SAMARBEJDE OG KOORDINATION I SELVGROEDE ARBEJDSMARKEDSNETVÆRK

Transkript

1 SAMARBEJDE OG KOORDINATION I SELVGROEDE ARBEJDSMARKEDSNETVÆRK

2 HVEM ER JEG? Michael Friis Larsen Chefkonsulent ved Rambøll Management Consulting I beskæftigelsesafdelingen Tidligere tilknyttet CARMA på en række Forskningsprojekter: Klindt, M. P., Ravn, R., & Larsen, M. F. (2015). Samarbejde og koordination i selvgroede arbejdsmarkedsnetværk. Rapport, CARMA. Larsen, M. F. og P. K. Madsen (2015) jobsikkerhed og fleksibilitet, kapitel 4 i Bredgaard, T og P. K. Madsen, Dansk flexicurity Fleksibilitet og sikkerhed på arbejdsmarkedet, Hans Reitzel.

3 ERFARING MED FORSKELLIGE NETVÆRK Kendskab til de tre undersøgte netværk i rapporten: Lindø-netværket Offshore-netværket i Esbjerg Byggeboom-netværket i Midtjylland Derudover er jeg for tiden involveret i følgende projekter, som involverer netværk: Evaluering af Byg til Vækst rolle i Korslykkeparken i Odense Processtøtte ifm. Vejen til varig job gennem kompetenceløft nyopstartet socialfondsprojekt forankret hos AMU Nordjylland

4 OPLÆG OM SELVGROEDE ARBEJDSMARKEDSNETVÆRK FÆLLES LØSNINGER PÅ LOKALE/REGIONALE PROBLEMER 1. Selvgroede arbejdsmarkedsnetværk hvad er selvgroede arbejdsmarkedsnetværk og hvordan benyttes netværk til at øge koordination og samarbejde ift. problemstillinger på det lokale/regionale arbejdsmarked. 2. Drivkræfter og barrierer ift. netværksstyring Hvad er de vigtige ingredienser i et vellykket netværk - herunder teoretiske betragtninger om tillid, positiv/negativ koordination og LCCG. 3. Hvordan kan arbejdsmarkedsnetværk understøtte implementeringen af beskæftigelsesreformen - Med afsæt i erfaringer fra forskellige cases perspektiveres der til, hvordan netværk kan benyttes så de kan understøtte implementeringen af beskæftigelsesreformen. (faciliteret dialog)

5 SELVGROEDE ARBEJDSMARKEDSNETVÆRK Netværk og netværksstyring beskyldes af mange for at være buzzwords. Men... Indenfor de sidste 5-10 år er der opstået en række selvgroede lokale eller regionale netværk, som består af offentlige og private arbejdsmarkeds- og uddannelsesaktører f.eks. jobcentre, faglige organisationer, a-kasser, virksomheder, arbejdsgiverorganisationer, erhvervsskoler, AMUcentre osv. Netværkene er kendetegnet ved, at aktørerne frivilligt samarbejder om at tackle særlige problemstillinger på det lokale eller regionale arbejdsmarked.

6 SELVGROEDE ARBEJDSMARKEDSNETVÆRK I rapporten undersøges tre forskellige typer netværk: Lindø-netværket, som havde til formål at opkvalificere og hjælpe de fyrede medarbejdere på Lindøværftet tilbage på arbejdsmarkedet. Det blev gjort gennem brug af en målrettet opkvalificeringsindsats fokuseret på andre brancher. Offshore-netværket i Esbjerg, som har fokus på rekruttering til manpower-firmaer. Dette gøres gennem et tæt samarbejde mellem Esbjerg Jobcenter, 3F transport, manpower-firmaer og AMU Syd. Byggeboom-netværket i Midtjylland: Netværket har til Formål at undgå flaskehalse indenfor byggefagene i forbindelse de store offentlige byggerier og infrastrukturprojekter i regionen.

7 DRIVKRÆFTER OG BARRIERER IFT. NETVÆRKSSTYRING Teoretisk kan der opstilles en række forklaringer på, hvorfor nogle netværk opstår og er succesfulde. I den følgende vil jeg komme nærmere ind på tre af de teoretiske forklaringer: 1. Betydningen af tillid 2. Muligheden for at udøve positiv koordination 3. Muligheden for at skabe LCCG

8 DRIVKRÆFTER OG BARRIERER IFT. NETVÆRKSSTYRING Betydningen af tillid Det er kendt at der er et højt tillidsniveau i Danmark, men tillid mellem de forskellige aktører på arbejdsmarkedet er en central ingrediens i opbygningen og vedligeholdelsen af netværkssamarbejder. Især reciprocitets- eller gensidighedsnormer er befordrende for samarbejde. Det er derfor centralt at tillid opbygges og vedligeholdes i netværket! Hvis der er stærke reciprocitets- eller gensidighedsnormer vil aktørerne kunne indgå i et netværkssamarbejde med en forventning om, at det potentielt vil kunne gavne dem på længere sigt. Derfor ser vi at der ofte udspringer nye samarbejder på baggrund af succesfulde netværkssamarbejder. Når der er opbygget gode tillidsforhold mellem aktørerne, så er der en solid grobund for mere samarbejde.

9 DRIVKRÆFTER OG BARRIERER IFT. NETVÆRKSSTYRING Positiv koordination/ negativ koordination Negativ koordination i netværk, kræver minimale forhandlinger. For at opnå enighed kræves det blot, at der ikke nedlægges veto fra nogle af de implicerede aktører. Positiv koordination går ud på, at man forsøger at udvikle noget nyt, der er til direkte gavn for alle involverede parter. Løsningen udvikles i fællesskab mellem aktørerne. Positiv koordination kræver ofte en relativt lille gruppe deltagere, hvis der skal skabes resultater, hvorimod negativ koordination kan praktiseres i en kontekst, hvor aktørkredsen kan være større og mere åben. Positiv koordination kan imidlertid være et uopnåeligt mål, såfremt særinteresser ikke lægges i baggrunden, og man i stedet forfølger fællesinteresser. Men deltagernes motivation er, at selvkoordineringen foregår i hierarkiets skygge (Scharpf, 1994) *Scharpf, F. W. (1994), Games Real Actors Could Play: Positive and Negative Coordination in Embedded Negotiations, Journal of Theoretical Politics, Vol. 6 nr. 27.s

10 DRIVKRÆFTER OG BARRIERER IFT. NETVÆRKSSTYRING Muligheden for at skabe LCCG Et centralt begreb ift. at forstå, hvordan der kan etableres succesfulde netværk er Local Collective Competion Goods (LCCG): measures that aid the competitiveness of firms in a particular area, sometimes concentrating on a particular sector if a sector has strong associations with the territory. (Crouch, 2007) LCCG tiltag kan fremme virksomhedernes konkurrenceevne regionalt eller lokalt, eller kan fremme en lokalt forankret sektor. LCCG kan udvikles i samarbejde mellem relevante interessenter på området. Eksempler på sådanne LCCG kan blandt andet være: lokalt udbygget infrastruktur lokale forskningssamarbejder specialuddannelse af medarbejderne inden for en bestemt branche Andre tiltag, hvor en uddannelsesindsats målrettet arbejdsgivernes behov * Crouch, C. (2007), Trade unions and local development networks. Transfer: European Review of Labour and Research. Vol. 13. S

11 UDDANNELSE TIL KORTUDDANNEDE: MOTIVATION, FINANSIERING OG KOORDINATION Et centralt formål med reformen er at sikre arbejdskraftens mobilitet gennem omskoling og opkvalificering af kortuddannede med sigte på brancher med gode beskæftigelsesmuligheder. Her kan netværk spille en central rolle! Her kan netværk benyttes til at påvirke: 1. motivation, 2. finansiering 3. Koordination Derudover kan netværk også være relevante ift. arbejdsformidling, hvor bl.a. Offshorenetværket i Esbjerg er et glimrende eksempel.

12 UDDANNELSE TIL KORTUDDANNEDE: MOTIVATION, FINANSIERING OG KOORDINATION Motivation Mange kortuddannede og ufaglærte er enten skeptiske eller ved ikke nok om mulighederne for at få et kompetenceløft i voksenlivet. Især i Lindø er der eksempler på at de faglige organisationer har spillet en central rolle ifm. motivation af de afskedigede værftsarbejdere. I forbindelse med motivation, ser vi at inddragelse af de faglige organisationer i motivationsarbejdet har gjort det lettere at tale uddannelse med gruppen af ufaglærte. jobcentrene kan derfor med fordel samarbejde og lave opgavedeling med de faglige organisationer.

13 UDDANNELSE TIL KORTUDDANNEDE: MOTIVATION, FINANSIERING OG KOORDINATION Finansiering af uddannelser Mange uddannelsesforløb, der kvalificerer til job også AMU-forløb er længere end 6- ugers grænsen og derudover er de dyre at benytte. Fx offshore-området, hvor omskoling både kræver AMU-kurser og sikkerhedskurser. Den nye beskæftigelsesreform afsætter regionale puljemidler til uddannelse udover 6- ugers grænsen. Puljen er på 100 mio. men er det nok til at imødekomme det samlede opkvalificeringsbehov eller skal der findes alternative finansieringskilder? Her er to bud på, hvordan der kan gøres bedre brug af uddannelse: 1. Timing af 6-ugers uddannelse, så forløbene startes op i opsigelsesperioden og fortsætter ind i ledighedsperioden. 2. Socialfondsprojekter/andre projekter målrettet både ledige og beskæftigede

14 UDDANNELSE TIL KORTUDDANNEDE: MOTIVATION, FINANSIERING OG KOORDINATION Koordinering af uddannelsesforløb For at AMU-skoler og erhvervsskoler kan lave gode uddannelsesforløb, skal der være tilstrækkeligt med kursister. For små kommuner er det oftest svært at finde kandidater nok til et AMU-kursus, der typisk skal være på mellem 18 og 22 kursister. Derfor kræver opkvalificeringsindsatsen ofte at der koordineres mellem kommuner ift. at finde deltagere nok samt med uddannelsesinstitutioner for at der bliver oprettet nok hold og at det er de rigtige hold, der oprettes. Her er samarbejde på tværs af kommunerne essentielt, men dette kan igen understøttes af de faglige organisationer, hvis geografiske strukturer ofte går tværs af kommunegrænserne. Det er derudover vigtigt at uddannelsesinstitutionerne bliver inddraget i koordineringen.

15 VIRKSOMHEDSKONTAKT OG ARBEJDSFORMIDLING: = 3, MEN FOR MANGE KOKKE Arbejdsformidling Erfaringer omkring arbejdsformidling i netværk er, at der ofte er flere kontakter og personer involveret i selve formidlingsarbejdet. Her kan både jobcentrene, a-kasserne og private jobfirmaer formidle job og arbejdskraft sammen og hver for sig men de er gode til forskellige ting og kan med fordel supplere hinanden. Mønstrene er forskellige fra branche til branche. Mange virksomheder har fået resistens overfor henvendelse fra den offentlige sektor og myndigheder. En måde hvorpå man kan skabe mere frugtbare og substantielle dialoger mellem virksomhederne og beskæftigelsessystemet går på bedre koordinering af det virksomhedsopsøgende arbejde. Tiltag til uddannelse af kortuddannede ledige og arbejdsformidling er egnet til et tættere samarbejde mellem regionale parter og kan fx gennemføres i RAR-regi.

16 LAD OS SAMMEN DRØFTE Hvordan tænker I arbejdsmarkedsnetværk kan understøtte implementeringen af Beskæftigelsesreformen? 16