Effektivisering af økonomistyringssøjlen på KU status 2009 og mål 2010 indenfor syv væsentlige områder.

Transkript

1 K Ø B E N H A V N S U N I V E R S I T E T Dirkoor 11. jan LT 13. jan Høring hos PWC 5. februar 2010 Effektivisering af økonomistyringssøjlen på KU status 2009 og mål 2010 indenfor syv væsentlige områder. 15. FEBRUAR 2010 Den økonomiske styring på KU har gennemgået betydelige forbedringer i løbet af 2009 og en række interne standarder med tilhørende systemforbedringer er udviklet eller under udvikling og implementering. Ved årsskiftet 2009/2010 er der ligeledes udviklet 3 modeller for organisering af økonomistyringssøjlerne til implementering på de 8 fakulteter og på BRIC. En væsentlig udfordring her er at sikre sammenhæng i økonomistyringssøjlerne og implementeringskraft for nye standarder samt at øge kompetencer og reducere antal involverede medarbejdere fra "deltids"-økonomimedarbejdere til medarbejdere, som kun beskæftiger sig med økonomi så det bliver praktisk muligt at sikre de nødvendige kompetencer. Formålet med dette notat er i højere grad at sikre fælles information om status og mål hos medarbejdere i økonomistyringssøjlerne og ledelsen, end at være en udtømmende beskrivelse. I det følgende er beskrevet status og mål for syv væsentlige opgaver. Koncern-økonomi er overordnet ansvarlig for at nå de beskrevne mål, men i konkretiseringen og kvantificeringen af målsætningerne, som umiddelbart herefter vil blive udarbejdet, vil det blive klart, hvor fakulteter og institutter forventes at sætte ind med ledelsesfokus og ressourcer. 1. Ekstern virksomhed KU har over eksterne projekter fordelt på de 52 institutter og FA. Tilskudsfinansieret forskning er en vigtig del af KU s fortsatte vækst. Af hensyn til økonomistyring og prognoser er en effektiv administration af ekstern virksomhed derfor meget vigtig.

2 SIDE 2 AF 6 Ved udgangen af 2009 er alle stamdata korrekte på projekterne, og et nyt debitormodul er taget i brug og kørt ind. Der har i løbet af 2009 været problemer med betaling fra flere debitorer, og KU s likviditet har været påvirket heraf. Regnskabssektionen er den centrale aktør indenfor ekstern virksomhed og debitorstyring og det vurderes, at medarbejdere på fakulteter og institutter er involveret i den økonomiske styring heraf. KU s omsætning på ekstern virksomhed er stærkt stigende, og såvel beskæftigelse som likviditet er stærkt afhængig af sikker månedlig styring og opfølgning. 1. At implementere den nye forretningsgang for ekstern virksomhed i hele økonomistyringssøjlen ( medarbejdere) 2. At sikre, at projektlikviditet hjemtages tidligst muligt i projektforløbet, såvel ved projektstart som under projektets levetid 3. At bringe projektporteføljeoversigten i anvendelse decentralt og sikre månedlig opfølgning decentralt, således at institutledererklæringer og dekanerklæringer kan underskrives på et velfunderet grundlag. 2. Debitorforvaltning KU har over debitorer. Med stigende omsætning i forhold til debitorer følger en øget tabsrisiko på debitorer, hvilket også afspejles i en del tab på debitorer i 2009 bl.a. som følge af betalingsstandsninger og konkurser. En effektiv debitorforvaltning er forudsætningen for, at den indgående likviditet optimeres, og institutter og fakulteter kan skånes for tab på debitorer. I 2009 er debitormodulet i fuld anvendelse, rykkerprocedurer mv. er etableret, og fokus kan nu rettes mod at få alle led i debitorforvaltningen optimeret. 1. At decentralisere inddateringen af kreditnotaer og betalingsanmodninger i debitormodulet til fakulteter og institutter. 2. At udvikle kompetencerne i brug af debitormodulet decentralt og udvikle en god praksis for løbende udsendelse af fakturaer og månedlig kontrol med status. 3. Elektronisk fakturahåndtering og periodisering KU s fakturahåndtering lægger beslag på mange ressourcer. En effektivisering af processen samt en reduktion af det samlede antal fakturaer er derfor mål i sig selv. En god fak-

3 SIDE 3 AF 6 turahåndtering vil derudover give mulighed for den nødvendige periodisering af udgifter, så regnskabsprognoserne kan forbedres. KU har over eksterne fakturaer årligt fra mere end leverandører via ØSS- EF. Der er fastlagt en standard for, at fakturaer normalt skal være færdigbehandlet i ØSS-EF indenfor 14 dage. Antal og beløb på de ikke behandlede fakturaer kan følges decentralt på fakulteter og institutter, og praksis for opfølgning er under udvikling. Regnskabssektionen er den centrale aktør, og det vurderes at ca. 650 medarbejdere på fakulteter og institutter er involveret. Manglende rekvisitionssystem og som følge deraf manglende viden om foretagne, men endnu ikke bogførte, dispositioners antal og beløb er den væsentligste årsag til, at KU ikke periodiserer driftsudgifter. Dette medvirker yderligere til, at kvartalsregnskaberne i Q-rapporterne er for lidt oplysende, hvilket giver et utilstrækkeligt grundlag for prognoserne. KU s arbejde med bedre indkøbsorganisering skal dels føre til betydelige besparelser og betydelig reduktion af antal indkøb, antal fakturaer og antal leverandører. Status med udgangen af 2009 er, at besparelserne er blevet synlige, men der kan ikke ses reduktioner i antal fakturaer endnu. 1. At få indkøbsorganiseringen til at virke bedre, så antal leverandører, antal indkøb og antal fakturaer reduceres betydeligt (se selvstændigt punkt nedenfor). 2. At udvikle kompetencerne i brug af work-flow decentralt og udvikle en praksis for, at alle fakturaer er bogført indenfor 14 dage. 3. At udvikle en praksis for periodisering af driftsudgifter ved hver kvartalsopfølgning på institut- og fakultetsniveau. 4. Indkøb Effektivt indkøb på gode indkøbsaftaler indeholder et temmelig stort besparelsespotentiale. KU har arbejdet med udvikling af indkøbsaftaler i 2008 og 2009, og indkøbsaftalerne er tilgængelige på hjemmesiden Der er endvidere udarbejdet en fakultets-oversigt over indkøbsvolumen med oplysning om indkøb på og udenfor indkøbsaftaler, samt oversigt over antal indkøb. Organiseringen af indkøb med hensyn til at reducere antallet af decentrale indkøbere har voldt betydelige problemer. Der er ultimo 2009 registreret mere end 500 decentrale indkøbere fordelt på 8 varekategorier, der dækker ca. 35% af KU s samlede indkøbsvolu-

4 SIDE 4 AF 6 men. Målet er at reducere antallet på 500 indkøbere væsentligt for de 8 varekategorier og på sigt at dække alle varekategorier med den ny organisation. Indkøbssektionen er den centrale aktør ift. at indgå gode indkøbsaftaler for hele KU. Indkøbssektionen og fakulteternes ledelse er de centrale aktører ift. at sikre, at de decentrale aktører anvender indkøbsaftalerne og organiserer indkøbene sådan, at der sker en reduktion i antallet af indkøb, fakturaer m.v. KU køber for 1,9 mia. kr. årligt (excl. el, vand, varme) gennem (2008) indkøb via en decentral organisering. Det er helt nødvendigt, at antallet af indkøb reduceres betydeligt, og en forudsætning herfor er, at antallet af indkøbere reduceres, og at de opnår kompetencerne til at styre indkøbene. 1. At antallet af indkøbere reduceres med 200, og at de uddannes i indkøb på aftaler, i få indkøb hos få leverandører, i varemodtagelse og fakturamodtagelse m.v. 2. At omfanget af indkøbsaftaler udvikles, så væsentlige varekategorier dækkes. 3. At det fakultetsopdelte ledelsesinformationsværktøj udvikles og bringes i anvendelse decentralt på fakulteter og institutter 5. Løn og refusioner KU har godt faste medarbejdere, hvortil kommer lige så mange løst ansatte, og ca. 60% af KU s samlede udgifter er løn. Lønstyringen forløber i 2009 ganske tilfredsstillende og en større fokus på hjemtagning af refusioner har fremrykket refusionerne. Lønområdet er dog meget transaktionstungt og udgør en væsentlig del af universitetets samlede økonomi, så en bedre styring har stor betydning for at kunne lave gode prognoser og dermed tage rigtige beslutninger i årets løb. Den centrale aktør er Lønsektionen, og det vurderes, at ca. 120 medarbejdere på fakulteter og institutter er involveret. Et særligt fokusområde er lønbudgettering og prognoser, herunder behovet for fremover at kunne opgøre løn på VIP, administrativ TAP og formåls-tap. 1. Fortsat udvikling af processen fra decentral rekvisition af refusioner samt hjemtagning og placering på rigtige konti. 2. Overgang til digitalt rapporteringsflow for løst ansatte. 3. At udvikle lønbudgettering og prognosticering (Økonomistyringssektionens ansvar).

5 SIDE 5 AF 6 4. At sikre opdeling af løn i VIP, administrativ TAP og formåls-tap i den løbende kvartalsrapportering og styring (Økonomistyringssektionens ansvar). 6. Investeringer og anlægsaktiver KU er overgået til omkostningsbaserede regnskaber i 2006 med aktivering af alle udstyrsindkøb over kr. registreret i anlægskartoteket. Der er udviklet en procedure med registreringsblanket for registrering af disse indkøb, og proceduren er under indarbejdning. Udstyrsinvesteringer udgør en pæn del (godt 350 mio.) af KU s samlede aktivmasse (3 mia. kr.), og korrekt værdiansættelse af udstyrsaktiverne er vigtig for den samlede kvalitet af KU s regnskab, herunder egenkapitalens størrelse. Revisor har ultimo 2009 bemærkninger til den egenkontrol, som KU fører med den fysiske tilstedeværelse på institutterne af de registrerede aktiver. Anlægskartoteket rummer ca aktiver. Regnskabssektionen er den centrale aktør i registrering og værdiansættelse af anlægsaktiverne, og det skønnes, at mere end 100 medarbejdere er involveret på institutter og fakulteter. 1. Udvikling af praksis for tilstedeværelseskontrol af aktiverne baseret på et væsentlighedskriterium. 2. Implementering af registreringsprocedure for nye investeringer. 3. Udvikling af praksis for bogføring, prognosticering og budgettering af afskrivninger. 7. Kvartalsopfølgning KU har gennemført kvartalsopfølgning med fakulteterne siden medio 2007 og har løbende forbedret rapporteringen på universitetsniveau hvert kvartal siden. En god kvartalsopfølgning giver et retvisende billede af KU s øjeblikkelige økonomi og hjælper dermed til at tage de rigtige beslutninger. De væsentligste udfordringer er at øge kvaliteten af data fra institutter til fakulteter samt at vurdere især indtægtsposter og driftsudgifter realistisk. Der er fortsat en tendens til ikke at have så meget fokus på de eksterne indtægter, ligesom der kan være en tendens til at overbudgettere driftsudgifterne for at skabe sikkerhed i den enkelte enhed. Hertil kommer ultimo 2009 revisionens forslag om at indføre/forbedre periodiseringen samt i Q-rapporterne at øge fokus på det væsentlige og på de væsentligste risici.

6 SIDE 6 AF 6 Økonomistyringssektionen er den centrale aktør i disse forbedringer, og det vurderes, at det involverer fakultetsledelsen (FLT), institutledelsen og de fleste af medarbejderne i økonomistyringssøjlerne. 1. At forbedre kvartalsopfølgningen (KU-niveau) i forhold til at indføre periodisering af kvartalsregnskabet, at opdele løn i VIP, administrativ TAP og formåls-tap, samt at ændre kvartalsrapporten, så den vægtes efter væsentlighed og risiko. 2. På fakultets og institutniveau - at udvikle en samlet og sammenhængende rapportering med data for alle institutter, øvrige enheder og akkumuleret på fakultetet til FLT. Herunder udvikling af praksis for afholdelse af kvartalsmøder mellem institutterne og deres fakultetsledelser. 3. At indføre en vejledende standarddagsorden med bilag for afholdelse af kvartalsmøder mellem institutter og fakultetsledelser. 4. At udvikle praksis for bedre budgettering af indtægterne (især projekter og uddannelsesindtægter) og driftsudgifterne.