Målstyring og evaluering for bygherrer Temamøde den 18. marts 2009

Transkript

1 Målstyring og evaluering for bygherrer Temamøde den 18. marts 2009 Side 1 af 9

2 Program 15:00 Velkomst og introduktion Ved direktør Henrik L. Bang, Bygherreforeningen 15:10 Balanced scorecard metoden som led i virksomhedens målstyring og strategiproces Ved direktør Carsten Jarlov, Slots- og Ejendomsstyrelsen 15:30 Den seneste udvikling inden for nøgletal i byggeriet Ved direktør Peter Hesdorf, Byggeriets Evaluerings Center 15:50 Eksempler på måling af brugertilfredshed hos en almen bygherre Ved byggedirektør Rolf Andersson, KAB 16:10 Anvendelse af nøgletal for drift og benchmarking som værktøj til effektivisering Ved vedligeholdelseschef Flemming Wulff Hansen, Københavns Ejendomme 16:30 Hvad skal evalueres og hvad er effekten? Anvendelse af målstyringsværktøjer i erhvervslivet Ved professor Jan Mouritsen, CBS 16:50 Debat 17:00 Vin og sandwich Side 2 af 9

3 Evaluering og målstyring for bygherrer Temamødet handlede om, hvordan bygherrerne kan bruge evaluering og målstyring til benchmarking og udvikling. Der var lagt op til inspiration og erfaringsdeling med en række gode eksempler på brugen af nøgletal og alternative værktøjer. Bygherreforeningens direktør Henrik L. Bang bød velkommen og gennemgik kort programmet. Dagens tema var udsprunget af den igangværende diskussion om nøgletal og en spirende evalueringskultur blandt bygherrerne. Balanced Scorecard metoden Eftermiddagens første indlæg kom fra direktør Carsten Jarlov fra Slots- og Ejendomsstyrelsen, der fremlagde deres erfaringer med at bruge Balanced Scorecard metoden som led i virksomhedens målstyring og strategiproces. Slots- og Ejendomsstyrelsen er en del af Finansministeriet, og de har to hovedforretninger: kontorer til bureaukraterne og kulturarv. Den første hovedforretning inkluderer kontorfaciliteter til ministerier, styrelser, politiet, byretter, domstole, m.v. og dækker dermed en bred portefølje. Slots- og Ejendomsstyrelsen ejer ca. 1 million m 2 selv og lejer omtrent en halv million m 2 som videreudlejes til interessenterne. Det andet hovedområde er slotte og haver, som er en vigtig del af den danske kulturarv, med oprindelse i den gamle portefølje fra enevældens tid, fx Kongens Have. Ofte er de to hovedområder blandet sammen, og kulturarv og fredning går på tværs af de to forretningsområder. Styrelsens omsætning kommer fra bevillinger og brugerbetalinger. De har noget bygherreaktivitet, mens også en række OPP-projekter fx Statens Arkiver på Kalvebod Brygge og en række andre eksempler. Carsten Jarlov præsenterede dette års Balanced Scorecard. De bruger metoden til at præcisere, fremstille og formidle de overordnede mål for styrelsen, og skabe balance mellem de hårde og de bløde målsætninger, fx medarbejderkompetencer, arbejdsmiljø og indtjening. Balanced Scorecard metoden er udviklet i USA af Kaplan og Norton i slutningen af 1980erne som et strategisk værktøj, der kunne rumme både de hårde og bløde værdier, i erkendelse af at japanernes store succes i at udkonkurrere de amerikanske virksomheder, kunne bunde i deres evne til at inkorporere de blødere værdier i deres virksomhedsstrategier. Slots- og Ejendomsstyrelsens Balanced Scorecard består bl.a. af et strategisk kort med ovaler (se næste side eller Carsten Jarlovs slides), hvor hver oval repræsenterer et selvstændigt målområde. Vertikalt er der fire niveauer, og disses skal læses oven fra: Hvad er vigtigt for ejeren? Herefter læses fra venstre mod højre. Hvis vi skal opfylde målene i forhold til ejeren, hvordan skal kunderne så opfatte Slots- og ejendomsstyrelsen? Og hvad er det så i øvrigt, fx dialog, etc. For at kunne levere varen og opfattes rigtigt af kunderne, skal processerne kunne opfylde målene. Hvad skal så gennemsyre medarbejdernes holdninger og kompetencer? Kort sagt er målområderne sat i forhold til hinanden årsag og virkning. Farverne adskiller strategiske områder hver oval (fokusområde) har fået en farve afhængig af det strategiske område. Balanced Scorecard er en præsentation af den sammenhængende strategi. Side 3 af 9

4 Slots- og Ejendomsstyrelsen gennemgår Balanced Scorecard-processen en gang om året. Det er en omfattende proces, der giver gode diskussioner, om hvad der er aktuelt, og det forskyder sig fra år til år. Der sker altid en lang række ændringer, og det er sådan, man skyder sig ind på virksomheden. Det er en præcisering af de strategiske mål. Det er 7. gang styrelsen har været igennem processen. I starten havde de to forskellige strategikort, men de er nu slået sammen, da det hele omhandler administration af fast ejendom. Det er nyttigt at se hele virksomheden i sammenhæng. En anden vanskelig udfordring hver gang er at reducere antallet af fokusområder. Balanced Scorecard-processen tager 3-4 dage, hvor ledelsen workshopper. Det er også vigtigt at formidle og præsentere resultaterne til medarbejderne. Første gang de lavede Balanced Scorecard afholdt de derfor også to dages seminar med alle medarbejderne. Strategikortet bruges til at bygge bro imellem overordnet og konkret arbejde, men har også været brugt fx i forbindelse med MUS-samtaler, hvor den enkelte medarbejde fortæller ud fra strategikortet, hvad han eller hun bidrager med, og hvor vedkommende kunne bidrage mere. Balanced Scorecard bruges til strategiafklaring og præcisering, og værdien ligger lige så meget i diskussionen som i resultatet. Der skabes en sammenhæng med den målstyring og resultater, der i øvrigt er i virksomheden og sammenhæng mellem målstyring og økonomistyring (se evt. slide). Herefter gennemgik Carsten Jarlov eksempler på selvstændige delmål: kunde- og brugertilfredshed, samt byggeri og vedligehold (budgetoverholdelse, fremdrift). De har månedlig opfølgning på delmålene på sagsniveau. Der er løbende mellem 200 og 300 sager (fx småvedligeholdelser), og de har en særlig opfølgning på de større opgaver, samt opfølgning på aggregeret niveau. De forskellige delenheder i Slots- og Ejendomsstyrelsen får kontrakter, der er knyttet op til Balanced Scorecard og resultatløn honorering af medarbejderne. Carsten Jarlov mente, at mere end 80 procent af medarbejderne i styrelsen er på resultatløn. Det er en styringskultur. Balanced Scorecard er et værktøj, der giver årlige diskussioner af målsætningerne som rækker langt ud i organisationen og inddrager medarbejderne. Samtidig giver det mulighed for løbende styring. Det er godt til præcisering og diskussion, men det kan være svært at skabe sam- Side 4 af 9

5 menhæng og målbarhed. Men det er et ganske spændende værktøj at arbejde med, sagde Carsten Jarlov. Der var et enkelt spørgsmål fra salen. Irene Wittrup fra Bech-Bruun spurgte om værdibaseret ledelse giver problemer med, at medarbejderne synes der bliver for meget styring. Svaret lød, at Slots- og Ejendomsstyrelsen ikke har mødt styringsmæssig modstand, og ikke lige så voldsomt som i den offentlige sektor generelt. Du kan læse mere om Slots- og Ejendomsstyrelsens brug af Balanced Scorecard på deres hjemmeside: Den seneste udvikling inden for nøgletal i byggeriet Peter Hesdorf, der er direktør i Byggeriets Evaluerings Center, startede sit oplæg med at sige, at han gerne vil i kontakt med bygherren og gøre lidt reklame for nøgletalssystemet. Han gennemgik den seneste udvikling inden for nøgletal i byggeriet. Nøgletalssystemet har været i drift i fem år, og det er vigtigt, at andre bygherrer også begynder at bruge systemet. Peter Hesdorf provokerede salen ved at stille en rækkes retoriske spørgsmål. Ville de til stede værende ansætte en ledende medarbejder uden at have set kandidatens karakterbevis det var der nu faktisk nogle, der mente de ville. Så spurgte han, om man som bygherre ville vælge en entreprenør til en entreprise på 20 millioner kroner uden at se virksomhedens karakterbog først. Spørgsmålene ledte ind i hans egentlige præsentation og pointe, nemlig at der ikke i dag er en tradition for at bruge nøgletal. Byggeriets Evaluerings Center (BEC) vil gerne være med til at skabe en tradition blandt bygherrerne, hvilket er i bygherrernes egen interesse, så det bliver lettere at udvælge de mest kompetente leverandører og sikre at de useriøse virksomheder presses ud af markedet. Udvælgelsen af leverandører sker ud fra krav til produktet og krav til processen, og det er i forbindelse med sidstnævnte at nøgletalssystemet kommer ind. Peter Hesdorf præsenterede et slide med forslag til, hvad bygherren ønsker og de forhold et nøgletalssystem måler på: - derfor måler vi på virksomhedernes evner til at opfylde disse ønsker! Der er en karakterbog for entreprenører og en for rådgivere med følgende indhold. Målet er at lave objektive nøgletal, kombineret med en subjektiv vurdering fra kunden. Dette er nøgletalssystemet i Side 5 af 9

6 dag, men der kommer mindre justeringer i maj, og disse vil blive præsenteret på BECs årsmøde den 26. marts Nøgletalssystemet danner en cirkel; man udvælger den rette før byggesagen, under byggesagen danner systemet incitament til at levere den bedste indsats og give bedre ydelser, fordi man ved evalueringen følger efter byggesagen. Bygherren giver sin viden videre til den næste bygherre gennem nøgletallene. Peter Hesdorf sagde også, at det ikke er en revolutionerende tanke at evaluere, men det er nyt for byggebranchen, hvor man ikke før har haft en evalueringstradition. Det er det, BEC gerne vil fremme. Princippet er, at rådgiveren eller entreprenøren får foretaget en evaluering, og der findes et faktablad for hver opgave. Karakterbogen indeholder et gennemsnit fra faktabladene. Nøgletal forælder efter 3 år, for at sikre at informationen er up-to-date. Evaluering findes i mange brancher, fx Fødevareministeriets Smiley-ordning. Nogle personer mener, at Smiley-ordningen er en forsimpling, og ønsker derfor en udvidet smiley. Men erfaringerne fra Smiley-ordningen er, at det virker. Restauranterne er topmotiverede for at få en Elite Smiley. Så spørgsmålet er, om bygherrerne ikke også er interesserede i at deres rådgivere får en Elite Smiley. Nøgletalssystemets smileys hænger ikke i vinduet, og er ikke offentliggjort på en hjemmeside. De er i dag fortrolige, men Erhvervs- og Byggestyrelsen (EBST) har bestemt, at de skal offentliggøres fra Det giver et større incitament til at opnå gode nøgletal. Hensigten er at nøgletalssystemet skal blive det foretrukne udvælgelsesværktøj. Staten går forrest. Bygherrerne bliver omfattet af den nye version. Der er sket en forenkling, og nu er der også mulighed for digital indberetning. Udviklingen vil fortsætte, der vil komme flere tiltag, og det er vigtigt at understrege, at det sker med respekt for kontinuiteten. I efteråret 2009 bliver det et krav, at entreprenører fremlægger nøgletal, hvis man vil byde på alment byggeri. Det bliver også et krav, at rådgivere skal fremlægge nøgletal, hvis de vil byde på statsligt og alment byggeri. I 2010 bliver nøgletallene offentliggjort. Side 6 af 9

7 Skal bygherren evalueres? Nogle bygherrer er bedre end andre, derfor er der mening i at evaluere bygherrens kompetencer, sagde Peter Hesdorf. Der findes allerede nøgletal for projekter. Formålet er, at bygherren skal kunne benchmarkes, fx fejl og mangler; det kan skabe erfaringsudveksling og effektivisere byggeriet. I forbindelse med udbud af alment byggeri, er der konkurrence om bygherrerollen, og her giver det mening at bruge nøgletalssystemet. Et nøgletalssystem for bygherren er under udarbejdelse, og Bygherreforeningen sidder med ved bordet. Målet er at skabe ét samlet system. Herefter gennemgik Peter Hesdorf eksempler på, hvad et bygherrenøgletalssystem ville kunne indeholde, inkl. en bygherre-karakterbog. Men systemet er ikke endeligt. Til sidst fortalte Peter Hesdorf lidt om BEC. De bor hos Slots- og Ejendomsstyrelsen i Gammel Dok. Deres formål er at drive nøgletalssystemet; indsamle data og beregne nøgletallene. De spiller desuden en rolle i den løbende udvikling og tilpasning. Nøgletalssystemet er unikt i verden. Bestyrelsen for BEC er bredt repræsenteret, og branchen er gået sammen om udviklingen. BEC er etableret som en privat virksomhed. Jan Rasmussen fra Slots- og Ejendomsstyrelsen spurgte til, om systemet kan virke hæmmende. Erfaringen var, at de skabte en begrænsning på prækvalifikation, fordi de små entreprenørvirksomheder og virksomheder i yderområderne ikke kunne byde som følge af krav om nøgletalssystemet. Svaret var, at man havde lært af fejlen og ingen virksomheder ville blive udelukket fra at byde, da de kan fremlægge tilsvarende tal. Derfor opstår situationen ikke. BEC kører i øvrigt en kampagne for at få så mange virksomheder som muligt med i nøgletalssystemet, og opfordrer også bygherrerne til at opfordre deres leverandører til at bruge det. Kasper Jacoby fra Københavns Ejendomme spurgte vedrørende listen over bygherrepunkter, om det ikke kunne være interessant som bygherre at få input fra samarbejdspartnerne. Svaret lød, at det kan virke komisk at skulle evaluere sin kunde, men at der er et ønske fra entreprenørerne og rådgiverne om det, men at det nok ikke sker. Henrik L. Bang tilføjede, at arbejdsgruppen er bange for at det kunne føre til en handel med nøgletal hvis jeg giver dig en god evaluering, så giver du mig en god evaluering. Niels Haldor Bertelsen fra SBi kommenterede på, at der oprindeligt var et ønske om at reducere fejl og mangler på 5 år, men at der nu efter 10 år stadig ikke har været en forbedring. Han spurgte hvorfor. Svaret var, at Peter Hesdorf tror, det vil tage noget tid at implementere systemet. Nøgletalssystemet har været i drift siden 2004, men han tror effekten rigtigt kommer, når nøgletallene bliver offentliggjort. Måling af brugertilfredshed hos en almen bygherre Byggedirektør Rolf Andersson fra KAB fortalte, hvordan de bruger evalueringer til at forbedre deres byggesager i de 50 boligorganisationer, der ejes KAB. Den almene bygherre udgøres af en kombination af en uprofessionel politiskvalgt bestyrelse bistået af en professionel ansat administration. De mange byggesager gennemføres af den lokale bestyrelse i tæt samarbejde med entreprenører, tekniske rådgivere og KABs administration. Langt de fleste byggesager forløber samlet set godt, men der er meget forskellige opfattelser af sagernes forløb og de enkelte delprocessers succes. Evalueringen giver mulighed for at få synspunkter frem i lyset, og gennem en systematisk bearbejdning af erfaringerne med de forskellige byggesager kan vi lære af fejl og lade os inspirere af gode idéer. KAB forsøger så vidt muligt at evaluere alle deres projekter. Evalueringen skal ikke være en belastning, og derfor har de udviklet et simpelt og konkret evalueringsskema. Skemaet udfyldes i dialog mellem boligbestyrelsen og KAB. Den enkelte byggesags følgegruppe drøfter i dialog med en chef i KABs byggesøjle de enkelte delemner. Herefter afkrydses skemaet i overensstemmelse med følgegruppens vurdering. Rolf Andersson fortæller, at det er deres erfaring, at det er i dialogen om de enkelte delemner, at erfaringerne med byggeriet bedst formidles videre. Side 7 af 9

8 Skemaet gennemgår brugernes opfattelse af planlægningen, udførelsen, afleveringen, samt generel tilfredshed med proces og resultatet (skemaet kan ses i Rolf Anderssons slides fra mødet). Evalueringen koncentreres om de væsentligste aktører: Bygherrerådgiveren, Den tekniske rådgiver og Entreprenøren. Siden 2006 har KAB gennemført 40 evalueringer (se resultater på slides), og læringen har bl.a. ført til en beboerinformationsværktøjskasse, da information til beboere ofte har vist sig at være et svagt punkt. I KAB følges der op på kritiske forhold, og forhold af mere generel karakter bliver givet en mere dybdegående behandling. Resultaterne af evalueringerne giver ledelsesmæssigt fokus på særlige personale- og kundeforhold. Herved kan man sætte fokus på særlige indsatsområder og naturligvis opnå generel læring om byggesagernes natur. Erfaringer og oplevelser fra boligbestyrelserne er med til at udvikle KABs administration, og samtidig er dialogen om projektet og forløbet med til at kvalificere den ellers uprofessionelle bestyrelse, så de er bedre rustet til næste byggeprojekt. Nøgletal som værktøj til effektivisering Fra Københavns Ejendomme fortalte vedligeholdelseschef Flemming Wulff Hansen om brugen af benchmarking som ledelsesværktøj til brug for effektivisering. Hans udgangspunkt var brugen af nøgletal for drift. Han havde to vigtige budskaber til forsamlingen: Vi efterspørger ikke data, der ikke findes i forvejen! Det handler om at organisere nødvendige data ikke at skabe flest mulige Københavns Ejendomme har ejendomme og samlet ca. 2,3 millioner m 2. De indrapporterer driftsdata til DFM Benchmarkings nøgletalssystem, hvor der er en fast kontoplan for inddata. Nøgletal beregnes omkring omkostninger og størrelse af ejendomsportefølje (se slide), og i systemet kan man sammenligne sine tal med andre lignende ejendomsporteføljer for at vurdere omkostningsniveau i forhold til eksempelvis størrelse (m 2 ), alder af bygninger, ejerforhold, m.v. Det gælder om at strukturere data og så analysere ved at kigge på dem på forskellig måde. Eksempelvis kunne man i Københavns Ejendomme se, at der var 400 opgaver vedrørende funktionssvigt, der var dyrere end kr., og ved nærmere eftersyn blev det tydeligt, at nogle af disse kunne takles på en helt anden måde; eksempelvis ved at udbyde opgaver i driftspartnerskaber. Ved skabe overblik, kan man gruppere bestemte typer opgaver og udbyde dem samlet. Herved kan leverandøren i mange tilfælde optimere driften bl.a. gennem at forebygge funktionssvigt. Effekten af dette kan måles (bl.a. med værktøj fra EBST), og i Københavns Ejendomme har man oplevet, at udgiften på vedligehold i udlejede ejendomme faldt fra et niveau på kr/kvm til 30 kr/kvm i en funktionskontrakt (mod et niveau på 60 kr/kvm i DFM Benchmarkings gennemsnitstal). Men mange gevinster kan opnås ved bare at genbruge og analysere de tal man allerede har tilgængelige. Anvendelse af målstyringsværktøjer i erhvervslivet Professor Jan Mouritsen fra Copenhagen Business School (CBS) præsenterede anvendelsen af målstyringsværktøjer i erhvervslivet hvad skal evalueres og hvad er effekten? Han vendte tingene lidt på hovedet og udfordrede tilhørerne på den gængse opfattelse af nytten af at bruge nøgletal. Han lagde ud med et udsagn om, at evaluering er en forenkling af virkeligheden, der afløser behov for konkret viden enten fordi vi ikke har viden, eller fordi vi ikke vil have den. Effekten af evalueringer er en læringsproces. Evaluering og benchmarking viser kun relative fordele, men ikke nødvendigvis, det der er bedst. Evalueringer drejer sig typisk om output som kvalitet eller effektivitet, men dette overføres til en opfattelse af mere iboende karaktertræk som troværdighed og Side 8 af 9

9 tillid, og i denne oversættelse går man fra målbar kvantitet til subjektiv kvalitet. Dette kan så bruges fremadrettet ved beslutningstagning. Jan Mouritsen oplistede en række dilemmaer eller faldgruber, det kan være godt at tænke igennem, inden man måler og evaluerer. Eksempelvis at et ønske om målopfyldelse til konkrete og specifikke mål kan give produktivitetsproblemer gennem en adfærd, der ikke er ønskelig. Ofte vil mere ambitiøse og komplekse mål give bedre resultater, men samtidig større afvigelse fra målsætninger og give større usikkerheder på prognoser. Endelig kan mange målinger resultere i et uigennemskueligt billede med lav indsigt i de reelle forhold. Ledelsesopgaven er derfor at prioritere og manøvrere i hensyn mellem målinger, produktivitet, ambitioner og indsigt. Ofte skal man gennemskue tallene og finde ud af hvordan tallene skal suppleres for at undgå ensidige konklusioner. Som eksempel nævnte Jan Mouritsen, at det at have kvalitetsprodukter med ligestor logik kan tolkes til at god kvalitet giver større omsætning eller god kvalitet giver lav omsætning (se slide) hvis altså man ikke aktivt gør noget for at begrænse negativ effekt. Jan Mouritsen sluttede med snakke om, at evaluering er tidsafhængigt og ofte giver et øjebliksbillede af en udvikling. Intervention kan enten gå mod at udvikle relationer eller afvikle relationer (udelukke de dårligste). Den sidste strategi vil i sidste ende udrydde store dele af et marked og resultere i monopol. Udvikling af relationen arbejder mod at forbedre parterne til fælles gavn. I byggeriet er parterne specialiserede, og målinger og evalueringsværktøjer (som Balanced Score Card) kan være med til at aktørerne kan bedømme hinanden uden at kende til indholdet i de andres aktiviteter. Jan Mouritsen opsummerede til sidst evalueringskulturen med: Ønsket om at kunne sammenfatte en bred vifte af information til relativt enkle kriterier, som kan tale om mange tilfælde Ønsket om at få forbedringer, uden at vi helt ved hvad forbedringen består i Ønsket om at kunne forudsige effekter, hvis forudsætninger vi ikke helt kender Ønsket om at kunne intervenere og udvælge blandt en række mulige aktører, uden at vi helt ved, hvordan disse aktører gennemfører deres anliggender Jan Mouritsen var eftermiddagens sidste oplægsholder, men inden der blev åbnet for vin og sandwich opsummerede Henrik L. Bang dagens temamøde: Evaluering betyder ikke, at vi ikke skal tale sammen Evaluering betyder ikke, at vi skal droppe ledelse Evaluering betyder, at vi skal vide, hvad det er for en udvikling, vi er i gang med Side 9 af 9