DANSKE ARK. SEMINAR 4 LEDELSE OG LEDERSKAB I FORRETNINGSUDVIKLING. Olav Vorup, maj : ov@hildebrandtbrandi.com Mobil:

Transkript

1 DANSKE ARK. SEMINAR 4 LEDELSE OG LEDERSKAB I FORRETNINGSUDVIKLING Olav Vorup, maj : ov@hildebrandtbrandi.com Mobil: Management and Leadership When Noah heard the weather forecast he ordered the building of the ark. - That was Leadership Then he looked around and said, "Make sure the elephants don't see what the rabbits are up to." - That was Management 2 1

2 En forudsætning for vækst og død Ledelse og lederskab i: Partnergruppen Bestyrelsen Virksomheden 3 Arkitektfirmaets ledelsesorganer Hvor og hvordan skaber ledelse værdi? Hvilken værdi skaber ejerne? Hvordan bliver man ejer? Hvilken rolle har ejer? Hvordan honoreres ejer? Ejere Hvilken rolle har advisory board? Hvilket ansvar har Advisory Board? Hvilken værdi skaber bestyrelsen? Hvilken værdi skaber partnergruppen? Hvordan sammensættes partnergruppen? Hvordan honoreres partnere? Bestyrelse Partnergruppe Organisation Ejerrepræsentant Forretningsledelse (Bestyrelse/ partnergruppe) Advisory Board 4 2

3 Kort om Hildebrandt & Brandi Vi arbejder med Det, der er vigtigst for topledelsen STRATEGI ORGANISATION Vores vision Langsigtet ledelse i en kortsigtet verden Vi arbejder for (eksempler) LEDELSE FORANDRING EFFEKTIVITET GOVERNANCE PROJEKT- OG PROGRAMLEDELSE 5 Agenda Indhold Introduktion til dagen Bestyrelsesarbejde og forretningsudvikling ved Tue Byskov Bøtkjær, FOSS Ledergruppeudvikling Bestyrelsens rolle i strategi og forretningsudvikling Professionel bestyrelse og ledelse af forretningsudvikling ved Bente Damgaard, adm. direktør i schmidt hammer lassen architecs Branchevilkår, plenumdrøftelse Opsamling på dagen Vin + netværk 6 3

4 Hvorfor team? HA HA! DER ER ET STORT HUL I JERES ENDE 7 Typiske problematikker i partnerteams Det usagte hersker Faglighed frem for ledelse Manglende diversitet i beslutningerne og erkendelse Manglende definitioner af partnerrollen Uklar governancestruktur/sammenfald af roller Manglende processer og strukturer for ledelse Rip, Rap og Rup -ledelse af kompetencer 8 4

5 Partnergruppen/ lederteamet No one can whistle a symphony. It takes an orchestra to play it. - H.E. Luccock Coming together is a beginning. Keeping together is progress. Working together is success. - Henry Ford 9 Hvad er en partnergruppe/ lederteam? En gruppe af mennesker med komplementære færdigheder engageret i et fælles formål og fælles mål, til hvilke de holder dem selv ansvarlige Katzenbach, The Wisdom of Teams: Creating the High Performance. Ingen mennesker kan handle effektivt, hvis de ikke handler i enighed Ingen mennesker kan handle i enighed, hvis de ikke handler i tillid Ingen mennesker kan handle i tillid, hvis de ikke er forenet af fælles opfattelser, fælles følelser og fælles interesser Edmund Burke (samfundsforsker fra det 17. århundrede) 10 5

6 Team trappen Team Udvikling Hvordan skal teamet udvikles på hhv. kort og lang sigt? Mødestruktur Samarbejde Roller og ansvar Mandat Hvilke principper skal være gældende for vores indbyrdes møder? Hvilke principper skal være gældende for det indbyrdes samarbejde? Hvordan skal roller og ansvar fordeles i teamet og i organisationen? Hvad er vi her for? 11 Teamkontrakten side I Hvad skal kendetegne vores samarbejde? Hvilke værdier skal kendetegne teamet? Hvad er vores formål? Hvad er vores fælles ansvar? Hvad er ikke et fælles ansvar? 12 6

7 Teamkontrakten side II Hvornår er vi succesfulde? Hvilke resultater skal vi opnå som team? Hvad er teamets formål? Hvordan kommunikerer og mødes vi? Hvordan træffer vi beslutninger? 13 Hvad kendetegner et godt lederteam? Teamkontrakten Når teamet har: 1. Fælles formål (hvorfor er vi her?) 2. Klare, fælles mål (hvad vil vi?) 3. Fælles forventninger (hvad forventer vi af hinanden og andre?) 4. Fælles værdi- og arbejdsgrundlag (hvilke principper arbejder vi efter?) 5. Komplementære færdigheder og kompetencer og kan udnytte disse (hvad kan vi sammen?) 6. Fælles beslutningsprocedure (hvordan træffer vi beslutninger?) 7. Fælles succeskriterier (hvordan ser vores succes ud?) 8. Klare og delte lederroller (hvad gør vi sammen? hvad gør vi individuelt?) 9. Fælles ansvar for leverance (hvad er vores fælles ansvar?) 14 7

8 Generelle erfaringer omkring leaderteams Det ineffektive leaderteam Dominans Målet er uklart Mere talen en lytten Enighed på overfladen Bagklogskab Kritik er personlig og ubehagelig Ikke mange følelser at spore Uklar opgavefordeling Enmandsstyret Åben diskussion af partnerkredsen, dens sammenhold og arbejdsmåde tages som svaghed Det effektive leaderteam Megen diskussion Accepteret målsætning Mere lytten end talen Uenighed findes og håndteres Enighed i beslutninger Kritik er saglig og konstruktiv Følelser drøftes frit Klar opgavefordeling Skiftende initiativ og lederroller Teamet er sig selv bevidst. Fremdrift og behov for indgriben er åbne emner. Problemer drøftes. 15 Partnergrupper De hårde elementer Terminologier: Det faglige begrebsapparat Enspændere: Fagnørder & silotænkning Ledelsens udfordringer Metoder: Særlige arbejdsmetoder Fagpolitik: Konkurrencetilgang Akademikertradition: Kritisk tilgang Manglen på fælles fagsprog, forskellige arbejdsmetoder, den kritiske tilgang, fagpolitik og enspænderi er en farlig cocktail, som betyder, at ledelsen i en organisation måske ikke bruger hinandens potentialer. 16 8

9 Partnergrupper De skrøbelige elementer Konstellation af individer Vil jeg sluttet mig til det, de andre vil? Harmoni og retning Ser vi de samme muligheder? Opfattelse af resultater og muligheder Opnår vi det, vi vil? Fornyelse af liv og energi Hvor gode er vi sammen? Generationsskifte og genplacering Har nytilkomne en reel chance? Revitalisering af teamet i rette tid Er vores selvkritik fyldestgørende og velkommen? Time out i rette tid- Husker vi at diskutere, beslutte omkring og handle ud fra hvordan tingene skrider frem? 17 Agenda Indhold Introduktion til dagen Bestyrelsesarbejde og forretningsudvikling ved Tue Byskov Bøtkjær, FOSS Ledergruppeudvikling Bestyrelsens rolle i strategi og forretningsudvikling Professionel bestyrelse og ledelse af forretningsudvikling ved Bente Damgaard, adm. direktør i schmidt hammer lassen architecs Branchevilkår, plenumdrøftelse Opsamling på dagen Vin + netværk 18 9

10 Bestyrelsens rolle Journalist: Er der ingen lette beslutninger som præsident? John F. Kennedy: Nej, de er truffet, når de kommer til mig! 19 Den kompetente bestyrelse? 20 10

11 Bestyrelsens rolle Det påhviler bestyrelsen* at varetage selskabets interesser med omhu og under behørig hensyntagen til de øvrige interessenter. Bestyrelsens væsentligste opgaver er at ansætte en kompetent direktion, at fastlægge direktionens opgaver, ansættelsesforhold og arbejdsdeling samt at sikre klare retningslinjer for ansvarlighed, planlægning og opfølgning samt risikostyring. Det er bestyrelsens opgave at udøve kontrol med direktionen og at fastlægge retningslinjer for på hvilken måde, denne kontrol skal udøves. Det er bestyrelsens opgave at sikre, at direktionen fortsat udvikles og fastholdes eller afskediges, samt at direktionens vederlag afspejler såvel den langsigtede værdiskabelse i selskabet som de konkrete resultater, direktionen opnår. Bestyrelsen skal påse, at selskabets kapitalberedskab til enhver tid er forsvarligt. Det er bestyrelsens opgave at varetage den overordnede og strategiske ledelse af selskabet. Bestyrelsen skal fastlægge selskabets strategiske mål og sikre, at de nødvendige forudsætninger for at nå disse mål er til stede i form af såvel finansielle som kompetencemæssige ressourcer, samt sikre en forsvarlig organisation af selskabets virksomhed. Det er væsentligt, at Bestyrelsen sikrer, at der løbende sker en udvikling af og opfølgning på selskabets strategiske mål og på, om forudsætningerne for at nå disse er til stede. Kilde: H&B-analyse baseret på Komitéen for god selskabsledelse, april * Her skelnes for overblikkets skyld ikke mellem bestyrelse og tilsynsråd. 21 God selskabsledelse God selskabsledelse (eng: Corporate Governance) er de fastlagte strukturer og processer for ledelse af og kontrol med selskabet. God selskabsledelse vedrører således relationerne mellem virksomhedens ledelse, bestyrelse og ejere. God selskabsledelse bidrager til at sikre en langsigtet bæredygtig udvikling for selskabet. Ledelse refererer til alle beslutninger som sætter den overordnede strategiske retning for selskabet, såsom 1. langsigtede strategiske beslutninger, 2. større investeringsbeslutninger, 3. fusioner og opkøb, 4. efterfølgerplanlægning og ansættelse af topledelse Kontrol refererer til alle nødvendige handlinger for at følge op på ledelsens præstation samt følge op på strategiske beslutninger Relationer mellem de ledende organer refererer til interaktionerne mellem ejere, bestyrelse og ledelsen. Et vigtigt element i enhver struktur for god selskabsledelse er klare definitioner af roller, krav, ansvar, rettigheder og forventninger for hvert organ. Kilde: H&B-research, samt Nørby/ Scheibye-udvalgene: 2001,2005,

12 God selskabsledelse i Danmark Anbefalingerne kræver stillingstagen til ni punkter 9 Revision 1 Aktionærernes rolle og samspil med selskabets ledelse 2 Interessenternes rolle og betydning for selskabet samt selskabets samfundsansvar 8 Risikostyring og intern kontrol Danske anbefalinger (2010) 3 Åbenhed og transparens 7 Regnskabsaflæggelse (Finansiel rapportering) 4 Det øverste og det centrale ledelses-organs opgaver og ansvar 6 Ledelsens vederlag 5 Det øverste ledelses-organs sammensætning og organisering 23 Forskelligt behov for bestyrelser Ejerform Privat ejerskab Børsnoteret Offentlig virksomhed Fondsejerskab Partnerselskab Eksempler Familie. Industriel. Kapitalfond. Domineret af institutioner. Domineret af private. Domineret af eksperter. Domineret af politisk udpegede Erhvervsdrivende fond Domineret af partnere. Ejerpåvirkning Oftest forekommende bestyrelse Daglig ledelse Logik Familie. Professionel bestyrelse Udpeget professionel bestyrelse Politisk udpeget bestyrelse Fundatsbestemt udpegning Direktion Direktion Direktion Direktion Direktion Maksimere aktionærværdi ctr. årligt udbytte. Tidshorisont 5-7 år ctr. lang sigt. Trinvist udvikle virksomhed. Maksimere aktionærværdi Maksimere interessentværdi ctr. maksimere aktionærværdi. Partnervalgt ledelse - Maksimere værdiskabelse Stabil vækst. Uafhængighed

13 Når ejer = bestyrelse = direktion = teamleder? Ejere Aktieselskab Generalforsamling Partnereje Ejere generalforsamling Bestyrelse Interessenter Bestyrelse Direktion Samfund Ejere Bestyrelse Direktion Organisation Direktion Organisation Kunder Kunder Leverandører Organisation 25 Bestyrelsens rolle Hvilken bestyrelse vil vi være? Mindst involveret Mest involveret Den passive bestyrelse Den certificerende bestyrelse Den engagerede bestyrelse Den intervenerende bestyrelse Drifts-bestyrelsen Fungerer på direktionens præmisser. Direktionen begrænser bestyrelsens aktiviteter og involvering. Ratificerer direktionens præferencer. Godkender på ejernes vegne, at direktionen gør hvad bestyrelsens forventer og at ledelsen tager handling når nødvendigt. Lægger vægt på uafhængige bestyrelsesmedlemmer og afholder møder uden direktionen. Etablerer en systematisk proces omkring identifikation af direktionens efterfølger. Er villige til at skifte ledelsen ud, for at udleve ansvaret ift. til ejerne. Tilfører indsigt, råd og støtte til direktionen og ledelsesteamet. Anerkender sit grundlæggende ansvar angående direktørens og virksomhedens resultater; guider og vurderer direktionen. Afholder værdiskabende tovejs-diskussioner omkring de nøglebeslutninger selskabet står overfor. Afsøger den nødvendige industri- og finansielle viden for at kunne træffe værdiskabende beslutninger. Tager tid til at definere roller og ansvar for bestyrelsen samt grænserne for direktionens hhv. bestyrelsens ansvar. Er intensivt involveret i beslutninger vedrørende afgørende problemstillinger. Afholder mange og intense bestyrelsesmøder, ofte med kort varsel. Træffer afgørende beslutninger som ledelsens implementerer Udfylder huller i ledelsens erfaring

14 Bestyrelsens 5 arketyper Den passive bestyrelse Det er den traditionelle bestyrelse. Bestyrelsens aktivitet og deltagelse kører på et minimum, og arbejdet er stort set alene baseret på direktørens input. Bestyrelsen har begrænset selvstændighed. Hovedopgaven er at sige ok til direktionens beslutninger. Den certificerende bestyrelse Den model afspejler, at der i bestyrelsen er en vis ansvarlighed i forhold til aktionærerne. Bestyrelsen arbejder seriøst med at holde øje med, at forretningen er ordentligt ledet, og at topdirektøren lever op til bestyrelsens overordnede krav om indsigt og dygtighed. Bestyrelsen går også ind i planlægning af succession. Den engagerede bestyrelse I denne model fungerer bestyrelsen som en partner for direktionen. Bestyrelsen bidrager med indsigt, rådgivning og støtte til nøglebeslutninger. Bestyrelsen erkender sit ansvar for at overvåge topdirektøren og selskabets præstation. Bestyrelsen har grundige drøftelser og overvejelser om afgørende beslutninger eksempelvis strategi og investeringer, og den definerer aktivt sin egen rolle og grænserne i forhold til direktionen. Den intervenerende bestyrelse Den bestyrelsestype er almindelig i selskaber i krise. Bestyrelsen bliver dybt involveret i nøglebeslutninger for selskabet, og der afholdes hyppige møder med intense drøftelser, ofte indkaldt med kort varsel. Den operationelle bestyrelse Denne bestyrelsestype går hele vejen med et særdeles dybt engagement i virksomhedens udvikling. Bestyrelsen træffer selvstændigt nøglebeslutninger, som direktionen så fører ud i livet. Denne model er mest almindelig i unge start-ups, hvor topdirektøren har specialiseret ekspertise, men mangler bred ledelseserfaring. 27 Kilde: David A. Nadler. Board Building. Harvard Business Review. Bestyrelsens rolle Hvilke beslutninger træffer vi? Driftsmæssige spørgsmål Taktiske spørgsmål Strategiske spørgsmål Fokus på fremtiden Fokus på nutiden Fokus på fortiden 28 14

15 Bestyrelsens evaluering Eksempler på elementer, der kan indgå ved evaluering* Struktur Organisering og processer Form Afvikling og formalia Fokus Indhold og prioritering Personer Kompetencer og engagement Teamet Samarbejde og repræsentation Organisering for ledelsesorganer og udvalg Interaktion og relation til andre ledelsesorganer Roller og ansvar i ledelsesorganerne Valgproces herunder valgbarhedskriterier Årshjul. Mødestruktur: længde, frekvens, og antal medlemmer Mødeproces/ mødeledelse Kommunikation til bestyrelsens interessenter Rapportering og materialer Compliance ift. lovgivning og anbefalinger Bestyrelsens primære roller: Ledelse, Tilsyn, Strategi (Forankring) Perspektiver, eks.: Strategisk / operationelt. Kontrol / sparringspartner. Langsigtet / kortsigtet. Beslutning / drøftelse. Selskab/ ejer Prioritering af indhold og rolle Kompetencer og relationer Roller og ansvar Motivation, engagement og deltagelse Interesse: Uafhængighed og legitimitet Samarbejdskompetence Diversitet: Fx køn, alder, kompetencer, branche, nationalitet Repræsentation af ejere og virksomhed Evne til selvrefleksion, evaluering og udvikling Eksterne medlemmer af bestyrelsen * Aftales i indledende scoping-møde 29 Det effektive advisory board Valg af fokus: Vision & integritet Valg af arbejdsform: Ressourcer, årshjul, agenda Menneskene ombord: Engagement, viden, performance Relationer: Mellem virksomhed og boardmedlemmer, mellem boardmedlemmer, dynamik i interaktionen Information: Rapportering, beslutningsoplæg, hjemmearbejde 30 15