Læs mere om, hvordan strategier kan blive til virkelighed gennem forpligtende fællesskaber.
|
|
- Nora Andresen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 FRA STRATEGI TIL VIRKELIGHED - SAMMEN Bragt i Ledelse-i-dag juni Alle ledere kender udfordringen med at få strategi til at blive til virkelighed. Selvom vi ved, hvad vi vil med vores organisation, og selvom vi er enige om, at det er vigtigt at prioritere, så ender det ofte med, at strategier drukner i hverdagens akutte problemer. Læs mere om, hvordan strategier kan blive til virkelighed gennem forpligtende fællesskaber. Af Sune Bjørn Larsen, organisationspsykolog, Raison Jeg præsenterer en case og et bud på, hvordan udvikling af organisationer kan skabes gennem en ledelsesmodel, der skaber forpligtende fællesskaber, og som omfavner den kompleksitet, der eksisterer på alle niveauer i organisationer. Artiklen beskriver, hvordan organisationer ikke blot er én virkelighed, men består af mange virkeligheder, og hvordan ledelse kan skubbe dilemmaer nedad, hvorved kompleksiteten reduceres, men hvor der også skabes afstand mellem ledelseslag. Artiklen giver dog også bud på, hvordan ledelse kan skabe resultater gennem deltagelse, nærvær, forbundethed og forpligtende fællesskaber i en model for feedbackledelse. Artiklen er inddelt i tre dele, der tager udgangspunkt i, hvordan henholdsvis simpel-, refleksivog transformativ styring får strategier til at blive til virkelige resultater [1]. Den benytter desuden Klaus Majgaards, adjungeret professor i offentlig ledelse på Copenhagen Business School (CBS) og tidligere kommunal direktør, beskrivelse af dilemmaspil, hvor dilemmaspillet udfolder sig, når vi reducerer kompleksiteten ved at skubbe problemer nedad uden at engagere os i den kompleksitet, som ofte og helt reelt er udfordringer for realiseringen af strategier. Jeg har fundet hjælp til at strukturere og belyse artiklens pointer med sangen Herfra hvor vi står af Skousen og Ingemann. Herfra hvor vi står kan vi se os omkring til alle sider Det bevæger sig Når vi går Det forandrer sig til alle tider Herfra hvor vi står Skousen og Ingemann For at belyse mine pointer yderligere vil jeg inddrage en case, der beskriver en organisation, hvor jeg tidligere har arbejdet med principperne som chef. Casen vedrører Center for Børn med Handicap (CBH) i Københavns Kommune. CBH består af fem institutioner, der er udfører af døgnanbringelser, døgnaflastning, dagbehandling og skole for børn og unge med handicap. Der er cirka 200 børn tilknyttet og 440 ansatte. CBH har formuleret en centerstrategi, der beskriver vision, mission og indsatsområder samt en strategiplan, som var gældende for 2013 og Modellen ses her, og indholdet i modellen er ikke vigtig i denne sammenhæng. Det er blot brugen af strategien, der har relevans i denne sammenhæng.
2 Herfra hvor vi står kan vi se os omkring til alle sider Simpel styring er en styringsform, hvor mål og midler kædes sammen i lineære relation til hinanden, og hvor det forudsættes, at en given indsats fører til et givet resultat. Den simple styring giver fokus og overblik, så vi kan se os omkring, som det synges i sangen. Simple styringsværktøjer kan have mange udformninger og kan være alt fra økonomistyringsmodeller, sygefraværsoversigter, forandringsteorier til adfærdsregulerende politikker eller samlede styringssystemer som Balanced ScoreCard (BSC). Det er afgørende for en organisation, at der er en tydelig retning. Der skal være en strategi, som består af tydelige mål, der kan formidles nemt og bredt i organisationen. Dette kan kun være overordnede lineære indsatsområder, der vil fungere som simpelt styringsværktøj. Dette indebærer samtidig en reduktion af kompleksitet. Det tager ikke højde for, at virkeligheden presser sig på, at visionerne kan udfordres, eller at elementer i strategien kan have konfliktende perspektiver. Derudover forudsætter det både formidling og ledelsesmæssig opfølgning for at få en plads i organisationens ansattes bevidsthed og derved skabe forskelle. det bevæger sig når vi går Årsagerne til, at strategier ikke bare realiseres, melder sig, når vi bevæger os rundt om strategiers elementer og indtager forskellige perspektiver. Vi kommer til at se, at der er forskellige logikker bag flere af strategiens elementer, og at hver logik er lige gyldig. To elementer i samme strategi kan være modstridende, men samtidig lige gyldige. Det at indtage forskellige perspektiver løser derved ikke vores dilemmaer. Tværtimod. I tilfældet med CBHs centerstrategi (og alle andre strategier) kan vi finde en lang række dilemmaer. Det er nemt at hævde, at involveringen af dysfunktionelle familier i behandlingen (jf. visionens anden indholdsdel) vil være omkostningstung og en barriere for det evidensbaserede arbejde med det enkelte barns adfærdstræning (jf. visionens tredje del). Hvis vi kigger i forskningen, kan vi finde argumenter for begge perspektiver [2] [3], så evidens-knagen kan ikke bruges som overdommer. Hvis vi bliver i Skousen og Ingemanns poetiske spor, kan vi sige, at sandheden bevæger sig når vi går, og at sandhed er en flygtig og kontekstuel størrelse. Når de simple styringsværktøjer møder virkeligheden, slår de sprækker, som ikke kan fixes med flere simple styringsværktøjer. Organisationen og perspektiverne på organisationen er konstant i bevægelse, og nye perspektiver udfordrer de kompleksitetsreducerende visioner og strategier. Og selvom der er elementer i skabelsen af centerstrategien, der er skabt gennem cirkulære processer med inddragelse og involvering af medarbejdere, forældre og samarbejdspartnere, så giver dette ikke en sammenhængende og effektiv fortælling i sig selv. det forandrer sig til alle tider Som overskriften antyder, forandrer alt sig til alle tider. Arbejdet er således ikke gjort med simpel styring, der udpeger kæder af mål og midler. Vi kommer heller ikke i mål ved at reflektere over sprækker i den simple styring. Det kan skabe større oplysning, men kan samtidig være en labyrint, der leder os i cirkler eller tilbage til udgangspunktet. Eller blot forvirrer os på et højere plan, som konsulenter ynder at sige men konsulenter er netop ikke ledere, og de står ikke tilbage med aben, når temadagen og deres engagement slutter! Kompleksiteten bliver derved mangedoblet, når vi for at blive i sangens sproglige metafor ud over at se os omkring og udvælge strategiers fokusområder samt bevæge os for at opsøge mulige og umulige perspektiver i cirkulær og refleksiv forstand samtidig skal acceptere, at
3 verden forandrer sig til alle tider. Vi må acceptere, at verden forandrer sig i en Foucaulsk forstand forstået som magtdiskurser, hvor visioner er letpåvirkelige af trends og strømninger i tiden. Og for at gøre kompleksiteten total kan vi ikke se ud over de diskurser, vi er indrulleret i, og hvordan de påvirker os. Disse samfundsskabte virkeligheder er vores grundvilkår, og refleksionen over dem løser ikke dilemmaerne og udvælger ikke hverken strategierne eller styringen af dem de hæver blot refleksionen over dem på stadig mere nuancerede niveauer. Situations- og kontekstbestemmelserne forandrer sig tilmed konstant, og på denne gyngende grund skal strategier udkrystalliseres, styringsmekanismer udvælges, og organisationer udvikles. Det kan lyde som en umulig opgave. Men Klaus Majgaards enkle råd er, at vi engagerer os i praksis og tager dilemmaerne på os [4]. Han bruger begrebet autenticitet til at beskrive dette, og har tre forslag til at være autentisk i håndteringen af dilemmaer: Vi er åbne for kompleksitet og dilemmaer Vi deltager Åbne for det nye, der kan komme til syne i sammenstødet mellem forskellige rationaler og kontekster [5] Vi skal have simple styringsværktøjer, vi skal hæve os over dem og forholde os kritisk til dem, men i sidste ende skal vi træde ind i kamparenaen, omfavne dilemmaerne og handle ud fra en etik og de plot, vi søger, og som kan skabe mening for os selv og vores omgivelser. Når vi retter blikket mod CBHs strategi, bliver det tydeligt, at der er forsøgt at skabe en fortælling om CBHs udvikling, som opadstigende og målrettet gennem brugen af enkle overskrifter, der er definerende for strategiske tiltag, og at CBHs mål skal nås gennem målrettede tiltag, som det foreskrives i en forandringsteoretisk logik. Styringsværktøjer er langt fra et mekanisk værktøj, men skal i langt højere grad ses som en fortælling, der skal involvere og engagere [6] [7]. Dette er forsøg på transformativ styring gennem figurgørelse af BSC og processerne omkring tilblivelsen og formidlingen af CBHs centerstrategi. Men en forandringsteori skal ikke ses som et mekanisk værktøj, der skaber effekter ved at koble et A på et B, men i langt højere grad som en fortælling, hvor organisationens mål nås gennem målrettede indsatser. Indsatserne skal tage højde for organisationens selvforståelse, og ledelsen skal engagere sig i, hvad der sker, når strategiers tiltag møder virkeligheden. Det er for eksempel nemt at sige, at der skal foretages en besparelse, men det kræver ansvar og indsigt at tage del i, hvor besparelsen skal laves. Men hvordan gøres det så? Inden jeg beskriver mit bud på, hvordan dette kan gribes an, vil jeg pege på, hvad man ikke skal gøre. Majgaard beskriver et af de grundlæggende problemer i den offentlige styring med metaforen dilemmaspil. Dilemmaspillet Ledelse og styring i det offentlige har ofte udfordringer med at rumme de dilemmaer og den kompleksitet, der er forbundet med styring og udførelsen af det offentlige komplekse kerneydelse. Majgaard skriver, at organisationer kan spille dilemmaspil, når vi udelukkende bruger simple styringsværktøj og strategier, der reducerer kompleksiteten og skubber problemer nedad i systemet i stedet for at dele dilemmaerne og være fælles omkring dem. Dette kan ske gennem paradokskommunikation eller doublebinds, hvor der kommunikeres modsatrettede forventninger (for eksempel: du skal spare, men bevare samme kvalitet. ) uden at ledelsen engagerer sig i
4 løsningerne. Konsekvensen er tydelig: I stedet for at dele udfordringerne og deres kompleksitet med hinanden, spiller vi om dem. Vi iværksætter styringstiltag, der ganske vist udstråler handlekraft og synlighed, men i realiteten blot sender kompleksiteten videre til næste niveau i styringskæden [8]. Fra strategi til virkelighed - sammen Hvis vi skal skabe alternativer til dilemmaspillet, kan vi tage udgangspunkt i kommunitarismen, der beskriver menneskers forbundethed med hinanden som udgangspunkt for at skabe bæredygtig samfundsudvikling. Spørgsmålet bliver således, hvordan vi kan skabe forpligtende fællesskaber, hvor vi engagerer os i hinandens udfordringer? Ledelse handler derved om samskabelse, hvor målet er at skabe fællesskaber, der giver platforme for strategiers indfrielse sammen. Ralph Staceys kompleksitetsteori fremhæver uforudsigeligheden i processer, hvor mennesker er involveret at det grundlæggende er umuligt at tilrettelægge og forudsige dialogers udvikling. I Staceys perspektiv er hensigten med dialog derved heller ikke at styre i simpel forstand, men at skabe platforme for dialoger og fællesskaber. Hvis vi lader os styre af den feedback, vi får, kan vi skabe mening sammen i stedet for at lade os styre blindt af planer og strategier [9]. For at skabe denne samskabelse har jeg hentet inspiration fra Jan Grau Kristensen, der gennem historisk analyse af principper omkring LEAN har formuleret en LEAN-ledelsesteori.. Han har påpeget, at LEAN blev udviklet som tilgang, der skulle frisætte medarbejderes kreativitet i problemløsningen af organisationers konkrete og grundlæggende problemer. Ledelsens rolle i denne tilgang var at være sammen med medarbejderne, når de arbejder og sikre, at problemets grundlæggende elementer blev håndteret, således at problemløsning ikke blot blev kortsigtet. I dette perspektiv er ledelsens rolle og opgave at få øje på grundlæggende problemer, give feedback til sine medarbejdere om deres håndtering af det og insistere på, at medarbejderne udvikler løsninger, der løser problemerne for bestandigt, og sikrer virksomhedens udvikling mod de mål, som den har sat. I CBH skabte vi en ledelsesmodel, hvor vi skabte større engagement i hinandens virkeligheder i arbejdet med udvikling af CBHs strategi med inspiration fra Majgaard og Kristensen. Under CBHs centerstrategi blev der fastsat en række mål og en række aktiviteter, der skulle sikre, at organisationen arbejdede med og nåede målene. Strategien og aktiviteterne blev systematisk gennemgået hver tredje måned med lederne i CBH, og det blev vurderet, om de aktiviteter, der var igangsat, ville bidrage til at nå CBHs mål. Dette er ganske simpel lineær styring og skaber ikke i sig selv et fællesskab omkring udviklingen af organisationen. For at skabe et fællesskab omkring udviklingen af vores organisation og håndtering af kompleksiteten og de dilemmaer, der opstår som følge af dette, har nærmeste øvre leder deltaget i de ledermøder, hvor strategien drøftes med underliggende ledergrupper. Helt konkret inviterede jeg min egen leder med til at deltage og observere, når jeg kvartalsvist gennemgik centerstrategiens fremdrift. Hun gav derefter feedback til mig på følgende: hvad der skaber udvikling af strategien hvad jeg kunne udvikle i min tilgang til strategien og håndteringen af ledergruppen Jeg skulle således også deltage i mine lederes gennemgang af deres strategiers fremdrift med
5 deres ledergrupper i deres organisationer. Mine ledere skulle deltage i deres lederes gennemgang af strategiske aktiviteter med deres ansatte, og sidst skulle første linjelederne deltage i deres medarbejderes konkrete praksis, så de blev involveret i hverdagens dilemmaer og udfordringerne med at omsætte strategierne til virkelighed. På den måde ville vi blive forbundet i hinandens konkrete dilemmaer i omsætningen af strategierne ved at forstå, hvilke konkrete udfordringer der opstod, når en strategi skulle omsættes. Det skaber kendskab til hinandens virkeligheder og forpligtelse overfor dilemmaer og kompleksitet. Det giver mulighed for feedback på det, der foregår i rummet. Denne forbundethed skaber forpligtelse gennem indsigt og deling af dilemmaerne. Et af de strategiske indsatsområder i CBHs overordnede model hedder Høj faglighed. Under dette indsatsområde definerede vi, hvad der kendetegner høj faglighed. Vi blev blandt andet enige om at udvikle et efteruddannelsesprogram og fandt frem til, at antallet af magtanvendelser på børnene er et mål for, hvor godt vi lykkes med den pædagogiske indsats. Vi satte derfor mål for nedbringelse i antallet af magtanvendelser. Vi fandt på en række aktiviteter, der skulle skabe dette fald: Fælles uddannelse, undervisning i området som del af introduktionsprogrammet og oprettelse af et særligt magtanvendelsesetisk udvalg. Men vi brugte først og fremmest vores model for feedbackledelse. Afdelingslederen var derved sammen med sine medarbejdere, når konflikterne i hverdagen opstod, så de sammen kunne vurdere, hvordan magtanvendelserne kunne undgås og gav feedback til dem efterfølgende. Institutionslederen observerede afdelingslederens opfølgning med medarbejderne, når de sammen vurderede arbejdet med magtanvendelser og gav feedback til afdelingslederen efterfølgende. Jeg observerede institutionslederens opfølgning med afdelingslederne, og min chef (kontorchefen) observerede min opfølgning med institutionslederne efterfølgende og gav mig feedback efterfølgende. Fælles for alle observationerne og feedbacken var et skarpt fokus på, hvordan vi kunne udvikle vores måde at arbejde med strategien på, så vi kunne nå de mål, vi ønskede. I praksis betyder det selvfølgelig, at der er stor forskel på, hvad de forskellige ledelseslag og de medarbejdere, der er sammen med børnene, skal gøre, for at en strategi bliver til virkelighed. Men det er netop denne oversættelse, der er vigtig for, at ledere kan forstå og tilpasse organisationens samlede indsatser. Det kræver selvfølgelig, at ledere tager sig tid til at deltage i møder og praksis længere nede i organisationen. Min erfaring er, at tiden er givet godt ud: Det giver et uvurderligt og nødvendigt indblik i organisationens kerneydelse, det skaber fælles forståelse af problemstillingerne, og det gør, at vi får brugt tiden på de ting, som vi har besluttet os for, og som kan løse grundlæggende problemer i stedet for at drukne i kortsigtede løsninger af problemerne. Et andet eksempel på en fordel ved forpligtende fællesskaber gennem strategisk feedbackledelse handler om den overordnede justering af strategiens indsatser. I CBHs strategi er der en strategisk indsats, der hedder Fleksibel indsats. Under denne indsats definerede vi, at overgangen til voksenlivet for børn med handicap skulle prioriteres. Dette er et vanskeligt og konfliktfyldt område for målgruppen på grund af lovgivning om myndighedsafklaring, beskæftigelsesafklaring, økonomiske og juridiske forhold med videre. Vi havde det derfor som en del af vores strategiske plan. Da min leder sad med ved gennemgangen af vores
6 kvartalsvise strategiopfølgning, kunne hun fortælle, at der var ved at opstå et politisk pres for at få indsatser omkring skabelse af gode overgange til voksentilværelsen i gang. Vi kunne derved nemt flytte vores indsats længere frem i planen, så ønsket kunne imødekommes. Samtidig gav det et fællesskab om, at noget andet så måtte prioriteres længere ned. Det øgede kendskabet til indsatserne, og det gjorde justeringen og prioriteringen af aktiviteter til et fælles anliggende. Det gør selvfølgelig også hverdagen mere besværlig som leder. Det er ikke længere muligt at skubbe dilemmaerne nedad. For med indsigt følger medejerskab og fællesskab. Men når virkeligheden forandrer sig til alle tider", skal engagementet i hinandens virkeligheder netop bruges til at forstå dilemmaerne og skabe fælles forståelse og hjælp til at prioritere eller ændre på de strategier, der virkede rigtige, da de blev besluttet. Når verden ændrer sig, skal strategierne også ændre sig. Over den seneste årrække har det skabt håndfaste resultater på alle væsentlige nøgletal i CBH til glæde for centrets børn, unge og familier [10]. Konklusion Virker ledelsesmodellen så? Der er som altid mange forhold, der påvirker vores virkelighed. Men resultaterne taler for en tydelig effekt, og når det kan lykkes med styring og resultater på et relativt usexet, svært styrbart og politisk bevågent område, som det sociale, så er tendensen klar. Modellen kan skabe engagement i hinandens virkeligheder, dilemmaer og kompleksitet og kan derved skabe udvikling af vores organisationer. Noter og referencer 1. Analysemodel fra Klaus Majgaard: "Offentlig styring", Hans Reitzels Forlag, Henholdsvis en helhedsorienteret familieindsats eller en individuel behandlingsindsats rettet mod det enkelte barn. 3. Furlong, M, McGilloway S, Bywater T, Hutchings J, Smith SM, Donelly M: "Behavioural and cognitive-behavioural group-based parenting programmes for early-onset conduct problems in children aged 3 to 12 years (Review)", The Cochrane Library 2012, Issue 2, Wiley Publishers, Majgaard, Klaus: Offentlig styring, Hans Reitzel, 2013; side Majgaard, Klaus: Offentlig styring, Hans Reitzel, 2013; side Dette har jeg bevidst forsøgt med brugen af BSC med en narrativ vinkel, som det er beskrevet i Schnoors bog, hvor jeg er interviewet om min tidligere brug af BSC. 7. Schnoor, Michala: Narrativ organisationsudvikling. 1. Udgave. Dansk Psykologisk Forlag, 2009; side Majgaard, Klaus: Jagten på autenticitet i offentlig styring, del 1: Dilemmaspillet, Økonomistyring og informatik 26. årgang nr ; side Larsen, Sune Bjørn, og Hersom, Christina: Kompleks proceskonsultation. Erhvervspsykologi tidsskrift om udvikling, dialog, ledelse. Vol. 6, nummer 1, marts 2008; side Fra fire røde til fem grønne sundhedsfaglige tilsyn, fra 7 procent merforbrug til 0,5 procent mindreforbrug, 50 procent reduktion af sygefravær, 65 procent reduktion i antallet af magtanvendelser og 50 procent reduktion af arbejdsskadesanmeldelser.
7 OM SUNE BJØRN LARSEN Sune Bjørn Larsen, cand.psych.aut. Ejer af Raison, der skaber organisationsudvikling med fokus på forpligtende fællesskaber i systemisk og narrativt perspektiv særligt ledelsesrådgivning i læringsforløb med fokus på konkret udvikling og implementering af strategier gennem coaching, procesledelse og strukturer. Har erfaring fra forstander- og centerchefstillinger i Københavns Kommune. Læs mere på Mail: sbl@raison.dk.
SÅDAN BRUGES TVÆRFAGLIGE DILEMMAER KONSTRUKTIVT - METODE TIL SAMSKABELSE
Udskrevet af: Sune Bjørn Larsen SÅDAN BRUGES TVÆRFAGLIGE DILEMMAER KONSTRUKTIVT - METODE TIL SAMSKABELSE I tværfagligt samarbejde vil der næsten altid opstå dilemmaer, fordi vi ser på det samme på forskellige
Læs mereUNDERVISERE PÅ FORLØBET. Karina Solsø, ledelses- og organisationskonsulent og Pernille Thorup, afdelingschef, begge ved COK.
UNDERVISERE PÅ FORLØBET Karina Solsø, ledelses- og organisationskonsulent og Pernille Thorup, afdelingschef, begge ved COK. De to undervisere har sammen skrevet bogen Ledelse i kompleksitet - en introduktion
Læs mereL Æ R I N G S H I S T O R I E
LÆRINGS HISTORIE LÆRINGS HISTORIE Kom godt i gang Før I går i gang med at arbejde med dokumentationsmetoderne, er det vigtigt, at I læser folderen Kom godt i gang med værktøjskassen. I folderen gives en
Læs mereProfessionel ledelse - Lederen som medarbejderudvikler. August 2011
Professionel ledelse - Lederen som medarbejderudvikler August 2011 Indhold Kan dine medarbejdere matche udfordringerne nu og i fremtiden? MUS et redskab til systematisk og strategisk kompetenceudvikling
Læs merejobfokus PROGRAM 8.30-9.00 Ankomst og morgenmad 9.00 Velkomst og oplæg til CAMP-dagene Formål med og program for modul 2 præsenteres 29/09/14 21.
Program - modul 2 Dag 2 i forløbet Formålet med andet modul er, at deltagerne får ny inspiration til det fortsatte arbejde med de faglige og ledelsesudfordringer gennem en yderligere konkretisering af
Læs mereLedelses- og medarbejdergrundlag
Kommunikere tydeligt Være rollemodel Være fagligt stærk Resultatansvar Sikre samskabelse Arbejde strategisk Være innovativ Samarbejde på tværs Ledelses- og medarbejdergrundlag Nyt Ledelses- og medarbejdergrundlag
Læs mereMål og resultatstyring i den offentlige sektor. Kursusnr. 45976
Mål og resultatstyring i den offentlige sektor Kursusnr. 45976 Mål: Deltageren kan medvirke til opstillingen af mål- og handleplaner for udførelsen af egne opgaver. kan arbejde med mål- og handleplaner
Læs mereRevideret kommissorium
Center Familie og Handicap Journalnr: 27.00.00-G01-20-15 Ref.: Tanja Lillelund Telefon: 99887609 E-mail: tali@rebild.dk Dato: 22-12-2015 Revideret kommissorium Projekt: Fælles indsats Stamoplysninger Center/afdeling
Læs mere- en drivkraft i det sociale arbejde? Maja Lundemark Andersen, lektor, Ph.d. i socialt arbejde, AAU.
- en drivkraft i det sociale arbejde? Maja Lundemark Andersen, lektor, Ph.d. i socialt arbejde, AAU. Socialrådgiver, Supervisor, Cand.scient.soc, Ph.d. i socialt arbejde. Ansat som lektor i socialt arbejde
Læs mereSocial kapital & Den attraktive organisation
Social kapital & Den attraktive organisation Dagens vigtigste budskaber Ledelsesmæssige udfordringer kan ikke løses med det der skabte dem - brug for nyt mindset for ledelse Ledelse handler om skabe resultater
Læs mereKompetencebevis og forløbsplan
Kompetencebevis og forløbsplan En af intentionerne med kompetencebevisloven er, at kompetencebeviset skal skærpe forløbsplanarbejdet og derigennem styrke hele skoleforløbet. Således fremgår det af loven,
Læs mereSlagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020
Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!
Læs mereFokus på innovation med Walt Disneys. kreativitetsstrategi? Præsentationens Indhold: Indledning Hvad er Walt Disneys
Fokus på innovation med Walt Disneys kreativitetsstrategi Præsentationens Indhold: Indledning Hvad er Walt Disneys kreativitetsstrategi? Fordele? Udbytte? Hvem kan have glæde af innovationsprojekter? Hvordan
Læs mereKompetencer i det første ingeniørjob Aftagerseminar på DTU Byg tirsdag den 26. maj 2009. Jesper Gath
Kompetencer i det første ingeniørjob Aftagerseminar på DTU Byg tirsdag den 26. maj 2009 Jesper Gath Mentorordning i en aftager virksomhed Junior/senior-ordning Baggrund I 2005 blev der etableret juniorklubber
Læs mereInvitation til konference. Ledelse af fremtidens
Invitation til konference Ledelse af Er du med til at lede n? Så ved du, at du netop nu er i centrum for mange danskeres opmærksomhed. Der bliver i særlig grad bidt mærke i, hvad du gør, og hvordan du
Læs mereBYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE
BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK SKANDERBORG KOMMUNE MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE OKTOBER 2007 Indholdsfortegnelse 1. PROCESSEN... 3 2.
Læs mereGreve Kommune. Forældreinddragelse. - Forældre som medspillere i inklusionsindsatsen. En håndsrækning fra inklusionsværktøjskassen
Greve Kommune Forældreinddragelse - Forældre som medspillere i inklusionsindsatsen En håndsrækning fra inklusionsværktøjskassen Indhold Indhold...2 Hvorfor have fokus på forældresamarbejdet?...3 Relationen
Læs mereHvordan måler vi vores indsats?
Hvordan måler vi vores indsats? Oplæg til netværksmøde for økonomiske rådgivere V/ Charlotte Holm 29.oktober 2014 Oplæg om at dokumentere socialt arbejde De næste to timer handler om at dokumentere socialt
Læs mereTIDSSKRIFT FDR EVALUERING I PRAKSIS NR.13 DECEMBER 12. I. d. LOV - en strategi for å fremme læring. Design i evaluering
TIDSSKRIFT FDR EVALUERING I PRAKSIS NR.13 DECEMBER 12 I. d LOV - en strategi for å fremme læring Design i evaluering Anmeldt af ledelses Egon Petersen Hanne Kathrine Krogstrup konsulent EP-[onsultlng,
Læs merePortfolio og formativ evaluering i matematikundervisningen
Projekttitel: Portfolio og formativ evaluering i matematikundervisningen Ansøgning om ressourcer til kompetenceudvikling inden for formativ evaluering i matematik undervisningen. Dette er en ansøgning
Læs mereMannaz Proceskonsulentuddannelse
Mannaz Proceskonsulentuddannelse Kraftfulde værktøjer til forandring Arbejder du med forandringsprocesser i organisationer, fx som leder, konsulent eller proceskonsulent, og vil du udvikle din systemforståelse,
Læs mereDin rolle som forælder
For mig er dét at kombinere rollen som mentalcoach og forældrerollen rigtigt svært, netop på grund af de mange følelser som vi vækker, når vi opererer i det mentale univers. Samtidig føler jeg egentlig
Læs mereJEG HAR LÆRT AT SE MIT LIV I FARVER
JEG HAR LÆRT AT SE MIT LIV I FARVER Anne Rosenvold er uddannet Cand. Scient. Soc. fra RUC. Hun er uddannet coach, har boet nogle år i Australien, arbejdet med ind- og udstationerede familier, hun er foredragsholder,
Læs mereStrategi 2016-2018. Lars Stevnsborg
Strategi 2016-2018 I Forsvarets Auditørkorps arbejder vi sammen med forsvarets øvrige myndigheder hver dag for Danmarks sikkerhed, interesser og borgernes tryghed. Auditørkorpsets unikke bidrag til forsvarets
Læs mereSTRATEGISK LEDELSE AF SELVLEDENDE MEDARBEJDERE
KAPITEL 8 STRATEGISK LEDELSE AF SELVLEDENDE MEDARBEJDERE En af de største vanskeligheder for ledere af selvledende medarbejdere er, hvordan de skal kunne hjælpe medarbejderne med at prioritere og afgrænse
Læs mereDe pædagogiske pejlemærker
De pædagogiske pejlemærker Sorø Kommune De pædagogiske pejlemærker På de næste sider præsenteres 10 pejlemærker for det pædagogiske arbejde i skoler og daginstitutioner i Sorø Kommune. Med pejlemærkerne
Læs mereSystematisk vidensopsamling af praksisnære innovationsprojekter
Systematisk vidensopsamling af praksisnære innovationsprojekter Praksisnær innovation I 2013 fik professionshøjskolerne, Danmarks Medie- og Journalisthøjskole og erhvervsakademierne midler til at igangsætte
Læs mereOm Videncenter for velfærdsledelse
23/11/11 Om Videncenter for velfærdsledelse Videncenter for Velfærdsledelse I Finansloven for 2010 blev der afsat 20 mio. kr. til et nyt Videncenter for Velfærdsledelse. Videncentret er et samarbejde mellem
Læs mereSammenlægning i Vejen Kommune Fra modvilje til samarbejde, forståelse og fleksibilitet
Sammenlægning i Vejen Kommune Fra modvilje til samarbejde, forståelse og fleksibilitet Udfordringen Udfordringen var en sammenlægning af to organisationer med 12 kilometers afstand mellem sig: Åparken
Læs mereKulturen på Åse Marie
Kulturen på Åse Marie Kultur er den komplekse helhed, der består af viden, trosretninger, kunst, moral, ret og sædvane, foruden alle de øvrige færdigheder og vaner, et menneske har tilegnet sig som medlem
Læs mereEr tiden løbet fra samling?
AF rikke WetteNdorFF Er tiden løbet fra samling? Foto: EiDsvoll museums Fotosamling 6 Danmarks EvaluEringsinstitut SAMLING Siden daginstitutionens spæde barndom har samling spillet en central rolle i den
Læs mereKan vi fortælle andre om kernen og masken?
Kan vi fortælle andre om kernen og masken? Det kan vi sagtens. Mange mennesker kan umiddelbart bruge den skelnen og den klarhed, der ligger i Specular-metoden og i Speculars begreber, lyder erfaringen
Læs mereDigitale læremidler som forandringsmotor
Artiklen er bragt i bogen 'Den digitale bog - fra papir til pixels', udgivet af Foreningen for Boghåndværk, nov. 2015 Digitale læremidler som forandringsmotor Thomas Skytte og Karin Eckersberg Udviklingen
Læs mereDet udviklende samvær Men hvorvidt børn udvikler deres potentialer afhænger i høj grad af, hvordan forældrenes samvær med børnene er.
Også lærere har brug for anerkendelse (Jens Andersen) For et par måneder siden var jeg sammen med min lillebrors søn, Tobias. Han går i 9. klasse og afslutter nu sin grundskole. Vi kom til at snakke om
Læs merePRÆSENTATIONSWORKSHOP - BLIV BEDRE TIL AT HOLDE OPLÆG OG KOMME FREM BAG SKRANKEN
PRÆSENTATIONSWORKSHOP - BLIV BEDRE TIL AT HOLDE OPLÆG OG KOMME FREM BAG SKRANKEN PROGRAM 09.00-15.00 09.00-9.30 Velkomst, program og indflyvning til dagen 09.30-10.15 En indføring i grundlæggende kommunikative
Læs mereTAG LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER
HOLD 4 - FORÅRET 2016 TRAC S INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM TAG LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER FOR LEDERE AF PROFESSIONEL KREATIVITET 2 HVOR MEGET SKAL DU STYRE? HVAD SKAL DU STYRE? HVEM SKAL DU STYRE? LÆR
Læs mereDrejebog for pædagogiske lederes deltagelse i tilsyn ( lederswob )
Drejebog for pædagogiske lederes deltagelse i tilsyn ( lederswob ) Baggrund og formål Som et nyt initiativ er det efter drøftelse med distriktsledergruppen besluttet, at det nuværende tilsynskoncept (pædagogisk
Læs merestrategi for Hvidovre Kommune 2015-2017
DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation
Læs mereMål, ramme- og effektstyringsmodel
Mål, ramme- og effektstyringsmodel Formål Organiseringen af Middelfart Kommune giver anledning til at sætte fokus på, hvordan de politiske visioner og mål fremover skal gennemføres i kommunen. Hvordan
Læs mereSystemisk leder- og konsulentuddannelse
Hold 40, Aarhus, Januar 2015 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker Lund,
Læs mereBaggrundsnotat, Nyt styringskoncept i Vejen Kommune 2016
Baggrundsnotat, Nyt styringskoncept i Vejen Kommune 2016 Version 4, den 18-04 -16 Indledning Styring i Vejen Kommuner er en del af i direktionens strategiplan 2016-2017. Et nyt styringskoncept er en del
Læs mereCenterstrategi Center for Børn med Handicap
CBH kompetenceudviklingsstrategi Med udgangspunkt i CBH vision og strategi 2013-2014, har centeret følgende kompetenceudviklingsstrategi for perioden. Hensigten er at fokusere kompetenceudviklingen i centret,
Læs mereSCKK Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut SCKK Temamøde, d. 7. november, kl. 13-16 på Århus Købmandsskole
Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut SCKK Temamøde, d. 7. november, kl. 13-16 på Århus Købmandsskole Introduktion til KVIK Modellen Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til
Læs mereKvaliteter hos den synligt lærende elev
Kvaliteter hos den synligt lærende elev Taksonomisk opbygning af aspekter hos synligt lærende elever Jeg skaber forbindelser Jeg forbinder viden og tænkning for at skabe nye forståelser Jeg forbinder ikke
Læs mereINTERN KOMMUNIKATIONSSTRATEGI FOR HOLBÆK KOMMUNE
INTERN KOMMUNIKATIONSSTRATEGI FOR HOLBÆK KOMMUNE 2 Overordnet formål med den interne kommunikation I Holbæk Kommune skal vi alle være stærke medspillere for og med borgere og virksomheder. For at vi kan
Læs mereSelvskadende unge er styret af negative tanker
Selvskadende unge er styret af negative tanker Jeg har kontakt med en meget dygtig pige, der synger i kor. Under en prøve sagde et af de andre kormedlemmer til hende: Du synger forkert. Det mente hun ikke,
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur
Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation
Læs mereMålret samtalen. sygefraværssamtaler med effekt. Fra fravær til fremmøde Moderniseringsstyrelsen 12. december 2012 v/thomas Gedde Højland
Målret samtalen sygefraværssamtaler med effekt Fra fravær til fremmøde Moderniseringsstyrelsen 12. december 2012 v/thomas Gedde Højland Resonans A/S Leder- talentudvikling, team- organisationsudvikling
Læs mereKompetenceprofiler for
Kompetenceprofiler for medarbejder, teams, afdelingsleder og direktør Vi spiller hinanden gode på vores forskellige niveauer 13. januar 2015 1 MEDARBEJDER PRIORITET Som medarbejder skal jeg levere løsninger
Læs mereHvilke betydninger tillægger voksne en ADHD diagnose. Maja Lundemark Andersen, socialrådgiver, cand.scient.soc og ph.d.
Hvilke betydninger tillægger voksne en ADHD diagnose Maja Lundemark Andersen, socialrådgiver, cand.scient.soc og ph.d. Afhandlingens drivkraft ADHD som sociologisk forskningsområde Forskning og praksis
Læs mereI Assens Kommune lykkes alle børn
I Assens Kommune lykkes alle børn Dagtilbud & Skole - Vision 0-18 år frem til 2018 I Assens Kommune har vi en vision for Dagtilbud & Skole. Den hedder I Assens Kommune lykkes alle børn og gælder for børn
Læs merePOLITIK FOR SAMARBEJDE MELLEM CIVILSAMFUND OG KOMMUNE. Sammen om FÆLLESSKABER
POLITIK FOR SAMARBEJDE MELLEM CIVILSAMFUND OG KOMMUNE Sammen om FÆLLESSKABER 1 FORORD Faaborg-Midtfyn Kommune er karakteriseret ved sine mange stærke fællesskaber. Foreninger, lokalråd, borgergrupper mv.
Læs mereFokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle
Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet
Læs mereAftale mellem Buskelundskolen og Skolechef Huno K. Jensen
Aftale mellem Buskelundskolen og Skolechef Huno K. Jensen 1. Indhold Styringsmodellen i Silkeborg Kommune baserer sig på gensidige aftaler mellem institutionslederne og den budgetansvarlige chef for den
Læs mereDilemmaer i den psykiatriske hverdag Sprog, patientidentiteter og brugerinddragelse. Agnes Ringer
Dilemmaer i den psykiatriske hverdag Sprog, patientidentiteter og brugerinddragelse Agnes Ringer Disposition Om projektet Teoretisk tilgang og design De tre artikler 2 temaer a) Effektivitetsidealer og
Læs mereHvad er kompetenceudvikling?
Hvad er kompetenceudvikling? 17.11.06 Kompetenceudvikling handler om at udvikle den enkelte medarbejders og personalegruppers kompetencer, så kvaliteten i opgaveløsningen sikres nu og i fremtiden. Af Væksthus
Læs mereFørste del 1.1 Sådan begyndte mit praksisforløb
Første del 1.1 Sådan begyndte mit praksisforløb I maj måned 2008 tog jeg kontakt til uddannelsesinstitutionen Professionshøjskolen University College Nordjylland med et ønske om at gennemføre et to måneders
Læs mereESSAY GENEREL BESKRIVELSE - MODEL
ESSAY GENEREL BESKRIVELSE MODEL PROCES - MODEL ESSAY KOMMUNIKATIONSMODEL PENTAGON OM TÆNKE- OG SKRIVEPROCESSEN GENERELT OVERVEJELSER - REFLEKSION MODEL TJEKLISTE EKSEMPLER GENEREL BESKRIVELSE - MODEL Essay-genrens
Læs mereDen socialpædagogiske. kernefaglighed
Den socialpædagogiske kernefaglighed 2 Kan noget så dansk som en fagforening gøre noget så udansk som at blære sig? Ja, når det handler om vores medlemmers faglighed Vi organiserer velfærdssamfundets fremmeste
Læs mereKVIK Modellen. Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut. Temamøde den 30. januar 2008 fra kl. 13-16 SCKK
KVIK Modellen Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut Temamøde den 30. januar 2008 fra kl. 13-16 Hvad er SCKK? Statens Center for Kompetence og Kvalitetsudvikling Formål: Styrke kompetence-
Læs mereSynlig Læring i Gentofte Kommune
Synlig Læring i Gentofte Kommune - også et 4-kommune projekt Hvor skal vi hen? Hvor er vi lige nu? Hvad er vores næste skridt? 1 Synlig Læring i følge John Hattie Synlig undervisning og læring forekommer,
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereDe elementer af tids- og handleplanen, der er afhængige af en opnormering af sagsbehandlere påpeges under de enkelte punkter.
Bilag 1: Tids- og handleplan Dette bilag beskriver en tids- og handleplan for en implementering af en Svendborg-model. Tidsog handleplanen tager udgangspunkt i en kortlægning og analyse af Center for Børn,
Læs mereVelkommen til modul 4a af DOL modulet: Forandring udvikling og Innovation
Velkommen til modul 4a af DOL modulet: Forandring udvikling og Innovation Undervisere: Randi Juul-Olsen Dorte Venø Jakobsen Velkomst og sang Dagsorden for i dag Dagens program og logbøger Dobbeltcirkel
Læs mereBiblioteksleder træf Opgaverne er i skred det kalder på dual ledelse
Biblioteksleder træf Opgaverne er i skred det kalder på dual ledelse Gebntofte Central Bibliotek Januar 2016 Program 1. Opgaver i skred - om undersøgelse af optagethed blandt bibliotekschefer og rapporten
Læs mereRARRT De 5 vigtigste trin til at gøre dit barn robust
AT De 5 vigtigste trin til at gøre dit barn robust Når det handler om at lykkes i livet, peger mange undersøgelser i samme retning: obuste børn, der har selvkontrol, er vedholdende og fokuserede, klarer
Læs mereSkole. Politik for Herning Kommune
Skole Politik for Herning Kommune Indhold Forord af Lars Krarup, Borgmester 5 Politik for Folkeskolen - Indledning - Vision 7 1 - Politiske målsætninger 9 2 - Byrådets Børne- og Familiesyn 11 3 - Politik
Læs mereEvaluering af projektet
Evaluering af projektet Sprogstimulering af tosprogede småbørn med fokus på inddragelse af etniske minoritetsforældre - om inddragelse af etniske minoritetsforældre og deres ressourcer i børnehaven 1 Indhold
Læs mereUNDERSØGELSES METODER I PROFESSIONS- BACHELORPROJEKTET
UNDERSØGELSES METODER I PROFESSIONS- BACHELORPROJEKTET KREATIVITET OG VEJLEDNING OPLÆG V. LARS EMMERIK DAMGAARD KNUDSEN, LEK@UCSJ.DK PROGRAM 14.45-15.30: Præsentation af de mest centrale kvalitative metoder
Læs mereDiplomuddannelsen i Ledelse - Obligatoriske fag
Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation et er at skærpe deltagernes opmærksomhed omkring og forståelse af lederskabets forskellige kommunikative kompetencer i relation til deres egne ledelsesmæssige
Læs mereEvalueringsrapport. Sygeplejerskeuddannelsen. Fag evaluering - kommunikation Hold SOB13 Januar 2015. Med kvalitative svar.
Evalueringsrapport Sygeplejerskeuddannelsen Fag evaluering - kommunikation Hold SOB13 Januar 2015 Med kvalitative svar. Spørgsmål til mål og indhold for faget. I hvilket omfang mener du, at du har opnået
Læs mereStrategiimplementerings kompetencer som et Must Win Battle
Strategiimplementering: Strategiimplementerings kompetencer som et Must Win Battle - Evaluering og udvikling af virksomhedens strategiimplementerings kompetencer Klaus Lund & Partnere Bernstorff Slot Jægersborg
Læs mereUdvikling af ledelsessystemet i en organisation
mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling
Læs mereBørne og Ungeforvaltningen 2014-15. På vej mod en inkluderende praksis i dagtilbud
Børne og Ungeforvaltningen 2014-15 På vej mod en inkluderende praksis i dagtilbud 1 En strategi for inklusion i dagtilbud Dette hæfte beskriver en strategi for inklusion i dagtilbud i Køge Kommune. Strategien
Læs mereFUGA FOREBYGGELSE AF ULYKKER GENNEM ARBEJDSMILJØLEDELSE
Underviservejledning Idegrundlag Ideen med projektet er, at mellemstore virksomheder med 50-250 ansatte bliver i stand til at indføre arbejdsmiljøledelse med afsæt i ulykkesforebyggelse med en relativt
Læs mereB A R N E T S K U F F E R T
BARNETS kuffert BARNETS KUFFERT Kom godt i gang Før I går i gang med at arbejde med dokumentationsmetoderne, er det vigtigt, at I læser folderen Kom godt i gang med værktøjskassen. I folderen gives en
Læs mereTalentudvikling af ledere i Aalborg Kommune
Punkt 15. Talentudvikling af ledere i Aalborg Kommune 2013-46484 Borgmesterens Forvaltning indstiller, efter drøftelse i Direktørgruppen, at Magistraten, - drøfter oplæg til talentudvikling af ledere fra
Læs mere4R Rammer, Retning, Råderum og Relationer
4R Rammer, Retning, Råderum og Relationer Formål: Varighed: Deltagere: Materialer: Konsulent: Dialogværktøjet om 4R-modellen (Rammer, Retning, Råderum og Relationer) er rigtig nyttigt, når der er sket
Læs mereLedelsesgrundlaget. Fem grundholdninger til ledelse
Ledelsesgrundlaget Fem grundholdninger til ledelse 2 Indhold 3 Fakta - Ledelsesgrundlaget og visionen................................. 4 Forord..................................................................
Læs merePROCESKONSULENT- UDDANNELSEN WWW.ATTRACTOR.DK/PROCES
PROCESKONSULENT- UDDANNELSEN KOM PÅ DANMARKS MEST EFTERTRAGTEDE UDDANNELSE SOM PROCESKONSULENT. HER FÅR DU VIDEN OG INDSIGT, DER ER SKRÆDDERSYET TIL ARBEJDET MED PROCESSER I ORGANISATIONER AF EN HVER ART.
Læs mereUnge med psykiske vanskeligheder overgang fra barn til voksen Til beslutningstagere i kommuner
1 Unge med psykiske vanskeligheder overgang fra barn til voksen Til beslutningstagere i kommuner SOCIALSTYRELSEN VIDEN TIL GAVN SAMARBEJDSMODELLEN 4. Samarbejdsmodellen som metode 2 INDHOLD Vejen til uddannelse
Læs mereUDKAST Faglig Ledelse
UDKAST Faglig Ledelse Udvikling for Dagtilbud & Skole Projekt Faglig Ledelse handler om de nye udfordringer og krav til ledelse af velfærdsinstitutioner. Fokus flyttes fra all-round ledelse til pædagogisk
Læs mereEvaluering af Handicappolitikken 2008-2012 - Gentofte kommune
Evaluering af Handicappolitikken 2008-2012 - Gentofte kommune Sammenfatning Juni 2012 Finn Kenneth Hansen CASA Evaluering af Handicappolitikken 2008-2012 - Gentofte kommune Sammenfatning Juni 2012 Finn
Læs mereTRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til?
TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne gør tilsyneladende
Læs mereFUSIONER I ET SYSTEMISK PERSPEKTIV
Af Gitte Haslebo, erhvervspsykolog Haslebo & Partnere, 2000 FUSIONER I ET SYSTEMISK PERSPEKTIV Fusionen som en ustyrlig proces Fusionen er en særlig omfattende og gennemgribende organisationsforandring.
Læs mereStillings- og personprofil Skoleleder
Stillings- og personprofil Skoleleder Maglegårdsskolen Marts 2015 Generelle oplysninger Adresse Maglegårdsskolen Maglegård Skolevej 1 2900 Hellerup Telefon: 39 98 56 00 Stilling Skoleleder Reference Ansættelsesvilkår
Læs mereSkal elever tilpasses skolen eller omvendt?
Skal elever tilpasses skolen eller omvendt? Kan man tale om at der findes stærke og svage elever? Eller handler det i højere grad om hvordan de undervisningsrammer vi tilbyder eleven er til fordel for
Læs mereBørne- og Undervisningsudvalget 2011-12 BUU alm. del Bilag 202 Offentligt. Fælles ambitioner for folkeskolen. læring i centrum
Børne- og Undervisningsudvalget 2011-12 BUU alm. del Bilag 202 Offentligt Fælles ambitioner for folkeskolen læring i centrum Fælles ambitioner mangler Mange forskellige faktorer rundt om selve undervisningssituationen
Læs mereFamilie- og velfærdsafdelingen. Organisering, samspil og opgaver
Familie- og velfærdsafdelingen Organisering, samspil og opgaver 1 Familie- og velfærdsafdelingen Organisation, samspil og opgaver Én samlet forvaltning Fra den 1. april 2014 begiver vi os ud i en transformation
Læs mereVilla Venire Biblioteket. Af Heidi Sørensen og Louise Odgaard, Praktikanter hos Villa Venire A/S. KAN et. - Sat på spidsen i Simulatorhallen
Af Heidi Sørensen og Louise Odgaard, Praktikanter hos Villa Venire A/S KAN et - Sat på spidsen i Simulatorhallen 1 Artiklen udspringer af en intern nysgerrighed og fascination af simulatorhallen som et
Læs mereVision for læring og dannelse - for de 0-18-årige i Svendborg Kommune. Svendborg Kommunes Sammenhængende Børne- og Ungepolitik frem mod 2017
der er gældende for folkeskolen i Svendborg Kommune Vision for læring og dannelse - for de 0-18-årige i Svendborg Kommune Svendborg Kommunes Sammenhængende Børne- og Ungepolitik frem mod 2017 Vision, formål
Læs mereSkriftlig beretning til årsmøde i DGI Sønderjylland 2016!
Skriftlig beretning til årsmøde i DGI Sønderjylland 2016! Solen skinner udenfor lige nu, og der er så småt begyndt at komme knopper på træer og buske og forårsblomsterne begynder at stå i fuldt flor. Jeg
Læs mereElse Iversen, Pia Ravn Dyhr og Annette Schmidt Højby. Mentorsamtalen. metoder og værktøjer til mentee og mentor
Else Iversen, Pia Ravn Dyhr og Annette Schmidt Højby Mentorsamtalen metoder og værktøjer til mentee og mentor Jurist- og Økonomforbundets Forlag 2016 Else Iversen, Pia Ravn Dyhr og Annette Schmidt Højby
Læs merePatientforløb Ledelse på tværs af specialer og klinikker
Patientforløb Ledelse på tværs af specialer og klinikker Dansk Selskab for ledelse i Sundhedsvæsenet 25 februar 2016, Skejby Jørn Bols, Viceklinikchef (Forløb), Klinik Diagnostik Charlotte Allerød, Viceklinikchef
Læs mereBørnefællesskaber og inklusion. v. Maja Røn Larsen Institut for Psykologi og Uddannelsesforskning Roskilde Universitet
Børnefællesskaber og inklusion v. Maja Røn Larsen Institut for Psykologi og Uddannelsesforskning Roskilde Universitet Dilemma i arbejdet I 25 år har vi nok tænkt, at vi har arbejdet med fællesskaber, men
Læs mereN O TAT. Inspiration til en strategi for effektivisering
N O TAT Inspiration til en strategi for effektivisering En politisk vedtaget strategi for effektivisering giver et godt afsæt for kommunalbestyrelsens arbejde med at skabe økonomisk råderum. Strategien
Læs mereDet erfaringsbaserede læringsperspektiv. Kurt Lewin's læringsmodel
Denne omformulering af det kendte Søren Kierkegaard citat Livet må forstås baglæns, men må leves forlæns sætter fokus på læring som et livsvilkår eller en del af det at være menneske. (Bateson 2000). Man
Læs mereEt år senere, den 22. november 2012 forbereder jeg mig på mit bud på stillingen som generalsekretær
Jeg har i to år taget tilløb til dette oplæg. For to år siden, den 19. november 2011 stod jeg lige her til Dansk Sejlunions klubkonference. Jeg var som generalsekretær i Det Danske Spejderkorps inviteret
Læs mereKOLLEGIAL SUPERVISION OG SPARRING I UNIVERSITETSUNDERVISNINGEN
KOLLEGIAL SUPERVISION OG SPARRING I UNIVERSITETSUNDERVISNINGEN Adjunktpædagogikum Modul 1 22.10.2014 Karen Wistoft, professor, Ph.d., cand.pæd. Institut for Læring Ilisimatusarfik Formål At introducere
Læs mere