Hvordan kan DeMars LIS bidrage til bedre kompetenceudvikling i forsvaret?

Transkript

1 FORSVARSAKADEMIET Fakultet for Strategi og Militære Operationer VUT II/L, STK 2003/2004 Kaptajn S. Kærgaard Marts 2004 Hvordan kan DeMars LIS bidrage til bedre kompetenceudvikling i forsvaret? På baggrund af en analyse af informationsbehovet i forbindelse med den nuværende og fremtidige kompetenceudviklingsproces samt DeMars LIS muligheder for at opfylde disse, vurderes hvilke tiltag der er nødvendige for, at kompetenceudviklingen kan forbedres. Dette gøres for at be- eller afkræfte specialets tese: DeMars LIS kan med fordel anvendes til at forbedre kompetenceudviklingen i forsvaret. UKLASSIFICERET

2 INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse...2 Resume Kapitel...5 Indledning...5 Opgaveanalyse....5 Udgangspunkt....5 Organisations- og beslutningssiden...6 Teknologisiden....9 Struktur...11 Fastsættelse af specialets problemformulering og tese...11 Definition af centrale begreber...11 Metode, teori og empiri og struktur Specialets formål og målgruppe kapitel...18 Kompetenceudvikling...18 Formål,...18 Kompetenceudvikling i forsvaret generelt...18 Kompetenceudvikling ved SMK...25 FOKUS...29 Sammenfatning kapitel...35 DeMars LIS, teknik og muligheder...35 Formål...35 Koncept...35 Sammenhængen til DeMars LIS...37 DeMars LIS systemarkitektur...38 Identificerede informationsbehov og DeMars LIS anvendelighed...42 Brugererfaringer...45 DeMars LIS udviklingsmetode...47 Kapitel Sammenfattende analyse og syntese...50 Formål...50 Sammenfattende analyse og syntese...50 Kapitel Konklusion...54 Tillæg A, Bibliografi Bilag 1, Fælles opgavediskussion Bilag 2, Fordeling mellem civilt og militært personel i forsvaret samt query-definition Bilag 3, SMK kompetenceudviklingscyklus Bilag 4, SMK kompetenceudviklingsmodel Bilag 5, SMK udviklingsplan Bilag 6, Eksempel på BEx Browser Bilag 7, MDM, SAP datamodel og infokuben Bilag 8, Eksempelvis datamodel (total) Bilag 9, Rapporteksempler UKLASSIFICERET

3 ORDLISTE Denne ordliste indeholder de forkortelser, der er anvendt i specialet med tilhørende forklaringer. AWB BAPI DeMap DeMars DW FKO FMK FMLP FOKUS FORPUBS FORSTRUK FSMO HMAK KAFO LIS MDM ODS OLAP OLTP PDE PERSYS PGLIS PGSTRUK SAP SAP BW SMK Forkortelse Uforkortet benævnelse Administrator Workbench Business Application Programming Interface Dansk Forsvars Management Projekt Dansk Forsvars Management- og ressourcestyringssystem Data warehouse (-ing) Forsvarskommandoen Flyvevåbnets Materiel Kommando Fakultetet for Militærpsykologi, Ledelse og Pædagogik Forsvarets kompetenceudviklings- og bedømmelsessystem Forsvarets personeludviklings- og bedømmelsessystem Forsvarets Strukturoversigt Fakultetet for Strategi og Militære Operationer Hærens Materiel Kommando Katalog over forsvarets opgaver Ledelsesinformationssystem Multidimensionel datamodel Operational Data Store On-line Analytical Processor On-line Transaction Processing Production Data Extractors Projektgruppe Personalesystem, under DeMars Projektgruppe Ledelsesinformation Projektgruppe Struktur System Application Products in Dataprocessing SAP Business Information Warehouse Søværnets Materiel Kommando UKLASSIFICERET

4 RESUME Forsvaret har behov for at gennemføre systematisk og strategisk kompetenceudvikling af sine medarbejdere. I lighed med andre virksomheder oplever forsvaret konstant skift i opgaver og i vilkårene for løsning af disse. Hertil kommer, at den samfundsmæssige udvikling har ændret menneskernes motiv for at arbejde og yde et bidrag til arbejdspladsen. Som konsekvens heraf, må forsvaret ud over løn og status, tilbyde udviklingsmuligheder som betaling for arbejdskraften. Disse udviklingsmuligheder skal ses i sammenhæng med forsvarets skiftende opgaver. Kompetenceudvikling er nøglen til opfyldelse af både forsvarets og medarbejdernes behov. Gennem en systematisk analyse af nuværende og fremtidige opgaver og kompetencebehov samt en personlig dialog, kan der skabes overensstemmelse mellem arbejdsgiver og arbejdstagers behov. Kvaliteten i opgaveløsningen og effektiviteten synes at have en korrelation med erfaringsmængden blandt medarbejderne, der igen har en proportionalitet med kompetenceudviklingsmulighederne og personaleomsætningshastigheden. Men effektivitet opnås ikke ved at uddanne og udvikle medarbejderne i en konstant strøm. Udviklingen skal være målrettet og på basis af de fælles interesser, skal der anvendes netop de udviklingsaktiviteter, der giver mest effekt for færrest midler. Derfor bliver det nødvendigt at skabe et helhedsbillede af kompetencesituationen, kompetencemanglerne, udviklingsaktiviteternes effektivitet, medarbejdernes tilfredshed og påvirkningen af målopfyldelse. Denne sammenhæng kan skabes via DeMars LIS. Forsvaret er allerede på vej. SMK og FOKUS Projektet anvender en tilgang til kompetence og kompetenceudvikling, der er i god overensstemmelse med de teoretiske overvejelser og anbefalinger. Herunder skilles begreberne kompetence og kvalifikationer klart fra hinanden. Kompetence handler om at udleve sine kvalifikationer som efterspurgt adfærd. Der tages udgangspunkt i forsvarets nuværende opgaver, og gennem nedbrydning af vision og strategi til fremtidige mål og opgaver, etableres grundlaget for at i rette tid at tilvejebringe de nødvendige kompetencer. Kompetenceudviklingsprocessen gennemløber en fast årscyklus og FOKUS definerer kompetencerne i forhold til den enkeltes niveau i forsvaret. Bedømmelsen af medarbejdernes kompetencer sker ud fra både krav og forventninger, hvorved der tages højde for den enkeltes forudsætninger. DeMars LIS kan honorere informationsbehovet i forbindelse med strategisk og systematisk kompetenceudvikling. Men DeMars LIS kan yderligere skabe et helhedsorienteret billede af forsvarets kompetencesituation, der er i tråd med DeMap principperne og forsvarets styringskoncept og dermed kan DeMars LIS addere yderligere værdi for forsvaret. Til dette formål må kompetencedata kombineres med økonomiske, personale og opgaverelaterede data, hvor af en stor del allerede er til stede i DeMars LIS. Forudsætningen for et vellykket resultat, er, at DeMars LIS mange muligheder anvendes med omtanke. Planlægningen og udviklingen af DeMars LIS skal ske parallelt med udviklingen af kildesystemerne, så outputkravene dimensionerer inputmulighederne. DeMars LIS lever af datakvalitet og relevante rapporter. Udviklingen bør derfor foretages efter en spiralmodel og kildesystemernes børnesygdomme skal være helbredt inden DeMars LIS kan levere kvalitetsinformation (viden). DeMars LIS værdi realiseres kun såfremt systemet anvendes. Brugerne skal opleve, at DeMars LIS gør en forskel, hvorfor værdien må synliggøres og kendskabet og brugerkredsen øges. Markedsføring og nærværende uddannelse samt styrkelse af superbrugerfunktionen er blandt midlerne. Endelig skal rapporterne indgå i forsvarets bestemmelseskompleks og der skal styres og handles derefter. DeMars LIS kan bidrage til en forbedret kompetenceudvikling for forsvaret som helhed på det strategiske og taktiske niveau. UKLASSIFICERET 4

5 1. KAPITEL INDLEDNING Nærværende kapitel fastsætter rammerne for specialets indhold og struktur. Dette gøres gennem en diskussion, analyse og afgrænsning af problemet Hvordan kan DeMars LIS bidrage til bedre personalemæssige beslutninger i forsvaret,- et problem, der er udledt i specialegruppe 18 s fælles opgavediskussion, og som skal kunne rummes inden for de rammer, der er udgivet i FSMO VEJSAM 1. Den fælles opgavediskussion vedlægges som bilag 1. Opgaveanalyse. Gennem en analyse, diskussion og afgrænsning af problemet: Hvordan kan DeMars LIS bidrage til bedre personalemæssige beslutninger i forsvaret? indsættes spørgsmålet i problemfeltet: teknologi og organisation. Det konkretiseres teknologisk til forsvarets ledelsesinformationssystem DeMars LIS og afgrænses til beslutningstypen administrative beslutninger eksemplificeret ved den type af personalemæssige beslutninger, der vedrører udvikling af medarbejdernes kompetence. Organisatorisk afgrænses specialet til Forsvarskommandoens område og SMK inddrages mere konkret. Det aktualiseres af større og større anvendelse af IT-systemer som støttesystemer i forsvaret, forsvarets store personalerelaterede omkostninger, de skiftende vilkår og opgaver samt de generelle krav om reduktioner, der stiller større krav til det tilbageblevne personale. Specialet kan indgå i debatten om og bestræbelserne for effektivisering af forsvaret samtidig med, at man sikrer tilstrækkelig kvalitet i opgaveløsningen og fastholder forsvaret som en attraktiv arbejdsplads. Udgangspunkt. Baggrunden for denne opgaveanalyse er specialegruppe 18 s fælles opgavediskussion, og der tages udgangspunkt i temaet om i hvor høj grad gode beslutninger kan teknologiseres. Denne tilgangsvinkel indikerer, at gode beslutninger er tosidet og dels indeholder et aspekt om, at tallene er rigtige og relevante samt om de er tilgængelige på det tidspunkt hvor beslutningen skal træffes. Dels kan der være et menneskeligt aspekt, der ligger i frembringelsen og tolkningen af tallene samt en forståelse for hvilke handlinger, der kan iværksættes for at ændre på tallene. De enkelte tal, står aldrig alene de kan opfattes som en slags objektiv del af virkeligheden. Men der kan være andre tal, der viser noget andet, og vil en bestemt reaktion udelukkende forbedre et bestemt forhold, eller vil det have nogle skjulte og uhensigtsmæssige konsekvenser. Det, at tallene er rigtige kræver som udgangspunkt en høj datakvalitet, men netop i et ledelsesinformationssystem er der mulighed for at manipulere med tallene, idet de rå data kan gennemgå en ændring inden de præsenteres for brugeren eller beslutningstageren. Dette kan ofte være hensigtsmæssigt, da beslutningstagerne ikke altid for- 1 FSMO VEJSAM, del IV og V. UKLASSIFICERET 5

6 står en stor mængde detaljerede data, og kun er interesseret i de store linier. Men i transformationen fra rå data til ledelsesinformation, ligger der altså også en menneskelig tolkning, der kan få konsekvenser for hvilken beslutning der tages og dens konsekvenser. Organisations- og beslutningssiden. I forlængelse af spørgsmålet hvordan kan DeMars LIS bidrage til bedre personalemæssige beslutninger, rejser der sig naturligt nogle yderligere spørgsmål: Hvad skal forbedres? I forhold til hvad? Hvad må det koste? Hvem beslutter hvad? Det oplagte sted at søge efter svaret på disse spørgsmål, er i kravene til organisationen dvs. i målene. Disse kan i sig selv være problemfyldte: Er de kendte? Er de målbare? Er de relevante i forhold til strategi? Hvor højt prioriterede er de? Er de realiserbare? Er de modstridende? Men for at opfylde målene, hvor gode de end er, er det nødvendigt at vælge vejen hen imod dem. Dette gøres med beslutninger dvs. valg mellem alternativer 2. Livet er fuld af beslutninger; nogle er vigtige, andre viser sig ikke at være det. Men det er ofte sådan, at man først ved om beslutningen er god, når konsekvenserne er indtruffet. Men hvis man kan træffe de bedst mulige beslutninger i forhold en bestemt ønsket tilstand, så har man gjort hvad man kan hvis man altså ikke kan spå eller lever efter intuition. Alternativet er at forsøge at forudsige fremtiden, så man kan indrette sig herefter og således være på forkant med de mange forandringer som forsvaret og andre organisationer oplever i disse år. Dette peger på vigtigheden af en fremsynet vision og strategi som styrende for beslutningerne og naturligvis et validt beslutningsgrundlag. Endvidere synes hurtige feed-backs på trufne beslutninger og initiativer at kunne virke kompenserende for de hurtigt skiftende vilkår. I spørgsmålet indgår ordet bedre ; dette skal forstås som bedst muligt inden for det muliges kunst og under iagttagelse af de forhold som dette speciale afdækker, inklusiv subjektivitetsaspekter og specialets konklusioner om eventuelle mulige forbedringer. I denne forbindelse bør det for fuldstændighedens skyld nævnes, at en beslutning om ikke at gøre noget, i sig selv også er en beslutning men igen kræver det viden om konsekvenserne. Ordet bedre rummer en værdiladning, der indikerer, at kompetenceudviklingen kan forbedres i forhold til i dag jf. specialets tese. Uden at gå ind i en længere organisationsteoretisk diskussion, betragtes forsvaret og SMK som en organisationer, idet der er tale om en afgrænset mængde af mennesker inden for ét chefansvar og med definerede opgaver. I disse organisationer træffes der dagligt mange beslutninger. Der er også taget beslutning om, at jeg skal skrive dette speciale, hvilket er et udtryk for ønsket om at udvikle bestemte kompetencer. Denne opgavediskussion rummer i sig selv mange beslutninger udtrykt ved mine valg af fokus, afgrænsning m.v. Og sådan kunne jeg blive ved. Beslutninger gennemsyrer således vores hverdag og vi må leve med konsekvenserne, det være sig store som små. Det er derfor interessant at se på 2 Jf. Beslutninger i Organisationer, p. 10: Beslutningstagen, dvs. det at træffe beslutninger, har noget at gøre med at træffe valg mellem alternative måder at udføre aktiviteter på. UKLASSIFICERET 6

7 beslutningsgrundlaget i organisationen. Specialet afgrænses organisatorisk til forsvaret og SMK anvendes som eksempel, idet denne organisation vurderes at kunne rummes inden for specialets rammer, og da SMK har struktureret og formaliseret kompetenceudviklingen. Herved bliver kompetenceudviklingsprocessen analyserbar, både i forhold til informationsbehovet og beslutningsgrundlaget, men også i forhold til det tekniske værktøj DeMars LIS. Det vurderes, at SMK er en repræsentativ subenhed i forsvarets støttestruktur, idet den dog har en bemærkelsesværdig stor andel af civilt ansat personel, der i høj grad er specialiseret 3. Dette vurderes ikke i sig selv at nedsætte specialets anvendelsesværdi, idet hverken informationsbehovet, beslutningsgrundlaget, principperne for kompetenceudvikling eller principperne for DeMars LIS anvendelse ændres herved. Det vurderes således, at specialets konklusioner vil kunne overføres på andre myndigheder i støttestrukturen, specielt på de to andre materielkommandoer, HMAK og FMK, idet der er stort sammenfald i opgaver og personalesammensætning 4. For så vidt angår de styrkeproducerende og opstillende myndigheder og enheder, vil specialet også kunne finde anvendelse, idet de rene soldatermæssige færdigheders kvalitet i høj grad afhænger af den konkrete situation. Ét er at ramme en papskive på 200 m afstand på en skydebane i fredstid (én arbejdssituation). Noget ganske andet er at afgive velrettet ild mod en modstander på en kampplads (en helt anden arbejdssituation). Så ved disse enheder, er kompetenceudvikling også anvendelig og vigtig. Selv om der træffes beslutninger på alle niveauer i forsvaret og af alle medarbejderne, så kunne man få den tanke, at et ledelsesinformationssystem kun er til ledelsen. For det er nok her, at de vigtigste beslutninger træffes. Men hvem træffer egentlig beslutningerne hvem er beslutningstagerne og hvem er interessenterne? Er det den øverste ledelse? Er det chefer, stabe/grupper, ledere, mellemlederne eller den enkelte medarbejder? Hvad kan afgøre beslutningsudfaldet ved interessemodsætninger? Er en beslutning vigtig og for hvem? Igen her kommer formål og mål ind i billedet og så naturligvis interessenter. Hvilken handlefrihed og dermed hvilke alternativer har beslutningstagerne? Hvad træffes beslutningerne i forhold til (styringsprincipper, formål og mål, niveauafhængigt, suboptimering eller totalbetragtning)? Er der et målhierarki i forsvaret? På hvilket grundlag træffes beslutningerne (fuld eller delvis viden)? Hvilken rolle spiller den enkeltes forståelse af beslutningsgrundlaget (data)? Understøtter DeMars LIS alle ledelsesfunktionerne (planlægning, gennemførelse og kontrol)? Som det ses, er der mange forhold der gør sig gældende i forbindelse med det at træffe en beslutning. Alle forholdene omkring beslutningen procedurerne og processerne spiller en rolle. Beslutningstagerne er mennesker, og de er under indflydelse af en mængde bevidste og ubevidste forhold, der alle påvirker beslutningerne. De organisationsmæssige forhold og de individuelle forhold spiller således en væsentlig rolle i valget af beslutning, alternativ eller middel. 3 Se bilag % af de ansatte ved SMK er civile. For forsvaret som helhed er der 28 % civile. Bilaget tjener samtidigt som et eksempel på en LIS rapport, der anvendes senere i specialet. 4 Jf. Forsvarets Grundidé, briefing, pp er der fremsat forslag om at integrere de tre materielkommandoer i én fælles materieltjeneste. UKLASSIFICERET 7

8 Som udgangspunkt antages, at beslutningstagerne i forsvaret stræber efter optimale beslutninger i forhold til deres præferencer. Det tages for givet, at de har præference for deres organisation både opad og nedad til men også for dem selv. Hensynene til sig selv er individuelle, svært gennemskuelige og efterprøvelse kræver længerevarende feltundersøgelser. Disse individuelle præferencer kan derfor kun berøres perifert inden for dette speciales rammer. Optimale beslutninger i forhold til organisationens bedste er i forsvaret ensbetydende med krav om fuld viden og indsigt (rationel idealmodel) i både mål og alternativer samt direkte og tilbagekoblende sammenhænge og i konsekvenser. Dette må siges at være utopi 5 i en så stor organisation som forsvaret. Men forsvarets kultur og tradition afspejler på mange områder en rationalistisk tankegang. Forsvarets managementprojekt, effektivitet, styringskoncepter, nøgletal, målformuleringer og kontrol er således gennemgående temaer i forsvaret og regulerer de facto adfærden. Derfor anvendes der en rationalistisk analysetilgang i specialet. Denne anvendes grundlæggende i analysen af DeMars LIS muligheder, mens der også anvendes en adfærdsmæssig tilgang i analysen af kompetencebegrebet. Den slags personalemæssige beslutninger, der er valgt, er som tidligere nævnt beslutninger vedrørende kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling er valgt fordi det i sig selv repræsenterer en høj grad af subjektivitet, der synes at stå i kontrast til de kolde tal i et ledelsesinformationssystem. Begrebet kompetence rummer mere end kvalifikationer, idet der til kompetence knytter sig en adfærdsdimension. Kompetence handler kort fortalt om at gøre det rigtige i bestemte situationer, og hertil knytter der sig en vurdering. I sammenhæng med et edb-baseret ledelsesinformationssystem, der overfor brugeren eller beslutningstageren præsenterer kolde tal, anses kompetencebehov, -vurdering og -udvikling at rumme nogle af de største udfordringer, og det placerer sig naturligt i problemfeltet mellem teknologi og organisation. Hertil kommer, at der ved overenskomstforhandlingerne mellem Finansministeriet og Centralorganisationernes Fællesudvalg for årene er indgået aftale om strategisk og systematisk kompetenceudvikling 6. Centralorganisationernes Fællesudvalg er en paraplyorganisation, der dækker flertallet af forsvarets medarbejdere, og aftalen får derfor betydning for de fleste ansatte i forsvaret 7. Der eksisterer således en direkte ret og pligt for både medarbejdere og arbejdsgiverrepræsentanter til at udvikle kompetencer, der tilgodeser såvel arbejdspladsens som den enkeltes behov. Begrebet kompetence rummer tillige et værdiaspekt for forsvaret, idet det i modsætning til kvalifikationer repræsenterer handlinger, der er efterspurgt, og dermed værdifulde. At der både indgår individuelle og organisatoriske hensyn kan pege på en yderligere udfordring, idet disse i visse tilfælde er modsatrettede. Specialet behandler ikke udelukkende det strategiske aspekt, idet der tages udgangspunkt i, at DeMars LIS er for alle forvaltere, sagsbehandlere, ledere og beslutningstagere, og da DeMars LIS teknisk set kan og skal levere forvaltnings- styrings og beslutningsstøtteinformation 8. I forhold til personalemæssige beslutninger inden for budget- eller normeringsområdet for løn, antal ansatte, årsværk samt personalets fordeling på forskellige personalekategorier o.lign., synes kompetenceudvikling at nærme sig grænseområdet for hvad et ledelsesin- 5 Fornuft og forandring, pp. 13 og Cirkulære om strategisk og systematisk kompetenceudvikling i statens institutioner. 7 Centralorganisationernes Fællesudvalg omfatter Statsansattes Kartel. Statstjenestemændenes Centralorganisation II, Akademikernes Centralorganisation og Overenskomstansattes Centralorganisation. 8 DeMars LIS, hjemmeside, info om LIS, koncepter, formål og mål med LIS, 20 JAN En anvendelsesorienteret opdeling i de tre informationstyper foretages i kapitel 2. UKLASSIFICERET 8

9 formationssystem kan bidrage med til forbedring af personalemæssige beslutninger. Specialet afprøver derfor dette område. Forsvarschefen har besluttet, at der skal udvikles et nyt system til bedømmelse og kompetenceudvikling af forsvarets ansatte til erstatning for det nuværende FORPUBS (forsvarets personelbedømmelses og udviklingssystem). Det er planlagt, at systemet skal tages i anvendelse i løbet af Udover at inddrage kompetence som begreb, bliver løsningen for første gang elektronisk. Dette gør, at konceptet bør inddrages i specialet. Selv med et tilsyneladende korrekt beslutningsgrundlag skal der yderligere kvaliteter til før beslutningerne bliver gode. Svaret herpå søges gennem en analyse af følgende emneområder: Er tallene forståelige? Får beslutning også får den ønskede virkning? Tør man træffe beslutningen er der tillid til tallene? Om der er tale om totalbetragtning i forhold til hele organisationen (eller den del man er ansvarlig for) eller om der er tale om suboptimering? Er der kendskab til kolliderende mål, der kommer til at lide under beslutningen? Er den rettidig? Er den kommunikerbar? Er den accepteret? Er den kort- eller langsigtet? Teknologisiden. Forsvaret anvender i dag ledelsesinformationssystemet DeMars LIS, der er baseret på standardproduktet SAP Business Information Warehouse (SAP BW). Forsvaret har siden haft nedsat en Projektgruppe Ledelsesinformation (PGLIS), der skal sætte systemet op og gøre det brugbart (definere og etablere datagrundlaget for rapporter (infokuber), lave indledningsvise standardrapporter m.v.). Uddannelsen af brugere er startet og systemet skal fortsat videreudvikles. Den teknologiske og brugerorienterede del af specialet tager udgangspunkt i dette system, den aktuelle opsætning samt brugervenlighed. Dette grundlag er valgt da det, sammen med den tvungne kompetenceudviklingsopgave, giver en anvendelsesorienteret analyse og en konklusion om en fremtidig mulighed for at forbedre kompetenceudviklingen ved hjælp af det anskaffede system. SAP BW og dermed DeMars LIS er baseret på det Data warehouse (DW) koncept som primært Ralph Kimball og William H. Inmon har stået faddere til. Inmon har defineret et data warehouse som: En emneorienteret, integreret, tidsbestemt, ikke-flygtig samling af data til understøttelse af ledelsens beslutninger 10. Til yderligere belysning af data warehouse begrebet, skriver firmaet Business Minds i deres uddannelsesmateriale 11 : Data warehousing sigter på at skabe det bedst mulige informationsgrundlag for virksomhedens beslutningstagere og 9 FKOBEF, 14, Business Information Warehouse for SAP, p. 4 (oversat efter Inmon). 11 Data warehousing-uddannelsen, modul I. UKLASSIFICERET 9

10 Ledere træffer ikke dårlige eller gode beslutninger, men de er tvunget til at træffe deres beslutninger på godt eller dårligt informationsgrundlag samt i En ny vinkel 12, hvor et ledelsesinformationssystem defineres som et styringsværktøj bestående af et struktureret system af information til de centrale kommunale ledelsesopgaver. Ledelsesinformationssystemet skal sikre relevant information præsenteret i overskuelig form til brug for dialogen mellem politikere, forvaltning, decentrale enheder og brugere. Denne information kan tilvejebringes manuelt eller være baseret på edb. og så til sidst et stående citat i PGLIS af ukendt oprindelse Vi er ved at drukne i information, men tørster efter viden. Disse citater skaber rammen for DeMars LIS og for hvad det skal kunne; det skal kunne generere viden (bearbejdet information) til brug for styringsrelevant forvaltning, selve styringen og til beslutningsstøtte 13. Forsvarets ledelse og styring er forankret i Dansk Forsvars Managementprojekt (DeMap), der bl.a. har udviklet to selvstændige delprojekter kaldet delprojekt og 4.1.2, der sætter endemålet for ledelsesinformationsprojektet, via fastsættelse af den overordnede informationsoversigt (4.1.1) og fastlæggelsen af informationsindholdet (4.1.2). DeMars LIS udvikling dimensioneres yderligere af en række DeMap delprojekter, der sammenfattende er afspejlet i Forsvarskommandoens koncept for resultat- og produktionsstyring. Det fremgår bl.a. af konceptens generelle del, at forsvaret gennem sine styringsprincipper skal sikre optimal sammenhæng mellem opgaver, kapacitet og ressourcer samt sikre tilstrækkelig indre ( gøre tingene rigtigt ) og ydre ( gøre de rigtige ting ) effektivitet. Et gennemgående tema i koncepten er, at størst mulig effektivitet og produktivitet skal søges i såvel opgaveløsningen som i ressource- og kapacitetsanvendelsen 14. Kompetenceudvikling i forsvaret, kan således også ses som et oplagt initiativ til opfyldelse af styringskonceptens intentioner. Dog er konceptens konkrete og detaljerede bilag om støttevirksomheden ikke udarbejdet. De konkrete krav til funktionsområdet personel udledes derfor ved at overføre de generelle krav i koncepten til personelområdet og dermed til kompetenceudvikling. En side af sagen er naturligvis, hvad SAP BW kan bidrage med af tekniske faciliteter, en anden side er forsvarets konkrete udnyttelse af disse. Systemet er sat op og man kan logge sig på, der er uddannede brugere, der er etableret et rapporteringsgrundlag og defineret et antal rapporter. Men kan SAP BW opfylde kravene til forvaltnings-, styrings- og beslutningsstøtteinformation, når det drejer sig om kompetenceudvikling, og er forsvarets medarbejdere i stand til at anvende systemet, med bedre kompetenceudvikling til følge? Svaret på disse spørgsmål kræver en nærmere analyse omkring informationskravene, de tekniske muligheder og hvilke forudsætninger, der skal være opfyldt for at anvende systemet optimalt (f.eks. brugerkrav/-venlighed og brugererfaringer). Desuden ligger der en del beslutninger omkring modelleringen af databasestruktur, opdateringsregler og design af rapporter. Disse valg repræsenterer endnu en subjektivitet (ud det, der ligger i selve kompetencevurderingerne og beslutningstagen), der kan få betydning for kvaliteten af kompetenceudviklingen via DeMars LIS. 12 En ny vinkel, p PGLIS hjemmeside, info om LIS, koncepter, formål og mål, 15 JAN FKO koncept for resultat- og produktionsstyring. UKLASSIFICERET 10

11 Struktur. Først analyseres informationsbehovet i kompetenceudviklingsprocessen i forsvaret generelt. Herefter analyseres det nuværende informationsbehov i SMK. Forsvarets fremtidige behov fremkommer gennem en analyse af FOKUS. Dernæst analyseres DeMars LIS tekniske muligheder for at honorere disse behov, under hensyntagen til brugeraspektet. Sluttelig analyseres og vurderes hvilke aspekter, der skal iagttages og hvilke tiltag, der evt. er påkrævet, såfremt DeMars LIS skal kunne bidrage til forbedring af kompetenceudviklingen. Fastsættelse af specialets problemformulering og tese. Som det fremgår af ovenstående, er det relevant og nødvendigt at afgrænse det i den fælles opgavediskussion udledte spørgsmål: Hvordan kan DeMars LIS bidrage til bedre personalemæssige beslutninger i forsvaret? Systemteknisk anvendes den aktuelle opsætning af SAP BW version 3.0 som det ser ud i forsvarets ledelsesinformationssystem, DeMars LIS. De personalemæssige beslutninger afgrænses til kompetenceudviklingsområdet, der vurderes at ligge i grænseområdet for systemets værdigenerering og organisatorisk eksemplificeres med SMK, der vurderes som en repræsentativ myndighed i forsvaret - og som har operationaliseret aftalen om strategisk og systematisk kompetenceudvikling. For at gøre specialet anvendelsesorienteret og give det et fremtidigt perspektiv, bliver specialets titel og opgavetekst herefter: Hvordan kan DeMars LIS bidrage til bedre kompetenceudvikling i forsvaret? med undertitlen: På baggrund af en analyse af informationsbehovet i forbindelse med den nuværende og fremtidige kompetenceudviklingsproces samt DeMars LIS muligheder for at opfylde disse, vurderes hvilke tiltag der er nødvendige for, at kompetenceudviklingen kan forbedres. Denne opgave bliver således løst ved at be- eller afkræfte følgende tese: DeMars LIS kan med fordel anvendes til at forbedre kompetenceudviklingen i forsvaret. Definition af centrale begreber. DeMars LIS: Dansk Forsvars Management- og Ressourcestyringssystems Ledelsesinformationssystem. Systemet softwaremæssige platform er SAP BW version 3.0, der igen er baseret på Data Warehouse konceptet. Systemets karakteristika er følgende: Elektroniske data loades (snapshots) fra et eller flere kildesystemer ind i en selvstændig database, hvor strukturen er rettet mod rapportering, - i stedet for mod registrering (som operationelle/- kilde systemer). Modellering af data i SAP BW medfører en denormaliseret multidimensionel databasestruktur med facttabeller og dimensionstabeller, der gør at rapporteringen kan ske på forretningsområder, der normalt ikke indtænkt i registreringssystemerne 15. Man kan med andre ord få hurtig adgang til data, der er sammensat på en bestemt måde til et bestemt forretningsformål 16. Brugergrænsefladen er Microsoft Excel. DeMars LIS analyseres i sin nuværende konfiguration. 15 Business Information Warehouse for SAP, p Data warehousing-uddannelsen, modul II, p UKLASSIFICERET 11

12 Bedre: 2. gradbøjning af adjektivet god. I dette speciale forfølges en tese om, at kompetenceudvikling i forsvaret kan forbedres gennem anvendelsen af DeMars LIS. Implicit stilles der således krav om, at kompetenceudviklingen skal være bedre end før; dvs. bedre med DeMars LIS end uden, eller også bedre og bedre dvs. en slags double-loop learning 17, hvor man gennem feedback og erfaring til stadighed forøger værdien for forsvaret ved at anvende DeMars LIS. Kompetence: Der eksisterer mange definitioner. Først de personlige kompetencer: Hvor kvalifikationer rummer den viden, de færdigheder og de holdninger, som personen besidder, uanset hvor disse stammer fra, hvorvidt/hvordan de anvendes, og hvorvidt de er attraktive for virksomheden, sætter kompetencebegrebet netop personens udrustning i forhold arbejdslivets krav og muligheder 18. Kvalifikationer er at være rigtig god. Kompetence er at være god til det rigtige 19. Finansministeriet definerer kompetence som at bringe kvalifikationer i samspil i en aktuel arbejdssituation 20. Forsvarets projekt FOKUS har defineret kompetence som Viden, færdigheder og holdninger omsat til efterspurgt adfærd 21. Dernæst en definition på organisatorisk kompetence: Organisatorisk kompetence er således virksomhedens evne til at anvende de ansattes kompetencer på en sådan måde, at virksomhedens mission eller mål opfyldes 22. Fælles for definitionerne er, at kompetence sætter kvalifikationer i relation til en bestemt arbejdssituation, og at kompetence kun kan udtrykkes gennem den adfærd og de handlingsmønstre som en person udviser i forhold til arbejdssituationen og arbejdsvilkårene. Kompetenceudvikling: Igen eksisterer der flere: Kompetenceudvikling sker ved den interaktion, der er imellem det enkelte menneske og virksomheden, eller mellem virksomheden og samfundet 23. Strategisk kompetenceudvikling handler ganske enkelt om, at medarbejdernes kompetencer udvikles så enhedens opgaver løses mest effektivt 24. Heri tilføjes strategisk, der i ledelses- og styringsmæssig sammenhæng repræsenterer forsvarets overordnede og langsigtede rammer, vilkår, prioriteringer og udvikling 25. Specialet behandler kompetenceudvikling på alle niveauer i forsvaret. Effektivitet: Effektivitetsindikatorerne er typisk kvaliteten og nytteværdien af de producerede ydelser. Effektiviteten udtrykker nytteværdien i forhold til de medgåede omkostninger. Effektivitet kan opdeles i henholdsvis ydre effektivitet og indre effektivitet. Ved indre effek- 17 Introduktion til organisationsteori, pp. 62 og 123 (efter Chris Argyris, Organisational Learning: A Theory-in- Action Perspective). 18 HRM, i modlys, p K&K Lederudvikling, foredrag. 20 FM, kompetenceudvikling, p FOKUS foredrag. 22 Kompetenceudvikling en nøgle til konkurrenceevne, p HRM, i modlys, p FOKUS foredrag 25 FKO koncept for resultat- og produktionsstyring, p.15. Forsvarets drifts- og udviklingsstyring varetages i hhv. et strategisk, et operativt og et taktisk perspektiv, der repræsenterer en organisationshierarkisk tilgang (niveau I/II, II/III og III/ansvar 4 og 5). I Organisationsteori, struktur, kultur og processer, p. 242 tilføjes tidsdimensionen til strategibegrebet (som langsigtet). I ledelseslitteraturen er der generelt byttet om på operativt og taktisk niveau i forhold til forsvarets hierarkibeskrivelse. UKLASSIFICERET 12

13 tivitet forstås en myndigheds evne til at præstere målopfyldelse i forhold til medgåede omkostninger. Ved ydre effektivitet forstås nytteværdien af forsvarets slutproduktion i forhold til medgåede omkostninger 26. Metode, teori og empiri og struktur. Med udgangspunkt i spørgsmålet Hvordan kan DeMars LIS bidrage til bedre kompetenceudvikling i forsvaret? sættes ovenstående opgaveanalyse i relation til de hovedelementer, der indgår i vidensproduktionsprocessen 27 således: Hvordan kan DeMars LIS bidrage til bedre kompetenceudvikling i forsvaret Teori: SAP BW Kompetenceudvikling, generelt FOKUS Analyse og tolkning Aflevering Empiri/data: Systemarkitektur, kuber, indhold Brugererfaringer Kompetenceudviklingsmodel ved SMK Konklusion/svar 26 Bilag (ordliste) til FKO Personelstyringskoncept. 27 Den skinbarlige virkelighed, p. 30 (efter Harald Enderud). UKLASSIFICERET 13

14 Ved kombination af ovenstående opgaveanalyse med vidensproduktionsprocessen, udledes to søjler for specialet; en kompetencemæssig indgangsvinkel, der indkredser kompetencebegrebet og identificerer informationsbehovet i relation til den nuværende og kommende kompetenceudvikling i forsvaret. Desuden en teknisk/systemmæssig tilgang, der repræsenterer de tekniske og brugerorienterede muligheder. Herved nås nedenstående struktur for specialet. Problem: Hvordan kan DeMars LIS bidrage til bedre kompetenceudvikling i forsvaret? Kapitel 1: Opgaveanalyse og problemformulering Redegørende analyse Kapitel 2: Hvad er kompetenceudvikling, hvordan foregår det nu og i fremtiden samt hvad er informationsbehovet? Kapitel 3: Hvad er DeMars LIS og hvad kan det? Hvad skal der til for at opfylde informationsbehovet? Brugervenlighed? Sammenfattende analyse/syntese Kapitel 4: Hvad skal der til for, at DeMars LIS kan bidrage til bedre kompetenceudvikling i forsvaret? Konklusion Kapitel 5: Konklusion UKLASSIFICERET 14

15 Diskussion af metode, empiri, teori, kilder og struktur. Rent opgaveteknisk og metodisk er det en svaghed, at en del af dokumentationen for den aktuelle systemopsætning af DeMars LIS kun er tilgængelig som personlig viden blandt de personer, der er og har været involveret i projektets udvikling 28. De tekniske muligheder som systemet overordnet tilbyder, er dels dokumenteret i SAP partnernes uddannelsesmateriale og dels i selve systemet som teknisk dokumentation samt i én bog. Sidstnævnte bog anvendes som hovedkilde til behandling af systemets tekniske muligheder, idet den suppleres med det whitepaper som SAP har udgivet i forbindelse med frigivelsen af SAP BW version Som primærkilde til specialets tekniske/teknologiske del anvendes førnævnte bog og whitepaper under ét, idet bogen omhandler en tidligere version af SAP BW mens whitepaper et omhandler ændringerne i forhold til den tidligere version. Som datagrundlag anvendes endvidere min egen viden og erfaringer som bruger af DeMars LIS og fra min tid som projektdeltager i PGLIS i perioden samt PGLIS uddannelsesmateriale til forsvarets interne rapportdesigneruddannelse. Dette anses for det eneste realistiske grundlag der kan skabes inden for de tidsmæssige rammer for specialets udarbejdelse, men samtidig som en metodisk svaghed. Der kompenseres til dels for denne svaghed ved, at specialet ikke anlægger et dybt teknisk snit, der kun vil kunne efterprøves af ganske få, men i stedet opererer med en detaljeringsgrad, der kan erhverves på forsvarets rapportdesignerkursus. På denne måde behandles DeMars LIS tekniske muligheder primært ud fra deres formål og funktionalitet. En specialist vil måske kunne finde løsninger på de identificerede begrænsninger, men vil omvendt blive udfordret på andre områder. Jeg har ingen interesse i at manipulere med fakta, men der skal naturligvis tages et vist forbehold for, at visse data/oplysninger kan være præget af min egen opfattelse. Specielt vedrørende brugererfaringer er jeg klar over, at min opfattelse har været mere negativ end blandt flertallet i PGLIS. Dette kan skyldes, at jeg som underviser af rapportbrugere og rapportdesignere, deltager i udviklingsarbejdet samt ved besvarelse af brugerhenvendelser og som ansvarlig for superbrugerseminarer m.m. egenhændigt er stødt på relativt ringe forståelse for DeMars LIS anvendelighed og på negative tilbagemeldinger på systemets brugervenlighed og værdi. På den anden side er dette en realitet man må forholde sig til. For at mindske indflydelsen af min egen opfattelse, inddrager specialet flere brugerundersøgelser af DeMars LIS. Set i lyset af dette udgangspunkt, synes der at være skabt en udfordrende og kritisk tilgang i specialet. En anden usikkerhed er, at DeMars LIS kan være opgraderet inden 2005, hvor FOKUS tages i brug. Dette kan betyde, at DeMars LIS muligheder for at understøtte kompetenceudviklingen, kan være ændret. Det anses dog ikke for sandsynligt, at de tekniske muligheder forringes ved eventuelle opgraderinger, og en afprøvning mod den nuværende version vil derfor kunne blive mere negativ end en afprøvning mod en nyere version. Specialet behandler kompetenceudvikling, der i sin essens handler om at omsætte kvalifikationer til adfærd. I ledelseslitteraturen er der generelt enighed om, at det er medarbejdernes adfærd, der bærer virksomheder og organisationer frem og i sidste ende sikrer deres overlevelse i en konstant foranderlig verden 31. Men kompetenceudvikling er kun ét af mange instrumenter til påvirkning af adfærd. Andre er: Det teknisk/organisatoriske læ- 28 PGLIS er for tiden i gang med et udredningsarbejde m.h.p. at tilrette dokumentationen til de aftalte standarder for hele DeMars. Dokumentationen er således ikke tilgængelig. 29 SAP Whitepaper. 30 Jeg deltog ikke alene i hjemmeværnets forretningsmæssige aktiviteter, men i et bredt spektrum af opgaver der repræsenterer et bredt udsnit af PGLIS virke. 31 Kompetenceudvikling en nøgle til konkurrenceevne, pp , der referer til både Jean Piaget, K. Illeris, S. Christensen, J. Molin, P. Karnøe, E. Schein, P-E Ellström m.fl. UKLASSIFICERET 15

16 ringsmiljø, det sociokulturelle læringsmiljø og livshistorisk læring 32. Specialet behandler ikke disse påvirkningsmuligheder direkte, da dette ikke kan rummes inden for specialets rammer. Således ville behandlingen af disse emner bringe specialet over i ledelses- eller managementsfæren, hvilket ikke er hensigten. Hensigten er at udfordre ledelsesinformationssystemet inden for et vigtigt og subjektivt felt som kompetenceudvikling. Specialet inddrager dog disse påvirkningsmuligheder indirekte, idet de udgør nogle væsentlige forudsætninger for at udvikle kompetence, og da selve udviklingsaktiviteterne berører dette perspektiv (f.eks. arbejdserfaring, social baggrund og fællesskaber) 33. Ligeledes eksisterer der konstant en gensidig påvirkning mellem forsvarets opgaver, organisation, teknologi og kultur 34. Disse perspektiver og sammenhænge berøres i specialet, men er i sig selv ikke genstand for tilbundsgående analyse eller direkte styrende for specialet. Den anvendte struktur og metode sigter på at inddrage en generel teoretisk baggrund for kompetencebegrebet og for kompetenceudviklingens nødvendighed, for derigennem at identificere den grundlægende karakter af udfordringen for DeMars LIS. Gennem en kombination med en konkret kompetenceudviklingsmodel for SMK, der repræsenterer den nutidige kompetenceudvikling og det fremtidige kompetenceudviklingskoncept FOKUS, afprøves kravene til information overfor DeMars LIS. SMK kompetenceudviklingsmodel tager udgangspunkt i både managementteori og udmeldte retningslinier fra bl.a. Finansministeriet. Dette vurderes som en styrke, men denne kohærens var forventelig efter som Finansministeriet er øverste arbejdsgiver for statens ansatte. Der inddrages kun én myndighed til eksemplificering af den nutidige kompetenceudviklingsproces. Årsagen er, at kildesøgningen viste, at ingen andre myndigheder havde beskrevet deres kompetenceudvikling i en detaljeringsgrad, der muliggjorde analyse. Øvrige myndigheder vil således i en vis udstrækning skulle følge SMK model for kompetenceudvikling for, at specialets konklusioner kan overføres direkte til disse. FOKUS er inddraget som teori, da konceptet ikke er taget i anvendelse endnu. Når både de generelle krav til kompetenceudvikling, SMK model og FOKUS inddrages er det for også at teste forsvarets kompetenceudviklingsfilosofi og - praksis overfor de teoretiske bidrag. Således vurderes samtidigt robustheden af forsvarets nuværende og kommende kompetenceudvikling, og den store lighed medfører, at forsvarets øvrige myndigheder principielt vil kunne anvende DeMars LIS til kompetenceudvikling i samme grad. Under alle omstændigheder vil alle myndigheder blive pålagt at anvende FOKUS når det implementeres, og DeMars LIS muligheder vil så kunne overføres til alle. FOKUS har generelt samme udgangspunkt som SMK, men der er risiko for, at FOKUS ændres inden ibrugtagningen i Det vurderes ikke sandsynligt, at FOKUS projektet aldrig bliver til noget, eftersom Forsvarschefen har pålagt projektet gennemført. Men de 17 konkrete kompetencer, der tænkes bedømt og udviklet via FOKUS kan ændres. Som konsekvens burde specialet udformes, så det principielt blev uafhængigt af de 17 kompetencer. Men de tekniske muligheder for, via DeMars LIS, at understøtte kompetenceudviklingen er uafhængige af hvilke konkrete kompetencer, der skal udvikles. Der kan derfor inddrages både eksempelvise kompetencer og de 17 fra FOKUS. I øvrigt bør et ledelsesinformationssystem være fleksibelt, da kompetencerne ændres over tid. Denne fleksibilitet fortjener derfor også at blive undersøgt. I lighed med DeMars LIS er FOKUS et igangværende projekt. Der knytter sig derfor samme problematik omkring dataindsamlingen i form af, at dokumentation i høj grad ikke er tilgængelig i skriftlig form. Der er i stedet anvendt interview med en af projektdeltagerne, hvilket, samtidigt med projektets fortsatte udvikling, vanskeliggør efterprøvning. Kilden 32 K&K Lederudvikling, foredrag. 33 Vejledning om strategisk og systematisk kompetenceudvikling i statens institutioner , pp Model præsenteret i undervisningen i Militærteknologi og Teknologiledelse på forsvarets Stabskursus II, efter inspiration fra H.J. Leavitt. UKLASSIFICERET 16

17 vurderes valid og i overensstemmelse med flere andre kilder fra projektet. Ressourcemangel er årsagen til, FOKUS ikke har dokumenteret oplysningerne skriftligt i fuldt omfang. Specialet overfører udelukkende de generelle krav fra Forsvarskommandoens koncept for resultat- og produktionsstyring til personelfunktionsområdet (og dermed til kompetenceudviklingen). Dette er en bevidst og nødvendig generalisering. De generelle krav og retningsliner i koncepten gælder naturligvis også for personaleområdet, men operationaliseringen og konkretiseringen af eventuelle særlige krav på personaleområdet er endnu ikke udarbejdet. Der kan således være yderligere særlige krav på personelområdet, der ikke bliver vurderet i specialet. Som konsekvens af, at forsvarets styringskoncept er centreret omkring effektivitet og målbarhed, og det faktum at DeMars LIS er og bliver et elektronisk system, der er sat i verden for at generere viden gennem datasammensætning, er specialet koncentreret omkring elektronisk registrerbare data. Ved at sætte kompetenceudviklingens menneskelige natur i sammenhæng med et elektronisk system inddrages en række menneskelige og sociale aspekter, der sammen med beslutningstagernes subjektivitet nuancerer analysen på trods af et rationalistisk udgangspunkt. Specialets formål og målgruppe. I forlængelse af ovenstående opgaveanalyse og problemformulering er specialets formål at vurdere i hvilket omfang DeMars LIS kan forbedre kompetenceudviklingen i forsvaret, herunder hvilke forhold man især skal være opmærksom på, for at DeMars LIS kan bibringe værdi og kvalitet. Som konsekvens heraf, vurderes den primære målgruppe at være personer beskæftiget med personaleforvaltning og udvikling, planlægning, ressourcestyring, deltagere i FO- KUS eller DeMars LIS projekterne samt ledere, chefer, samarbejdsudvalg, deltagere i et evt. DeMars LIS kompetenceudviklingsprojekt samt alment interesserede. Da kompetence er relativt nyt som begreb (i modsætning til kvalifikationer), og da de færreste har kendskab til DeMars LIS bestanddele og virkemåde, behandles disse ting bredt. UKLASSIFICERET 17

18 2. KAPITEL KOMPETENCEUDVIKLING Formål Dette kapitels formål er at afdække informationsbehovet i forbindelse med kompetenceudvikling i forsvaret, med henblik på at kunne vurdere dette i forhold til DeMars LIS muligheder i kapitel 3. Først gengives baggrunden og grundlaget for kompetenceudvikling i forsvaret og der foretages en afdækning af kompetencebegrebet generelt. Herefter omsættes kompetenceudviklingsprocessen til virkelighedens vilkår og muligheder med et eksempel fra SMK. Afslutningsvist behandles forsvarets fremtidige kompetenceudviklings- og bedømmelsessystem m.h.p. at gøre informationsbehovet dækkende i tid. Kompetenceudvikling i forsvaret generelt Forsvaret har som alle andre virksomheder behov for, at medarbejderne bidrager til opgavernes løsning. Dette kan medarbejderne gøre på mange måder, men i takt med stigende krav om effektivitet og produktivitet er der et øget behov for, at forsvarets medarbejdere besidder de for opgavernes løsning relevante evner og udøver disse på en optimal måde. Som Finansministeriet, der er den øverste arbejdsgiver for forsvarets ansatte bekendtgør: Statens medarbejdere er nøglen til effektive institutioner og ydelser af høj kvalitet. Kompetenceudvikling spiller en central rolle i forhold til arbejdspladsens muligheder for at imødekomme de overordnede krav om professionalisme, fleksibilitet og ansvarlighed 35. Hele kompetenceudviklingsbegrebet stammer fra virksomheders forsøg på at imødekomme omgivelsernes og kundernes skiftende behov gennem produktudvikling og effektivisering for derigennem at sikre deres overlevelse og øge indtjeningen. Forsvaret har gennem flere år oplevet skærpede krav til såvel opgaveløsning som økonomisk bevidsthed. I særlig grad har der været tale om rationaliseringer samtidigt med en stigning i opgavernes kompleksitet. Således er der i forsvaret tale om et krav og ønske om at løse de pålagte opgaver med en tilfredsstillende kvalitet og for færrest mulige penge. Samtidig er der sket en samfundsudvikling hvor befolkningen, og dermed medarbejderne, er blevet mere individualiserede og krævende. Man arbejder ikke længere for at tjene til føden og forsørge familien. Man arbejder i højere grad også for at realisere sine ambitioner og ønsker om personlig udvikling. Man taler i dag ligefrem om arbejdskraftens byttehandel, hvor arbejdsgiveren, ud over løn, må tilbyde medarbejderen et interessant og konstant udviklende arbejdsliv som modydelse for arbejdskraften. Yderligere kræver medarbejderen, at arbejdspladsens værdier og kultur er i overensstemmelse med sine egne,- ellers risikerer arbejdspladsen at gå glip af medarbejderen 36. Som konsekvens af denne udvikling må forsvaret som arbejdsplads indstille sig på at honorere medarbejdernes krav for at kunne fastholde dem i længere tid. Fastholdelsen af medarbejdere rummer i sig selv 35 FM, kompetenceudvikling, p HRM, i modlys, p UKLASSIFICERET 18

19 flere aspekter for forsvarets opgaveløsning og økonomi; jo længere tid en medarbejder er ansat, jo større viden og erfaring erhverves, og derved sættes vedkommende i stand til at yde et mere værdifuldt bidrag til opgavernes løsning. Det økonomiske aspekt udgøres af det faktum, at man ved høj personaleomsætningshastighed øger lønomkostningerne i forhold til arbejdsudbytte p.g.a. relativt lavere arbejdseffektivitet i indkørings- og oplæringsperioder. En reduktion af denne ulempe, kan til dels ske gennem ansættelse af færdiguddannede medarbejdere, hvor kompetenceprofilen matches mest muligt. Desværre er forsvarets opgaver grundlæggende at kunne kæmpe,- og disse kompetencer kan ikke erhverves på arbejdsmarkedet. De kompetencer man kan købe relaterer sig således til de mere administrative og til de generelle ledelsesmæssige områder ikke de soldatermæssige. Ud fra en økonomisk betragtning, kan der her udledes et informationsbehov vedr. omkostningerne ved selv at lære det administrative personale op contra købe færdigudviklede kompetencer. Effektiviteten i opgaveløsningen skal også inddrages for at give et fuldstændigt billede. Grundlæggende kan man sige, at kompetenceudvikling er i forsvarets interesse fordi det er i medarbejdernes. Men kompetenceudvikling rummer også en selvstændig interesse og værdi for forsvaret i et fremtidsperspektiv. Der er generelt en tendens til, at arbejdsstyrken bliver mindre i de kommende år, hvorved det bliver vigtigt for forsvaret at være en attraktiv arbejdsplads gennem et langt arbejdsliv. Hertil kommer rekrutteringsproblematikken, hvor forsvaret må gøre sig anstrengelser for at videreudvikle sig som en arbejdsplads, der tiltrækker nye medarbejdere 37. Gennem kompetenceudvikling bliver det muligt at skabe grundlag løsning af kommende opgaver; opgaver der udover at være nye i indhold og vilkår, også skifter med en varierende hastighed. Som eksempel herpå, har forsvaret gennem de sidste år løst mange internationale opgaver. Disse opgaver har skullet løses under helt anderledes konditioner end tidligere, og har naturligvis krævet nye kompetencer. Et andet eksempel er forsvarets ibrugtagning af DeMars, der har udfordret medarbejdernes IT-kompetence og som har afkrævet ændringer i ledelseskompetencerne. Som et sidste eksempel, må man ikke forglemme, at effektiviserings- og rationaliseringskravene til forsvaret gennem flere år har fordret højere forandringsberedskab blandt medarbejderne og krævet nye ledelseskompetencer, bl.a. til forandringsledelse. Af ovenstående kan man udlede, at både forsvaret som arbejdsgiver og den enkelte medarbejder har stor interesse i kompetenceudvikling. Men man ser også, at der kan opstå modstrid mellem medarbejderens og forsvarets ønsker og behov. Forsvaret kan fokusere på udvikling af en bestemt type kompetence, mens medarbejderen ønsker noget andet. Denne divergens kan især opstå, hvis medarbejderen har andre fremtidsønsker end forsvaret. Måske ønsker medarbejderen at forberede sig bedst muligt til et fremtidigt jobskifte, og måske endda til et job uden for forsvaret. Denne mulighed skal også tilgodeses, idet kompetenceudviklingen også skal bevare og forøge medarbejderens værdi på arbejdsmarkedet generelt. En forudsætning for dette er, at lederen formår at skabe en åben og tillidsfuld dialog med medarbejderen, hvor begge parter tør udmelde ønsker og behov. Dette indikerer et behov for at kunne registrere særlige ledelseskompetencer, og at disse kan kombineres med medarbejdernes ledelsesansvar og/eller ledelsesniveau (f.eks. udtrykt ved funktionsniveau) og evt. ansættelsesanciennitet (indikator på hvor lang tid det i gennemsnit tager at opnå en specifik ledelseskompetence). Der vurderes tillige at være krav om opgørelse af kompetencebehovet og kompetencebeholdningen for derigennem at kunne udlede kompetencegabet (forskellen udtrykke udvik- 37 En undersøgelse foretaget af Personalestyrelsen viser, at de personlige udviklingsmuligheder er højt prioriteret, når statens medarbejdere skal beskrive deres drømmejob (jf. Motivation i staten, PST). UKLASSIFICERET 19

20 lingsbehovet). Henset til effektivitetskriterierne og de økonomiske aspekter (arbejdskraftens pris), kan det være urentabelt, såfremt forsvaret besidder for meget kompetence (negativt udviklingsbehov). Således må der være behov for at skabe information om denne sammenhæng. For det første skal der tages højde for det øjeblikkelige kompetencebehov og den kompetencebeholdning der er til stede. Dette indebærer en vurdering af den enkelte medarbejders kompetence i forhold til de opgaver som medarbejderen er stillet overfor. Opgørelse af behovet p.t., stiller igen krav om præcise opgave- og kompetenceformuleringer, eksempelvist udtrykt ved stillingsbeskrivelser med tilhørende kompetenceprofiler. Kompetencebeholdningen kan afdækkes gennem medarbejdervurderinger og bedømmelser, der bør foretages af den nærmeste leder, idet denne vil have det bedste grundlag for at sætte kompetencebeholdningen i forhold til kompetencebehovet d.v.s. sætte beholdning og behov i relation til de faktiske arbejdsvilkår. For det andet skal det fremtidige kompetencebehov udledes, ikke mindst fordi det tager tid at erhverve dem. På grund af de stadigt skiftende opgaver og vilkår peger dette på vigtigheden af løbende kompetencevurdering og udvikling samt på betydningen af, at knytte kompetenceudviklingen til forsvarets vision, strategi og fremtidige opgaver. Dette fordrer igen, en analyse og nedbrydning af vision til strategi og videre til konkrete opgaver og vilkår samt på en prioritering af de kompetencer, der kan udledes heraf. Den anførte sammenhæng mellem udviklingen i opgaver og medarbejderkompetencer ses i litteraturen, bl.a. ved den ufravigelige kobling mellem individuelle og det organisatoriske perspektiv, der netop ligger i kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling sker i social sammenhæng hvor der både foretages aktiv og passiv aktivitet i form af handling og tænkning. Der sker derfor kun udvikling (læring), når man gør sig erfaringer, hvilket igen kræver feed-back på handlingerne. Der er med andre ord behov for at inddrage både organisationsteori og social læringsteori i kompetenceudvikling. Resultatet er, at opstille en model for organisatorisk erfaringsudvikling, der er indbegrebet af kompetenceudvikling på både individuelt og organisatorisk plan 38 : Begreber i den organisatoriske erfaringsudvikling Opgaveudvikling Læreprocessens indhold, formål og metode Medarbejderudvikling Læreprocessens deltagere Organisationsudvikling Læreprocessens kontekst Kilde: Kompetenceudvikling i et organisatorisk perspektiv, p Denne sammenhæng i opgave-, medarbejder- og organisationsudviklingen er ikke lineær, men cirkulær. Man kan således ikke kortslutte dette kredsløb. Sammenhængen i de tre begreber vurderes at kunne indpasses i det allerede udledte informationsbehov vedr. udvikling af medarbejderkompetencer og udviklingen i opgaver, dog således forstået, at opgaveudviklingen ikke kun repræsenterer det faktum, at forsvarets opgaver ændres over tid, men også den måde opgaverne bliver løst på og de vilkår de løses under. Forudsætningen for at udvikle opgaveløsningen, må være frihed til at afprøve alternative løsningsmuligheder. Sammenholdt med, at kompetencer udvikles i konkrete arbejdssituationer peger dette på nødvendigheden af at etablere en kultur og et miljø, der fremmer nye initiativer til opgaveløsning og arbejdets organisering. For det første må medarbejderne føle frihed og tillid til afprøvning af idéer. For det andet, må medarbejderen sættes overfor nye opgaver og i nye situationer. Samtidigt må man være opmærksom på, at dette kan påvirke effektiviteten. I visse tilfælde vil opgaveeffektiviteten blive påvirket ne- 38 Kompetence i et organisatorisk perspektiv, pp UKLASSIFICERET 20