Virksomheders hverdagsstrategier

Transkript

1 Jørgen Gulddahl Rasmussen Virksomheders hverdagsstrategier forlaget Samfundslitteratur 68869_virksomheden strat_prs.indd :20:36

2 Jørgen Gulddahl Rasmussen (red.) Virksomheders hverdagsstrategier Indhold 1. udgave 2008 Samfundslitteratur 2008 Grafisk tilrettelæggelse: Samfundslitteratur Grafik Sats &tryk: Narayana Press Omslag: Samfundslitteratur Grafik ISBN: Samfundslitteratur Rosenørns Allé Frederiksberg C Tlf: Fax: forlagetsl@sl.cbs.dk Forord Introduktion 1. Strategi modefænomen eller nødvendighed? 2. Udviklingslinjer i strategi 3. Virksomhedens kunder, konkurrenter og markeder På kan man tilmelde sig vores e-nyhedsbrev og let få information om nye udgivelser inden for relevante emner. Alle rettigheder forbeholdes. Kopiering fra denne bog må kun finde sted på institutioner, der har indgået aftale med COPY-DAN, og kun inden for de i aftalen nævnte rammer. Undtaget herfra er korte uddrag til anmeldelse. 4. Strategisk udnyttelse af makroøkonomiske og politiske spilleregler 5. Strategiske virksomhedsnetværk 6. Strategisk human resource management 7. Organisering for at nå strategiske mål Litteratur 68869_virksomheden strat_prs.indd :20:36

3 Forord 7 Forord Denne bog er skrevet for at introducere studerende på videregående uddannelser til faget strategi. Særligt retter den sig mod studerende, som i deres studier lægger vægt på erhvervsøkonomi og økonomi. Forfatterne er alle på forskellig vis knyttet til Institut for Erhvervsstudier, Aalborg Universitet, og alle har undervist på de samfundsvidenskabelige uddannelser: HA / merc. og oecon. Forfatterne er i forbindelse med deres tilknytning til forskningsgruppen FIRM især interesserede i empirisk orienteret forskning vedrørende små og mellemstore virksomheder. Bogen bygger derfor på to hovedkilder, hvor den ene er teorier, modeller og koncepter vedrørende strategi, mens den anden er casestudier i en række små og mellemstore danske virksomheder. Bogen er skrevet med henblik på dels at give input til forelæsninger i virksomhedsstrategi og dels for at inspirere studerende til gennem arbejde med egne projekter at analysere strategiske problemstillinger i enkeltvirksomheder, i virksomhedsnetværk og i brancher og sektorer i økonomien. Samtidig er det hensigten at inspirere til at gå i dybden med både praktiske og teoretiske problemstillinger inden for strategi, samt at inspirere læserne til at arbejde videre med teori, som den præsenteres i de meget mere omfangsrige værker, der er skrevet inden for virksomhedsstrategi, og som denne bog og dens forfattere på mange måder står i gæld til. Bogen er skrevet, fordi der ikke efter vor opfattelse endnu har været udgivet en bog, som både hvad angår emner og antal sider dækker et sådant introduktionsbehov. Det betyder også, at vi ser bogen som et bidrag, der kan forfines og forbedres. Derfor vil vi gerne opfordre læserne både studerende, praktikere og kolleger til at komme med forslag til forandringer og tilføjelser. Aalborg, november 2007 Forfatterne 68869_virksomheden strat_prs.indd :20:36

4 Introduktion 9 Introduktion Virksomheders hverdagsstrategier handler om strategi beskrevet ud fra, hvordan strategi udøves i praksis i små og mellemstore virksomheder. Det betyder, at praktiske situationer, problemstillinger og spørgsmål, der har strategisk betydning hvilket i første omgang kan oversættes til vigtig eller afgørende for virksomhedens eksistens og udvikling danner udgangspunkt for at præsentere en række af de teorier og modeller, der gennem årene er blevet formuleret og diskuteret teoretisk. Hvert kapitel i bogen tager udgangspunkt i en central strategisk problemstilling eller en klynge af sammenhængende problemstillinger. Disse er i høj grad hentet fra praksis, og de teorier, der diskuteres, bliver relateret til en sådan central problemstilling eller klynge. Bogen er skrevet for den læser, der vil have et første indblik i, hvordan strategi i praksis og dermed virksomheders hverdag kan forstås og håndteres. Centrale begreber i strategi Begreberne nedenfor er hentet fra Johnson og Scholes bog Exploring Corporate Strategy (2002: 12), som er en af de mest anvendte strategibøger. Disse begreber går igen i mange publikationer inden for virksomhedsstrategi, og den måde, forfatterne definerer begreberne på, er meget anvendt, men vil ikke nødvendigvis være dækkende i alle teorier og publikationer. Begreb Mission (Mission) Vision og strategisk intention (Vision or strategic intent) Definition Overordnet formål i overensstemmelse med interessenternes værdier og forventninger En ønsket fremtidig tilstand: organisationens aspiration Et eksempel på individniveau Forblive sund og fit Kunne løbe London Maraton 68869_virksomheden strat_prs.indd :20:37

5 10 Virksomhedens hverdagsstrategier Introduktion 11 Begreb Mål / Formål (Goal) Mål (Objective) Unikke ressourcer og kernekompetence (Unique resources and core competence) Definition Generel beskrivelse af det, der stræbes efter Kvantificering (hvis det er muligt) eller en præcis definition af målet Ressourcer, processer og evner som muliggør en konkurrencemæssig fordel 1 Et eksempel på individniveau Tabe sig og styrke sine muskler Tabe 5 kg inden den 1. september og løbe London Maraton næste år Nærhed til fitnesscenter, en understøttende familie og venner og erfaringer med et succesfuldt kostprogram Strategier (Strategies) Langsigtet retning Deltage i et samarbejdende netværk (f.eks. en løbeklub) træne jævnligt, konkurrere i lokale maraton, følge et passende kostprogram Kontrol /styring (Control) Overvågning af skridt for at vurdere effektiviteten af strategier og handlinger modificere strategier og/ eller handlinger når det er nødvendigt Overvåge vægt, km løbet og tidtagning: hvis det går tilfredsstilende fremad, så gør intet, hvis ikke så overvej andre strategier og handlinger Der er flere grunde til, at bogen er bygget op over denne skabelon. Det gør det lettere for en læser, for hvem strategi er noget nyt, at forstå, hvad strategi er. Den anden begrundelse er, at strategi, som den mødes i virksomheders hverdag, meget ofte er betydeligt mere end de formaliserede modeller og teorier, som i mange bøger behandles særdeles grundigt. Modeller og teorier spiller selvfølgelig en betydningsfuld rolle, men er i bogen som hovedregel sat ind i perspektiver fra praksis. Den tredje begrundelse er, at strategiske problemstillinger omfatter mange aktiviteter og relationer, indvirker på endnu flere aktiviteter og relationer i virksomheden og omkring virksomheden og i praksis er mere uklare, end modeller for strategisk analyse, beslutningstagning og implementering umiddelbart kan give indtryk af. Strategi i en kompleks verden Med dette praksisnære perspektiv søger bogen at arbejde ud fra et bestemt syn på den verden, der eksisterer omkring flertallet af virksomheder i dag, og som såvel er præget af superkompleksitet som af, at mange særdeles betydningsfulde relationer og koblinger mellem virksomhed og omgivelser forbliver usynlige eller tavse. Udtrykket tavs viden anvendes ofte for den viden, som vanskeligt lader sig udtrykke eksplicit, men som er af central betydning for virksomheden, og som virksomhedsledelsen i høj grad håndterer gennem en stor del intuition og måske en lille smule held, når det går godt. Superkompleksitet er et begreb, der her er lånt fra den engelske didaktikforsker Ron Barnett (Barnett 2000), og som i et strategisk virksomhedsperspektiv handler om, at det ikke kun er markeder, produkter og kommunikation mellem virksomhed og omgivelser, der hele tiden forandrer sig så hurtigt, så næppe nogen på én og samme tid kan følge med i alle disse ændringer. Også de rammer, vi anvender til at forstå de forhåndenværende data og informationer om marked, produkter og kommunikation, forandrer sig i et næsten uforudsigeligt mønster og med stadig øget hastighed. Det betyder, at antallet af billeder af, hvordan virksomhedens omgivelser kan forstås, hele tiden forøges, og at de stadigt oftere kolliderer med hinanden. Konsekvensen er, at ingen nok så dygtig virksomhedsleder, konsulent eller forsker kan opbygge et sammenfattende, komplet og objektivt billede af de samlede og opdaterede strategiske relationer mellem virksomhed og omgivelser, men i høj grad må klare sig med mere subjektive, fragmenterede og partielle forståelser som grundlag for de beslutninger, der skal træffes, og de handlinger, der skal udføres. Det peger på én og samme gang på vigtigheden af at arbejde med strategi, i en situation hvor de væsentlige relationer mellem virksomhed og omgivelserne befinder under konstant forandring. Og det peger samtidig hen mod en accept af, at forandring af disse rammer i sig selv vil rokke ved fundamentet for de teorier og modeller for strategisk arbejde, som søger at give én bestemt fortolkning af verden. For at arbejde med området bliver det derfor nødvendigt både at have viden om de centrale 68869_virksomheden strat_prs.indd :20:37

6 12 Virksomhedens hverdagsstrategier Introduktion 13 strategiske teorier og modeller og om deres anvendelsesområde, ikke mindst deres begrænsninger. Små og mellemstore virksomheder og strategisk teori Bogen bygger på en række konkrete eksempler og empiriske data for, hvordan ganske almindelige små og mellemstore danske virksomheder arbejder med strategi. Formålet med bogen er at give en række brikker til forståelse af, hvad der sker i hverdagen i ledelsen og blandt medarbejderne, når en strategisk situation dukker op. Kort sagt berører det, hvordan strategi forstås, hvordan der i virksomheder tales om strategi, og hvordan strategisk beslutninger både kan finde sted på møder med specifikke strategiske dagsordener og som en næsten umærkelig dagligdags proces, hvor ledere og medarbejdere sammen kommer til en ny forståelse af, hvordan bestemte problemstillinger håndteres. Strategi bør ses som en proces, der udvikler sig over tid, og samtidig som en proces, der opbygger et samspil mellem det, som allerede er kendt og accepteret i virksomheden og nye, innovative opfattelser af markeder, produkter og muligheder og mellem det eksplicitte og det tavse. Og samtidig er strategi en proces, hvor dem, der i virksomheden skal træffe de strategiske beslutninger, højest kan gætte på, hvordan en række andre aktører i omgivelserne vil agere og reagere på ændringer i virksomhedens strategi. Strategisk teori for virksomheder og strategiske modeller har gennem de seneste 40 år været under meget kraftig udvikling, og området er ekspanderet i mange retninger. Dette er et emne, som vil blive berørt i kapitel 2. Det hænger sammen med, at den superkompleksitet, der tidligere blev nævnt, også vil gøre sig gældende på det teoretiske felt. Det handler bl.a. om, at udviklingen af strategisk teori fra dens spæde start som redskab for styring af virksomheder i midten af 1960erne er sket i spring og i en hel del sløjfer. Der kan derfor næppe tales om, at der går én rød tråd gennem teoriudviklingen. Der er nærmere tale om at teoriudviklingen kan sammenlignes med en række garnstumper, der dels løber mere eller mindre parallelt, dels krydser hinanden på forskellig vis. Hermed er der åbnet for et af de mere vanskelige, men samtidig spændende aspekter ved strategisk teori- og modeludvikling. Udviklingen og anvendelse af strategi i teori sker på et marked og i konkurrence mellem virksomheder, mellem virksomhedskonsulenter og mellem virksomhedsteoretikere. Det handler om, at der hele tiden er konkurrence mellem virksomheder om, hvem der anvender den mest effektive strategi og dermed opnår de bedste resultater. Det handler tillige om, at der rundt omkring virksomhederne findes en række udbydere i form af virksomhedskonsulenter, som har gjort det til deres forretningsområde at tilbyde de bedste metodikker eller modeller for det strategiske arbejde i virksomheden. For det tredje handler det om, at en række udviklere af modeller og metodikker og en række forskere på det strategisk felt søger at komme frem til de bedste modeller og den mest retvisende teori. Det gælder, hvad enten de har en ambition om, at teorien skal gælde for alle verdens virksomheder eller kun for bestemte virksomheder på specifikke markeder, med specifikke produkter, specifikke teknologier og specifikke mål. Udgangspunkter for strategisk teori Denne kompleksitet i udvikling og anvendelse af teorier, modeller og metoder bliver ikke mindre af, at megen strategisk teori er udviklet under en forståelse af, at den på én gang skal definere relationer, skal sammenfatte og skal fokusere. Strategi kan i en simpel form opfattes som veje til at sætte fokus på og behandle problemstillinger af afgørende betydning for virksomheden. Det betyder set i et erhvervsøkonomisk perspektiv at der i arbejdet med strategi vil blive etableret relationer til forskellige erhvervsøkonomiske discipliner f.eks. marketing, finansiering, økonomistyring, internationalisering, organisation og ledelse, men også relationer til f.eks. teknologi, innovation, industriøkonomi og generel forretningsudvikling. Alle disse discipliner vil i øvrigt ofte i forskellig grad forsøge at få en form for eneret til at definere et koncept for strategi måske for på den måde at sætte streg under sider af deres disciplin, der på afgørende vis giver mulighed og betingelser 68869_virksomheden strat_prs.indd :20:37

7 14 Virksomhedens hverdagsstrategier Introduktion 15 for virksomheders udvikling. Det er da også således, at forfatterkredsen til denne bog i deres daglige forskning, undervisning og praksis arbejder med driftsøkonomi, marketing, innovation, industriøkonomi, samfundsøkonomi, organisation og ledelse. Så vi lever også hver med den type selektiv fokusering. Strategi har både i teori og praksis mange interessenter forstået som institutioner, grupper og enkeltpersoner, der forsøger at gøre deres indflydelse gældende både i udviklingen af teorier og i den konkrete fastlæggelse af strategier i virksomheder. Sammenholdes denne mangfoldighed i aktivitet med den store teoretiske og metodiske spredning, der allerede findes på området, bliver det klart, at et forsøg på at samle alle væsentlige bidrag forekommer umuligt. Det er da også tydeligt, at det tiltagende antal skriftlige bidrag inden for strategisk teori har betydet, at gængse lærebøger, der bare til en vis grad søger at få de væsentlige bidrag med, og som vil præsentere rammer for diskussion af disse i form af korte cases, efterhånden har nået et omfang af 1000 sider og mere. Det er efter vores opfattelse ikke hensigtsmæssige redskaber for den, der starter med at sætte sig ind i området, idet det betyder, at de problemstillinger, der er de helt centrale for virksomheden, let går tabt for læseren i de myriader af bidrag i form af modeller og teknikker, som hver for sig kan være interessante og spændende, men som er så forskellige, at de ikke vil kunne holdes sammen inden for ét samlende koncept. Bogen forsøger at tackle denne problemstilling ved at tage udgangspunkt en række typiske strategiske problemstillinger, som vi har mødt i små og mellemstore virksomheder. Det betyder selvfølgelig, at vi har foretaget en afgrænsning, som i betydelig grad tager udgangspunkt i aktiviteter, der er i gang, og problemstillinger, der kan udledes af, hvad der foregår i praksis. Det er efter vores opfattelse en logisk følge af, at vi tager udgangspunkt i hverdagen. Til gengæld er bogen ikke kun skrevet med udgangspunkt i en række rå data om, hvad der kan observeres i et antal virksomheder. De problemstillinger, der har dannet grundlag for de enkelte kapitler, er bl.a. udviklet i en række seminarer, hvor virksomhedsledere og forskere er mødtes. Den kendte strategiforsker Mintzbergs former for strategi Canadieren Henry Mintzberg er en af de teoretikere, der gennem mere end tyve år har været mest flittig til at skrive artikler og bøger om strategi. Han er tillige en særdeles anvendt foredragsholder rundt i verden. Og han er ikke mindst provokerende i sine vurderinger og udtalelser om strategisk teori. Intenderet Strategi Ikke realiseret Strategi fastlagt strategi Strategi som opstår (emergent) Realiseret strategi Opdelingen i formerne intenderet og opdukkende (emergent) strategi er hentet fra Henry Mintzbergs The Rise and Fall of Strategic Planning (1994: 24) og har til formål at gøre opmærksom på, at i hverdagens strategiske processer kan virksomheden sjældent regne med, at de strategiske beslutninger, der bevidst er truffet på grundlag af de intentioner og dermed den mission, virksomheden har, vil være det eneste, der kommer til at præge den strategiske udvikling. Meget ofte vil der på grund af pludselige ændringer i markedet ske det, at strategiske planer, som virksomheden har udtænkt, ikke lykkes, at konkurrenter præsenterer nye produktvarianter, at finansieringsmulighederne ændrer sig, eller andre centrale forandringer sker. På den måde opstår en ny strategiske situation. Det fører til det, Mintzberg kalder strategi som opstår (emerge), og som skaber en erkendelse, der nødvendigvis vil blive inkorporeret i den gennemtænkte strategi. Tilsammen vil de, når der ses i bakspejlet, have formet den strategi, som faktisk er blevet realiseret. At udgangspunktet for bogen er såvel teori som praksis skal i øvrigt understreges, idet erfarne og kompetente virksomhedsledere i deres håndtering af strategiske problemstillinger yderst sjældent anvender én teori eller én 68869_virksomheden strat_prs.indd :20:37

8 16 Virksomhedens hverdagsstrategier Introduktion 17 model, men i betydelig højere grad arbejder ud fra intuition, som så igen bygger på deres individuelle erfaringer med tidligere praksis og teorier. Det er som regel kun, når en erfaren leder ønsker at anskueliggøre en systematik over for f.eks. en gruppe studerende, at vedkommende kan søge at forklare praksis gennem en simplificering ved at sige, at her blev der anvendt en teori af Michael Porter eller en model udviklet af Henry Mintzberg, for at nævne to af de teoriudviklere, der dukker op flere steder i bogen. Bogens udgangspunkt Hvad vi har set, hørt og diskuteret i vores samarbejde med virksomhedsledere, der står midt i den daglige strategiske praksis, giver imidlertid ikke i sig selv et tilstrækkeligt kriterium for at udvælge centrale problemstillinger til det enkelte kapitel. Vi har derudover valgt at inddrage centrale teorier og modeller, der kan relateres til praksis, og som kan belyse hverdagens strategiske arbejde, så læseren får viden om nogle centrale teoretiske og praktiske problemstillinger og forhåbentlig lyst til at arbejde videre med den strategiske verden både gennem læsning og praktiske undersøgelser. Bogen er skrevet ind i et perspektiv, hvor strategi kan ses som et redskab til at bygge bro mellem flere af ovennævnte discipliner til forståelse af virksomheder, markeder mv. og en brug af teori og metodikker til konkret analyse og håndtering af strategiske situationer i virksomheder. Det kan en bog som denne selvfølgelig ikke bidrage til alene. Så derfor kan den også ses som en indledning til at læseren går i gang med studier af virksomheder, og hvor den strategiske analyse er en af flere veje, der kan anvendes Bogens opbygning Strategi modefænomen og/ eller nødvendighed Hverdagens strategi lægger ud med et kapitel om, hvad strategi er, og diskuterer, hvorfor strategi har fået så stor betydning. Det er ikke en overdrivelse at påstå, at alle ledere i virksomheder kender begrebet strategi og har en fornemmelse af, hvordan det materialiserer sig i virksomheden. Kapitlet har følgende hovedpunkter: En generel definition af strategi, en diskussion af den praktiske anvendelse af strategi i virksomheder, et eksempel på håndtering af en afgørende strategisk situation i en konkret virksomhed. Udviklingslinjer i strategi Kapitel 2 søger at give et billede af, hvordan nogle af de udviklingstræk, som kan spores i strategiteoriens historiske udvikling, kan forstås ud fra små og mellemstore virksomheders praksis. Kapitlet viser, at den teoretiske udvikling inden for strategi har tydelige relationer til praktiske problemstillinger, men også at ældre teorier og modeller ikke bliver uanvendelige, blot fordi nye kommer til. Udgangspunktet er stadig den usammenhængende udvikling inden for det teoretiske landskab, og konklusionen er, at nogle problemstillinger i nogle virksomheder, hvor der eksisterer nogle bestemte opfattelser blandt ledere og medarbejdere, håndteres bedst med nogle teorier og modeller, mens andre virksomheder i andre situationer er bedst tjent med helt andre teorier og modeller. Dette rører ved sondringen mellem at være normativ hvilket her vil sige at anbefale bestemte måder at analysere, beslutte og anvende strategiske modeller, teorier og perspektiver eller deskriptiv hvilket vil sige at beskrive, hvordan strategi anvendes i små og mellemstore virksomheders hverdag. Selvom bogen har et deskriptivt udgangspunkt, diskuterer den samtidig hvor relevant det er, at bestemte perspektiver anvendes til forståelse af særlige strategiske problemstillinger. Virksomhedens kunder, konkurrenter og markeder Det tredje kapitel tager udgangspunkt uden for virksomheden og viser, hvordan det er muligt at indsamle og forstå data om, hvad der er strategisk relevant for virksomheden i dens omgivelser. Her er der i høj grad tale om et felt, hvor intuition og analysemodeller tilsammen indgår som redskaber til analyse af, hvorledes virksomheden skal forstå sit marked, sine kunder og sine konkurrenter. Centralt på dette område er en række modeller og teorier, der forsøger at give bud på, hvordan relationer og dynamikker af afgørende betydning for virksomhedens konkurrence 68869_virksomheden strat_prs.indd :20:37

9 18 Virksomhedens hverdagsstrategier Introduktion 19 mæssige placering kan anskues, og hvordan dens konkurrenceevne kan vurderes. Et omdrejningspunkt i dette kapitel vil være de produkter, som en virksomhed tilbyder markedet, og udviklingstræk, der tilsyneladende går igen mellem en lang række produkter fra deres tilsynekomst på markedet og til, at de efter en kortere eller længere tid mister deres tiltrækning for kunderne og derfor forsvinder ud af markedet igen. Strategisk udnyttelse af makroøkonomiske og politiske spilleregler Fjerde kapitel behandler de rammer og dermed den samfundsmæssige kontekst, som økonomi, kultur, værdier, politik og forvaltning sætter omkring virksomhedernes strategiske aktiviteter. Centralt er her de samspil, der nationalt, kontinentalt og globalt finder sted mellem økonomi og politik, og hvor virksomheder i høj grad er afhængige af en række beslutninger i politiske institutioner, som de næppe har indflydelse på. Det handler i betydelig grad om, at de demokratisk valgte organer som en væsentlig del af deres arbejde med lovgivning på den ene side arbejder for at undgå, at der opstår graverende markedsfejl, og at de på den anden side arbejder for at skabe udvikling inden for særlige erhvervs-, branche og produktområder, der fra politisk hold ses som særligt vigtige for at skabe udvikling og forøget velstand. Strategiske virksomhedsnetværk Femte kapitel har som hovedtema, at virksomheder ikke kun er konkurrenter, men tillige ofte samarbejdspartnere. Det gælder både, fordi virksomheder indgår som led i en værdikæde fra råvarer til færdigt produkt, fordi mange virksomheder er dele af større koncerner, og fordi mange virksomheder kan se en strategisk fordel i at arbejde sammen med andre for at styrke deres produkter, teknologer og viden eller for at slanke virksomheden ind mod dens kernekompetencer. På den måde får den metafor, som har fået navnet netværk, en betydning, og kapitlet søger at give et koncentreret billede af netværk som strategielement ud fra emner som: netværkstyper, de enkelte elementer i netværk, motiver til at arbejde i netværk, hvordan netværk dannes og hvilke risici, der for virksomheder er ved at bruge netværk. Strategisk Human Resource Management Sjette kapitel tager fat på, at medarbejderne er den helt centrale ressource for at realisere en strategi for virksomheden. I den sammenhæng bliver Human Resource Management et helt centralt omdrejningspunkt. På trods af, at teknologi, viden og kapital spiller en betydningsfuld rolle for virksomhedens strategiske dispositioner, så vil ingen virksomheder kunne omsætte noget som helst i konkrete produktive handlinger uden sine medarbejdere. Af den grund koncentreres dette kapitel omkring de menneskelige ressourcer. Til belysning af dette emne lægges både en vinkel, der følger den udviklingsdynamik, som området har været igennem, hvad angår praktiske og teoretiske syn på disse emner og en vinkel, der søger at følge arbejdet med de menneskelige ressourcer fra de meget praktiske aktiviteter omkring personalepleje og -administration, og til den strategiske betydning mere overordnede beslutninger på området vil have. Organisering for at nå strategiske mål Syvende kapitel har til formål at vise, at strategi skal omsættes til handling for at betyde noget. Strategi som alene nedskrives i en rapport, der glemmes på hylden, er intet værd. Så derfor er et centralt element i hverdagen, hvordan strategiske analyser og beslutninger omsættes til produktive operationer, og hvordan disse dagligdags aktiviteter igen sætter betingelser for virksomhedens strategi. Det gælder både, når en ny strategi skal sættes i værk, men også i den daglige opfølgning på strategien. På den måde bliver fokus i dette kapitel organisatoriske problemstillinger og organisatorisk forandring som en betingelse for, at arbejdet med strategi lønner sig. Dermed bliver de organisatorisk mekanismer, som kan fremme, hæmme eller eventuelt hindre en forandring, betydningsfulde, men også den måde, som virksomhedens ledelse fordeler og bearbejder myndighed, ansvar, incitamenter og værdier på. Noter 1 Den oprindelige definition på kernekompetence kan siges at være lidt mere omfattende, idet den både kræver, at strategien er værdiskabende, vanskelig at imitere og konkurrencekraftig _virksomheden strat_prs.indd :20:38