Indkøbsrejsen på DTU - fra udbudsregler til source to pay. 18. November 2014

Transkript

1 Indkøbsrejsen på DTU - fra udbudsregler til source to pay 18. November

2 Eksistensberettigelsen for indkøbsfunktionen? Hvad skal indkøbsfunktionens kerneydelser til organisationen være? At sikre at organisationen kan trække på fælles aftaler, så de lokale enheder ikke skal bruge tid til scanning af marked og kontraktindgåelse? At sikre at de lokale enheder opnår de lavest mulige priser på varer og services (indkøbsbesparelser)? At sikre en effektiv ressourceudnyttelse i organisationen herunder kompetente indkøbere? At sikre en trimmet indkøbsproces fra bestilling til betaling? At sikre IT-systemer til automatisering af indkøbsprocessen? At sikre overholdelse af udbudsregler? Hvordan prioriteres selling points i elevatortalen til organisationen? 2

3 Disposition Kort om DTU Indkøbsrejsen Hvad ville jeg helt sikkert gøre igen? Hvad ville jeg helt sikkert ikke gøre igen? Hvad nåede jeg aldrig at gøre? 3

4 Total students ~8.500 including Ph.D and Int. M.Sc. 650 Research publications Staff Leiden Crown Indicator 2010: no. 1 in Scandinavia no. 7 in Europe Årsomsætning: ca. 5,5 mia. 4 Indkøbsvolumen ca. 2,4 mia. (43%) Facts about DTU

5 Risø Campus Lindholm DANA Høvsøre Lyngby Campus SCION-DTU campus, Hørsholm

6

7 DTUs indkøbsvolumen er steget fra DKK 620 mio. i 2007 til DKK 2,438 mia. i Mio Mio Mio Mio Mio Mio 620 Mio Af de total DKK 2,438 mio. er DKK 2,060 mio. indkøbsmæssig adresserbar, dvs. volumen som kan konkurrenceudsættes og afdækkes. Den totale indkøbsvolumen er steget næsten 300% fra Den blev næsten fordoblet fra 2007 til 2008 som følge af fusionen og er de efterfølgende år gennemsnitlig steget med 26% om året og er udtryk for stigende aktiviteter på DTU. 7

8 Fordeling af indkøbsvolumen mellem administrative afdelinger og institutter i 2013 Administrationens afdelinger inkl. CAS dækker 55 % af indkøbsvolumen svarende til DKK 1,346 mia. Institutterne dækker 45 % svarende til DKK 1,092 mia. CAS er største indkøber blandt de administrative afdelinger i 2013 med en samlet indkøbsvolumen på DKK 1,007 mia. 8

9 Fordeling af indkøbsvolumen mellem institutter og institutlignende centre i 2013 Institutternes indkøbsvolumen på DKK 1,092 mia. er fordelt på 27 organisationsenheder DTU Biosustain er største indkøber med DKK 102,0 mio. og DTU Nat.lab. er mindste med DKK 4,10 mio. 9

10 Strategi ( ) - Uddrag fra strategiske mål - støttefunktioner DTU s administration af sin virksomhed som selvejende institution skal udvikles til et mønstereksempel på effektiv universitetsdrift - Rationalisering og effektivisering på alle niveauer er et must - Vi skal gøre tingene rigtigt første gang - procesoptimering - Indkøbsmission: Flytte kroner fra indkøb til forskning - Value for money OG effektive indkøbsprocesser

11 Indsatser på Indkøbsrejsen

12 The DTU best practice sourcing process Typically this process takes ~16-20 weeks (step 1-5) 0. Identify and prioritize work 1. Build factbase 2. Design sourcing strategy 3. Execute sourcing strategy 4. Negotiate and evaluate vendors 5. Prepare implementation 6. Handle orders and follow up Identify prioritized areas to address based on, e.g. Financial pot. Criticality and contract duration Make rough overall workplan based on priorities Define scope for targeted categories Units covered Geographies covered Define components Establish team Structure Objectives Tasks and responsibilities Hold kick-off Identify stakeholders Refine scope and align with organization Build fact base Collect spend and supplier information Conduct supply market analysis Benchmark competitors performance Build initial TCO model (i.e., internal costs, joint costs and external costs) Set savings ambition and create initial hypothesis on levers Agree on savings ambition Identify initial costsaving ideas Conduct team brainstorming around all levers (purchasing power, products, process) and around implementation Conduct workshops to understand needs and build understanding for all cost drivers User workshops and interviews with stakeholders Supplier workshops of offers comparing TCO) Close the deal Assess savings potential Draft contract and ease of implementation from ideas generated (e.g. in Align findings with and sign-off cross functional teams and stakeholders with stakeholders with stakeholders) Quantify savings and decision potential and further makers opportunities Define sourcing tactics Sign with Sign-off with stakeholders suppliers Relationship and desired Kraljic position Main levers to pursue (price, specification or volume) Conduct iterative, transparent and fact based RFx with price feedback Prioritize levers and ideas to be tested Write RFIs/RFPs/RFQs Provide price and quality feedback Evaluate RFQs, and select suppliers for final negotiations (based on apple-to-apple comparison Prepare negotiation strategy/tactics Conduct the final negotiations with suppliers, normally main elements should already have been handled during feedback process Approve suppliers or plan for testing and auditing if time consuming Develop implementation plans Create performance metrics Internal compliance Suppliers delivery Conduct structured hand over to line personal Track and report (internally and suppliers) Implementation progress Compliance Financial results Take corrective actions as required e.g., in case of underperformance)

13 Institut Procure to Pay (e-handel) AØR Step 1 Behovsafklaring Step 6 - Fakturamodtagelse Step 7 - Bogføring Step 2 - Find leverandør / indgå aftale Step 5 - Leverancemodtagelse Step 8 Betaling Step -3 Rekvisition Step 4 - Ordreafsendelse Step 9 Kreditnota 13

14 Aftaleindgåelse, ordre- og fakturahåndtering i E-handel (Basware IP og PM) Kategori- & Udbudsansvarlige (+10) Rekvirenter & Indkøbskoordinatorer (+2800) Godkendere (+180) (Kontrol af kontering) Anvisere (+600) (Budgetansvarlig) ØKONOMI (Indkøb) & CAS INSTITUT ØKONOMI (ØC) INSTITUT Ca. 300 rammeaftaler + projektanskaffelser Ordre, faktura og kreditnota (ca dokumenter årligt)

15 Rejse-, kreditkort- og udlægsafregning i Basware TEM Rejsebestillere, kontantudlægs- og kreditkorthavere, kørselsgodtgørsel (+4700) INSTITUT Godkendere (+240) (Kontrol af kontering & bilag) ØKONOMI (ØC) Anvisere (+600) (Budgetansvarlig) INSTITUT Rejseafregning, Kørselsgodtgørelse, Kreditkortafregning, Kontantudlæg mv. (ca dokumenter årligt)

16 KONCERNINDKØB KONCERNINDKØBSCHEF (NN) CAS CATEGORY & TENDER MANAGEMENT (CONSTRUCTION & FACILITY SERVICES) CATEGORY & TENDER MANAGEMENT PROCURE TO PAY EXCELLENCE & SUPPORT ACCOUNTING SHARED SERVICES CENTER ACCOUNTS PAYABLE (KREDITOR) -Pia (PIPY) -Anders (ANIN) -Lars (LARHA) -Karen (KASOB) -Philip (JAMOT) -Christina (CHGU) -26 Regnskabsmedarbejdere -Trine (ANYA) -Mia (MIMD) -Nina (NIRAV) -Maria (MARBT) -Vera (VSKI) -Bibi (BMSH) -Rikke (RIKAR) / NN -Ditte (DIMO) -Karina (KSAL) -John (JOTRI) -Jens (JENSO) -Anna (ANKIN) -Michael (MIANI) 16

17 Selvbetjening vs. støttefunktion? VIP* har et indkøbsbehov Mail/telefon (Fy fy!) E-katalog ordre Fritekst ordre Kreditkort Udbud Afhentning depot / nærlager Undersøger selv hvilken proces skal han vælge? Kontraktvilkår Intern rekvisition 17 * VIP = videnskabelig medarbejder Præsentationens navn

18 Selvbetjening vs. støttefunktion? VIP har et indkøbsbehov Indkøber (ADM) Mail/telefon (Fy fy!) E-katalog ordre Fritekst ordre Kreditkort Udbud Afhentning depot / nærlager Henvender sig til indkøber, der laver ordre / rådgiver om proces Kontrakt Intern rekvisition * VIP = videnskabelig medarbejder 18 Præsentationens navn

19 KPI Oversigt TEMA KPI KONCERN TARGET Realiseret 2013 Realiseret 2014 Realiseret 2015 E-HANDEL Systemanvendelse 80% 21% Fakturamatch 90% 87% Rettidig betaling 80% 60% AFTALER Aftaledækning 80% 80% Aftaleloyalitet 80% 71% Udbudsgrad 80% 74% LEVERANDØRER* Leverandør konsolidering 5% 5,6% Udenlandske leverandører 24% 30% Små leverandører 23% 28,9% UDLÆG OG KREDITKORT Rettidig afregning 80% N/A** Rettidig udbetaling 90% N/A** Korrekt brug af udlæg/kreditkort 90% N/A** * Target og værdier skal være så lave som mulige. Endeligt koncernmål ikke fastsat. ** N/A = første måling ikke lavet endnu 19

20 Indkøbsdashboard - Værktøj til opfølgning på lokale indkøbsmål (KPI)

21 Data fra flere kilder samles, beregnes og præsenteres i Qlikview Qlikview anvendes i forvejen som datavarehus og rapportværktøj ud mod institutterne til bl.a.: - Lønrapporter - Tidsregistreringsrapporter - Økonomirapporter

22 Hvad ville jeg helt sikkert gøre igen?

23 Hvad ville jeg helt sikkert gøre igen? Strategi med mål og ambitiøse KPI er - helheden Årsrapport for indkøb (gerne automatisk) Lokal ledelsesrapportering (indkøbsdashboard) Implementere Category Management (5-steps, skabeloner og værktøjer) E-handelssystem (procure to pay) Procesejerskab source-to-pay Sikre balance mellem organisation, teknologi og processer Sammensmelte indkøbs- og regnskabsorganisation 23

24 Hvad ville jeg helt sikkert ikke gøre igen?

25 Hvad ville jeg helt sikkert ikke gøre igen? Vente 4-5 år med at etablere det store billede, herunder split mellem løn (proces) og indkøb (spend) Overdreven brugerinvolvering (tidsrøver) på kategorier, der var banale og bare skulle fungere (tid) Små ekspertgrupper i stedet! Store kravspecifikationer på IT-projekter (hvor alle detaljer skal være på plads inden man launcher ) Vente 5-6 år med at analysere lokal indkøbsorganisation pba. tilgængelige indkøbsdata 25

26 Hvad nåede jeg ikke at gøre?

27 Hvad nåede jeg ikke at gøre? Centralisere indkøbere på tværs af DTU, kommunikere målrettet med dem og sikre 100% alignment mellem category managers og decentrale indkøbere ift. aftræk på systemer og aftaler Udarbejde lokale business cases for institutter for at kortlægge det speficikke optimeringspotentiale både proces (løn) og indkøbs (spend) 27

28 Eksistensberettigelsen for indkøbsfunktionen? Et gennemsnitsinstitut på DTU har 80% lønomkostninger vs. 20% direkte omkostninger til indkøb Hvad skal indkøbsfunktionens kerneydelser til instituttet være? At sikre at instituttet kan trække på fælles aftaler, så instituttet ikke skal bruge tid til scanning af marked og kontraktindgåelse? At sikre at instituttet opnår de lavest mulige priser på varer og services (indkøbsbesparelser)? At sikre en effektiv ressourceudnyttelse på instituttet herunder kompetente indkøbere? At sikre en trimmet indkøbsproces fra bestilling til betaling? At sikre IT-systemer til automatisering af indkøbsprocessen? At sikre overholdelse af udbudsregler? Hvordan prioriteres selling points i elevatortalen til organisationen? 28

29 TAK!