Fremtidens ledelsesmæssige udfordringer i sundhedsvæsenet

Transkript

1 Folkeuniversitetet i Århus, 25. februar 2009 Fremtidens ledelsesmæssige udfordringer i sundhedsvæsenet Kjeld Møller Pedersen Syddansk Universitet kmp@sam.sdu.dk

2 Udgangspunktet for forelæsningsrækken 25. februar: Fremtidens ledelsesmæssige udfordringer i sundhedsvæsenet. Kjeld Møller Pedersen, 4. marts: Vil fagfolk overhovedet ledes - hvad er nødvendigt di og hvad skal til. Cheflæge Per Jørgensen, 11. marts: En hospitalsafdeling er i virkeligheden en virksomhed: er ledelse på hospitalet da ikke noget særligt - hvad afdelingslederen skal overkomme i dag. Ph.d. Henrik W. Bendix, organisationskonsulent i Region Midtjylland 18.marts: Leadership i hospitalets hverdag: lederens primære udfordringer. Ph.d. Annemette Digmann, afdelingschef for Innovation og Forskning, Region Midtjylland

3 Menu 1. Lidt om ledelse og nogle af udfordringerne 2. Udvikling af ledelsesformer/tænkning i i sygehusvæsenet 3. Fremtidens udfordringer (nye, velkendte) Affødt af den demografiske udvikling Affødt af nye krav og forventninger Affødt af ny teknologi Osv..

4 Ledelse er altid en del af organiseret opgaveløsning uanset hvor hierarkisk, kollektivt eller individualiseret den i øvrigt praktiseres. Ledelse er en relation i mellem mennesker. Det giver ikke mening at lede ting eller systemer man styrer en bil. Man leder den ikke. Ledelse er en proces med et samspil imellem det mentale og det adfærdsmæssige. Ord og handling spiller sammen og skal i sidste instans shænge gesammen..nogle former for ledelse seer bedre eend dandre. Ledelse er en kompetence, der kan læres og udvikles. Talentet kan være forskelligt og engagementet ligeså, men det har primært betydning for, hvor langt man når, og hvor let det går. Ledelse drejer sig overordnet om at sætte retning på aktiviteter og at skabe handling i forlængelse heraf.

5 Ledelse ifølge Den Store Danske Encyklopædi ledelse, den proces at gennemføre en aktivitet ved hjælp af og gennem andre personer. Der findes mange definitioner på, hvad ledelse er, men i de fleste fremhæves det, at ledelse udøves med henblik på at påvirke en organiseret gruppe til at formulere og arbejde hen imod opfyldelsen af bestemte mål. Dermed gøres det klart, at der er tale om en påvirkningsproces, hvori der er ledere og underordnede, og at denne proces foregår med henblik på at opfylde mål. Lederen bringes dermed i fokus, og effektiv ledelse bliver målt på evnen til at sikre målopfyldelse. Ofte fokuseres der på den formelle ledelse, men mange ledelsesforskere fremhæver, at ledelse udøves af enhver, som er i stand til at påvirke en gruppe, formelt som uformelt, dvs. at en leder er en, som har følgere. I engelsksproget litteratur sondres der ofte mellem leadership og management, hvor det sidste er noget, man udpeges til, mens det første er en position, man tager. Management kan også associeres med administrativt lederskab, og leadership med et mere fremadrettet og forandringsorienteret strategisk lederskab.

6 Ledelse kan defineres ved: -et kommunikerende samspil mellem mennesker, -der sætter sig i stand til at skabe sådanne vidensmæssige og fysiske fælles ressourcer i form af en problemløsning, således - at en nærmere fastlagt målopfyldelse nås. Frit efter Erik Johnsen

7 Nogle af sygehusvæsenets udfordringer Ændringerne i sygehusstrukturen fører til større sygehuse og komplicerede sygehusstrukturer OG dermed mere komplicerede ledelsesstrukturer- og opgaver. Garantier, indførelse af Den Danske Kvalitetsmodel, EPJ osv. stiller store ledelsesmæssige udfordringer Den demografiske udvikling fører til Mangel på arbejdskraft. Skærper kravene til HR-ledelse attraktive arbejdspladser, fastholdelse og rekruttering en forskydning af sygdomsbilledet: flere kronikere osv.. (indføre) Nye behandlingstilbud (fortsat) stram økonomi

8 Ledelse på flere niveauer 1. Politisk ledelse/lederskab l d (regionalt, nationalt) 2. Regional lldl ledelse ( direktøren sundhedsområdet, dhd ådt stabe) tb) 3. Sygehusledelse l 4. Afdelings/centerledelse 5. Afsnit-ledelse (d l i t) t hi ki f k lli (delvist) et hierarki, forskellige opgaver, men også en række fælles ledelseskrav

9 Fra sammenfatningen: Udviklingen af et sundhedsvæsen - illustreret ved Vejle Amt ( working paper) Stærk politisk lederskab under den første sygehusudvalgsformand og senere amtsborgmester Erling Tiedemann er utvivlsomt en afgørende faktor. Hans kulturskabende k fingeraftryk f finder man mange steder i de afgørende første 10 år og frem til hans afgang fra amtspolitik i Tidlige, men centrale beslutninger lti vedrørende dø d faglig rådgivning, ådi i noget så åkdlit kedeligt som regulativer, fastholdelse af betydningen af et sammenhængende amtsligt sygehusvæsen uden lokale hertugdømmer, udpegning af et hovedsygehus som samlingspunkt for amtsspecialer m.m. m overses ofte som forklaringer, men er meget betydningsfuld for senere struktur, kultur og spilleregler, incl. en god politisk sam arbejdskultur på tværs af partiskel både i sygehus- og senere sundhedsudvalg og i amtsrådet. Et politisk lederskab skal på én og samme gang være visionært og jordnært og baseret på god forståelse, indleven og respekt for faglige og fagprofessionelle forhold. Stærk politisk lederskab kan undertiden skygge for lederskab på andre niveauer: Forvaltningsniveauet i t og sygehusniveauet, men i Vejle Amt var der også frirum til initiativer på disse niveauer og dermed den nødvendige forudsætning for at omsætte politiske visioner til handling.

10 Ledelseskrav/forventninger vs. ledelseskapacitet Ledelseskapacitet Ledelseskrav/forventninger > = 1 < generel og universel formulering ( kedelig, men analytisk ) opgaven bliver at klargøre hvad der i almindelighed er ledelseskravene i nutiden/fremtiden konkret at se på sygehusvæsenet (forvaltning, sygehus-og g afdelingsniveau

11 1 Faglige ledelse 2 Ad Admin. 3 Forandrings- 4 Strategisk ledelse ledelse ledelse Ledelseskapacitet Ledelseskrav/forventninger > = 1 < 1. Professionel 2. Driftsopgaven 3. Udviklingsopgaven til nye 4. Tilpasning opgaveløsning personale betingelser ( faglige kerne ) Økonomi (vagt)planlægning l innovation og Arbejdstil- forskning omgivelser rettelæggelse kvalitet + fremsyn m.m Vægtning/betydning ændrer sig over tid er også situationsbestemt

12 Ledelseskompetencer

13

14

15

16 Menu 1. Lidt om ledelse og nogle af udfordringerne 2. Udvikling af ledelsesformer/tænkning i i sygehusvæsenet

17 1984 Startskuddet til diskussion af moderne ledelse på sygehuse trojkaledelse enhedsledelse osv.. I dag: en mangfoldighed I dag: en mangfoldighed af ledelsesformer

18 Udviklingsbillede: fra 1970 til 2006 Fra sygehus- til Sundheds-og psykiatriudvalg (sidste i 80erne 2004) Forvaltning Forvaltningschef/ direktør lægelig vice- direktør afdelinger e adm. overlæge m. fælles ledelse afskaffer alm. sygehusledelser Afdelingsledelse REGIONShospitaler flersygehuse sygehus Amts-sygehusvæsener Inspektør/ administrator Direktør Centerdirektør Sygehusledelse/ trojka (amts)s Y G E H U S E Tvillingesygehuse Centre FBE (Vest, Syd Lillebælt osv. øget budget-og dif driftansvar afdelingsbudgetter d kontrakter k DRG R a m m e b u d g e t t e r 70erne sidst i 80erne.. ind i 90erne halvfemserne 2002

19 NOGLE FIXPUNKTER Midten af 70erne: Bispebjerg Hospital Sidst i 80erne til medio 90erne: sygehus-og afdelingsledelser Mere entydig ledelse TID : landets 1997: Sygehus Funktionsbærende 1984: Produktivitetsudvalget m. forskellige stilling éntydig ledelse enheder & ldl ledelsesmodeller dll første forstanderinde- kommissionen: de nye akutsygehuse HVORFOR DENNE UDVIKLING? HVAD ER DRIVKRÆFTERNE?

20 En sygehushistorie: Roskilde Sygehus 1. april 1857: "Roskilde Amts syge-, arbejds- og dåreanstalt", Amtsrådet besluttede, at der "opføres et sygehus indrettet og ordnet efter Amtets Tarv saaledes at samme på den ene side gives en saadan Fuldstændighed di dio Organisationen saavel lid det thele som idet tenkelte som Forholdene og det fleersidige Øiemed udkræve, og at der paa den anden Side tages al det hermed forenelige økonomiske Hensyn som Omstændighederne d maatte tilstede Udvidet i flere runder (1940/70/98). Oprindelige bygning står stadigvæk Selvstændig til Derefter sammenlægning med Køge Sygehus : I forbindelse med kommunalreformen blev de to sygehuse omdøbt til (Universitets)Sygehus Øst -for fra 1. januar 2008 at hedde Sygehus Nord og driftsmæssigt at høre sammen med Køge, Fakse, Holbæk og Kalundborg Sygehuse.

21 Roskilde Amtssygehus Fusioneret m. Køge : Sygehus Øst (m. Holbæk, Kalundborg, Køge og Fakse) Stillingsgruppe Læger * heraf overlæger Sygeplejersker Andet plejepersonale? Adt Andet sundhedsfagligt dhdf lit? personale Administration? Andet personale? I alt personale Senge Aktivitet * Udskrivninger * Sengedage * Ambulatorie * Skadestue

22 Silkeborg Centralsygehus Randers Centralsygehus: To andre illustrationer 1955:12læger 12 læger, heraf 2 overlæger 213 senge 40 sygeplejersker 4483 indlagte 1985: 80 læger, heraf 20 overlæger 304 senge 210 sygeplejersker indlagte ambulante besøg 1995: 89 læger, heraf 29 overlæger 191 senge 301 sygeplejersker indlagte ambulante besøg 2001: 98 læger, heraf 35 overlæger 201 senge 351 sygeplejersker indlagte ambulante besøg 1955: 35 læger, heraf 7 overlæger 432 senge 127 sygeplejersker lj 7452 indlagte 1985: 130 læger, heraf 29 overlæger 432 senge! 340 sygepl indlagte ambulante besøg 1995: 154 læger, heraf 43 overlæger 316 senge 430 sygepl indlagte ambulante besøg 2001: 151 læger, heraf 55 overlæger 315 senge 481 sygeplejersker indlagte amb. besøg

23 Menu 1. Lidt om ledelse og nogle af udfordringerne 2. Udvikling af ledelsesformer/tænkning i i sygehusvæsenet 3. Fremtidens udfordringer (nye, velkendte) Affødt af den demografiske udvikling Affødt af nye krav og forventninger Affødt af ny teknologi Osv..

24 Fremtiden -Er her allerede - hovedparten af udfordringerne kendes

25 Væsentlige faktorer der påvirker udviklingen 1. Teknologiske udvikling 4. Politiskadministrativ struktur 2. Fremtidens patient/ patientkultur/ Patientforventninger (rettigheder, frit valg) Fremtidens sundhedsvæsen 3. Demografien Hvad komme først: Hønen eller æggene? 5. De økonomiske rammer/ muligheder 6. Fremherskende ideologi politisk sygehuspolitisk lægevidenskabelig specialet iltsom bestemmende for organiseringen 7. Modevinde videnskabelige folkelige politiske

26 Den demografiske udfordring d - sundhedsvæsenets store (største?) udfordring - arbejdskraft - efterspørgslen efter ydelser

27 Velfærdsudfordringen: ældregruppen 1. Udviklingen ret sikker prognose Fra : flere over 64 år 2. Og konsekvenserne? stigende antal behandlings- og plejekrævende ljk borgere/kronikere. Skøn mindst: arbejdsstyrken falder, og stigende behov i social- og sundhedssektoren vigende skattegrundlag (færre erhvervsaktive)

28 Befolkningsudviklingen står ikke til at ændre: en udfordring, ikke en byrde

29 Antal personer i arbejdsstyrken

30 Antallet af meget gamle stiger også Kilde: Danmarks Statistik, 2005

31 Og middellevetiden stiger, Udviklingen i middellevetiden for nul-årige

32 Velfærdsudfordringen II: Børn Befolkningsprognose for antal 0-15 årige bø ørnetal Fald på Fld Fald på Og konsekvenserne: tilpasninger i i børneinstitutioner i i og folkeskolen k l flytte penge fra børn og unge til ældre

33 Og der er ikke hjælp at hente fra øget elevtilgang: Elevtilgang for SOSU assistent-og hjælpere I alt Ele evtilgang SOSU hjælpere SOSU assistent I alt Social- og sundhedshjælper Social- og sundhedsassistent Elver til sygeplejerske-uddannelsen: svagt stigende, 1996: knap : godt 3000 Pædagoguddannelserne: svagt faldende optag

34 Forbundne kar: bliver mindre i de næste år, kun ældregruppen vokser (stiplet markere ændringsretning) Ungdomsårgangene g g valg af uddannelse Arbejdsmarkedet i den private sektor Ny-tilgang tage fra hinanden Netto-afgang Offentlige sektor Sund- heds- sektoren tage fra hinanden Social sektoren Øvrige off. sektor Pensionister (førtid, efterløn, alder)/ikke erhvervsaktive

35 (omregnet til fuldtidsansatte)

36 Personalevæksten på sygehusområdet 1

37 Udviklingen på sygehusområdet 2 Nok på grund af udlicitering

38 Personalesiden

39 Prognose: Alment praktiserende læger Antal Model: E-1 (½% pa) p.a.) Model: E-2 (1% p.a.) Model: U-1 Ca. 600 Ca. 200 Efterspørgsel Udbud Ca. 400 Antal

40 Ændring i arbejdsmarkedsbalancen , personer Kilde: FTF/Arbejderbevægelsens Erhvervsråd: Ubalancer på det offentlige arbejdsmarked, 2006

41 Virkning af forskellige modløbende foranstaltninger? Der skal mere til Kilde: FTF/Arbejderbevægelsens Erhvervsråd: Ubalancer på det offentlige arbejdsmarked, 2006

42 Nogle konsekvenser af personalemangelen 1. Øget fokus på HR (personaleledelse, ikke administration ) Rekruttering Fastholdelse 2. Øget fokus på brug af incitamenter Økonomiske ( penge ) (især) andre former Øgede frihedsgrader til offentlige institutioner/sygehuse 3. Opgaveflytning/glidning g g g Udnytte personalegruppernes kernekompetencer bedre 4. (bedre) Arbejdsgange

43 Den anden side af demografien -Flere ældre - flere kronikere - dels på grund af aldring -dels på grund af samfundsudviklingen.

44 Andel med sukkersyge Procent år år år 67+ år Kilde: SUSY

45 Kronikerne: de 8 folkesygdomme Aldersdiabetes Kræftsygdomme Hjerte- og karsygdomme Osteoporose/knogleskørhed Muskel- skeletlidelser Astma og allergiske lidelser Rygerlunger Pykiske lidelser Ialtca1 1,5 mill. i DK de fleste over 65 En del har mere end én sygdom Statens Institut for Folkesundhed har for 2005 fundet, at lever med kronis sygdom heraf er meget hæmmet i hverdagen af deres kroniske sygdom.

46 Hvad er kroniker kronisk sygdom kronisk sygdom har en eller flere af følgende karakteristika: - sygdommen er vedvarende, - har blivende følger, - skyldes irreversible forandringer, - kræver en langvarig behandling og pleje -og/eller en særlig rehabiliteringsindsats Jørgensen SJ, red. Kronisk sygdom. Patient, sundhedsvæsen og samfund, p. 31. Sundhedsstyrelsen, WHO arbejder med fem kroniske lidelser/sygdomme I Danmark arbejder vi med 8 folkesygdomme I mange undersøgelser arbejder man med sygdomme

47 Mere end halvdelen af konsultationerne i almen praksis skyldes de 8 folkesygdomme Kilde: APO

48 Hovedbudskaber vedr. kronikere 1. Kronikergruppen er stor og voksende 2. Kronikergruppen har en skæv social gradient 3. Kronikergruppen er sundhedsvæsenets største udfordring 4. Lykkes det ikke at finde en fornuftig løsning, kan det forvride sundhedsvæsenet 5. Vi kan gøre noget relativt lavteknologisk ved mange kroniske k sygdomme Et samarbejdsprojekt: sygehus-almen praksis-kommuner 6. Kroniker-modellen (som Sundhedsstyrelsen har importeret) fra USA er et godt bud beskrives senere) 7. Indsatsen er sandsynligvis (?) omkostnings-effektiv

49 Emne 1: sygehuslogistik Sammenhængende patientforløb (på sygehuset), pakkeforløb. - teknisk udfordring - organisatorisk/ledelsesmæssig udfordring

50 To dele af sygehus-logistik: den lette (support services) og den svære : patientforløb. Det er den sidste som skal/kan forbedres

51 Meget få bøger (og artikler) om bedre sygehusdrift Men hvad gør den (de) bedste?

52 Destination medicine (Mayo Clinic) Destination medicine provides an integrated system of comprehensive care that the addresses the patient s medical problem(s) in an efficient, time-condensed manner, p. 69 Hvad bruger de så (blandt andet). Started med central appoint desk (CAD) - Har i dag et meget avanceret planlægningssystem - called genetic algorithm this search technique looks for a potential sequence for the patient s itinerary the complies with the rules written into the system for more than different types of Mayo appointment, p. 80 A genetic algorithm (GA) is a search technique used in computing to find exact or approximate solutions to optimization and search problems (Wikipedia.org)

53 1. Web-baseret baseret intuitiv 2. Realistiske tidsestimater for de forskellige procedurer 3. Indeholder rejsetid tid til at komme fra ét sted til et andet 4. Bruger mystery shoppers. 5. Lægers vagt-kalender skal være i systemet mind 12 uger før d.d. 6. Down-stream afledte krav dvs. en forståelse af patientforløbet - pakke-tænkning. Gennemsnitstænkning vedr. behov for lab-prøver, billediagnostik m.m. 7. Udstrakt brug af produktions-ingeniører (integreret i de kliniske teams).

54 Det er ikke det samme som ERP (enterprise ressource planning) 1. ERP for sygehuse er endnu ikke stærke på netop patientlogistik 2. HUSK: den vanskeligste disciplin på et sygehus er koordinering på tværs af delinger Kræve ledelsmæssig Mod Snilde Vilje Overtalelsesevne Det løser softeware ikke

55 Rigtig i meget! (automatisering, pille-automater, dispensering i Meget lidt tangerende almindeligheder li d (præsentation om det Akershus Hospital, dec. 2007)

56 Emne 2: i hospital erfaringer fra Horsens Emne 2: i-hospital-erfaringer fra Horsens (og andre steder )

57 Operationsgangen er risikoområde Utilgængelig information Kommunikations kaos Telefon tyranni Forveksling Manglende overblik i et kompliceret system Ventetid Friberg:

58 Elektronisk kortlæser Chiplæser Det nye princip GPS Storskærm EPJ PACS Kommunikation OP- Lampe Video Booking: Patient Operatør Assistenter Instrumenter Procedure Tid Friberg:

59 Introduktion Det interaktive hospital Den interaktive operationsplan Den interaktive telefon Den interaktive operationsstue Friberg:

60 Den interaktive operationsplan Friberg:

61 Kunststykket: At få de avancerede teknologisk løsninger til at fungere organisatorisk: - Forståelse af implementering - Stærk lederskab - Forståelse for kliniske arbejdsgange - men vilje og evne til at ændre dem!

62 Emne 3: væsentlige organisatoriske ændringer skal være på plads før ibrugtagning (ved nybygning, større tilbygninger/renoveringer)

63 Har du et godt råd til andre, der måske skal i gang med et lignende projekt? [laboratorie-bygninge, Vejle Sygehus] Ja - det ville måske være en god ide at begynde med det vanskeligste. Nemlig at få det organisatoriske på plads, konstaterer drivkraften bag laboratoriecentret med lune i stemmen.

64 Emne 4: bedre kapacitetsudnyttelse

65 Jeg kender MEN det er naturligvis i umuligt andre steder Billeddiagnostisk enhed der er åben (i brug!) fra 630 6:30 22:00 Udfører 20-30% af MR-scanninger i DK Hvad har man mon gjort?

66 (præsentation om det Akershus Hospital, dec. 2007)

67 Emne 5: (endnu) bedre personaleledelse for hele personalet - altså incl. læger

68 Emne 6: Telemedicin

69 1. Uudnyttet potentiale Telemedicin 2. Er afhængig af organisering/struktur Centralisering/decetralisering i t i Giver mulighed for centraliseret decentralisering 3. Er (nok?) afhængig af vaner/kultur det personlige touch / se patienten i øjnene 4. Betydelige muligheder på billediagnostik 5. Betydelige muligheder for hjemme/fjernmonitorering

70 Selvstyring af anti-koagulationsbehandling (AK) en fremtid, der allerede er her 1. Den moderne kroniske k patient t Mestring og styring af egen sygdom men på afstand 2. Fjernmonitorering- og styring 3. Central opsamling af data og rådgivning

71 Indtaster t målinger via internettet tt t (fx Sundhed.dk) d dk)