sygdom 1,0 Egen sygdom 3,0 International: 3,3-2,4 2,5 0,8 Barns sygdom 0,3 Egen sygdom 3,0 Bibliotek: 10,9 5,2 6,0 4,9 Barns sygdom 0,4 4

20 Egen sygdom 10,5 Læreruddannelsen på Fyn 3,4-2,3 4,8-1,4 Barns sygdom 0,2 Egen sygdom 3,2 Læreruddannelsen i Jelling: 1,7-1,3 1,8-0,1 Barns sygdom 0,1 Egen sygdom 1,6 Pædagoguddannelsen i Odense: 6,1 0,4 5,8 0,3 Barns sygdom 0,2 Egen sygdom 5,9 Pædagoguddannelsen i Jelling: 5,1-0,6 6,1-1,0 Barns sygdom 0,7 Egen sygdom 4,4 Sygeplejerskeuddannelsen i Odense: 8,2 2,5 5,6 2,6 Barns sygdom 0,6 Egen sygdom 7,5 Sygeplejerskeuddannelsen i Svendborg: 7,6 1,9 6,6 1,0 Barns sygdom 0,4 Egen sygdom 7,2 Sygeplejerskeuddannelsen i Vejle: 5,6-0,1 4,6 1,0 Barns sygdom 0,6 Egen sygdom 5,1 Ergoterapeutuddannelsen: 6,0 0,3 6,2-0,2 Barns sygdom 0,8 Egen sygdom 5,3 Fysioterapeutuddannelsen: 7,5 1,8 4,0 3,5 Barns sygdom 0,6 Egen sygdom 6,9 Radiografuddannelsen: 3,6-2,1 2,0 1,6 Barns sygdom 0,4 Egen sygdom 3,3 Bioanalytikeruddannelsen: 10,5 4,8 6,2 4,3 Barns sygdom 1,2 Egen sygdom 9,3 Sundhedsuddannelser 10,7 5,0 Barns sygdom 0,7 Egen sygdom 10,0 Administrationsbachelor- og Socialrådgiveruddannelsen 5,8 0,1 5,1 0,7 Barns sygdom 0,4 Egen sygdom 5,4 CFU: 4,9-0,8 5,8-0,9 Barns sygdom 0,6 Egen sygdom 4,4 EVU: 4,1-1,6 4,5-0,4 Barns sygdom 0,4 Egen sygdom 3,7 UCL I alt 5,7 4,8 0,9 5

21 Tabel 3.1: Gennemsnitlig sygefravær UCL (med langtidssygefravær og uden ansatte under Socialt kapitel) Langtidssygefravær = 30 dage Antal ansatte Gnm. fravær pr. medarbejder (arbejdsdage) Gnm. fravær pr. medarbejder (arbejdsdage) Difference (arbejdsdage) UCL i alt 700 9,1 8,8 0,3 Barns sygdom 0,4 Egen sygdom 8,7 Tabel 3.2: Gennemsnitlig sygefravær - fordelt på afdelinger (med langtidssygefravær og uden ansatte under Socialt kapitel) Over UCL's gnm. Højere fravær i 2012 (end i 2011) Under UCL's gnm. Lavere fravær i 2012 (end i 2011) Afdeling Gnm. fravær pr. medarbejder (arbejdsdage) Afvigelse fra gnm. Fravær (arbejdsdage) Gnm. fravær pr. medarbejder (arbejdsdage) Difference (arbejdsdage) Direktionen: 0,3-8,8 0,0 0,3 Barns sygdom 0,0 Egen sygdom 0,3 Ledelsessekretariatet: 2,9-6,2 4,8-1,9 Barns sygdom 0,4 Egen sygdom 2,4 Økonomi 21,1 12,0 15,4 5,7 Barns sygdom 0,1 Egen sygdom 21,0 Løn og Personale: 5,6-3,5 13,4-7,8 Barns sygdom 0,4 Egen sygdom 5,1 Elever: 14,1 5,0 10,4 3,7 Barns sygdom 0,7 Egen sygdom 13,4 Bygninger: 3,5-5,6 9,7-6,2 Barns sygdom 0,1 Egen sygdom 3,4 IT-afdelinger: 6,2-2,9 6,6-0,4 Barns sygdom 0,1 Egen sygdom 6,1 Kommunikation: 10,0 0,9 3,5 6,5 Barns sygdom 0,0 Egen sygdom 10,0 F&I: 2,2-6,9 1,8 0,4 Barns sygdom 0,6 Egen sygdom 1,5 Videncenter: 4,0-5,1 3,3 0,7 Barns sygdom 1,0 Egen sygdom 3,0 International: 3,3-5,8 2,5 0,8 Barns sygdom 0,3 Egen sygdom 3,0 Bibliotek: 5,6-3,5 3,5 2,1 Barns sygdom 0,3 Egen sygdom 5,3 Læreruddannelsen på Fyn 11,0 1,9 9,1 1,9 Barns sygdom 0,2 6

22 Egen sygdom 10,9 Læreruddannelsen i Jelling: 3,0-6,1 7,0-4,0 Barns sygdom 0,3 Egen sygdom 2,8 Pædagoguddannelsen i Odense: 13,1 4,0 9,9 3,2 Barns sygdom 0,2 Egen sygdom 12,9 Pædagoguddannelsen i Jelling: 4,8-4,3 11,4-6,6 Barns sygdom 0,7 Egen sygdom 4,1 Sygeplejerskeuddannelsen i Odense: 15,9 6,8 11,0 4,9 Barns sygdom 0,6 Egen sygdom 15,2 Sygeplejerskeuddannelsen i Svendborg: 11,1 2,0 7,8 3,3 Barns sygdom 0,4 Egen sygdom 10,7 Sygeplejerskeuddannelsen i Vejle: 14,8 5,7 12,2 2,6 Barns sygdom 0,5 Egen sygdom 14,2 Ergoterapeutuddannelsen: 6,0-3,1 6,2-0,2 Barns sygdom 0,8 Egen sygdom 5,3 Fysioterapeutuddannelsen: 12,0 2,9 5,7 6,3 Barns sygdom 0,6 Egen sygdom 11,4 Radiografuddannelsen: 7,4-1,7 13,2-5,8 Barns sygdom 0,4 Egen sygdom 7,1 Bioanalytikeruddannelsen: 10,5 1,4 11,2-0,7 Barns sygdom 1,2 Egen sygdom 9,3 Sundhedsuddannelser 28,1 19,0 Barns sygdom 0,7 Egen sygdom 27,4 Administrationsbachelor- og Socialrådgiveruddannelsen 5,5-3,6 11,0-5,5 Barns sygdom 0,4 Egen sygdom 5,0 CFU: 4,5-4,6 10,6-6,1 Barns sygdom 0,5 Egen sygdom 4,0 EVU: 8,6-0,5 8,4 0,2 Barns sygdom 0,4 Egen sygdom 8,1 UCL I alt 9,1 5,0 8,8 7

23 Tabel 4.1: Gennemsnitlig sygefravær UCL (uden langtidssygefravær og uden ansatte under Socialt kapitel) Langtidssygefravær = 30 dage Antal ansatte Gnm. fravær pr. medarbejder (arbejdsdage) Gnm. fravær pr. medarbejder (arbejdsdage) Difference (arbejdsdage) UCL i alt 689 4,9 4,7 0,2 Barns sygdom 0,4 Egen sygdom 4,5 Tabel 4.2: Gennemsnitlig sygefravær - fordelt på afdelinger (uden langtidssygefravær og uden ansatte under Socialt kapitel) Over UCL's gnm. Højere fravær i 2012 (end i 2011) Under UCL's gnm. Lavere fravær i 2012 (end i 2011) Afdeling Gnm. fravær pr. medarbejder (arbejdsdage) Afvigelse fra gnm. Fravær (arbejdsdage) Gnm. fravær pr. medarbejder (arbejdsdage) Difference (arbejdsdage) Direktionen: 0,3-4,6 0,0 0,3 Barns sygdom 0,0 Egen sygdom 0,3 Ledelsessekretariatet: 2,9-2,0 4,8-1,9 Barns sygdom 0,4 Egen sygdom 2,4 Økonomi 4,8-0,1 3,5 1,3 Barns sygdom 0,2 Egen sygdom 4,7 Løn og Personale: 5,9 1,0 9,0-3,1 Barns sygdom 0,5 Egen sygdom 5,5 Elever: 14,1 9,2 10,4 3,7 Barns sygdom 0,7 Egen sygdom 13,4 Bygninger: 3,0-1,9 4,0-1,0 Barns sygdom 0,1 Egen sygdom 2,9 IT-afdelinger: 6,6 1,7 6,6 0,0 Barns sygdom 0,1 Egen sygdom 6,4 Kommunikation: 2,3-2,6 3,5-1,2 Barns sygdom 0,0 Egen sygdom 2,3 F&I: 2,2-2,7 1,8 0,4 Barns sygdom 0,6 Egen sygdom 1,5 Videncenter: 4,0-0,9 3,3 0,7 Barns sygdom 1,0 Egen sygdom 3,0 International: 3,3-1,6 2,5 0,8 Barns sygdom 0,3 Egen sygdom 3,0 Bibliotek: 6,9 2,0 3,5 3,4 Barns sygdom 0,4 Egen sygdom 6,5 Læreruddannelsen på Fyn 3,2-1,7 4,5-1,3 Barns sygdom 0,2 Egen sygdom 3,0 8

24 Læreruddannelsen i Jelling: 1,7-3,2 1,8-0,1 Barns sygdom 0,1 Egen sygdom 1,6 Pædagoguddannelsen i Odense: 5,3 0,4 5,5-0,2 Barns sygdom 0,2 Egen sygdom 5,0 Pædagoguddannelsen i Jelling: 4,8-0,1 4,6 0,2 Barns sygdom 0,7 Egen sygdom 4,1 Sygeplejerskeuddannelsen i Odense: 8,2 3,3 5,6 2,6 Barns sygdom 0,6 Egen sygdom 7,5 Sygeplejerskeuddannelsen i Svendborg: 6,2 1,3 4,7 1,5 Barns sygdom 0,4 Egen sygdom 5,8 Sygeplejerskeuddannelsen i Vejle: 5,1 0,2 4,4 0,7 Barns sygdom 0,5 Egen sygdom 4,6 Ergoterapeutuddannelsen: 6,0 1,1 6,2-0,2 Barns sygdom 0,8 Egen sygdom 5,3 Fysioterapeutuddannelsen: 7,5 2,6 4,0 3,5 Barns sygdom 0,6 Egen sygdom 6,9 Radiografuddannelsen: 3,2-1,7 2,0 1,2 Barns sygdom 0,4 Egen sygdom 2,8 Bioanalytikeruddannelsen: 10,5 5,6 6,2 4,3 Barns sygdom 1,2 Egen sygdom 9,3 Sundhedsuddannelser 10,7 5,8 Barns sygdom 0,7 Egen sygdom 10,0 Administrationsbachelor- og Socialrådgiveruddannelsen 4,9 0,0 4,3 0,6 Barns sygdom 0,4 Egen sygdom 4,5 CFU: 4,7-0,2 6,0-1,3 Barns sygdom 0,6 Egen sygdom 4,1 EVU: 4,0-0,9 4,6-0,6 Barns sygdom 0,4 Egen sygdom 3,5 UCL I alt 4,9 4,7 0,2 9

25 10

26 11

27 12

28 13

29 14

30 15

31 16

32 17

33 Til HSU-møde den 11. marts 2013 Kønsopdelt lønstatistik i University College Lillebælt (4. kvartal kvartal 2012) 1. Alders- og kønsfordeling 1.1 Aldersfordeling (procentvis) Af figurerne ses, at andelen af grupperne år samt over 59 år er faldet en smule i perioden Andelen i aldersgruppen år er steget en smule. Andelen af årige er den gruppe, der er steget mest, mens andelen af er uændret. 4. kvartal kvartal kvartal Alders- og kønsfordeling (nominelt) Der er ikke sket væsentlige ændringer indbyrdes i kønsfordelingerne i de enkelte aldersgrupper. Dog med undtagelse af ansatte over 59 år. Her ses, at faldet i antal ansatte over 59 år, særligt skyldes et fald i mandlige ansatte. Herudover kan det bemærkes, at der ses en nominel stigning i såvel kvinder som mænd i aldersgruppen årige. 4. kvartal

34 Til HSU-møde den 11. marts kvartal kvartal Kønsfordeling (procentvis) Den procentvise fordeling mellem kvinder og mænd er stort set uændret i perioden Nominelt er dog sket et fald med 21 kvindelige ansatte, mens der i perioden er tilgået 7 mænd (tabel 1.4). 4. kvartal kvartal kvartal Kønsfordeling (nominelt) 4. kvartal kvartal kvartal 2010 Køn Antal ansatte Årsværk Antal ansatte Årsværk Antal ansatte Årsværk Mænd , , ,9 Kvinder , , ,4 Begge , , ,3 2

35 Til HSU-møde den 11. marts Gennemsnitsløn fordelt på alder og køn For flere aldersgrupper (såvel kvinder som mænd) ses ingen eller lille lønudvikling i perioden Aldersgrupperne (kvinder og mænd) samt for kvinder over 59 år tegner sig for den mest positive lønudvikling. 4. kvartal kvartal kvartal Kønsopdelt gennemsnitsløn fordelt på personalekategorier Et indeks på 100 betyder samme lønniveau mellem kønnene, et indeks over 100 betyder, at kvinder i denne gruppe har højere gennemsnitsløn end mænd, og så fremdeles. Bemærk at der kun vises beregning for de grupper, hvor der er ansatte af begge køn. 3

36 Til HSU-møde den 11. marts 2013 Det vægtede indeks har i et ligelønsperspektiv udviklet sig positivt fra 2010 til 2012, dog med indbyrdes forskelle i de enkelte medarbejdergrupper. Indeksreference: mænd= kvt kvt kvt Bibliotekarer (0038) IT-medarbejdere /0239) Jurister/økonomer (0046) Konsulenter (0117) Kontorfunktionærer (0240) Ledere og lærere (0286) Ledere og lærere (0287) Ledere v. en række udd.inst (0640) Lærere overensk.(0173) Lærere tjmd. (0153) Lærlinge og elever (0172) Magistre (0049) Tjenestemandslignende (0211) Tjenestemænd (0127) Tjenestemænd (0201) Vægtet indeks

37 Vedtaget på HSU den Mobbe- og chikanepolitik for University College Lillebælt Formål: Formålet med denne politik, er at tydeliggøre, at alle medarbejdere ved University College Lillebælt har krav på at blive behandlet og har pligt til at omgås hinanden med værdighed og respekt. Mobbe og chikanepolitikken er et redskab til - dels at forebygge og synliggøre mobning, samt til at definere og beskrive, hvad der forstås ved mobning og chikane herunder seksuel chikane. Herudover er formålet, at ledelse og medarbejdere afhjælper, hvis problemet opstår. Ansvar: Den mobbe- og chikanefri arbejdsplads er et fælles ansvar mellem ledelse og medarbejdere. Alle har et ansvar for, hvordan man omgås hinanden, men ledelsen har dog et særligt ansvar i denne sammenhæng. Alle har ret og pligt til at klage over ledere, kollegaer og medarbejdere, hvis de udsættes for mobning eller chikane. Det anbefales at emnet indgår i forbindelse med APV. Forebyggelse: Et godt psykisk arbejdsmiljø Behandle alle med respekt Åbenhed omkring mobning God kommunikation Undgå rygtespredning Udvise imødekommenhed Udvise positiv adfærd Agtpågivenhed ved organisatoriske omstruktureringer Definition på mobning: I henhold til Arbejdstilsynets vejledning D.4.2, er der tale om mobning, når en eller flere personer regelmæssigt og over længere tid eller gentagne gange på grov vis udsætter en eller flere personer for krænkende handlinger, som vedkommende opfatter som sårende eller nedværdigende. Det er uden betydning om handlingen er udtryk for ubetænksomhed eller decideret ønske om at krænke offeret. Drillerier, der af begge parter opfattes som godsindede eller enkeltstående konflikter er ikke mobning. I henhold til Arbejdstilsynets vejledning D.4.2, kan mobning inddeles i to kategorier: Rovmobning er forfølgelse af en medarbejder. Rovmobning kan eksempelvis være begrundet i: Etnisk oprindelse Alder Køn Religion Socialt tilhørsforhold Side 1 af 4

38 Vedtaget på HSU den Hierarkisk placering i virksomheden Uddannelsesmæssig baggrund Konfliktmobning er som regel en konsekvens af, at samarbejdsproblemer på virksomheden ikke er blevet løst, og at disse problemer har udviklet sig til alvorlige konflikter mellem medarbejderne. Konfliktmobning kan eksempelvis opstå som følge af arbejdets organisering, omstillingsprocesser eller kulturforskelle mellem grupper af medarbejdere. Definition på seksuel chikane: I henhold til Arbejdstilsynets vejledning D.4.2 er der tale om seksuel chikane, når en eller flere personer regelmæssigt og over længere tid eller gentagne gange på grov vis udsættes for uønskede handlinger af seksuel karakter, som vedkommende opfatter som krænkende. Mobbehandlinger ved mobning og seksuel chikane: Mobbehandlinger ved mobning - kan bestå i flere forskellige handlinger. Som eksempel herpå kan nævnes (listen er ikke udtømmende): Tilbageholdelse af nødvendig information Sårende bemærkninger Usaglig fratagelse eller reduktion af ansvar og arbejdsopgaver Bagtalelse eller udelukkelse fra sociale og faglige fællesskab Angreb mod ofrene eller kritik af deres privatliv Skældud og latterliggørelse Fysiske overgreb eller trusler herom Fjendtlighed eller tavshed som svar på spørgsmål eller forsøg på samtale Nedvurdering af ofrets job, indsats eller kompetence Krænkende telefonsamtaler Krænkende skriftlige meddelelser Ubehagelige drillerier Nedvurdering eller umyndiggørelse, f.eks. p.g.a. alder eller køn Udnyttelse i jobbet, f.eks. til private ærinder Mobbehandlinger ved seksuel chikane - kan bestå i flere forskellige handlinger. Som eksempel herpå kan nævnes (listen er ikke udtømmende): Uønskede berøringer Uønskede verbale opfordringer til seksuelt samkvem Sjofle vittigheder Uvedkommende forespørgsler om seksuelle emner Roller og opgave Det er et fælles ansvar, hvordan man omgås hinanden. Lederen har imidlertid et særligt ansvar for at forebygge og afhjælpe mobning og seksuel chikane. Side 2 af 4

39 Vedtaget på HSU den Lederen Lederen har et særligt ansvar for at sikre et godt psykosocialt arbejdsmiljø i den enkelte afdeling. Lederen skal følgelig tage konflikter og, og håndtere dem konstruktivt under hensyntagen til nærværende politik og tilhørende vejledning. Forebyggende har lederen, via University College Lillebælt værdier, en forpligtelse til at udtrykke, hvilken adfærd der forventes og ikke mindst hvilken der ikke tolereres. Her er det vigtigt, at lederen er opmærksom på vigtigheden af at være rollemodel i den konkrete afdeling og UC Lillebælt generelt. Herudover skal lederen sørge for, at forventningerne til medarbejdernes og deres ansvarsområde er klare. Kollega (vidnet) Den mobbe- og chikanefri arbejdsplads er et fælles ansvar. Således har medarbejderne et medansvar for såvel forebyggelse som afhjælpning af mobning og seksuel chikane. Kollegaen bør derfor gøre et forsøg på at gribe ind med henblik på at stoppe mobberiet. Hvis en medarbejder oplever mobning eller seksuel chikane af en kollega, bør medarbejderen henvende sig til afdelingslederen og/eller sikkerheds-/tillidsrepræsentanten. Ved at vise imødekommenhed og ærlig interesse for og tillid til en kollega, der bliver mobbet, kan denne få en mulighed for at vise andre sider af sig selv, hvilket ofte har en afsmittende effekt på andre kolleger. Medarbejderen (mobbeofferet) En medarbejder, der oplever at blive mobbet, kan have svært ved at få øje på, hvad der kan gøres ved problemet. Dels kan medarbejderen allerede uden held have forsøgt forskellige tiltag dels slider mobning utroligt hårdt. Så det kan være svært at mønstre energien til at prøve nye strategier. Det bedste en medarbejder kan gøre, vil som regel være at gå til nærmeste leder og bede vedkommende om at tage ansvar for at løse problemet. I nogle tilfælde - hvis det fx er lederen der mobber - kan medarbejderen i stedet gå til sikkerheds-/tillidsrepræsentanten eller til leders leder. Mobber du? Den der mobber, har ofte en helt anden opfattelse af de begivenheder, der af andre opleves som mobning. Den der mobber oplever det måske som drillerier, der hører hjemme i den almindelige jargon, som en sund og professionel skepsis over for andres kompetencer eller måske ligefrem som en konstruktiv kollegial vejledning. Hvis en medarbejder er i tvivl om, hvorvidt andre oplever denne som mobber, har medarbejderen en forpligtelse til at undersøge om det er tilfældet og i så fald at få skabt en bedre relation som kolleger, samt ændre adfærd. Hvis mobbehandlingerne fortsætter: Hvis de før nævnte tiltag er realiseret og det kan konstateres, at der fortsat sker mobning, er det lederens Side 3 af 4

40 Vedtaget på HSU den ansvar at tage fat i den / de personer der skaber mobbehandlingerne, med henblik på at indlede en personalesag (påtale, advarsel mv.) Kilder og læs mere (hjemmesider, pjecer og publikationer): Arbejdsmiljøweb Videnscenter for Arbejdsmiljø Stop mobning på arbejdspladsen AT s vejledning om mobning og seksuel chikane Lov om arbejdsmiljø Den vanskelige samtale spx Den mobbefri zone Mobning Styrkespillet Konflikthåndtering x Indsats mod vold, mobning og chikane fra KTO ne.p df Side 4 af 4

41 Vedtaget på HSU den Vejledning til Mobbe- og chikanepolitik for University College Lillebælt Den mobbefri zone Vejledningens formål Denne vejledning er udarbejdet til inspiration og støtte til ledere, medarbejdere og medarbejderrepræsentanter (sikkerheds-/tillidsrepræsentanter) ved de enkelte afdelinger i University College Lillebælt. Med denne vejledning præsenteres forskellige redskaber til, hvordan ledere, kollegaer (vidner), medarbejdere (de mobberamte) og medarbejderrepræsentanter (sikkerheds-/tillidsrepræsentanter) kan håndterer og forbygge mobning og seksuel chikane med henblik på et bedre psykisk arbejdsmiljø på arbejdspladsen. Det anbefales, at de enkelte afdelinger taler om vejledningen på eksempelvis et personalemøde. Indhold i vejledningen Om mobning Mobnings konsekvens for arbejdspladsen Forebyggelse Lederens rolle Kollegaens rolle (vidnet) Medarbejderens rolle (offeret) Sikkerheds-/tillidsrepræsentantens rolle Kilder og læs mere Om mobning Mobning er vedvarende chikane af en medarbejder - ikke drillerier, der er rettet mod skiftende personer i afdelingen. Denne vejledning omfatter også chikane - herunder seksuel chikane, men det behandles alt sammen under ét, idet værktøjerne er de samme. Der vil som regel være flere opfattelser af de episoder, der kan opleves som mobning. Når det, at vi oplever ting forskelligt, giver anledning til problemer, er det bedste værktøj at tage en samtale, hvor man efter bedste evne forsøger at forstå og respektere hinandens oplevelse af situationen. Mobning kan have store helbredsmæssige konsekvenser for dem, det går ud over, og det har også vist sig, at det kan have konsekvenser for dem, der er vidne til mobning, på såvel fysisk som psykisk velbefindende. Side 1 af 6

42 Vedtaget på HSU den Umiddelbart virker mobning udefra betragtet aldeles meningsløst og uacceptabelt. Derfor kan det være et godt udgangspunkt at forsøge at forstå, hvordan tingene hænger sammen, inden man forsøger at få tingene til at hænge sammen på en mere acceptabel måde - og på en måde, der er mere tilfredsstillende for alle parter. Mobning er en kompliceret proces, hvor den der mobber, ikke nødvendigvis altid handler i ond mening, selv om det kan se sådan ud. Ordet "mobning" kommer af det engelske mob, der betyder pøbel og peger derved på noget væsentligt og centralt om mobning: nemlig at det som regel knytter sig til gruppeadfærd. Her har det den funktion, at det er med til at definere gruppen og gruppens hierarkiske orden. Selv om nogle eksempler på mobning foregår imellem to personer, spiller resten af gruppen en vigtig rolle som tilskuere og vidner. Således kan mobning løfte den, der mobber til en bedre position - særligt i en magtkamp eller i en uløst konflikt. Uanset målet er mobning en uacceptabel adfærd, og med en klar afstandstagen fra vidnernes side vil mobberen snart indse, at adfærden ikke har den ønskede effekt, hvilket - i sagens natur - er det mest effektive middel mod mobning. Mobnings konsekvens for arbejdspladsen Mobning går ikke kun ud over de, der bliver mobbet, men påvirker også kolleger negativt, og i næste instans bliver arbejdspladsen også mindre attraktiv, fordi: de, der bliver mobbet, får ofte meget sygefravær og finder før eller siden andet arbejde medarbejdere, der ikke vil acceptere det dårlige arbejdsmiljø, som mobning er med til at skabe, finder andet arbejde de ressourcer, som de involverede bruger på mobning af alle parter, kunne være brugt produktivt i de tilfælde, hvor ledere mobber, er den negative effekt på arbejdsglæde, kommunikation, vidensdeling og udvikling endnu mere signifikant - og kvalitet og effektivitet forringes således i endnu højere grad. manglende håndtering af problemer medvirker til, at ressourcestærke medarbejdere søger væk Forebyggelse Et godt psykisk arbejdsmiljø er en forudsætning for en mobbefri arbejdsplads (er ikke ensbetydende med, at der ikke fra tid til anden kan opstå konflikter). Sammen med denne vejledningen, må mobbe- og chikanepolitikken ses som et redskab til forebyggelse og håndtering af konstateret mobning og chikane i University College Lillebælt. Lederens rolle Enhver leder har et særligt ansvar for at sikre et godt psykosocialt arbejdsmiljø. Et af de vigtigste opmærksomhedspunkter, som lederen bør have fokus på, er rollen som rollemodel for andre uanset situation. Side 2 af 6

43 Vedtaget på HSU den Lederen er i en situation, hvor der ofte skal træffes beslutninger, stilles krav og gives tilbagemeldinger, der har indflydelse på medarbejdernes arbejdsliv, og måske endda deres samlede tilværelse. Det betyder, at lederen befinder sig i en stærk situation eller i en magtrelation, hvor det er vigtigt hele tiden at holde tungen lige i munden, og være bevidst om de resultater og konsekvenser lederens adfærd og handlinger får i forhold til omgivelserne. Gode råd til lederen Forebyggelse Vær bevidst om at skabe et godt psykisk arbejdsmiljø (Arbejdsmiljøinstituttet har angivet 6 guldkorn, som er faktorer, der er helt centrale for det psykiske arbejdsmiljø). (a) Medarbejdernes indflydelse på eget arbejde (b) Mening i arbejdet (c) Forudsigelighed (i de store linjer undgå uvished og ængstelse) (d) Social støtte (praktisk og psykologisk) (e) Belønning (belønning (løn, påskønnelse mulighed for udvikling etc.)skal stå mål med indsatsen) (f) Krav (Passende kvantitative og kvalitative krav) Tage trivsel og samarbejde op til den årlige MUS (lyt efter signaler på mobning). Være god til at informere og kommunikere også de svære budskaber. Håndtere konflikter respektfuldt og professionelt. Være bevidst om, at egen adfærd i visse situationer kan opleves som mobning (f.eks. ved at kritisere medarbejderen, mens andre hører på det, fratage medarbejderen ansvarsområder, vise ligegyldighed overfor medarbejdere, deltage i kollegers venskabelige drillerier etc.). Første tegn på mobning Tag det alvorligt og grib ind med samtale med mobberen (bistand fra Løn og Personale se Den vanskelige samtale ( Drag ikke forhastede konklusioner. Lyt og accepter også hvis det angår lederen selv. Skab dialog mellem parterne, og hjælp med enkle og praktiske løsninger. Gør passive vidner aktive og stop mobberen. Sæt fokus på problemet evt. via personalemøder. Skaden er sket Tag (opfølgende) samtale med mobberen - inddrag evt. medarbejderrepræsentanten (bistand fra Løn og Personale se Den vanskelige samtale ( hvor alvoren tydeliggøres. Side 3 af 6

44 Vedtaget på HSU den Søg løsninger det afgørende er ikke at få hævn eller udnævne syndebukke. Det er dog nødvendigt, at møde mobberen med klare sanktioner, hvis problemerne fortsætter, eller hvis mobningens karakter er meget grov (i disse tilfælde kontakt Løn og Personale) Udvis diskretion overfor den mobberamte og den formodede mobber Inddrag alle parter herunder evt. vidner. Sørg for rehabilitering af mobbeofrene kontakt evt. professionel hjælp (f.eks. Worklife) Gør det til et fælles problem på arbejdspladsen/i afdelingen, at der forekommer mobning m.h.p. en fælles løsning, men undlad at bringe den konkrete sag i fokus. Kollegaens rolle (vidnet) At være kollega i en gruppe, hvor der foregår mobning, er for mange en psykisk belastning. Det kan dels skyldes frygt for også selv at blive det næste offer, det kan skyldes dårlig samvittighed over at være passiv og det kan også have andre årsager. Der kan være gode forklaringer på, at du som kollega ikke griber aktivt ind i mobningen. Det kan være, at du er bange for mobberens reaktion - især måske hvis det er lederen, der mobber. Gode råd til kollegaen (vidnet) Forebyggelse Vær en god rollemodel. Giv hinanden positiv feedback og anerkendelse. Lær hinandens stærke sider at kende og brug dem. Arbejd med gensidig tillid. Husk det er menneskeligt at fejle det gælder også kollegerne. Glem ikke hinanden selvom der er travlt. Første tegn på mobning Sig højlydt fra ved observation af mobning Vær opmærksom og skrid ind (involver ledelsen og/eller sikkerheds-/tillidsrepræsentanten). Støt den mobberamte (vis tillid i såvel faglige som personlige anliggender, tal anerkendende til og om den mobberamte etc.). Skaden er sket Sig højlydt fra ved observation af mobning. Vær opmærksom og skrid ind (involver ledelsen og/eller sikkerheds-/tillidsrepræsentanten) Støt den mobberamte (vis tillid i såvel faglige som personlige anliggender, tal anerkendende til og om den mobberamte etc.). Side 4 af 6

45 Vedtaget på HSU den Medarbejderens rolle (den mobberamte) Som den, der oplever at blive mobbet, kan det være svært at få øje på, hvad der gøres ved problemet. Dels har medarbejderen måske allerede prøvet forskellige tiltag, og hvis det ikke har båret frugt, er tilbøjeligheden til at prøve nye tiltag måske mindre. Dels slider mobning utrolig hårdt, så det kan være svært at mønstre energien til at prøve nye strategier. Gode råd til medarbejderen (den mobberamte) Første tegn på mobning Medarbejderen skal stole på egen opfattelse af situationen. Reager hurtigt ved oplevelsen af mobning sig fra overfor mobberen, gerne når der er kolleger til stede. Hvis medarbejderen oplever at blive holdt udenfor, er det vigtigt selv at være opsøgende, selvom det kan være svært. Skaden er sket Søg støtte og opbakning hos leder, sikkerheds-/tillidsrepræsentant eller kolleger og venner. Tal med mennesker, hvor der er gensidig tillid (lad flere være med til at bedømme situationen). Hold modet oppe (ved at fortage noget, der løfter humøret). Husk motion og sund kost (en god fysisk form, gør det sværere at ramme medarbejderen psykisk). Vær opmærksom på helbredet (søg læge, hvis der opstår helbredsmæssige problemer). Lad ikke kampen for renfærdighed blev det eneste livsindhold (bliv ved med at se venner, dyrke fritidsinteresser etc.). Skyldfølelse vil ofte opstå men medarbejderen er ikke skyld i mobning. Skriv episoderne ned. Husk omgivelsernes typiske reaktion, er at trække sig tilbage og observere. Medarbejderrepræsentantens (sikkerheds-/tillidsrepræsentant) rolle Som sikkerheds- eller tillidsrepræsentant, er der risiko for at komme i den situation, at blive kontaktet af en medarbejder, der bliver udsat for mobning. Det kan også ske, at sikkerheds- eller tillidsrepræsentanten bliver vidne til mobning og konstaterer, at lederen ikke griber ind, og i sådanne tilfælde bør medarbejderen (den mobberamte) støttes. Gode råd til medarbejderrepræsentanten (sikkerheds-/tillidsrepræsentant) Skaden er sket Først og fremmest skal medarbejderrepræsentanten lytte til den mobberamte, og ikke sætte spørgsmålstegn ved, om dennes oplevelse af situationen er korrekt, men være støttende og opmuntrende. Medarbejderrepræsentanten bør opfordre den mobberamte til at gå til sin leder med problemet og tilbyde at deltage i mødet som bisidder. Både ledelsen og medarbejderrepræsentanter har en rolle som lytter og mægler. Side 5 af 6

46 Vedtaget på HSU den Der kan være hjælp at hente hos BST og organisationerne. I nogle tilfælde kan det være nødvendigt med samtaler hos en psykolog (anmod lederen og muligheden - evt. via Worklife). Kilder og læs mere (hjemmesider, pjecer og publikationer): Arbejdsmiljøweb Videnscenter for Arbejdsmiljø Stop mobning på arbejdspladsen AT s vejledning om mobning og seksuel chikane Lov om arbejdsmiljø Den vanskelige samtale Den mobbefri zone Mobning Styrkespillet Konflikthåndtering Indsats mod vold, mobning og chikane fra KTO Side 6 af 6

47 Lokal evaluering af UCL s mobbe- og chikanepolitik Afdeling Svar Sygeplejerskeuddannelsen Der var bred enighed om følgende anbefalinger: At de to dokumenter, Moppepolitikken og vejledningen for mobbe- og chikanepolitikken, samskrives idet der stort set er tale om gentagelser i de to dokumenter. At dokumentet/dokumenterne afkortes At forebyggelse af mobning indarbejdes i notatet At anvendelse af begreberne sikkerhedsrepræsentant/arbejdsmiljø-repræsentantopdateres i notatet At overskriften når skaden er sket ændres. Husk Motion og sund kost på side 5 i vejledningen anbefaler vi udgår. EVU Fællesadministrationen Trivsel er fast punkt og drøftes på områdemøder. Konkrete sager der erhverves viden om tages op enten individuelt eller gruppevis. Skal drøftes på områdemøderne og i LAU. Ved opfølgning behandles det i LAU. Observeres mobning skal områdeleder(ne) tage det op omgående. LAU behandler det igen i Se på evt. sager hvordan de er forløbet, samt om der er kommet nye til, skal procedure revideres. Fremover skal mobning, formuleres i et spørgsmål fra LAU som lederne kan tage med ved MUS samtaler For at kunne afdække virkningen af politikken, bør der i APV en være et sted, hvor den overordnede tendens i APV kan følges. I APV en bør der være en nærmere definering af, hvad arbejdsbetinget fravær, som har været psykisk betinget dækker over. U&V CFU Administrationsbachelorog Socialrådgiveruddannelsen Ingen bemærkninger. Der var enighed om, at både politikken og vejledningen lever op til formålet Der var enighed om, at det er lederens ansvar at handle på mobning, men LAU spiller også en stor rolle i den forbindelse, og det ønskes at dette fremhæves i papiret. Endvidere skal det tydeliggøres, at der findes en vejledning til papiret. Sundhedsuddannelser Sundhedsuddannelser peger på at der kunne være behov for at gøre politikken blev skærpet ift. følgende aspekter: Handlingsanvisende anbefalinger, herunder mulighed for at inddrage temaet i/ og eller opfølgning på MUS Adressering af spørgsmål vedr. anonymitet ved behand- Side 1/2

48 Pædagoguddannelsen Læreruddannelsen ling af sager vedr. mobning/chikane Overveje sammenskrivning af de 2 dokumenter Det er et fint værktøj til håndtering af området, og giver en god ramme og placerer opgaverne på forskellige aktører. Ingen bemærkninger. Side 2/2

49 Retningslinjer for kørsels- og befordringsgodtgørelse Reglerne om brug af privat bil samt udbetaling af kørselsgodtgørelse findes i Tjenesterejseaftalen af 30. juni 2000 (perst. nr ). Med udgangspunkt i regelsættet skal det hermed konkretiseres hvorledes retningslinjerne udmøntes for University College Lillebælt. Personer omfattet af reglerne Der kan kun udbetales skattefri kørselsgodtgørelse til fastansatte medarbejdere samt censorer. Disse regler kan således IKKE anvendes for eksterne aflønnet, i henhold til Cirkulæret om timelønnet undervisning (perst. nr ). Hvis der udbetales et beløb til dækning af kørsel til andre persongrupper (eksterne, konsulenter mv.) skal det opgøres som skattepligtig indkomst. Hvornår og hvor meget godtgøres Det skal understreges, at der kun kan udbetales kørselsgodtgørelse i forbindelse med tjenesterejser. Kørselsgodtgørelse kan kun ske ud fra en merudgiftsbetragtning, d.v.s den ansatte ikke ydes godtgørelse for det antal kilometer (eller udgifter til offentlige transportmidler), som den ansatte ellers ville have kørt mellem bopælen og det faste tjenestested. Således skal enhver tjenesterejses kørte kilometer altid fratrækkes de kilometer, den ansatte ellers ville have kørt mellem bopæl og fast tjenestested t/r. Der er dog jf. eksempel nedenfor undtagelse, hvis den ansatte bruger offentlige transportmidler til daglig, og ved tjenesterejser benytter egen bil. Eksempel: Ansat X bor i Fredericia. X har hovedarbejdsplads i Odense, hvortil hun dagligt anvender offentligt transportmiddel. X har 57 km. til Odense. X har en arbejdsdag i Vejle, og kører i egen bil, og møder således ikke i Odense. X har 29 km. til Vejle. X kan i denne situation få dækning af transportudgifter fra bopælen i Fredericia og retur (2 x 29 km. = 58 km). Tjenesterejsens startpunkt er hjemadressen i Fredericia. Anvendelsen af bil bliver da en merudgift, som dækkes. (NB! Dog kan der max. gives godtgørelse i 60 arbejdsdage indenfor de sidste 12 måneder vær derfor opmærksom på det, ved længerevarende aftaler om ændret arbejdssted) Såfremt den ansatte normalt anvender bil mellem Fredericia og Odense, bliver der ikke tale om en merudgift, idet der kun er 29 km. til Vejle mod 57 km. til Odense. I den situation er der intet at refundere. Flere tjenestesteder Medarbejdere med flere tjenestesteder ydes som udgangspunkt ikke time og befordringsgodtgørelse ved at udføre tjeneste på flere tjenestesteder. Time- og befordringsgodtgørelse kan bevilges, hvis det af hensyn til arbejdets planlægning og udførelse af stedkommer, at medarbejderen skal udføre tjeneste på flere tjenestesteder samme arbejdsdag. Godtgørelsen ydes ud fra en betragtning om forbrugt mertid og merudgift.

50 Kørsel med offentlige transportmidler Udgangspunktet er, at der fortrinsvis skal benyttes offentlige transportmidler ved tjenesterejser. Ved tog- og flyrejser anvendes standard-klasse. 1. klasse anvendes kun ved særlige rejser, hvorfor der skal foreligge en forudgående aftale med nærmeste leder. Kørsel i egen bil Kørsel i egen bil kan kun benyttes, når det er det mest økonomiske for University College Lillebælt eller det efter institutionens vurdering kun vanskeligt vil være muligt for en medarbejder at bestride arbejdet, hvis de ikke kørte i privat bil. Ved angivelse af kørte kilometer ved kørsel mellem institutionerne i University College Lillebælt, benyttes oversigten Krakberegninger til diverse destinationer, som er tilgængelig på Løn og Personales rum på Fronter, under Blanketter og under Kørsel og rejse. Der kan dog ikke ydes kørselsgodtgørelse i tilfælde, hvor den ansatte kører fra bopæl til midlertidig tjenestested, og denne rute er kortere end mellem bopæl og fast tjenestested, idet der i så fald ikke er nogen merkørsel/merudgift. Ved øvrig ekstern tjenestekørsel anføres faktisk kørte kilometer, hvis der er merkørsel/merudgift. For 2013 er der følgende satser for brug af privat transportmiddel til arbejdsbrug: Biler og Motorcykler: Cykler eller knallerter Almindelig godkendt kørsel (lav takst) Kørsel i henhold til bemyndigelse (høj takst) Indtil km. i et kalenderår Ud over km. i et kalenderår 2,13 kr. pr. km. 3,82 kr. pr. km. 2,13 kr. pr. km. 0,51 kr. pr. km Der er to forskellige satser for bil- og motorcykelkørsel. For begge satser gælder det, at brugen af privat bil i arbejdsøjemed kræver institutionens godkendelse. Den lave takst kan udbetales på baggrund af en forudgående mundtlig aftale med nærmeste leder. Den høje takst kan KUN udbetales på baggrund af en forudgående skriftlig aftale med nærmeste leder - også kaldet en skriftlig kørselsbemyndigelse. Ved kørsel af speciel art kan det aftales at der gives høj takst til disse. Der er mulighed for på selve blanketten Befordringsgodtgørelse for 2013 at søge og bevilge bemyndigelse til et konkret formål der er anvendt egen bil til, således der kan udbetales høj takst til denne konkrete kørsel. Det kan evt. være tilfælde hvor man kører flere sammen i bilen og hvor det derfor vil være en økonomisk fordel for University College Lillebælt at udbetale høj takst. Andre eksempler på kørsel af speciel art:

51 Hvor den ansatte har minimum 2 midlertidige tjenestesteder pr. dag (f.eks. 2 møder på 2 institutioner, som ikke er hovedarbejdssted). Ansatte, som for at kunne udføre deres tjeneste, skal have remedier med af større omfang til det midlertidige tjenestested. Remedier der ikke vil være hensigtsmæssigt/praktisk muligt at medbringe i offentlige transportmidler. Udstedelse af skriftlig kørselsbemyndigelse (høj takst) Det er kun ledelsen, der kan udstede kørselsbemyndigelser. Den enkelte leder må dog ikke udstede kørselsbemyndigelse til sig selv. Derfor foretages udstedelser af kørselsbemyndigelser for direktionen/lederforum således: - Kørselsbemyndigelse til rektor udstedes af bestyrelsen, - Kørselsbemyndigelse til direktionen, studierektorer, EVU- og CFU-chef udstedes af rektor. Udstedelse af kørselsbemyndigelser til medarbejdere på de enkelte afdelinger foretages af nærmeste leder, således at: Kørselsbemyndigelse til ansatte på grunduddannelserne udstedes af studierektoren for den pågældende grunduddannelse. Kørselsbemyndigelse til afdelingsledere i EVU-enhed og CFU-enhed udstedes af hhv. EVU-chef og CFU-chef. Kørselsbemyndigelse til ledere af stabsfunktionerudstedes af administrationschefen. Kørselsbemyndigelse til administrativt personale i øvrigt, udstedes af den administrative leder for området. Kørselsbemyndigelse kan ikke udstedes med tilbagevirkende kraft. Således kan der ikke reguleres i allerede udbetalt kørsel, medmindre der er tale om konkrete fejl. Kørselsbemyndigelser er personlige og udstedes til ansatte, der forudsættes at stille bil til rådighed i forbindelse med deres arbejde, eller som, efter University College Lillebælts vurdering, kun vanskeligt kan bestride dette, hvis de ikke kørte i privat bil. Kørslen skal dog indebære regelmæssig kørsel af større omfang ELLER speciel art (jf. nedenfor). Kørselsbemyndigelse kan gives for en afgrænset periode og/eller formål eller indtil ansættelsen/funktionen ophører, i indtil km. årligt (hvis én af nedenstående betingelser er opfyldt). Kørsel af større omfang Kørselsbemyndigelse kan udstedes, hvis det forventes at den ansattes tjenestekørsel pr. kalender år min. udgør km. Ved kørselsbemyndigelse for kortere perioder bør kilometerkravet dog være forholdsmæssigt således vil en måned være 1/12 af km. Disse udstedes for et kalenderår ad gangen. Kørsel af speciel art Tillidsrepræsentanter (for kørsel i forbindelse med TR-arbejde)

52 Praktiksupervisorer i forbindelse med praktikkørsel. Arbejde for EVU samt Udvikling og Viden (gælder også for de, der har funktioner inden for ovenfor nævnte enheder, men som ikke er hovedansættelse). Øvrige funktioner inden for hovedansættelsen udløser ikke kørselsbemyndigelse) Møder ved deltagelse i 'råd og udvalg' Elevansvarlig (for kørsel i forbindelse med elevarbejde) Herudover udstedes der kørselsbemyndigelse til Rektor, direktion og ledende studierektorer Lederforum og stabschefer IT medarbejdere Pedel og Servicemedarbejdere Kørselsbemyndigelser til ledere (fra øverste ledelse til og med stabschefer) fremsendes efter underskrifter til Løn og Personale. Øvrige kørselsbemyndigelser opbevares hos den underskriftsberettigede leder. Kopi sendes til Løn og Personale. Afregning af kørsels- og befordringsgodtgørelse: Det opfordres til, at der som minimum afregnes kørsel og befordring kvartalsvis. Afregningen indsendes efter underskrifter til Løn og Personale i henholdsvis Odense og Vejle. Afregninger, der er mere end 3 måneder gamle, kan bortfalde. I forbindelse med aflevering af afregningsblanket, skriver den ansatte under på tro og love, at de anførte kilometer er korrekte. Lederen skriver under på tro og love at der i tilfælde af udbetaling med høj takst er udstedt en skriftlig kørselsbemyndigelse. Stikprøver for korrekthed foretages af Løn og Personale.

53 Godkendt på HSU den 14. marts 2011 Kommissorium for lokale udvalg til sikring koordinering på lokationer med mere end et LSU. (Revideret udkast) Formål: Det lokale udvalg skal sikre den lokale koordinering vedrørende følgende opgaver: 1. Understøtte implementeringen af LSU/HSU/LAU/HAU-beslutninger. 2. Fremme det gode samarbejde lokalt. 3. Lokal koordinering af driftsmæssige forhold af typisk praktisk karakter, som ligger ud over de i punkt 1) nævnte områder. Afgrænsning af opgaver: Indsatsen i ovenstående punkter foregår allerede i det løbende samarbejde mellem tillidsrepræsentanter og ledelse, men formålet er eksplicit at understøtte disse forhold på den lokale lokation, hvor der kan være udfordringer med flere tværgående LSU er. Hvis der løses opgaver lokalt, som tager udgangspunkt i LSU/HSU/LAU/HAU, så sker det på foranledning af et eller flere af de relevante organer og i enighed mellem disse. De lokale udvalg kan anmode de respektive LSU/LAU om at optage punkter til drøftelse i disse udvalg. Samarbejdsform: Samarbejdsformen bygger på en struktur med et møde hvert kvartal af en varighed på to timer med en time forberedelse. Der skal foreligge dagsorden til møderne og referat heraf, som skal være tilgængelig for medarbejderne. Deltagere: Deltagerkredsen er som udgangspunkt de lokale tillids- og sikkerhedsrepræsentanter og ledelsen. Ressourcer: Der afsættes op til 6 arbejdstimer pr. semester til arbejdet inkl. forberedelse for de implicerede TR er. Evaluering: Der kan være forskel på organiseringen lokalt, men strukturen skal følges og evalueres i perioden frem til april 2012, så der skal ske en behandling i HSU inden sommeren 2012.

54 Godkendt på HSU den 14. marts 2011 Ved evalueringen kan der fastsættes lokale opfølgningskriterier, men overordnet vil der være fokus på den faktiske mødehyppighed og ressourceforbruget i den forbindelse samt i hvilket omfang koordineringen af implementering af beslutninger vedr. arbejdsmiljøspørgsmål er relevant i den nye struktur. Aftalens grundlag: Aftalen er et supplement til den eksisterende arbejdstidsaftale. Dato for HSU s behandling

55 Notat Afdeling/enhed Direktionen Oprettelsesdato 05-feb-2013 Udarbejdet af KVS Journalnummer Dokumentnavn Bilag 8.1 Revision sf ph.d. strategien Dokumentnummer HSU-orientering Revision af ph.d.-strategien og etablering af en administrativ ph.d.- platform Siden etableringen har professionshøjskolernes status som vidensinstitutioner udviklet sig. Den rolle, de spiller inden for anvendt forskning og udvikling (modus 2 forskningen), er jævnt voksende og UC ernes FoU-aktiviteter tillige klarere fagligt og uddannelsespolitisk profilerede end hidtil. For er der således udmeldt særlige forskningsmidler til sektoren. Af institutionernes udviklingskontrakter for fremgår det endvidere, at man med henblik på at styrke forsknings- og udviklingsbasering generelt satser på at øge forskningskompetenceniveauet blandt medarbejderne. I UCLs egen udviklingskontrakt hedder det fx: Professionshøjskolerne vil arbejde for, at mindst 1/3 af alle ansatte i undervisningsstillinger har baggrund i eller dyb erfaring med relevant professionsfelt, og at mindst 50 procent af alle undervisere på professionshøjskolerne inden for det kommende tiår er kvalificeret på ph.d.-niveau. Som det fremgår, er der tale om en ikke uambitiøs målsætning, og en væsentlig forudsætning for at opfylde den vil være, at UCLs ph.d.-strategi justeres, så den tager højde for denne ekspansive udvikling samt at der findes effektive løsninger på de administrative udfordringer, der følger med. Direktionen har derfor besluttet at igangsætte en proces med henblik på en revision af UCLs ph.d.-strategi samt opbygning af en administrativ ph.d.-platform. Arbejdet er forankret i direktionen med udviklingsdirektør Steffen Svendsen som overordnet ansvarlig og med chefkonsulent Keld Vorup som tovholder. Det igangsættes pr og en samlet indstilling forventes at kunne forelægges ledelsen og HSU umiddelbart før sommerferien 2013 med henblik på implementering fra og med Der er udarbejdet en foreløbig arbejdsplan for processen, der ser ud som følger: side 1/3

56 Tidsrum Aktivitet Februar Etablering af rammer for arbejdet - Nedsættelse af en referencegruppe bestående af: 2 studierektorer, 2 repræsentanter for HSUs b-side, 1 Centerleder fra F&I, 2 ph.d.-uddannede, 2 ph.d.-studerende samt 1 eller 2 administrative medarbejdere - Kontakt til grunduddannelsesledelserne og EVUs ledelse (interviewrunde) - Møde med repræsentanter for ph.d.- netværket Marts Kontakt til øvrige UC er med henblik på input herfra - Direktionen (drøftelse af rammebeskrivelsen og indplacering af en revideret ph.d.- strategi i UCLs generelle FoU-politik). April 2013 Færdiggørelse af 1 udkast til revideret ph.d.- strategi Direktionsdrøftelse (Drøftelse i SUF) Ultimo april: Der afvikles en høring/et eftermiddagsseminar, hvor 1 udkast er til diskussion Møder med administrationen om udspil til indretning af en administrativ platform 1. Udkast af forslag til indretning af en administrativ platform for ph.d. 1 udkast drøftes i direktionen Maj 2013 Udarbejdelse af samlet/endelig indstilling for ph.d.-strategi og administrativ platform. Forelæggelse for direktionen. Redigering af det samlede udspil side 2/3

57 Genforelæggelse for direktionen Juni 2013 Den endelige plan forelægges: SUF HSU Uddannelsernes lederråd/lsu Juli 2013 August 2013 Implementeringsarbejdet går i gang. Med henblik på at sikre et højt informationsniveau internt i UCL om udviklingsplanen på ph.d.-området vil der på mit.ucl.dk jævnligt blive informeret om status i arbejdsprocessen. Steffen Svendsen side 3/3

58 Ledelsesgrundlag for arbejdstilrettelæggelse for uddannelsesfaglige medarbejdere. Baggrunden for at udforme et nyt ledelsesgrundlag for arbejdstilrettelæggelse er, at en række eksterne og interne rammevilkår er under forandring. Globaliseringen udfordrer styring af uddannelsesvirksomhed gennem stadige forandringer, konkurrence og øget kompleksitet. Forandringerne indebærer krav til omstillingsevne, effektivisering og videngrundlag i tættere samspil med aftagere. UCL ønsker at tilgodese de studerendes og andre deltageres krav om tydelig deltagelse og motivation, ligesom medarbejderne, som er uddannelsernes vigtigste ressource, fortsat må sikres indflydelse og kompetenceudviklingsmuligheder. Ledelsesgrundlaget for arbejdstilrettelæggelse baseres på den ene side af tydelige ledelsesmæssige rammer og ressourcetildeling og på den anden side på en forventning om, at medarbejderne fortsat ud fra professionel selvledelse styrer og udvikler egne arbejdsprocesser. Formålet med principper for arbejdstilrettelæggelse i UCL er at o o understøtte fokus på tilrettelæggelse af varierede studieaktiviteter gennem fleksible, varierede læringsformer, der fremmer sammenhæng mellem uddannelse, professionspraksis og professionsudvikling og at effektivisere ressourceanvendelsen med fokus på kvalitet i læringsaktiviteter, uddannelsesudviklingen og uddannelsens administrative drift. Værdier og principper Ledelse af arbejdstilrettelæggelse bygger på den forudsætning, at ledelsen har grundigt indsigt i de uddannelsesfaglige og professionsrettede aktiviteter med henblik på at kunne støtte de uddannelsesfaglige medarbejderes opgaveløsning og kompetenceudvikling. En kompetent pædagogisk ledelse er en integreret del af arbejdstilrettelæggelsen og omfatter, at ledelsen systematisk indgår i samspil med de uddannelsesfaglige medarbejdere omkring opgaveløsning, herunder ressourceallokering, organisering og kompetenceudvikling. Målsætninger for den konkrete udmøntning af arbejdstilrettelæggelsen baseres på 4 grundlæggende principper: Styrke attraktivitet, øge fleksibilitet, styrke gennemsigtighed samt effektivisering og kvalitet. Principper skal medvirke til, at professionshøjskolens uddannelsesfaglige ydelser har en kvalitet, som gør dem attraktive for studerende, aftagere og eksterne samarbejdspartnere. Udmøntning af de fire principper sker i et tæt og forpligtende samarbejde mellem ledelse, medarbejder og TR. Der kan tages lokale og individuelle hensyn i det enkelte uddannelsesmiljø under hensyntagen til de fælles mål og principper. Lokale og individuelle hensyn drøftes med TR. Den konkrete arbejdstilrettelæggelse sikrer: at arbejdstilrettelæggelse og ressourceallokering understøtter overordnede strategier og indsatsområder og fremmer implementering af uddannelsesmæssige reformer, fx studieaktivitetsmodellen 1

59 at en større del af de uddannelsesfagliges arbejdstid til studenterrettede opgaver anvendes i samspil med de studerende at en større andel af de uddannelsesfaglige medarbejderes arbejdstid anvendes til forsknings-, innovations- og udviklingsaktiviteter, som direkte styrker uddannelsernes professionssigte og udvikling systematisk kompetenceudvikling hos alle uddannelsesfaglige medarbejdere samt at arbejdstilrettelæggelsen understøtter trivsel og arbejdsglæde effektivisering af administrativ opgaveløsning i tilknytning til uddannelsernes drift Styrke Attraktivitet. Princippet medvirker til at fastholde og tiltrække medarbejdere. Det betyder i forhold til medarbejderne at: der er en hensigtsmæssig planlægningshorisont og fordeling af arbejdsopgaver over tid samt mulighed for en varieret sammensætning af opgaveportefølje herunder en balance opgave mellem kendte og nye opgaver der er tillid til de uddannelsesfaglige medarbejderes professionelle vurderinger. ledelsen drøfter den samlede ressourceallokering, herunder principper for- og udmøntning af arbejdstilrettelæggelse med lokale tillidsrepræsentanter og informerer afdelingen om den samlede ressourceallokering, herunder principper for- og udmøntning af arbejdstilrettelæggelse ledelsen prioriterer den enkelte uddannelsesfaglige medarbejders arbejdstid på grundlag af dialog mindst en gang årligt med medarbejderen Øge Fleksibilitet. Princippet understøtter løsningen af de meget varierede typer af opgaver, og ikke mindst de stadige ændringer i vilkår og omfang af opgaver og ressourcer. Herunder skal ændringer i opgaver og ressourcer med henblik på den bedst mulige opgaveløsning så smidigt som muligt kunne omsættes i justering af de tilhørende aktiviteter. Det betyder i forhold til medarbejderne, at: der sker en hensigtsmæssig fordeling af opgaver både ift placering og sammensætning opgavefordelingen sker på baggrund af dialog mellem ledelsen og de relevante medarbejdere medarbejderen spiller på det konkrete niveau ind med sine professionelle vurderinger i forhold til teamsamarbejdet og egen opgaveløsning Sikre Gennemsigtighed Princippet bidrager såvel internt som eksternt til gennemsigtighed, således at medarbejdere, men også bestyrelse og bevilgende myndigheder - og principielt offentligheden - ikke oplever ubegrundede forskelle i vilkår for løsning af sammenlignelige opgaver. Det betyder i forhold til medarbejder at: forskel i rammer og resursetildeling begrundes sagligt der er gennemsigtighed i forhold til fordeling af opgaver samt at opgave- og ressourcefordelingen er tilgængelig for afdelingens medarbejdere medarbejderen kan skaffe sig overblik over opgaverne og forventninger til løsning af opgaverne 2

60 Effektivisering og kvalitet Princippet understøtter en stadig optimering af ressourceanvendelsen gennem aktiv medinddragelse af medarbejdere og medarbejderrepræsentanter i tilrettelæggelse af opgaveløsningen, således at forholdet mellem omfang og kvalitet af uddannelsesfaglige ydelser til stadighed modsvarer samfundets krav i videst mulig udstrækning. Det betyder i forhold til medarbejderne: stor selvstændighed hos medarbejderne i opgaveløsning tilstedeværelse på arbejdspladsen og et hensigtsmæssigt fysisk miljø som forudsætning for det bedst mulige samarbejde med ledelsen, teams, øvrige kolleger og studerende systematisk ledelsesunderstøttelse af både individuel og teambaseret selvledet opgaveløsning systematisk dialog og information om processer i forhold til udmøntning af arbejdstilrettelæggelse (årsplan) at der til stadighed søges optimering af kvaliteten af opgaveløsningen i forhold til de udmeldte ressourcer Ikrafttræden: De ledelsesmæssige principper for arbejdstilrettelæggelse træder i kraft 1.august 2013, hvor studieaktivitetsmodellen samtidigt implementeres. Opfølgning: UCL: Task Force er ansvarlig for at følge implementeringsprocessen, herunder tage initiativ til fælles seminarer med henblik på at fastholde og udvikle implementering af ny arbejdstilrettelæggelse. Det betyder følgende mødeplan: 2013: november, 2014: april, 2015: februar Lokalt: Henholdsvis studierektor/chef, kontakt-tr og uddannelseschef, TR er ansvarlig for at drøfte og fastlægge intern proces i afdelingen ifm implementering af ny arbejdstilrettelæggelse. 3

61 Udmøntning af ledelsesprincipper Udmøntning af ledelsesprincipperne sker inden for rammer af lovgivning, overenskomster, bevillingsforudsætninger samt institutionens strategiske mål, budgetrammer og ledelsesrammer, fastlagt af bestyrelsen. Intern politik og aftaler, som fx personalepolitik aftaler med TR vedr. samarbejdsvilkår og Ny Løn respekteres i den konkrete udmøntning af arbejdstilrettelæggelse (se oversigten sidst i dokumentet). Organisering af arbejdstilrettelæggelsen Opgavefordelingen sker gennem 5 trin, som tilgodeser den ledelsesmæssige planlægning og ressourcestyring, samarbejde med TR samt inddragelse af den enkelte medarbejder 1 Rammer udmeldes af ledelsen 2 Dialog om opgaver og anvendelse af arbejdstid i forhold til opgavens mål 3 Fastlæggelse af endelig plan for tidsanvendelsen 4 Opgaverne gennemføres 5 Den realiserede tidsanvendelse dokumenteres efterfølgende, såfremt der er sket justering ift aftalegrundlaget Planlægning og ressourcestyring sker i uddannelsesafdelingerne via ressourceregnskabsredskabet. Ressourceregnskabet sikrer ensartet terminologi over uddannelsesfaglige aktiviteter og opgaver, sikrer den enkelte medarbejder overblik over opgaver og ressourcerammer samt sikre gennemsigtighed i afdelingen om opgave- og ressourcefordeling både på individ, modul/fag og afdelingsniveau. I ViP og CFU sker planlægning og ressourcestyring i egne elektronisk redskaber, der tilgodeser de førnævnte elementer. I afdelinger med væsentligt omfang af uddannelsesmæssige opgaver udmeldes opgaver og rammer for arbejdstilrettelæggelsen baseret på en årlig arbejdsplanlægning med henblik på en gennemsnitlig arbejdstid på 37 timer pr uge fordelt over 44,4 uger. For øvrige afdelinger (CFU og ViP) vil perioden for udmelding kunne være anderledes. Medarbejdere der har opgaver i flere UCL afdelinger følger praksis i den afdeling, der er ansvarlig for opgaven både ift. aftaler vedr. tilstedeværelse på arbejdsplads samt opgave- og ressourcetildeling. Omfattende ændringer i arbejdsopgaver varsles så vidt muligt 14 dage forud og i tilknytning til en dialog mellem medarbejder og leder. Herefter fastlægges den justerede plan for tidsanvendelsen. Arbejdsopgaver udmeldes skriftligt og anvendelsen registreres i ressourceregnskabets hovedkategorier 1. Ift studieaktiviteter benyttes en fælles terminologi i alle afdelinger knyttet til studieaktivitetsmodellens kategorier. Ressourceregnskabet/registrering i ViP og CFU anvendes både som planlægningsredskab og som registrering af eventuelle aftalte tilpasninger. Overordnet ressourcefordeling Sammensætningen af arbejdsopgaver varierer afhængigt af såvel medarbejderens stillingskategori og kompetencer som afdelingens opgaveportefølje. 1 Opdelingen er under justering ift krav i ressourceregnskab, Udviklingskontrakt og udmøntning af studieaktivitetsmodel 4

62 I afdelinger med væsentligt omfang af uddannelsesmæssige opgaver tilstræbes en vægtning for afdelingen som helhed men ikke nødvendigvis for den enkelte medarbejder i det enkelte arbejdsår - på 70 % studenterrelaterede opgaver, 20 % til forskning, udvikling og innovationsopgaver samt 10 % til administration, koordination og generel kommunikation. For øvrige afdelinger vil vægtningen kunne være anderledes. For det enkelte team og den enkelte medarbejder afsættes en ressourceramme tilpasset de fastlagte opgaver. For medarbejdere med særlige funktioner fastlægges opgaver og ressourceramme normalt for et studieår. Hensyn ved arbejdstilrettelæggelsen Trivsel og sundhed Arbejdet tilrettelægges med henblik på i størst muligt omfang at fremme medarbejdernes trivsel og motivation, herunder mulighed for at balancere et attraktivt og udviklende arbejdsliv med familie- og fritidsliv samt et bredt samfundsmæssigt engagement. Balancen mellem kontinuitet og fornyelse i opgavesammensætningen drøftes i MUS. Kompetenceudvikling Arbejdet tilrettelægges således at det bidrager til livslang læring for medarbejderne gennem muligheder for kompetencetilvækst såvel i formelle som uformelle og informelle former. Kompetenceudvikling skal tilrettelægges så den adresserer både aktuelle og kommende arbejdsopgaver for såvel den enkelte medarbejder som for team og ledelse således at medarbejderne kan udvikle eksisterende arbejdsopgaver, varetage potentielle nye opgaver og forblive attraktive på et dynamisk arbejdsmarked. Udmøntningen af kompetenceudvikling sker i den enkelte afdeling afstemt ift afdelingens særlige typer af arbejdsopgaver og givne budgetmæssige rammer. Ressourcer til kompetenceudvikling allokeres fra afdelingens generelle puljer til studenterrelaterede opgaver, forskning, udvikling og innovationsopgaver samt administration, koordination og generel kommunikation Arbejdstid og normperiode Den årlige arbejdstid følger den til enhver tid gældende overenskomst og udgør for en fuldtidsansat pr. 1. januar timer incl. ferie og ferie-fridage svarende til 37 timers arbejdsuge. Normperioden for arbejdet tilrettelægges helårligt fra 1/1 til 31/12 baseret på 1680 (1643) timer. Den fastsatte norm på 1680 timer er fratrukket 5 ugers ferie samt søn- og helligdagsfri. Herfra trækkes yderligere op til 37 a.t. afhængigt af om der er optjent 5 feriefridage. Sygedage, omsorgsdage og bevilgede fridage i forbindelse med jubilæum, eksamen og lign. registreres med 7,4 time, når der er tale om en hel dags fravær. Ved fravær mindre end en hel dag registreres det faktiske antal fraværstimer. Længerevarende sygdom Ved længerevarende sygdom forstås fravær pga. sygdom, der varer ud over en arbejdsuge jf. UCL s Fraværsog fastholdelsespolitik. Situationen håndteres på baggrund af en individuel vurdering og aftale, idet der er tale om et kompliceret og ikke entydigt problemfelt. Medarbejder og TR inddrages i vurderingen og i udfærdigelse af den individuelle aftale. Aftalen der indgås skal være rimelig for såvel medarbejderen som arbejdspladsen. Årsnormen nedskrives med de planlagte aktiviteter, som ikke varetages på grund af sygemeldingen. Der tages stilling til, hvilke puljer der nedskrives, helt eller delvist 5

63 Det er et ledelsesmæssigt ansvar at tilrettelægge medarbejdernes arbejdstid, således normperiodens 1680 arbejdstimer udfyldes. 6

64 Bilag. Eksempler pa tilrettelæggelse af arbejdet Udmøntning i et grunduddannelsesmodul. 1. Ressourcefordelingen til uddannelsens semestre/moduler/studieforløb, jf. studieordning og studieplaner, drøftes med de uddannelsesfaglige medarbejdere. 2. Rammer udmeldes af ledelsen Der udmeldes en samlet ressourceramme til modulet i arbejdstimer Der udmeldes en individuel ressourceramme til de uddannelsesfaglige medarbejdere der indgår i modulets studieaktiviteter i arbejdstimer Der udmeldes en overordnet fordeling af ressourceramme ift studieaktivitesmodellen, herunder ramme til eksamen Teamet informeres om fastlagte aftaler/rammer i modulet, fx hvordan evt. timelærere indgår i modulet, om placering af praktik/klinisk undervisning Teamet informeres om hvilke evt. skemamæssige og lokalemæssige rammer der er for modulets planlægning 3. Dialog om anvendelse af ressourcerne ift opgavens mål (studieordning/kursusbeskrivelse/rekvirentens opgaveformulering mv.) Teamet planlægger de studerendes studieaktiviteter og fordeler sammen med uddannelseschef/teamkoordinator med uddelegerede ledelseskompetencer de enkelte uddannelsesfaglige medarbejderes opgaver i modulet. 4. Fastlægges af plan for tidsanvendelsen Plan for de studerendes studieaktiviteter fastlægges (skema) Den enkelte uddannelsesfaglige medarbejderes ressourceramme fastlægges ledelsesmæssigt ift den endelige fordeling af opgaver. Ressourceregnskab justeres jf. aftalte ændringer 5. Den realiserede tidsanvendelse dokumenteres (efterfølgende) Evt. ændringer i ressourceanvendelse (fx aflysning pga. sygdom, varetagelse af kollegas opgaver, justering i vejledningsopgaver/eksamen pga ændring af studerendes antal) indberettes. Lederen drøfter overordnet tids- og procesplan med TR 1 gang årligt og udmelder plan til alle medarbejdere. Lederen drøfter individuel opgavefordeling og ressourceramme med den enkelte medarbejder 1 gang årligt. Lederen udmelder retningslinjer for registrering og justering af ressourceramme. 7

65 Eksempel 2 Diplommodul (5,10 og 15 ECTS) Rammerne udmeldes af ledelsen jf. studieordning og studieplaner. - Samlet arbejdstid - Individuel ressourceramme til de uddannelsesfaglige medarbejdere der indgår Den modulansvarlige planlægger studieaktiviteterne og fordeler arbejdsopgaver i modulet. Indgår der medarbejdere fra grunduddannelsen inviteres de med til planlægningen Skema m.m. fastlægges Den realiserede tidsanvendelse dokumenteres efterfølgende. Konsulent/underviser F.eks. 1. Ledelsen aftaler med den konkrete konsulent ressourcerammen for opgaven incl. formål med opgaven 2. Indgår konsulenten i studierelaterede opgaver tildeles en individuel ressourceramme hertil. Eksempel 3 for en funktion/hverv Funktionen beskrives i en funktionsbeskrivelse omfattende: Formål med funktionen Ansvarsområde Opgaver Organisering og samarbejdsflader Der tildeles en ressourceramme til varetagelse af funktionen. Ressourcerammen justeres en gang årligt i forbindelse med fastlæggelse af målsætninger for det kommende års arbejde. I fastlæggelse af ressourcerammens størrelse indgår der hensyn til særlige udviklingsbehov i funktionsområdet og behov for kompetenceudvikling. 8

66 Ansættelsesgrundlag for undervisningsfaglige medarbejdere i UCL Overenskomst for akademikere i staten (26. marts 2012) Aftale om lærere ansat på tjenestemands- og tjenestemandslignende vilkår ved en række videregående uddannelsesinstitutioner (AC s forhandlingsområde) (24. april 2012) Lov om tjenestemænd Organisationsaftale for lærere, samt aftale om nyt lønsystem for tjenestemands- og tjenestemandslignende ansatte lærere ved institutioner omfattet af lov om professionshøjskoler for videregående uddannelser (CO10's forhandlingsområde) (23. maj 2012) Fællesoverenskomst mellem Finansministeriet og Lærernes Centralorganisation og CO10 - Centralorganisationen af 2010 (LC/CO10-fællesoverenskomsten) (25. oktober 2011) Organisationsaftale for visse konsulenter/pædagogiske konsulenter ved professionshøjskoler og aftale for visse tjenestemandsansatte konsulenter/tjenestemandsansatte pædagogiske konsulenter ved professionshøjskoler (LC s forhandlingsområde) (23. maj 2012) Organisationsaftale for socialrådgivere i staten og aftale om nyt lønsystem for tjenestemænd/tjenestemands-lignende ansatte socialrådgivere i staten (26. juni 2009) Organisationsaftale for ansatte i staten med en læreruddannelse (7. september 2006) Cirkulære om overenskomst for Akademikere under IDA s og DdLs forhandlingsområde (11. september 2012) 9

67 Notat Afdeling/enhed: Soldalen 8 Oprettelsesdato: Udarbejdet af: jpnt Journalnummer: Dokumentnavn: Dokumentnummer: Implementering af ledelsesgrundlag drøftelse i HSU 1. Implementering af ledelsesgrundlag drøftelse i HSU Grundlaget for uddannelsestilrettelæggelsen udgøres fremover af fire sæt af nøgledokumenter: Strategi 2020 og den tilknyttede Udviklingskontrakt Ledelsesgrundlag for arbejdstilrettelæggelse for uddannelsesfaglige medarbejdere Implementering af studieaktivitetsmodellen i grunduddannelserne De enkelte uddannelsers bekendtgørelser og studieordning mv. Til støtte for implementeringen af studieaktivitetsmodellen og ledelsesgrundlaget som et samlet kulturprojekt har været gennemført dialoger med medarbejdere i afdelingerne og TR på tværs af organisationen. Herunder i HSU regi. Der er ligeledes afholdt orienteringsmøder og træningssessioner for ledere samt udviklet et fælles tidsstyringsværktøj i tilknytning til ressourceregnskabet i Fremadrettet er iværksat Kompetenceudviklingsprogram om studieaktivitetsmodellen for undervisere og medarbejdere med særlige funktioner. (Gennemføres august-december 2013) Udvikling af fælles terminologi om studieaktivitet. (forventes afsluttet marts 2013) Tilpasning af timestyringsværktøjet til ledelsesprincipperne (marts 2013) På dette grundlag er det vurderingen, at implementeringen primært organiseres og understøttes i de enkelte lederråd samt med fortsat tæt dialog og koordination i Grunduddannelsesteamet (G5). I tilknytning hertil iværksættes en tværgående orientering, videndeling og monitorering baseret på En møderække for uddannelsesledere Et fælles Fronterum for uddannelsesledelsen mhp. Videndeling om ledelsesgrundlag og studieaktivitetsmodel faciliteret af Uddannelsesdirektør og Udviklingskonsulent Halvårlig publisering af nøgletal for kontakttid mellem studerende og uddannelsesfaglige medarbejdere Opfølgningsmøder i Task Force om anvendelsen af ledelsesgrundlaget efter 1.kvartal/2.kvartal/1.år med udgiftsbudgettering Intern audit af implementeringen af ledelsesgrundlag og studieaktivitetsmodel ultimo 2015 forestået af studierektorerne samt Jørgen Hansen og Ambrosia Hansen Side

68 Temaer til drøftelse vedr. implementeringen: 1. Implementeringsfokus Implementeringen af ledelsesgrundlaget sker primært i de enkelte afdelinger, men med løbende ledelsesdialog og support på tværs for at sikre videndeling og en høj grad af fælles forståelse af grundlaget. I hvilken udstrækning kan KTU være en naturlig ramme for medarbejderdialog på tværs? 2. Kompetenceudvikling ift studieaktivitetsmodellen Kompetenceudviklingsprogram om studieaktivitetsmodellen for undervisere og medarbejdere med særlige funktioner gennemføres på tværs af grunduddannelsesafdelinger. Øvrige kompetencetiltag sker på afdelingsniveau. 3. Grænser for åbenhed og gennemsigtighed Fordeling af arbejdsopgaver på medarbejderniveau vil være synlig i det fælles timestyringsværktøj internt i uddannelser/afdelinger, men derimod kun på aggregeret niveau på tværs af afdelinger. 4. Evt Hvilke øvrige opmærksomhedspunkter i implementeringen skal vi have fokus på? Side

69 s

70 s Hvordan er Studieaktivitetsmodellen opstået? Professionshøjskolernes Rektorkollegium har udviklet en model til at beskrive de forskellige studieaktiviteter, der møder de studerende i løbet af deres uddannelse. Baggrunden er bl.a. debatten om timetal i grunduddannelserne. Modellen kaldes Studieaktivitetsmodellen og blev til i efteråret Den er lavet af en gruppe af uddannelsesfaglige medarbejdere fra alle professionshøjskoler. Gruppen kommer fra et bredt udsnit af grunduddannelser. Resultatet er en model, der giver et godt grundlag for at beskrive og registrere studieaktiviteter. Arbejdet med at implementere modellen gik i gang i september En model med flere formål Studieaktivitetsmodellen opfylder flere formål. Modellen kan beskrive uddannelsernes kvalitet ud fra mere end bare antallet af undervisningstimer. For kvalitet handler om samspil mellem mange forskellige studieaktiviteter. Det kan være forelæsninger, holdundervisning, øvelser, træning, opgaveskrivning, professionslaboratorier, praktik, virtuelle læringsplatforme og meget mere. Det kan også være den studerendes selvstudier, forberedelse og tilegnelse af viden og færdigheder. Her har professionshøjskolerne ansvaret for at skabe mulighed for, at de studerende selvstændigt og aktivt deltager i uddannelsen og er medskabere af deres eget studieforløb. Men modellen kan også vise de forhold omkring uddannelserne, som kan måles og vejes. På denne måde kan professionshøjskolerne vise, hvordan penge og andre ressourcer bruges på uddannelserne. Modellen gør det også tydeligt for nuværende og kommende studerende, hvilken arbejdsindsats, der forventes af dem gennem studieperioderne. Studieaktivitetsmodellen gør det synligt, hvordan den enkelte uddannelse tilrettelægges. Det giver mulighed for at sammenligne uddannelser, udbudssteder og institutioner på tværs. Og det gør det lettere at dele erfaringer om læringsformer og udnyttelse af ressourcer. Studieaktivitetsmodellen afspejler dimittendernes kompetencebehov Udgangspunktet for Studieaktivitetsmodellen er de kompetencer, som UCL s dimittender har behov for. Med eksamensbeviset i hånden skal den færdiguddannede professionsbachelor kunne træde direkte ind i sin profession og selvstændigt varetage sine opgaver. Desuden skal den nyuddannede have kompetencer til at iværksætte og deltage i udvikling af sin profession. Og i et livslangt læringsperspektiv skal uddannelsen kvalificere til videreuddannelse på master-, kandidat og ph.d. niveau. At uddannelserne er rettet mod professioner og at nogle kræver autorisation (de sundhedsfaglige uddannelser) giver et stærkt fokus på samspillet mellem uddannelse, profession, aftagerfelt og den nyeste forsknings- og udviklingsviden. På samme måde udvikles uddannelserne i samarbejde med interessenter på tværs af sektorer og niveauer. Derfor skal tilrettelæggelsen af uddannelse rette sig mod professionskompetencer og uddannelsesspecifikke mål. Den enkelte uddannelse skal skabe et studiemiljø, der gør det muligt for den studerende at opnå det specifikke læringsudbytte. Her skal den studerende tilegne sig professionskompetencer, udviklingskompetencer og kompetencer til videreuddannelse.

71 s At man som færdiguddannet umiddelbart kan indtræde og agere selvstændigt i professionens arbejdsfelt forudsætter dialogbaseret undervisning, hvor teoretiske input kan omsættes til praksisrelevant viden og omvendt: at praksiserfaringer kan ses i et teoretisk perspektiv. At opnå udviklingskompetencer forudsætter, at den studerende har haft mulighed for at deltage i praksisnære udviklingsprojekter. Og kompetencer til videreuddannelse forudsætter, at den studerende har arbejdet med selvstændig og systematisk videnproduktion og -formidling. Studieaktivitetsmodellen Den blå model Studieaktivitetsmodellen gør op med den traditionelle forestilling om undervisning som skemalagte lektioner. I stedet viser Studieaktivitetsmodellen mangfoldigheden i udvikling, planlægning og afvikling af professionsbacheloruddannelserne. 40 ugers studieår = 40 timers arbejdsuge Professionshøjskolerne bruger uddannelsesstandarden ECTS til at beskrive arbejdsbelastningen for en studerende. ECTS udtrykker forholdet mellem tid og læringsudbytte. Med et 40 ugers studieår vil en gennemsnitlig studieuge omfatte 40 timers arbejde for den studerende. Det særlige ved professionsbacheloruddannelserne er, at de studerende involveres og deltager i studieaktiviteter, som kan være skemalagte, men som ikke nødvendigvis foregår med en undervisers tilstedeværelse. Med Studieaktivitetsmodellen er det nu muligt at begrunde, planlægge og beskrive de studerendes uddannelsesaktiviteter og studietid. Det ses ud fra to parametre: Hvilke studieaktiviteter iværksættes? Hvem initierer, har ansvar for og deltager i aktiviteten? En grafisk fremstilling af Studieaktivitetsmodellen ses herunder. I løbet af den enkelte uddannelse har semestre og moduler ikke den samme fordeling. I den første del af uddannelsen er der flest studieaktiviteter i de to øverste felter. Jo tættere på afslutningen, jo flere aktiviteter i de to nederste felter. Undervisning, rammesat af underviser Alle typer af undervisning, hvor der er en underviser tilstede (F2F, parallel, på nettet, forelæsninger etc.) Vejledning, øvelser, feedback, introduktioner mv. Praktik/klinisk undervisning, vejledning i praktikken Eksamen, prøver Aktiviteter, der er planlagt af en underviser Projekt og gruppearbejde Forberedelse til undervisning, praktik og eksamen initieret af underviser Arbejde med e-læringsobjekter Praktik (som ikke har karakter af organiseret undervisning) Netbaseret introduktion til studieaktiviteter Studiebesøg, feltstudier Evaluering af studie-og undervisning

72 s Aktiviteter, der er delvist initieret af studerende Debatarrangementer Egen opsamling på gruppearbejde Studievejledning Fælles timer Aktiviteter, der er initieret af studerende Egen forberedelse til undervisning, praktik, og eksamen Selvstændige studieaktiviteter Studiegrupper Litteratursøgning Tutor og studiecafé Implementering af Studieaktivitetsmodellen i UCL Pædagoguddannelsen på landsplan har som den første uddannelse beskrevet sine nuværende uddannelsesaktiviteter og studietilrettelæggelse efter Studieaktivitetsmodellen. Disse beskrivelser blev offentliggjort på professionshøjskolernes hjemmesider 1. september I UCL er det vedtaget, at alle professionsbacheloruddannelser skal udarbejde tilsvarende beskrivelser af de eksisterende uddannelser. De kan ses på ucl.dk senest 1. februar Det er også besluttet, at alle professionsbacheloruddannelser skal planlægges i overensstemmelse med Studieaktivitetsmodellens med virkning for de studerende, der starter i UCL 1. september 2013 eller senere. For enkelte uddannelser kan modellen også indfases for tidligere årgange.

73 s Sådan beskrives et studieforløb For alle studieforløb i UCL udformes en vejledende beskrivelse, der omfatter Indhold Målbeskrivelse for læringsudbytte opdelt på viden, færdigheder og kompetencer Tilrettelæggelsesformer og tilknyttede læringsaktiviteter Undervisernes rolle Studerendes og underviseres rolle Evt. øvrige deltageres rolle Obligatoriske delaktiviteter ECTS point for aktiviteten Studiedokumentation, prøve og bedømmelse Studieforløb skal forstås som sammenhængende moduler eller semestre, enkelte fag, afsluttede tværfaglige forløb eller studieelementer. Tilrettelæggelse efter studieaktivitetsmodellen Studieordningen beskriver uddannelsens moduler og læringsudbytter. Læringsudbytter er beskrevet i forhold til viden, færdigheder og kompetencer, evt. på bekendtgørelsesniveau. Læringsudbytter analyseres via beskrivelse af indhold og taxonomi med henblik på at bestemme rammefordelingen af studieaktiviteter i studieforløbene. Ledelsen udmelder ressourceramme og hvilket team af medarbejdere, der indgår i undervisningen samt hvilke planlægningsopgaver, der varetages af teamet eller den enkelte underviser. Teamet/Underviseren beskriver studieplan/undervisningsplan/semesterplan for forløbet. Her omsættes studieplanen i konkrete studieaktiviteter. Teamet/underviseren sikrer sammenhængende og fremadskridende studieaktiviteter, fx via samarbejde med studerende, teamarbejde eller samarbejde med professionsfeltet. Teamets funktion understøttes af uddannelseschef, studieleder eller pædagogisk konsulent. Den studerende er ansvarlig for sin egen studieproces i overensstemmelse med studieordningens krav og intentioner. Det indebærer aktiv deltagelse i samspil med andre studerende, undervisere, aftagere og borgere. Den studerende forventes også at bidrage til udvikling af det fælles læringsmiljø, at styrke kvaliteten i UCL s uddannelser og at skabe ny viden på faglige områder. Hvad betyder det for de uddannelsesfaglige medarbejdere? De uddannelsesfaglige medarbejderes roller og arbejdsopgaver i relation til studieaktivitetsmodellen er at facilitere læreprocesser på tværs af flere læringsrum stille videnkilder og -flow til rådighed for læring kvalificere deltagelse i professionsinnovation styrke metakompetencer gennem eksemplarisk praksis søge indflydelse og koble policyforståelse til samspillet med studerende og øvrige deltagere Andre opgaver omfatter interne og eksterne konsulentfunktioner med henblik på professionsinnovation, forskning og anden videnproduktion i partnerskabsperspektiv.

74 s

75 STUDIEAKTIVITETSMODELLEN Det er et fuldtidsjob at være studerende Din arbejdsuge er på 40 timer og rummer mange forskellige studieaktiviteter. For der er mange måder at lære på.

76 Din vej til viden, færdigheder og kompetencer Mange forskellige studieaktiviteter ruster dig til dit kommende arbejdsliv Der er ikke noget nyt i, at der er mange måder at lære på og at viden ikke kun er noget, du tilegner dig i et klasselokale. For som studerende på en videregående uddannelse opnår du viden, færdigheder og kompetencer gennem mange forskellige studieaktiviteter. Det nye er, at alle disse forskellige aktiviteter vil fremgå af dine studieplaner. Her kan du se, hvordan din 40 timers arbejdsuge som studerende er fordelt. Det sker ud fra Studieaktivitetsmodellen, som er en ny måde at beskrive et uddannelsesforløb på. Fra 2013 tilrettelægges alle professionsbacheloruddannelser ud fra modellen. Det giver dig mulighed for at sammenligne, hvordan uddannelserne er sammensat så du kan vælge en uddannelse ud fra dit temperament og interesser. Hvad betyder 'studieaktivitet'? Studieaktiviteter skal forstås bredt som alle studierelevante aktiviteter på din uddannelse. Det er ikke kun klasseundervisning og forelæsninger, men også fx praktik, debatarrangementer, øvelser og litteraturstudier for nu bare at nævne et par stykker. Studieaktivitetsmodellen er din varedeklaration Studieaktivitetsmodellen kan betragtes som din varedeklaration for, hvad uddannelsen indeholder. Både når du vælger din uddannelse og er undervejs i dit studie. Her kan du nemlig både få indblik i, hvad du kan forvente af dit studie. Og omvendt: hvad studiet kræver af dig som studerende. Sådan læser du modellen Din uddannelse består af meget mere end bare antallet af undervisningstimer. For det særlige ved at være studerende på en professionsbacheloruddannelse er, at du og dine medstuderende involverer jer, bidrager og deltager aktivt i studieaktiviteterne. Modellens fire felter er delt op efter, hvem der har initiativ eller ansvar for at sætte undervisningen eller aktiviteten i gang. Det kan enten være din underviser eller dig og dine medstuderende selv. Men det kan også ske i et samarbejde. Modellen viser også, hvem der deltager: Sidder du og dit hold selv for bordenden, når aktiviteten skal planlægges og afvikles? Er der en underviser med? I modellen kan du se, hvilke undervisningsformer og aktiviteter, du blandt andet kan støde på i løbet af din studietid.

77 Undervisning, rammesat af underviser Alle typer af undervisning, hvor der er en underviser tilstede. Det kan både være ansigt til ansigt, på nettet, forelæsninger etc. Vejledning, øvelser, feedback, introduktioner mv. Praktik/klinisk undervisning, vejledning i praktikken Eksamen, prøver Aktiviteter, der er planlagt af en underviser Projekt og gruppearbejde Forberedelse til undervisning, praktik og eksamen initieret af underviser Arbejde med e-læring Praktik Netbaseret introduktion til studieaktiviteter Studiebesøg, feltstudier Evaluering af studie-og undervisning Aktiviteter, der er delvist initieret af studerende Debatarrangementer Egen opsamling på gruppearbejde Studievejledning Fælles timer Aktiviteter, der er initieret af studerende Forberedelse til undervisning, praktik og eksamen Selvstændige studieaktiviteter Studiegrupper Litteratursøgning Tutor og studiecafé På ucl.dk kan du se fordelingen mellem de fire felter på den uddannelse, som du kunne tænke dig. Vær opmærksom på, at semestre og moduler ikke har den samme fordeling gennem hele uddannelsen. Og på de fleste uddannelser vil du opleve, at der i starten af din studietid er flest studieaktiviteter i de to øverste felter. Når du nærmer dig afslutningen af din uddannelse, er der flest aktiviteter i de to nederste felter. Men uanset hvordan dit semester eller modul er sammensat, er der 40 timers studieaktiviteter om ugen.

78 Din uddannelse - dit ansvar At være studerende på en videregående uddannelse betyder, at du selv har en stor del af ansvaret for din læring. Du skal deltage og bidrage aktivt og selvstændigt sammen med dine medstuderende, undervisere, kommende arbejdsgivere og borgere. For sådan får du det bedste udbytte af din studietid. Vi forventer, at du er med til at udvikle af det fælles læringsmiljø. Og at du bidrager til at styrke kvaliteten i UCL's uddannelser og skaber ny viden. På samme måde kan du også forvente, at din kommende uddannelsesinstitution stiller gode rammer og betingelser til rådighed for dig i dit uddannelsesforløb. Tilsammen får du viden og kompetencer, som du skal bruge den dag, du står med eksamensbeviset i hånden. Du bliver klædt på til at gå direkte ind i dit første job. Du får kompetencer til at iværksætte og udvikle din profession. Og du får mulighed for at videreuddanne dig på master-, kandidat og ph.d. niveau. Det er det, vi kalder uddannelser med mening, mennesker og muligheder.