INSPIRATION TIL DIALOG - KONKRETE PROCESMETODER VÆRKTØJSKASSE CENTRALRÅDETS PERSONALEPOLITISKE UDVALG

Transkript

1 - KONKRETE PROCESMETODER VÆRKTØJSKASSE CENTRALRÅDETS PERSONALEPOLITISKE UDVALG

2 Generelle henvendelse om Statens personale- og ledelsespolitik kan ske til: eller Personalestyrelsen Personale- og Ledelsespolitisk kontor Frederiksholms Kanal København K. Tlf E-post: perst@perst.dk CFU Løngangsstræde 25, København K Tlf E-post: cfu@cfu-net.dk Folderen kan hentes på Personalestyrelsens hjemmeside: og på CFU s hjemmeside:

3 3 Introduktion I det følgende findes korte beskrivelser af dialogmodellernes konkrete procesmetoder. I kan evt. benytte beskrivelserne som inspirationsgrundlag for på egen hånd at designe en dialogproces. Beskrivelserne indeholder ikke noget ud over det, der står i de tre drejebøger, men de giver en kort præsentation, som måske kan inspirere dem, der selv ønsker at designe en dialogmetode. Statens personale- og ledelsespolitik sat i spil Personale- og ledelsespolitikken sat i spil er et dialogværktøj, der kan anvendes som led i den lokale udvikling af en personale- og ledelsespolitik. Personale- og ledelsespolitikken sat i spil indeholder to spilaktiviteter, der sætter fokus på statens personale- og ledelsespolitik. De to aktiviteter er udformet som spil med spillebrikker og opgaver, der skal løses. Deltagerne skal samarbejde om at løse opgaverne og i fællesskab finde svarene. Spil 1 hedder Staten som arbejdsplads. Her introduceres personale- og ledelsespolitikkens fire fokusområder gennem en række situationer fra dagligdagen. Spil 2 hedder Handling gør forskellen. Spil 2 skal være med til at sætte handling bag ordene i politikken. Under spillet skal deltagerne overveje, hvad medarbejdere og ledere gør i dag, og hvad de kan gøre fremover for i højere grad at leve op til personale- og ledelsespolitikken. Fokusmøde Fokusmødet er en forholdsvis simpel proces, som benytter sig af nogle enkle procesregler. Dialogen afvikles indenfor et mindre antal temaer, som f.eks. kan være de fire temaer i Statens personale- og ledelsespolitik. For hvert tema præsenterer en af de interne konsulenter temaet og igangsætter dialogen. Under hvert tema kan dialogen runde tre spørgsmål: 1. Vurdering af hvor arbejdspladsen har mulighed for at udvikle og forbedre sig indenfor rammerne af Statens personale- og ledelsespolitik. 2. Udvikling af nye personale- og ledelsespolitikker. Det vil sige formulering af de ideer eller visioner, medlemmerne har eller får under mødet. 3. Prioritering af hvilke områder, som skal gives særlig opmærksomhed i udviklingen. Det vil sige der, hvor udviklingsbehovet er størst, eller skoen trykker mest.

4 4 En af de interne proceskonsulenter fungerer som processtyrer, der sætter dialogen i gang med et konkret eksempel eller et provokerende spørgsmål. En anden proceskonsulent fungerer som referent. Referat kan enten tages ned på papir eller bærbar computer med henblik på brug i den videre proces, eller det kan føres på f.eks. flipover som dokumentation i den løbende proces. Med udgangspunkt i det skriftlige referat samler referenten kort op efter hvert tema. I løbet af den dialogproces, der forløber under de fire temaer, gælder fem simple regler: Fem simple regler Formuler jer i korthed! Spar på forklaringer og argumentation! Gentag ikke jer selv eller hinanden! Lyt aktivt! Forsøg at forstå hinanden uden nødvendigvis at blive enige! Dialogspil Dialogspillet er en lidt mere kompliceret procesform. Deltagerne starter med at bruge 5-7 minutter på at skrive små og store personale- og ledelsesmæssige problemstillinger ned på Post-it papir. Herefter sætter de efter tur Post-it lapperne på en spilleplade, som ligger midt på bordet eller er hængt op på vægen. Spillepladen kan f.eks. have felterne: Spilleplade meget vigtigt vigtigt ikke vigtigt slet ikke vigtigt

5 5 For hver lap forklarer de kort, hvorfor de oplever problemstillingen som relevant i relation til den lokale udvikling af en personale- og ledelsespolitik. Problemstillinger kan f.eks. være: vi er for traditionelle i vores opgaveløsning, vores kompetenceudvikling sakker bagud, vi tiltrækker for få af anden etnisk herkomst eller vi giver hinanden for lidt ros og ris. De interne proceskonsulenter må gerne opfordre til at finde problemstillinger indenfor alle 4 temaer i den Statslige personale- og ledelsespolitik. Når alle Post-it lapper er sat fast på spillepladen, kan spillet gå i gang. Det går i korthed ud på, at indgå i en dialog om, hvordan de enkelte problemstillinger kan løses gennem personale- og ledelsespolitiske tiltag. Dialogen sættes i gang ved, at en intern konsulent i sin egenskab af processtyrer tager en Post-it lap ned fra spillepladen, læser den op og spørger deltagerne, hvordan problemstillingen skal løses, om løsningen skal understøttes af personale- og ledelsespolitikken, og hvilken prioritet den skal tildeles. Referenten skriver løbende løsningsforslagene ned og processtyreren flytter lappen frem eller tilbage på pladen alt afhængig af deltagernes umiddelbare prioritering. Den interne proceskonsulent sørger for accept af, at spillet skal forløbe let og hurtigt. Hvis deltagerne skal nå igennem alle Post-it lapper, nytter det ikke, at man graver sig ned i enkelte problemstillinger. Den interne konsulent må derfor med jævne mellemrum opsummere den igangværende dialog og starte en ny med udgangspunkt i en frisk Post-it lap. Den interne konsulent sørger løbende for, at deltagerne formulerer sig kort og ikke gentager sig selv eller hinanden. Dialogspillet afsluttes med, at referenten opsumerer, hvor der er størst behov for at gøre en indsats, og hvilke personalepolitiske tiltag samarbejdsudvalget umiddelbart kan forestille sig. Triogrupper Triogruppemetoden er god til at sikre, at alle kommer til orde og får mulighed for at formulere og afprøve ideer og synspunkter i en mindre gruppe. Triogruppedeltagerne sættes sammen i små grupper på tre personer. I hver gruppe skiftes man til at have en af tre forskellige roller:

6 6 en interviewer en der bliver interviewet en referent Alle tre personer skal således på skift have alle tre roller. Intervieweren kan tage udgangspunkt i de 4 temaer i Statens personale- og ledelsespolitik og evt. den indledende dialog med prioriteringer og udvikling der har været gennemført i samarbejdsudvalget. I kan evt. vælge at fordele temaerne mellem grupperne. Intervieweren stiller tre typer spørgsmål til interviewpersonen: Hvilke dele af den nuværende personale- og ledelsespolitik er det vigtigt at holde fast på? Hvilke personale- og ledelsesmæssige problemstillinger mangler der en løsning på? Hvilke ønsker har du for den fremtidige personale- og ledelsespolitik? Triogruppereferenten tager referat af det, den interviewede udtrykker. Det er vigtigt, at man respekterer hinandens roller. Når spørgsmålene er fyldestgørende besvaret (dvs. at intervieweren ikke kan få tilføjet nye perspektiver til spørgsmålene), og referenten har noteret svarene, skifter man til næste person i gruppen. Interviewet af den enkelte tager ca. 15 minutter, svarende til 5 minutter pr. spørgsmål. Når alle har haft alle tre roller, sammenfattes gruppens svar på de tre spørgsmål på et flipoverpapir. Alle flipoverpapirer hænges op i lokalet, som et galleri af vægaviser. Derefter skal deltagerne have mulighed for at gå rundt og læse og stille spørgsmål til hinandens bidrag.

7 7 Zig-Zag interview Zig-Zag interview er en dialogøvelse, som foretages parvis i grupper på fire. Formålet er at man skal interviewe og blive interviewet af forskellige personer. Det er tit på den måde, at man som interviewpar ikke overholder interviewets uskreven regler men overgår til en generel snak. Dette kan delvis undviges med Zig-Zag metoden. Deltagerne sættes sammen i grupper på fire. Der er to interviewsessioner. I den første session interviewer person nr. 1 person nr. 2, og person nr. 3 interviewer person nr. 4. I den anden session interviewer person nr. 2 person nr. 3, og person nr. 4 interviewer person nr. 1. Således at alle prøver at blive interviewet og at interviewe, men ikke med den samme person. Intervieweren tager f.eks. udgangspunkt i tre typer spørgsmål til interviewpersonen: Hvilke dele af den nuværende personale- og ledelsespolitik er det vigtigt at holde fast på? Hvilke personale- og ledelsesmæssige problemstillinger mangler der en løsning på? Hvad har du af ønsker for den fremtidige personale- og ledelsespolitik? Det er vigtigt, at man respekterer hinandens roller. Når spørgsmålene er fyldestgørende besvaret (dvs. at intervieweren ikke kan få tilføjet nye perspektiver til spørgsmålene), og svarene er noteret, skifter man interviewperson. Dog skal interviewet af den enkelte holdes på omkring 15 minutter. Den der interviewer tager noter. Når begge interviewsessioner er gennemført, sammenfattes hver gruppes resultater på et flipoverpapirer, med mellem 3 og 5 temaer. Alle flipoverpapirer hænges op i lokalet, som et galleri af vægaviser. Derefter skal processens deltagere have mulighed for at gå rundt og læse hinandens bidrag og stille spørgsmål til hinanden.

8 8 Dialogisk refleksion Dialogisk refleksion kan benyttes I forlængelse af en eller anden form for arbejde i undergrupper. Dialogisk refleksion understøtter deltagernes mulighed for at lytte og reflektere frem for at argumentere. Efter tur præsenterer forskellige grupper et referat af deres arbejde. Efter hver præsentation følger en anden gruppes refleksion, dvs. indbyrdes dialog om det hørte. Den gruppe, der har præsenteret sit arbejde, må ikke blande sig i refleksionen, men skal blot lytte. Efter første præsentation med efterfølgende refleksion har resten af undergrupperne mulighed for at supplere kort med synspunkter, tvivl og tanker. Derefter er det næste gruppes tur til at præsentere sit arbejde. En anden gruppe reflekterer og de resterende triogrupper supplerer kort med synspunkter, etc. Processen fortsættes til alle grupper har haft lejlighed til at præsentere og reflektere. En proceskonsulent forsøger løbende at samle stikord fra refleksionen på vægaviser, som efterfølgende fungerer som en form for referat af processen. Reflekterende team Reflekterende team foregår i en vekselvirkning mellem individuel refleksion (fokusperson) og kollektiv refleksion (reflekterende team). I et reflekterende team er der fem roller: Fokusperson Interviewer Spilfordeler Reflekterende team Referent Direktøren, en anden øverste leder eller en personaleleder kan være fokusperson, den resterende gruppe er et reflekterende team, en intern konsulent er interviewer, en anden intern konsulent er spilfordeler. Endelig er der behov for en tredje intern konsulent, eller en der kan assistere de interne konsulenter som referent.

9 9 Processen forløber nu ved, at intervieweren stiller fokuspersonen tre slags spørgsmål: Hvordan er fokuspersonens opfattelse af de ledelsesmæssige problemstillinger m.m., der er beskrevet på vægaviserne? Hvilke ledelsespolitiske tiltag kunne være et svar på disse problemstillinger? Hvilke muligheder eller barrierer ser fokuspersonen for at sådanne ledelsespolitikker kan få den tiltænkte effekt? Efter et stykke tid f.eks. 10 minutter beder spilfordeleren det reflekterende team om at reflektere over det de har hørt. Refleksionen skal ikke være henvendt til fokuspersonen, ligesom denne ikke må svare på refleksionen. Referenten skriver løbende resultaterne af processen i det reflekterende team ned på vægaviser. I løbet af den samlede proces skal spilfordeleren veksle nogle gange mellem fokusperson og reflekterende team. Konsensusmøde Konsensusmødemetoden er god til at lukke en dialog og kan f.eks. benyttes i forbindelse med kvalitetssikringen af de interne konsulenters oplæg til personale- og ledelsespolitik. Et konsensusmøde minder meget om et fokusmøde, men med den væsentlige forskel, at processtyreren efter hvert tema foreslår en eller flere formuleringer, som dækker hovedtrenden i processen omkring det pågældende tema. Konsensusdialogen afvikles indenfor et mindre antal temaer, som f.eks. kan være tre eller fire temaer i et oplæg til ny lokal personale- og ledelsespolitik. For hvert tema præsenterer en af de interne konsulenter temaet og igangsætter dialogen. Dialogens regler er følgende: Fem simple procesregler Formuler jer i korthed! Spar på forklaringer og argumentation! Gentag ikke jer selv eller hinanden! Lyt aktivt! Forstå hinanden uden nødvendigvis at blive enige!

10 10 Den afgørende forskel mellem et fokusmøde og et konsensusmøde er således, at processtyreren efter dialogen omkring hvert tema foreslår et antal konsensusformuleringer. De vedtagne konsensusformuleringer kan efterfølgende benyttes som input til det videre arbejde med personale- og ledelsespolitikken.

11 Frederiksholms Kanal København K Tlf: perst@perst.dk