Beskrivelse af valgfaget: Forandrings- og projektledelse

Transkript

1 Beskrivelse af valgfaget: Forandrings- og projektledelse (med forbehold for ændringer) Version UDKAST Overordnet beskrivelse af valgfaget Dagligdagen i den offentlige sektor er i dag præget af en lind strøm af større eller mindre forandringer og projekter. Formålet med valgfaget er at give den studerende nogle konkrete teorier og værktøjer, som kan anvendes ved ledelse af forandringer og projekter. Valgfaget indeholder følgende overordnede emner, som beskrives mere detaljeret senere: Projektledelse (1,5 dage) Ledelse af forandringer (0,5 dag) Organisatorisk læring som udvikling af organisationer (1 dag) Relationers betydning for en forandring (1 dag) Forandringskommunikation (1 dag) Sammenfatning af ovenstående og opstart af skriftlige opgaver (1 dag) Valgfaget afsluttes med udarbejdelse af en skriftlig opgave, hvor de/den studerende har mulighed for at koble teori og empiri f.eks. fra egen dagligdag. Alternativet kan opgaven udarbejdes som en ren teoretisk opgave, hvor udvalgte teorier diskuteres og bearbejdes ud fra en valgt vinkel. Ved udarbejdelse af opgaven er der mulighed for vejledning. Valgfagets omfang er 6 ECTS, som udgøres af 3*2 dage på AAU, litteraturstudie og udarbejdelse af ovenstående skriftlig opgave. Undervisere/vejledere: Mette Vinther Larsen, lektor, Institut for Økonomi og Ledelse Anja Overgaard Thomassen, adjunkt, Institut for Læring og Filosofi Frederik Hertel, adjunkt, Institut for Kommunikation Karsten Ulrik Niss, studielektor, Institut for Medicin og Sundhedsteknologi (modulansvarlig) Evt. gæsteforelæsere Modulet bygger videre på faget Ledelse og reform af forandring, som derfor forudsættes gennemført inden start på valgfaget Forandrings- og projektledelse. 1

2 Projektledelse At arbejde med og i projekter er i dag en naturlig del af hverdagen i den offentlige sektor. Nogle projekter går godt og andre skidt hvad er det, der gør forskellen? Nogle af svarende kan måske findes indenfor projektledelsesdisciplinen. Udover at beskæftige sig med selve projektarbejdsformen, vil projektledelsesdelen således fokusere på: Hvorledes findes og fastlægges projekters mål? Hvordan startes, planlægges og afsluttes et projekt? Hvorledes organiseres og samarbejdes i/omkring projekter? Hvorledes adskiller projektledelse sig fra traditionel ledelse i organisation? Hvorledes styres projektet med henblik på at opnå de opstillede projektmål i en turbulent og foranderlig verden? Under kurset vil den studerende få kendskab til en bred vifte af værktøjer og få lejlighed til at arbejde i dybden med udvalgte værktøjer, der kan anvendes ved besvarelse af ovennævnte spørgsmål. Tidsplan: : Velkomst, introduktion til modulet og dagens program Hvad er et projekt og hvorfor skal vi beskæftige os med projektledelse og - styring? Pause Organisering af projektarbejdet Frokost Projektledelse Pause Styring af projekter: Plan og milepæle Opsamling og afslutning Mikkelsen og Riis: Projektstyring med enkle midler Side 1-36 Mikkelsen og Riis: Projektstyring med enkle midler Side Mikkelsen og Riis: Projektstyring med enkle midler Side Mikkelsen og Riis: Grundbog i projektledelse, kap. 5 (PDF- fil på FC) Mikkelsen og Riis: Projektstyring med enkle midler Side

3 Tidsplan: : Velkomst og dagens program Styring af projekter: Aktivitets- og tidsstyring Pause Styring af projekter: Resultat, ændringer og kvalitet Frokost Mikkelsen og Riis: Projektstyring med enkle midler Side Mikkelsen og Riis: Projektstyring med enkle midler Side Litteratur: Mikkelsen og Riis (2009): Projektstyring med enkle midler. Prodevo Mikkelsen og Riis (2011): Grundbog i projektledelse, kap. 5 (PDF- fil på FC) Alternativ litteratur: Mikkelsen og Riis (2011): Grundbog i projektledelse. Prodevo Mikkelsen og Riis (2013): Project Management Multi- Perspective Leadership. Prodevo Disse alternative bøger kan anbefales til den studerende, der vil have mere viden om projektledelse eller have adgang til mange værktøjer og metoder, der kan anvendes af en projektleder. Den engelske udgave tager afsæt i den danske, men har en ny struktur. En af bøgerne kan erstatte Projektstyring med enkle midler, idet dette er light- udgaven af Grundbog i projektledelse. 3

4 Ledelse af forandring At lede forandringer er både en spændende og til tider også ret udfordrende proces. Det er spændende fordi der bliver mulighed for at udvikle organisationen i mere hensigtsmæssige retninger og der er mulighed for at ruske op i nogle af de stadfæstede rutiner, som der med tiden ikke længere stilles spørgsmålstegn ved. Samtidig så giver eksisterende praksis som regel enorm god mening, det får opgaveløsningen til at løbe relativt ukompliceret og det giver en fornemmelse af vished om, hvor organisationen skal hen. Så hvorfor skal man opgive alt dette? Og hvordan er det, at man som leder kan arbejde med at kombinere disse og flere andre udfordringer på måder, hvor der skabes rum både for det nye og det velkendte på udviklende vis? Denne halve dag vil vi bruge på i fællesskab at udforske forskellige perspektiver på og tilgange til, hvordan forandringer kan ledes. Vi vil diskutere, hvilke overvejelser, perspektiver og forhold, man som leder kan arbejde med og hvilke konsekvenser dette i praksis har for, hvordan forandringer ledes og forløber Projektledelse og implementeringsstrategier Pause Et processuelt og meningsskabende perspektiv på ledelse af forandringer v. Mette Vinther Larsen Balogun og Hailey: Exploring Strategic Change Side Kousholt: Forandringsledelse og forandringskommunikation Side Weick, K., K. Sutcliffe & D. Obstfeld (2005) Organizing and the Process of Sensemaking, Organization Science, Vol. 16, No. 4, pp Tsoukas, H. & R. Chia (2002) On Organozational Becoming: Rethinking Organizational Change, Organization Science, Vol. 13, No. 5, pp Pause Kobling mellem perspektiverne og jeres praksis og Mette Vinther Larsen Opsamling og afslutning 4

5 Litteratur: Weick, K., K. Sutcliffe & D. Obstfeld (2005) Organizing and the Process of Sensemaking, Organization Science, Vol. 16, No. 4, pp Balogun, J. & Hailey, V. H. (2008) Exploring Strategic Change, Essex UK, Pearson Education Limited. Kapitel 7: Managing the transition: Planning, monitoring and resourcing, pp Kousholt, B. (2012) Forandringsledelse og forandringskommunikation, Valby, Nyt Teknisk Forlag. Kap. 6: Forandringsstrategier og koncepter, pp (via FirstClass) Tsoukas, H. & R. Chia (2002) On Organozational Becoming: Rethinking Organizational Change, Organization Science, Vol. 13, No. 5, pp

6 Organisatorisk læring som udvikling af organisationer Kursusdagen tager afsæt i en generel introduktion til feltet organisatorisk læring, hvorefter der ses nærmere på særligt interessante og relevante problemstillinger knyttet til det at udvikle sin organisation. Indgangstemaet er en belysning af, hvorfor det er relevant og givtigt at se organisatoriske forandring i den offentlige sektor via organisatorisk læring, herunder muligheden for at forstå forandringer som udtryk for et gensidigt påvirkende forhold mellem læring, mening, viden og handlinger. Kursusdagen er centreret om følgende temaer: Perspektiver på organisatorisk læring Organisatorisk læring via kompetenceudvikling af medarbejdere muligheder og udfordringer Efterfølgende rettes blikket mod tre centrale elementer i arbejdet med at udvikle organisationer. Det første, organisatorisk læring via kompetenceudvikling af medarbejderne fokuserer på de muligheder og ikke mindst udfordringer der er forbundet med at få value for money, forstået som, hvordan kan man som leder i en organisation arbejde med at medarbejdernes kompetenceudvikling efterfølgende får en reel betydning i organisationen. Et centralt element i den forbindelse er, en nærmere belysning af, hvorfor det mon er så svært at overføre viden opnået genne kursusaktiviteter til hjemmeorganisationen. Deltagernes erfaringer omkring kompetenceudvikling, både deres egen og medarbejdernes vil i særlig grad blive inddraget. På kursusdagen er et centralt omdrejningspunkt inddragelse af deltagernes erfaringer omkring organisatoriske forandringer, og hvorledes disse kan forstås ud fra organisatorisk læring. Hensigten er hermed, at knytte deltagernes praksis tæt sammen med det teoretiske indhold på kursusdagene. 6

7 Tidsplan : Pause Introduktion til dagen Organisatorisk læring som udvikling af organisationer. v. Anja O. Thomassen Litteratur: Laursen, E. & N. Stegeager (2011). Organisatorisk læring og transfer. Jørgensen, K. M. & P. Rasmussen (2005). Organisatorisk læring som perspektiv på organisatorisk forandring. Jørgensen, C. H. & N. Warring (2004). Et dobbeltblik på læring på arbejdspladsen. Svensson, L. & H. Randle (2006). How to Bridge the Gap Experiences in Connecting the Educational and Work System. Elkjaer, B. & B. Wahlgren (2006). Organisational Learning and Workplace Learning Similarities and Differences. Supplerende litteratur jf. nedenstående liste Organisatorisk læring: en indgang til feltet og dens positioner. Kan organisationer lære og hvordan? v. Anja O. Thomassen Litteratur: Jf. ovenstående Frokost Organisatorisk læring gennem transfer af viden mellem kontekster muligheder og udfordringer v. Anja O. Thomassen Litteratur: Jf. ovenstående Pause Organisatorisk læring gennem transfer af viden mellem kontekster muligheder og udfordringer v. Anja O. Thomassen Litteratur: Jf. ovenstående 7

8 Litteratur: Laursen, E. & N. Stegeager (2011). Organisatorisk læring og transfer. I: Laursen, E. & N. Stegeager, Organisationer i bevægelse. Læring Udvikling Intervention. Samfundslitteratur. Jørgensen, K. M. & P. Rasmussen (2005). Organisatorisk læring som perspektiv på organisatorisk forandring. I: Jørgensen, K. M. & P. Rasmussen, Forandringsprojekter som organisatorisk læring. Aalborg: Aalborg Universitetsforlag Jørgensen, C. H. & N. Warring (2004). Et dobbeltblik på læring på arbejdspladsen. I: Andersen, V. & B. Clematide & S. Høyrup, Arbejdspladsen som læringsmiljø. Roskilde Universitets Forlag Svensson, L. & H. Randle (2006). How to Bridge the Gap Experiences in Connecting the Educational and Work System. I: Antonacopoulou, E. & P. Jarvis & V. Andersen & B. Elkjaer & S. Høyrup (edt.). Learning, Working and Living. Mapping the Terrain of Working Life Learning. Palgrave. Elkjaer, B. & B. Wahlgren (2006). Organisational Learning and Workplace Learning Similarities and Differences. I: Antonacopoulou, E. & P. Jarvis & V. Andersen & B. Elkjaer & S. Høyrup (edt.). Learning, Working and Living. Mapping the Terrain of Working Life Learning. Palgrave. Supplerende litteratur: Rasmussen, J. G. & K. M. Jørgensen & M. V. Larsen (2011). Organisering og forandring. I: Laursen, E. & N. Stegeager, Organisationer i bevægelse. Læring Udvikling Intervention. Samfundslitteratur. Keller, H. D. (2011). Tilpassede og udviklende læring på arbejdspladsen. I: Laursen, E. & N. Stegeager, Organisationer i bevægelse. Læring Udvikling Intervention. Samfundslitteratur. Stegeager, N. (2011). Summativ evaluering af planlagte læringsinterventioner. I: Laursen, E. & N. Stegeager, Organisationer i bevægelse. Læring Udvikling Intervention. Samfundslitteratur. Willert, S. (2011). Formativ evaluering som værdiskabende intervention. I: Laursen, E. & N. Stegeager, Organisationer i bevægelse. Læring Udvikling Intervention. Samfundslitteratur. Elkjaer, B. (2003). Organizational Learning with a pragmatic slant. International Journal of Lifelong Education, vol. 22, No. 5, p Ellström, P- E. (2006). Two Logics of Learning. I: Antonacopoulou, E. & P. Jarvis & V. Andersen & B. Elkjaer & S. Høyrup (edt.). Learning, Working and Living. Mapping the Terrain of Working Life Learning. Palgrave. Eraut, M. (2004). Transfer of knowledge between education and workplace settings, I: Rainbird, H. & A. Fuller & A. Munro, Workplace Learning in Context, Routledge Prætorius, N. U. (2004). Livet som undtagelsestilstand. I Psyke & logos. Årg. 25, nr. 2. K.E. Løgstrup (1997): System & Symbol. Gyldendal. s Hargreaves, A. (2007). Sustainable Leadership and Development in Education: creating the future, conserving the past. European Journal of Education, vol. 42, No. 2, Pedersen, D. og C. Greve (2004). Strategisk offentlig ledelse i reformernes tidsalder. Ledelse og Erhvervsøkonomi 4/2007. (s ). 8

9 Relationers betydning for en forandring Denne del af kurset tager fat i og diskuterer, hvilken betydning relationer har, som noget der skaber, ændrer og holder sammen på organisationer. Herunder vil der denne dag sættes fokus på relationers betydning, når organisatoriske forandringer skal gennemføres. Når organisatoriske forandringsforløb sættes i gang spiller den mening og forståelse, som ledere og medarbejdere skaber med eller udenom hinanden omkring forandringen, en signifikant rolle for, hvordan de efterfølgende handler. Forandringer sættes i værk for at ændre daglige rutiner og måder at løse opgaver på, men ofte er der mange, og sommetider også forskellige, forståelser af, hvad der skal ændres, hvem der skal ændre sig, hvornår og hvorfor. Hvordan disse processer forløber er tæt forbundet med, hvem ledere og medarbejdere indgår i daglige relationer med på arbejdspladsen. Topledelsen sætter sig ofte den opgave at skabe en fælles forståelse for, hvad forandringen indebærer og hvordan den skal integreres i den daglige praksis i organisationen. Mellemlederen indtager i denne situation en central rolle dels for selv at få skabt en forståelse for forandringens omfang og indhold og dels for at få bredt denne forståelse ud til medarbejderne. Gennem de relationer mellemlederen indgår i sammen med ledere, medarbejder og kolleger, skabes der en forståelse af, hvordan forandringen skal udvikle organisationen. Udfaldet af de fælles skabte forståelser bliver en række fortolkninger, der iværksætter konkrete tiltag, der ofte er karakteriseret ved flere samtidige sammenfaldende, forskellige og til tider modstridende handlinger, som alle på sin vis forsøger at integrere de nye tiltag i hverdagen og bringer derigennem forandringen til live. Et særdeles interessant aspekt ved disse processer er at udforske nærmere den betydning den relationelle meningsskabelse spiller for forløbenes udvikling. Udfordringen med disse processer er i hvilken grad en fælles og ensartet forståelse af forandringsforløbet er mulig eller i det hele taget attråværdig. Er idealet at nå frem til en fælles forståelse for, hvordan forandringen skal integreres i daglig praksis? Eller er det dynamikken i de forskellige forståelser, der er udgangspunktet for, at forandringen overhovedet viser sig værdifuld og relevant? Denne del af kurset vil sætte relationer og relationers betydning for forandringer i fokus. Sammen vil vi gå tættere på spørgsmål som: Hvad betyder relationer, når organisatoriske forandringsforløb sættes i værk? Hvordan skabes der relationelt mening og forståelse med tiltaget? Hvilken rolle spiller mellemledere i forandringsforløb? Hvad er sammenhængen mellem forståelse og handling? Denne del af kurset vil være en blanding af oplæg fra underviseren og gæsteforelæsning(er), der vil være udgangspunktet for og inspiration til, at vi i fællesskab videre udforsker disse problemstillinger med udgangspunkt i erfaringer fra jeres praksis. Det er ambitionen, at vi alle skal blive klogere på, hvordan disse problemstillinger kan forstås både ud fra et teoretisk og et praktisk perspektiv. 9

10 Tidsplan : Skriftlig opgave ideer og retningsliner plenumdiskussion Pause Velkommen til en dag i relationernes tegn v. Mette Vinther Larsen & Charlotte Øland Madsen Et blik ind i en relationel forståelse v. Mette Vinther Larsen Øvelse; hvad forstår du ved relationer v. Mette Vinther Larsen Pause Sprog og sprogdannelse i meningsskabelsesprocesser - Diskurs og storytelling som redskaber i forandringsledelse v. Charlotte Øland Madsen Frokost Mellemlederen som meningsskaber i forandringsprocesser v. Mette Vinther Larsen Et blik ind i praksis v. Charlotte Øland Madsen Pause Øvelse med at arbejde relationelt med forandringer i egen organisation v. Mette Vinther Larsen og Charlotte Øland Madsen Fælles diskussion og afrunding på dagen v. Mette Vinther Larsen og Charlotte Øland Madsen 10

11 Litteratur: Gergen, K. J. (2005) Virkelighed og relationer tanker om sociale konstruktioner, Viborg: Dansk Psykologisk Forlag, s Balogun, J. & L. Roleau (2011) Middle Managers, Strategic Sensemaking and Discursive Competencies Journal of Management Studies, Special Issue: Trajectories, Paths, Patterns and Practices of Strategizing and Organizing, Volume 48, Issue 5, pp Graeme Currie and Andrew D. Brown (2003) A narratological approach to understanding processes of organizing in a UK hospital, Human Relations Vol. 56(5): : Madsen, C. Ø. & M. V. Larsen (2013) Taler vi om det samme? Paper til Det Danske Ledelsesakademi 2013, Odense (2013) Dachler H. P. & D. M. Hosking, The primacy of relations in socially constructing organizational realities pp. 1-29, IN D. M. Hosking, H. P. Dachler & K. Gergen, Management and Organization: Alternatives to Individualism, Taos Institute Publications/WorldShare Books 11

12 Forandringskommunikation Dette seminar drejer sig om den kommunikation, der ledsager, former og måske ligefrem udgør kernen i organisationers forandrings- og udviklingsprocesser. I organisationsudvikling spiller forandringskommunikation en central rolle på trods af, at det i nogle tilfælde, f.eks. hos John Kotter (1999), reduceres til et spørgsmål om, at den styrende koalition nødvendigvis må vælge den formidlingsform, der mest effektivt påvirker organisationsmedlemmerne til at acceptere de forandringer, ledelsen allerede har planlagt. Denne approach indeholder, præcis som enhver anden approach, en implicit kommunikationsforståelse, som vi vil søge at afdække gennem inddragelsen af relevante kommunikationsteorier. Det er imidlertid ikke nok at betragte forandringskommunikation isoleret. Vi må tværtimod inddrage den organisatoriske kontekst for at opnå en grundlægende forståelse af fænomenet forandringskommunikation. Da det her handler om kommunikation, vil den organisatoriske kontekst bl.a. blive forstået som organisationens kommunikationsstrategi og vi vil derfor analysere en række cases for derved at opnå en forståelse af, hvad en kommunikationsstrategi er, hvordan den kan analyseres og videreudvikles. I denne sammenhæng er det antagelsen, at enhver organisation har en kommunikationsstrategi uanset om den er eksplicit formuleret eller blot ligger implicit i bl.a. hverdagskommunikationen. Derudover vil vi gennem inddragelsen af en række kommunikationsøvelser illustrere forskellige former for forandringskommunikation. 5. seminar veksler mellem oplæg, diskussion og øvelser. Temaet for det første oplæg er: introduktion til forandringskommunikationens paradigmer og tilgange. Der fokuseres på såvel ledelsesmæssige som organisatoriske aspekter ved forskellige tilgange til forandringskommunikation. Derefter igangsættes en øvelse, der skal illustrere, hvordan organisations interne kommunikation kan forandres. Efter frokost introduceres deltagerne for kommunikationsstrategi og inviteres til at diskutere, hvordan forandringskommunikation kan praktiseres. Dernæst igangsættes nye øvelser, der ligeledes skal virke som illustration på forandringskommunikation i praksis. Dagen afsluttes med en kort opsamling og evaluering. Litteratur til femte seminar: Eric M. Eisenberg, Linda Andrews, Alexandra Murphy & Linda LaineTimmerman (1999): Transforming organizations through communication in P. Salem (1999): Organizational communication and Change og Frederik Hertel & Michael Fast (2011): Forandringskommunikation in press. Tidsplan : Velkomst og dagens program v. Frederik Hertel 12

13 Oplæg: forandringskommunikationens paradigmer/tilgange v. Frederik Hertel Pause Systemiske kommunikationsforandringer (oplæg og øvelse) v. Frederik Hertel Frokost Oplæg: Kommunikationsstrategier v. Frederik Hertel Pause Forandring af kommunikation (oplæg og øvelse) v. Frederik Hertel Opsamling og afslutning v. Frederik Hertel Litteratur: Eric M. Eisenberg, Linda Andrews, Alexandra Murphy & Linda Laine- Timmerman (1999): Transforming organizations through communication in P. Salem (1999): Organizational communication and Change Frederik Hertel & Michael Fast (2011): Forandringskommunikation in press. 13

14 Sammenfatning af ovenstående og opstart af skriftlige opgaver Som afrunding på modulet bruges den sidste dag på at diskutere emner/temaer på tværs af de fem afholdte kursusdage f.eks. ved at se logiske og praktiske sammenhænge mellem: Projektledelse Organisatorisk læring som udvikling af organisationer Relationers betydning for en forandring Forandringskommunikation Herudover vil der være mulighed for at inddrage andre emner, praktiske cases eller erfaring i programmet for dagen som derfor først indholdsmæssigt vil blive fastlagt på et senere tidspunkt. Programmet vil endvidere indeholde mulighed for at diskutere de skriftlige opgaver. Tidsplan : Konkret tidsplan fastlægges senere. v. Charlotte Øland Madsen og Karsten Niss 14