Risiko for, at SAS reduceres til regionalt flyselskab

Transkript

1 Risiko for, at SAS reduceres til regionalt flyselskab SAS flyforretning gav et rundt nul i første halvår: Hoteller og aktiesalg forklarer hele overskuddet på 73 millioner kr. - Stærk vækst i omkostninger på 2 milliarder kr. skyldes især udvidelse af kapaciteten på hjemmemarkedet, men billetsalget er ikke fulgt med - En nødvendig satsning på grund af skærpet konkurrence, kalder SAS-ledelsen det - Uden satsningen var resultatet blev meget bedre Det skandinaviske flyselskab SAS er det seneste år blevet udfordret så stærkt på hjemmebanen, at selskabet har kastet sig ud i en risikabel og kostbar offensiv for at vinde markedsandele tilbage. Med flere afgange og større fly i Skandinavien er kapaciteten blevet markant øget for at presse de aggressive konkurrenter tilbage. Men kundetilgangen er ikke øget tilsvarende. SAS forsøg på at ekspandere sig ud af den skærpede konkurrence koster derfor dyrt på bundlinien. Det har betydet en voldsom stigning i omkostningerne, uden at indtægterne er fulgt med. Det fremgår tydeligt af det netop fremlagte regnskab for halvåret, som viste et ordinært resultat på 227 millioner kr. mod 1.21 millioner kr. for halvåret SAS har givetvis ikke andet valg end at forsøge at bevare en dominerende markedsposition i Skandinavien. En position som stærk regional aktør er nemlig en forudsætning for, at SAS kan fortsætte med at være et altfavnende internationalt flyselskab. Uden den regionale markedsplatform vil SAS ikke have finansiel styrke og forretningsmæssigt grundlag for at investere milliarder i nye langdistancefly som planlagt. Havde SAS holdt igen med at udvide kapacitet i dette halvår, ligesom de fleste andre europæiske flyselskaber, var resultat blevet væsentligt bedre og på linie med sidste år. Men dét ville næppe være foreneligt med, at SAS på længere sigt ønsker at opretholde positionen som international spiller. Alternativet er således, at SAS bliver reduceret til regional feeder for de store flyselskaber i Star-alliancen. Satsning en investering i en stærk markedsplatform Ifølge koncerndirektør Vagn Sørensen skal satsningen ses som en investering i fremtiden. Det er en satsning, men en nødvendig satsning. SAS er helt afhængig af at have en stærk markedsposition i alle tre lande i hjemmemarkedet. Nu er SAS kommet i en situation, hvor vi bliver tvunget til at udvide kapaciteten i Skandinavien for at tilbageerobre markedsandele fra konkurrenterne. Flere afgange og større, men billigere fly har betydet en udvidelse af kapaciteten, som her og nu overstiger SAS fremgang i mængden af passagerer, siger han. Vagn Sørensen siger, at udvidelserne skal ses som offensive tiltag, som på kort sigt koster penge, men som på længere sigt kan styrke SAS markedsposition. Men med halvårets resultat på et par hundrede millioner kr. kan man berettiget sætte spørgsmålstegn ved, om SAS har styrke og format til en international satsning, som efter planen vil indebære investeringer for 13 milliarder kr. Efter det beskedne resultat står SAS derfor over for to scenarier, som begge har realistiske muligheder for at blive til virkelighed:! Lykkes det for selskabet at fastholde og udbygge markedspositionen i Skandinavien - og samtidig beskære omkostningerne med 3 milliarder kr. som planlagt - er grundlaget lagt for at ekspandere som internationalt flyselskab. Dermed kan SAS fortsat være et ligeværdigt medlem af Star-alliancen. Ved en senere fusion med eksempelvis Lufthansa vil SAS få mere indflydelse.! Får SAS derimod ikke genskabt rentabiliteten, dels fordi konkurrenternes fremvækst ikke bremses, dels fordi den planlagte spareplan på tre milliarder kr. ikke gennemføres, vil selskabet blive tvunget til at ændre strategi og profil: I stedet for fortsat at være et internationalt flyselskab med egne kontinentale ruter må SAS skrue ned for ambitionerne og alene blive en regional feeder til de store flyselskaber i Star-alliancen. Nr august

2 Tabel 1: SAS har satset hårdt på at udvide kapaciteten på især de skandinaviske ruter. Men endnu er passagertallet langt fra fulgt med. Øget overkapacitet Ruter Sverige indenrigs Norge indenrigs Skandinaviske Europæiske Interkontinentale SAS total Store udvidelser i SAS År Solgte sæder 1 Disp. Sæder 2 Udnyttelse , ,6 +7,9 +13, -3, , ,1 +,7 +30,7-13, , ,1 +15,6 +23,8 -, , ,1 +1,8 +5,7-2, , ,7 +8,3 +12,3-2, , ,7 +5,9 +12,2-3,9 Indtil videre er der imidlertid ikke tvivl om, hvad SAS vil. SAS skal fortsat være en interkontinental spiller. Det er der, vi står svagest. Det er også der, vi for alvor kan vinde noget. Selskabet har dog tøvet med at beslutte investeringer i nye langdistancefly, som er en forudsætning for den valgte strategi. Ledelsen ønsker først sikkerhed for, at der kan spares 3 milliarder kr. i omkostninger. Vagn Sørensen vil dog ikke afvise, at SAS kan finde på at ændre strategi til at blive en mere regionalt orienteret aktør. Men lige nu føler vi, at det er bedst for selskabet at forfølge en global strategi. Udviklingen i indtjeningen mellem april og juni var ikke opmuntrende. Kapaciteten målt på antal sædekilometer blev øget med 12 pct., mens passager-kilometerne kun voksede med det halve. For hele halvåret steg passagermængden i SAS med pct. Men kapaciteten steg i samme periode med dobbelte. Det betyder dårligere udnyttelse af flysæderne, så omkostningerne stiger mere end indtægterne. Note 1 : Faktisk solgte flysæder, millioner km. Note 2 : Kapacitet/flysæder, millioner km. Note 3 : Andel solgte flysæder, pct. Note : Procentvis ændring fra 1998 til Kilde: SAS. Dårlig udnyttelse af flysæder mindsker effektivitet Udviklingen er mest dramatisk i Norge, hvor selskabets kapacitet i 2. kvartal blev udvidet med hele 31 pct., mens der kun kom 5 pct. flere passagerer. Se tabel 1. Vagn Sørensen forklarer, at det har været strategisk vigtigt at få bedre fat i især det norske indenrigsmarked, efter den nye Oslo-lufthavn, Gardamoen, er åbnet. Vi var mindre end Braathens i Norge og ville styrke vores position. Derfor har vi åbnet en stribe nye ruter. Samtidig med SAS initiativ har også Braathens oprustet, og det nye flyselskab Color Air er også kommet på banen. Resultaterne afspejler den benhårde konkurrence i Norge. Begge SAS-konkurrenter kom ud med enorme underskud på flere hundrede millioner kr. sidste år. Ifølge Vagn Sørensen har også SAS haft underskud i Norge i første halvår. Han er dog ikke i tvivl om, at der vil ske en tilpasning af markedsforholdene. Underforstået, at konkurrenterne ikke i længden vil acceptere tårnhøje underskud. Mærsk Air har allerede kastet håndklædet i ringen. Braathens taber fortsat store penge på Oslo-Stockholm. I Sverige forsvarer SAS også sin position, bl.a. via samarbejde med det mindre flyselskab Skyways, som SAS ejer 25 pct. af. Selskabet flyver til en stribe mindre svenske indenrigslufthavne og føder SAS internationale ruter. Hovedkonkurrenten på den lukrative svenske indenrigstrafik, som steg 18 pct. de første tre måneder af året, er også Braathens, som for nylig købte Malmö Aviation sammen med partneren KLM, som også ejer 30 pct. af Braathens. Også Finnair udfordrer SAS med direkte flyvninger fra Stockholm til europæiske destinationer. Samtidig har SAS dog angrebet Finnair på hjemmebanen ved at etablere selskabet Air Botnia, som flyver til ni destinationer i Finland. Tendensen er derfor den samme på de internationale ruter ud af Skandinavien. På trafikken ind og ud af Skandinavien er konkurrencen blevet mere intens, siger Vagn Sørensen. På de europæiske ruter har SAS således i halvåret kun fået 1,3 pct. flere passagerer. Mens den generelle trafikvækst i Europa i halvåret var 5 pct. ifølge oplysninger fra Association of 2 Nr august 1999

3 Flugt fra business- til økonomiklasse Flere andre europæiske luftfartsselskaber har ligesom SAS haft vigende indtjening. Det skyldes flere markedsmæssige tendenser, bl.a. faldende vækst i flytrafikken, stigende overkapacitet og pres på billetpriserne på grund af skærpet konkurrence. Og ikke mindst en massiv flugt fra Business Class til økonomiklasse, hvor billetterne ofte kun koster en tredjedel. For SAS er smerten ved denne udvikling ekstra stærk. Det skandinaviske flyselskab har den største andel af Business Class-kunder blandt de europæiske selskaber. Denne konkurrencefordel burde havde afspejlet sig på regnskabets bundlinie, men det har kun været tilfældet i begrænset omfang. Nu hvor forretningsfolkene flytter ned bagerst i flyet til de billigere sæder, gør det ekstra ondt for SAS. Selskabets modtræk bliver nu at sætte flere sæder ind i flyene, så der er færre rummelige Business Class-sæder og flere økonomiklassesæder. European Airlines. SAS har altså tabt markedsandele. Eksempelvis hollandske KLM har nu talrige daglige flyvninger mellem Oslo og Amsterdam. Sådanne ruter tager ikke kun trafik fra SAS intraskandinaviske ruter, men også fra de europæiske ruter. Men på de intraskandinaviske ruter, som dækker trekanten mellem København, Stockholm og Oslo, er konkurrencen ikke umiddelbart blevet skærpet. Tværtimod har Mærsk Air tidligere været en aggressiv konkurrent til SAS hér, men de to selskaber samarbejder nu. Hovedkonkurrenter er i dag Braathens på Stockholm-Oslo, og Finnair på København-Stockholm. Mellem København og Oslo har SAS ikke større konkurrenter i dag. SAS-direktør: Der er sket et niveau-skift i konkurrencestyrken Selvom det efterhånden er flere år siden, det skandinaviske luftrum blev liberaliseret og åbnet for alle andre flyselskaber, kommer konkurrencen først nu med fuld styrke. SAS har mærket et niveauskift i konkurrenceintensiteten inden for det seneste år. Det er denne udvikling, vi nu reagerer på, siger Vagn Sørensen. Tidspunktet er imidlertid meget uheldigt for SAS. Nødvendigheden af at ekspandere kommer samtidig med, at der skal skæres 3 milliarder kr. i omkostningerne for at genskabe et effektivt og konkurrencedygtigt SAS. Mens omsætningen - og dermed indtægterne - steg pct. eller knap én milliard kr., blev omkostningerne øget med hele 12 pct. eller knap 2 milliarder kr. Effektiviteten er altså faldet dramatisk. Et simpelt regnestykke viser, hvorfor halvårets resultat dykkede med over én milliard kr. i forhold til året før. SAS peger på, at arbejdskonflikter har kostet indtjening på 350 millioner kr. Den mindre indtjening herfra er dog helt modsvaret af billigere flybrændsel (minus 185 millioner kr. for halvåret), lavere salgsomkostninger (minus 180 millioner kr.) samt refusion af for meget betalte miljøafgifter (10 millioner kr.). Vagn Sørensen påpeger også, at SAS ikke har haft styr på omkostningerne, og at der er blevet ansat for mange folk. I alt har SAS i halvåret gennemført en del af spareplanen med en effekt på 550 millioner kr. på bundlinien. Besparelsen er dog blevet mere end spist op af øgede omkostninger. Hovedforklaringen er, at antallet af ansatte er øget med hele 10 pct., og lønomkostningerne er steget 12 pct. Med 13,1 milliarder kr. i årlige lønomkostninger svarer det til en merudgift i halvåret på 800 millioner kr. Posten øvrige driftsomkostninger er også hastigt på vej op med en stigning på 900 millioner kr. eller over 20 pct. Den eksplosive omkostningsudvikling skal sammenholdes med en fremgang i passager-kilometer på kun pct. Vagn Sørensen påpeger, at korrigeres der for arbejdskonflikter, var væksten på 6-7 pct. For halvåret har vi haft en for høj omkostnigsstigning i forhold til volumenvæksten. Derfor har vi haft svært ved at holde vores enhedsomkostninger. Vagn Sørensen peger på en række forklaringer på de stigende omkostninger, bl.a. øgede lufthavnsafgifter, udgifter til flyhandling og catering - samlet 250 millioner kr. Selvom billedet af indtjeningen aktuelt er meget dystert, har SAS adskillige skruer at dreje på. Hvis den kraftige ekspansion det seneste halvår ikke inden for nærmeste fremtid giver betydelig øget dækning og flere passagerer, kan SAS drosle ned igen og tilpasse kapaciteten til den lavere efterspørgsel. Det vil i sig selv kunne give en betydelig omkostningsbesparelse. Nr august

4 SAS-konkurrenter ekspanderer ikke, men tilpasser kapacitet Flertallet af SAS store konkurrenter tilpasser netop kapaciteten til markedsforholdene. Eksempelvis skar hollandske KLM i slutningen af 1998 kapaciteten ned med 3 pct. med en uændret trafik og øgede dermed dækningsprocenten. I 1. kvartal blev kapaciteten øget 2 pct. efter en trafikvækst på 3 pct. KLM gav i kvartalet et overskud på 77 millioner NGL (260 millioner kr.) mod 212 millioner (710 millioner kr.) året før. KLMs resultat er altså også markant reduceret. Men uden at selskabet har gennemført en væsentlig udvidelse af kapaciteten som SAS. Lufthansa udvidede også kapaciteten i 1. kvartal - med 7,7 pct. - men salget steg endnu mere. Så hele kapacitetsudvidelsen blev faktisk solgt. Overskuddet steg til 63 millioner DM (ca. 250 millioner kr.) - det næstbedste kvartalsresultat i Lufthansas historie. British Airways (BA) øgede i 2. kvartal kapaciteten med 12,1 pct. med 11,8 pct. flere passagerer. BA opretholdt derfor næsten sin dækning med 67,3 pct. af flykapaciteten, hvor SAS såkaldte cabin factor i halvåret faldt fra 6,6 pct. til 62,2 pct. BA kom ud af kvartalet med et overskud på 200 millioner GBP (2,2 milliarder kr.) mod 15 millioner GBP (1,6 milliarder kr.) året før. Fremgangen skyldes først og fremmest et intensivt effektiviseringsprogram, BA gennemfører i disse år. Figur 1: SAS-aktien har ikke udviklet sig ringere end hollandske KLM og British Airways. 175 Kursudvikling for Lufthansa, KLM, British Airways og SAS, jan = indeks Lufthansa KLM British Airways SAS 50 Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Kilde: BC View SAS spareprogram på 3 milliarder kr. afgørende for selskabets fremtid SAS er i gang med samme eksercits og har planer om at spare i alt 3 milliarder kr. de kommende 3- år. I år er det målet at nå 1,2 milliarder kr. svarende til ekstra 650 millioner kr. i 2. halvår. Derefter skal der spares yderligere 600 millioner kr. næste år. De resterende 1,2 milliarder kr. skal realiseres frem mod år Allerede nu er der vedtaget initiativer, som hen ad vejen vil give betydelige besparelser. Blandt andet skal Gate Gourmet overtage al catering i SAS med en samlet omkostning på 1,6 milliarder kr. sidste år. Bare pct. sparet betyder op mod 200 millioner kr. Også salgsomkostningerne, som sidste år var knap 2 milliarder kr., ventes reduceret med halvdelen. Lavere salgsprovisioner til rejsebureauerne og direkte salg via call centre og internettet vil kunne give betydelige besparelser. Indtil videre har salg via internettet ikke fungeret effektivt teknisk set. SAS venter til september at lancere en ny hjemmeside til salg og booking. Men den afgørende hurdle er fortsat en reduktion af lønomkostningerne, som udgør 35 pct. af de samlede udgifter. En stor andel af de øvrige omkostninger er enten allerede Nr august 1999

5 under beskæring eller ikke til at røre: Det drejer sig om flybrændsel og lufthavnsafgifter. Af de 3 milliarder kr. i sparemål skal skønsmæssigt 1 til 1,5 milliarder kr. hentes på lønomkostninger. En stor andel vil givetvis kunne hentes ved at opbløde stive faggrænser og stramme arbejdstidsregler. Fagforeningerne skal fremlægge forslag til besparelser til SAS senest den 30. september, og indtil da vil der være ro om SAS og fremtidsperspektiverne. Hovedparten af fagforeningerne ser ud til at erkende, at det er nødvendigt at beskære omkostningerne for at drive en rentabel forretning. Det er således også i medarbejdernes interesse, at indtjeningen forbedres, så der er råd til de planlagte investeringer i nye fly, dels til de europæiske, dels til de interkontinentale ruter. Alternativet er et slankere SAS med væsentlig færre ansatte. SAS-ledelsen har flere gange udskudt beslutningen om nye langdistancefly for milliarder kr. Foreløbig er meldingen, at den helst skal tages i år, men at man gerne vil afvente klarhed om markedsudviklingen til USA og Fjernøsten samt afklaring af spareplanens gennemførelse. Analytikere bevarer optimismen Grundlæggende gemmer der sig positive tendenser bag den seneste udvikling i SAS. Analytikerne hos banker og børsmæglere reagerede neutralt på det nye SAS-regnskab. Resultatet svarede meget præcist til et gennemsnit af analytikernes forventninger, men der var utrolig uenighed blandt dem. Tabel 2: SAS har den største relative andel af købs-anbefalinger blandt aktieanalytikere. Luftfartsselskaber Anbefalinger fra internationale analytikere Stærkt køb Køb Hold Underperform Sælg SAS KLM British Air Lufthansa Kilde: I/B/E/S international inc.: Gennemsnits-skønnet lå på 68 millioner kr. mod det faktiske resultat 73 millioner kr., hvoraf 229 millioner kr. kommer fra SAS Hotels, og 221 millioner kr. fra salg af kapitalandele. Flyforretningen gav altså stort set et rundt nul i halvåret. Analytikerne er dog mere optimistiske for hele Hér ligger skønnet på millioner kr. før skat. Eksklusive ekstraordinære poster svarer det til et forventet resultat på 1, milliarder kr. mod et resultat på 1,8 milliarder kr. sidste år. Med en tilpasning af kapaciteten eller en bedre udnyttelse af den ekstra kapacitet vil der ikke være langt til fornyet resultatfremgang. Samtidig kan den stigende forståelse i fagforeningerne for nødvendigheden af spareplanen betyde en væsentlig styrkelse af SAS indtjening. Nr august