SUNDHED & OMSORG - VÆRDIGRUNDLAG

Transkript

1 SUNDHED OG SOCIALSERVICE SUNDHED OG OMSORG - Driftsledelsen Seminar for driftsledelsen Rettet på Fællesmøde Rettet Ajourført Ajourført SUNDHED & OMSORG - VÆRDIGRUNDLAG Med udgangspunkt i Horsens Kommunes værdigrundlag skal der: tænkes Helhed i opgaveløsningen vi er én kommunal virksomhed skabes Resultater, der sikrer et højt serviceniveau med et højt effektivitetsniveau handles i gensidig Respekt for hinanden og omverdenen leveres ydelser af højest mulig Kvalitet. Mål for organiseringen i relation til medarbejdere og ledelse: En sund organisation sundhedsfremme til enhver tid Med udgangspunkt i ovenstående er i det følgende beskrevet mål og handlinger i forhold til: A. Organiseringsprincipper side 1 B. Ledelse side 2 C. Kvalitets- og risikostyring side 3 D. Kompetenceudvikling side 4 E. Videndeling side 6 F. Interessenter side 6 G. Driftsledelsen side 9 ORGANISERINGSPRINCIPPER: Organiseringen skal medvirke til: At sikre samordnede tilbud for den enkelte borger og samordning af de kommunale tilbud At sikre en helhedstænkning tværfagligt og på tværs af områder At sikre nærvær og tilgængelighed af ledelse At sikre styringsfilosofien om balance mellem central og decentral ansvar og kompetence At fremme arbejdet med kvalitet, produktivitet, effektivitet og fleksibilitet i opgaveløsningen At vedligeholde og udvikle kompetencer i henhold til de strategiske overvejelser på området. At tydeliggøre snitflader mellem Sundhed og Omsorg og andre chefområder. 1

2 LEDELSE De grundlæggende begreber der karakteriserer en sundhedsadfærd i Antonovskys teori vedr. Sundhedsfremme og forebyggelse (Salutogenese), danner basis for den ledelsesmæssige tilgang, der vælges for Sundhed og Omsorg. Bilag 1 er en beskrivelse af sundhedsfremme og forebyggelse ud fra denne tilgang. Organiseringen skal således tilgodese den enkeltes behov for en oplevelse af: 1. Sammenhæng 2. Meningsfuldhed 3. Begribelighed 4. Håndterbarhed Kilde: Peter Thybo: Sygdom er hvordan man har det Sundhed er hvordan man ta r det, 2003 I organisationen er der skabt sammenhænge på -, mellem - og ud/ind af alle niveauer. Disse sammenhænge skal driftsledelsen tilstadighed sikre er eller bliver synliggjorte for alle relevante interessenter og medarbejdere. (Italesætte, forklare, opsummere o. lign.) Organisationen er præget af, at arbejdet opleves meningsfyldt, og der er råderum til at handle. Organisationen er præget af udvikling og innovativ tænkning. Der arbejdes efter princippet om rammedelegering frem for regelstyring. Der skal defineres en konstruktiv kontrolstruktur som signalerer tillid 1. Kontrol skal give mening 2. Der skal være tryghed i forhold til kontrol, som skal opleves som opfølgning. 3. Ved aftaleindgåelse præciseres succeskriterier, afvigelser herfra medfører altid dialog. 4. Synlig ledelse er et krav, pas dig selv -kultur eksisterer ikke. 5. Den grundlæggende tilgang til andre er anerkendende og værdsættende 6. Konstruktiv kritik anvendes til forbedringer, vækst og udvikling 7. Der er fokus på det vi gør godt ressourcetænkning. Driftsledelsen har formuleret følgende kompetenceprofil for ledelse: Ledere i Sundhed og Omsorg Besidder ledelsesteoretisk viden minimum svarende til Diplomuddannelse i ledelse (organisation, samarbejde, kommunikation, gruppedynamik, innovationsledelse) Er bevidst om sin betydning som rollemodel Helhed Påtager sig sit lederskab fx Fortolker og forklarer og sikrer implementering af de politiske beslutninger og organisationens mål 2

3 Er bevidst om sit ledelsesrum og den politiske kontekst, som lederen er en del af fx Agerer i overensstemmelse med de politiske og forvaltningsmæssige beslutninger, samt udforer og udforsker sit ledelsesrum Ser sin organisation som en del af en mangfoldig verden fx Er opmærksom på tendenser i omverderen, som har betydning for organisationen og ser mangfoldighed som en ressource Resultat Har viden om og forståelse for den faglige kontekst, lederen er en del af fx Sikrer høj faglighed i opgavevaretagelsen og er opmærksom på balancen mellem faglighed og økonomiske muligheder Skaber meningsfuld styring for at skabe bedre resultater fx Handler tværgående så styring retter sig mod at skabe helhed for den enkelte borger og medarbejder Har kendskab til forskellige styringsmetoder fx Sikrer at dokumentation af praksis og vurdering af resultater gennem evaluering og opfølgning Respekt Reflekterer over og udvikler sit lederskab fx reflekterer over hvordan lederen indgår i og påvirker relationer i organisationen Skaber trivsel og et godt arbejdsliv for den enkelte fx Sikrer at den enkelte medarbejder får mulighed for at bruge og udvikle sine kompetencer. Er anerkendende i sin ledelsesform og markerer succeserne store og små Skaber en organisation, hvor vi møder borgerne i øjenhøjde fx Sikrer at alle ansatte i organisationen ser borgeren som en samarbejdspartner Kvalitet Skaber fællesskab på arbejdspladsen og profilerer os i omverdenen fx Skaber rammer der understøtter værdierne og skaber rum til begejstring og til at fejre succeser Kommunikerer klart om politiske og administrative beslutninger fx Sikrer en kommunikerende kultur i organisationen også når der sker fejl, samt formidler, konkretiserer og begrunder de fastsatte mål overfor medarbejderne Skaber rum for refleksion og innovation fx Påtager sig ansvaret for de innovative processer og i ord og handling er en del af dem og støtter medarbejderne i at være modige og kreative KVALITET- OG RISIKOSTYRING Centrale elementer i Sundhed og Omsorgs kvalitet- og risikostyring er: Den Danske Kvalitetsmodel (DDKM) Med udgangspunkt i vejledninger i DDKM (foreskrevet af Institut for Kvalitet og Akkreditering i Sundhedsvæsenet) beskrives centrale emner og retningslinjer med henblik på at sikre levering af ydelser til borgerne. I forbindelse hermed arbejdes på at opnår akkreditering af sygepleje og genoptræning. Borgerfokuseret selvevaluering I samarbejde med Business Forum arbejdes der med borgerfokuseret selvevaluering i Sundhed og Omsorg. I dette samarbejde er udviklet en ledelsesmodel til involvering af ledere og medarbejdere i systematisk forbedring af deres egen arbejdsplads og de services der leveres til borgerne. I fase 1 implementeres modellen i driftsledelsen og i funktions- og områdeledergrupperne (fase 1 gennemføres i 2012). I fase 2 skal modellen implementeres på næste ledelsesniveau (assisterende områdeleder). Fase 2 gennemføres i Balance mellem driftsopgaver og udviklingsopgaver Sundhed og Omsorg arbejder løbende på at sikre den optimale balance mellem drifts- og udviklingsopgaver. Til dette formål er udarbejdet en milepælsoversigt som 1 gang årligt drøftes på OMU-mødet. Løbende møder med nøgleinteressenter (jf. afsnittet om Interessenter side xx) 3

4 KOMPETENCEUDVIKLING Formål: At opnå størst mulig arbejdsglæde og bedst mulig udnyttelse af medarbejdernes kompetencer gennem grundig dialog. Mål: At fastholde og udvikle dygtige medarbejdere til at løse opgaverne nu og i fremtiden Kompetenceudviklingen er delt op i 7 indbyrdes afhængige delelementer: 1. MUS: Individuelle kompetenceudviklingssamtaler, hvor medarbejderen og lederen (medarbejderens nærmeste overordnede) i dialog laver status over medarbejderens kompetencer: Organisatorisk kompetence; Basiskompetence; Social kompetence; Kritisk kompetence og Faglig kompetence. Kompetenceudviklingssamtalen afsluttes med, at medarbejderen og lederen laver en kompetenceudviklingsplan for medarbejderen. Der anvendes MUS-samtaleguide/LUS-samtaleguide (fra Medarbejderportalen) for henholdsvis medarbejdere og ledere. 2. Mini-MUS: Opfølgningssamtale, hvor medarbejderens kompetenceudviklingsplan evalueres og justeres. 3. Lederfeedback: Ved Mini-Mus en giver medarbejderen lederen feedback på, hvordan medarbejderen oplever lederen som leder. 4. Udarbejdelse af afdelingens kompetencestrategi: Hvert år i februar afholdes et afdelingsmøde, hvor lederen præsenterer et oplæg til en generel strategi for udvikling af afdelingens samlede kompetencer. Afdelingsmødet foregås ideelt af et medarbejderrådsmøde. Konklusionsreferat fra afdelingsmødet sendes til Sundhedscenterets LMU. 5. Sundhedscenterets kompetencestrategi: På baggrund af afdelingernes kompetencestrategier udarbejder LMUs næstformand og formand et oplæg til en samlet kompetencestrategi for Sundhedscenteret indeholdende behov/forventninger til tværgående uddannelsesemner f.eks. varetaget i regi af Sundhedsskolen. Oplægget drøftes på LMUs møde i maj. Oplægget sendes til TMU Sundhed og Omsorg 6. Sundhed og Omsorgs uddannelsesplan: På baggrund af sundhedscentrenes kompetencestrategier udarbejder TMU på mødet i september en uddannelsesplan indeholdende emner, som hensigtsmæssigt foregår på tværs af sundhedscentrene herunder emner, som varetages i regi af Sundhedsskolen. 7. Sundhedscenterets uddannelsesplan: Sundhedscenterets kompetencestrategi og TMU s uddannelsesplan indgår i beslutningsgrundlaget, når LMU på mødet i november udarbejder uddannelsesplanen for det kommende år. Uddannelsesplanen sendes til TMU Sundhed og Omsorg til orientering. 4

5 Årshjul - kompetenceudviklingssamtaler MUS Kompeten11 ce-udviklingsplan Nedenstående Årshjul beskriver forløbet og sammenhængen i de 7 delelementer i kompetenceudviklingen i Sundhed og Omsorg: TMU (sept) LMU 2 (nov) Mini- MUS (år 2) Den enkelte medarbejders kompetence Afdelingens kompetencer Afdelingsmøde (feb) Afdelingens kompetencer MUS (år 1) LMU 1 (maj) Mini-MUS evaluere/justere kompetenceudviklingsplanen lederfeedback Afdelingsmøde: Udarbejdelse af afdelingens kompetencestrategi LMU (1): Udarbejdelse af Sundhedscenterets kompetencestrategi Sundhedscenteret s kompetencer TMU: Udarbejdelse af Sundhed og Omsorgs uddannelsesplan Sundhed og Omsorgs kompetencer LMU Øst (2): Udarbejdelse af Sundhedscenterets uddannelsesplan 5

6 VIDENDELING Som en af metoderne til videndeling mellem afdelingerne og Driftledelsens vidensopsamling (afhængig af sagsart også vidensformidling til Byråd og offentligheden) anvendes storytelling. På alle afdelingsmøder, ledermøder og MED-møder videregives og refereres positive historier, hvor borgere og pårørende har udtrykt tilfredshed med medarbejderes indsats. Der udarbejdes en oversigt for hvert sundhedscenter. Oversigten indgår i Driftledelsen drøftelse på sidste møde i april bl.a. i relation til interessentafklaring. INTERESSENTER Det er væsentligt at være bevidst og fokusere samarbejdet med Sundhed og Omsorgs interessenter. Nedenfor er en oversigt over hovedinteressenterne. På sidste møde i april gennemgår og drøfter Driftledelsen oversigterne og interessentafklaring med henblik på eventuelle justering af Sundhed og Omsorgs ydelser. I forhold til hovedinteressenterne foretages følgende handlinger for at undersøge interessenternes forventninger og afstemme Sundhed og Omsorgs handlinger med udgangspunkt i forventningerne: Brugerne: Pårørende: Medarbejderne: a) Der gennemføres brugertilfredshedsundersøgelser for følgende brugergrupper: Plejehjemsbeboere (3 positive/3 negative suppleret af fokusgruppeinterview gennemføres hvert år fra 2013), Hjemmehjælpsmodtagere (spørgeskemaundersøgelser gennemføres hvert 3. år afventer drøftelse og beslutning i chefgruppen), Borgere der modtager træningsydelser (3 positive/3 negative suppleret af fokusgruppeinterview), Borgere der modtager mad produceret af Sundhed og Omsorg (spørgeskemaundersøgelse suppleret med drøftelser i brugerrådene gennemføres hvert år fra 2013). b) Der foretages systematisk registrering og opsamling af tilkendegivelse af tilfredshed og utilfredshed (klager). Plejehjemsbeboere (3 positive/3 negative suppleret af fokusgruppeinterview gennemføres hvert år fra 2013). Herudover foretages systematisk registrering og opsamling af tilkendegivelse af tilfredshed og utilfredshed (klager). Afklaring sker ved Medarbejderudviklingssamtaler og Afdelingsmøder. Herudover gennemføres Trivselundersøgelser hvert 3. år. Trivselsundersøgelserne suppleres med afdelingsmøder - hvis behov for tværgående initiativer suppleres med temamøder i MED-udvalgene. Myndighedsafdelingen: Der afholdes kvartalsvise samarbejdsmøder mellem ledelserne, hvor gensidige forventninger og fælles problemstillinger i forhold til ydelserne drøftes med henblik på udvikling og sikring af kvalitetsniveauet. Sygehus: Praktiserende læger: Der holdes 2 halvårlige møder mellem Hospitalsenheden Horsens og Horsens Kommune, hvor gensidige forventninger og fælles problemstillinger i forhold til ydelserne drøftes. På Klyngestyregruppemødet foretages evaluering af samarbejdsarbejdet omkring sundhedsaftalerne (april) Der afholdes 2 halvårlige møder i KLU (Kommunalt Lægeligt Udvalg) med repræsentanter fra praktiserende læger og Horsens Kommune, hvor gensidige forventninger og fælles problemstillinger i forhold til ydelserne drøftes. Udviklingen af samarbejdet i dagligdagen foretages i dialog mellem kommunens praksiskonsulent (praktiserende læge) og 6

7 Vore hovedinteressenter opdelt i kategorier: relevante chefer/ledere i Horsens Kommune. Der foretages evaluering hvert år i august. HOVEDINTERESSENTER Indflydelse/påvirkning Interesse Borgerne Vælger leverandør +/- Gode ydelser De rigtige ydelser Pårørende Påvirker borgernes valg Samme som borgernes Tilfredse borgere Ældreråd Omdømme +/- Indflydelse på politiske og overordnede administrative beslutninger Byråd Direktion Medarbejderne Centerråd/frivillige Myndighedsafdelingen Sygehus/læger Definerer hovedydelser/opgaver og rammer Træffer overordnede strategiske beslutninger Ansætter leverandører +/ Omdømme +/- Designer og leverer ydelserne Omdømme +/- Vælger arbejdsgiver (selvudnævnt) advokat for brugerne ejerskab frivilligt arbejde/aktiviteter Omdømme +/- (Påvirker) vejleder borgerne i valg af leverandør Medleverandør eks. udskrivning efter hospitalsindlæggelse Omdømme +/- Medleverandør Omdømme +/- Blive orienteret Have indflydelse på politiske beslutninger Resultater af politiske og beslutninger Strategiske Rammeoverholdelse Faglig stolthed Arbejdsglæde Anerkendelse Løn Føle sig betydningsfulde Anerkendelse Succes Helhed Variation i tilbud Rammeoverholdelse Offentligheden Omdømme +/- Kendskab Helhed Sammenhængende patientforløb 7

8 DRIFTSLEDELSEN SUNDHED OG OMSORG Formål Formålet med driftsledelsen er: kvalitetssikring og udvikling af driftsopgaver i forhold til brugere/borgere og i forhold til personale kvalitetssikring og udvikling af opgaver i forhold til eksterne og interne samarbejdspartnere, herunder Myndighedsafdelingen sikre optimal og sund udnyttelse af finansielle og menneskelige ressourcer sikre et ensartet niveau på myndighedsopgaver hjemmesygepleje og forebyggende hjemmebesøg med afsæt i Sundhed og Omsorgs opgaveportefølje producere nuanceret, validiteret, evidensbaseret og helhedsorienteret beskrivelser til det politiske niveaus beslutningsgrundlag bære opgaver på tværs af sundhedscentrene komplementere hinanden et forum for inspiration, sparring og kompetenceudvikling for gruppens medlemmer målrette og samordne visioner og strategier med fokus på helhed og med respekt for forskellige betingelser sikre ensartethed på budget, information/kommunikation og personaleadministrative områder; men udnytte forskellighed til produktudvikling sikre sammenhæng mellem økonomiafdelingen og ældre- og sundhedschef budgetudarbejdelse, budgetopfølgning, overførsler mellem årene, tekniske korrektioner samt lov- og cirkulæreprogrammet. Centrale værdier i driftsledelsen Vores værdi er: Fokus på kerneydelser Troværdighed Forskellighed skaber dynamik og udvikling i fællesskabet Succeskriterier i forhold til værdierne: Derfor gør vi i praksis: Enhver beslutning i driftsledelsen skal kunne tilbageføres til sikring og udvikling af kerneydelserne, f.eks. ved inddragelse af relevante interessenter Økonomi, logistik og administration ser vi som midler til opnåelse af målene (kerneydelserne) Vi udviser loyalitet i.f.t. trufne beslutninger. Vi gør det, vi siger og Vi siger det, vi gør. Hvad vi skal udvikles i fællesskabet og vi giver plads til frihed og forskellighed m.h.t. hvordan. Vi deler viden og erfaringer og drager læring i fællesskabet Vi involverer os og anvender vore kompetencer i f.eks. nye udviklingstiltag lokalt, regionalt, på landsplan og globalt. Succeskriterier udarbejdes???? (emneoversigt 2. halvår 2011) Skal efterfølgende bruges til måling hos medarbejdere og ledere Aftale om gensidig handling i driftsledelsen Driftsledelsen har aftalt følgende spilleregler: alle er ansvarlige for time-out, hvis der er behov for diskussion på procesplan alle er ansvarlige for at støtte/kompensere, når én er i presset situation Give feedback, vurderinger, kritik sparre og inspirere til refleksion ikke være direkte løsningsorienteret 8

9 Vi informerer og synliggøre, så opgaver (også opgaver som løses af en enkelt eller 2 personer) kendes af alle gensidig information Ved tværgående udviklingstiltag og projekter huske, at alle sundhedscentre deltager alle melder klart ud og er loyale overfor gruppens beslutninger evaluering af mødeafvikling/processer efter foretages som sidste punkt på hvert møde ved fravær deltager sundhedscenterets faglige stedfortræder ved uplanlagt fravær: ved uopsættelige sager aftales det på mødet, hvem der informerer den fraværende. den, der sætter sagen på dagsordenen, har ansvaret for opfølgning, hvis ikke andet aftales så vidt mulig drøftes sager af væsentlig karakter kun, når hele driftsledelsen er tilstede. evaluering af aftalen foretages årligt på junimødet vi ser og udnytter forskelligheder bl.a. ved uddelegering af opgaver Mødeafvikling driftsledelsesmøder sundhedscenterledere og ældre- og sundhedschef Mødet afvikles mandag Mødet afholdes på skift i lokaler på de 3 sundhedscentre og driftslederens kontor. Temaer på mødet: 1. Behandlingspunkter hvis der er indsendt for mange punkter prioriterer TC dagsordenen i dialog med dagsordenspunkt-indsenderen. 2. Udvalgssager 3. Orientering fra chefmødet: Ældre- og sundhedschefen gennemgår relevante punkter. Referatet forefindes på Medarbejderportalen 4. Igangværende projekter og handleplaner, herunder nedsættelse af grupper, godkendelse af kommissorier 5. Samarbejde med Myndighedsafdelingen: Orientering fra og drøftelse af emner til møder mellem ældre- og sundhedschefen og myndighedschefen. 6. Gensidig orientering: Kun presserende punkter. 7. Evaluering af mødets afholdelse Dagsorden/referat: 1. Hvert halvår udarbejder og ajourfører ældre- og sundhedschefen emneoversigt påført aftalte emner/punkter. Chefsekretæren påfører punkter herfra til dagsordenen. 2. Senest torsdag 8.30 lægger sundhedscenterlederne og ældre- og sundhedschefen dagsordensemner (vedhæftet eventuelle bilag) i den fælles dropbox. Dagsordensemnet indeholder et kort resumé + forslag til beslutning. 3. Chefsekretæren påfører eventuelle udsatte emner fra forrige møde (fremgår af referatet). 4. Torsdag middag lægger chefsekretæren dagsordenen til næstkommende driftledelsesmøde i den fælles dropbox. På dagsordenen påføres, om der er bilag til det enkelte punkt. Bilagene lægges ligeledes i den fælles dropbox. 5. Ældre- og sundhedschefen er mødeleder og ansvarlig for opsamling og konklusion efter hvert punkt. 6. Ordstyrerfunktion varetages på skift mellem de 3 sundhedscenterledere i følgende turnus: Søndergården, Ceres, Lindehøj 7. Referat udarbejdes af mødeværten. Ved møder på ældre- og sundhedschefens kontor tager chefsekretæren referat. 8. Referatet mailes til chefsekretæren, der sørger for (a) udsendelse til mødedeltagerne og (b) uploading til medarbejderportalen. Der holdes et ½-dagsmøde i hvert halvår, hvor dagsordenen er reserveret til særlige udviklingsemner. Påføres emneoversigten. 9

10 Aftale vedrørende fælles driftsledelsesmøder drøftes på førstkommende fællesmøde (august 2011) Ældre- og sundhedschefen, sundhedscenterlederne og sekretariatslederne har aftalt følgende spilleregler: alle er ansvarlige for time-out, hvis der bliver behov for diskussion på procesplan alle melder klart ud og er loyale overfor gruppens beslutninger ældre- og sundhedschefen er mødeleder mødeleder er ansvarlig for opsamling og konklusion efter hvert punkt det skal tilstræbes, at der sættes tid af til dybtgående drøftelser af alvorlige /omfattende temaer ved fravær: ved uopsættelige sager aftales det på mødet, hvem der informerer den fraværende. den, der sætter sagen på dagsordenen, har ansvaret for opfølgning, hvis ikke andet aftales så vidt mulig drøftes sager af væsentlig karakter kun, når alle er tilstede. Mødeafvikling fælles driftsledelsesmøder sundhedscenterledere, sekretariatsledere, chefsekretær og ældre- og sundhedschef Mødet afvikles januar, februar, marts, april, juni, august, oktober, november, december: 4. mandag kl maj, september: 3. mandag kl Mødested fremgår af driftsledelsens emneplan. Temaer på mødet: 1. Behandlingspunkter (*) hvis der er indsendt for mange punkter (i relation til mødets varighed) foretages prioritering på mødet. 2. Budgetopfølgning/budgetkalender 3. Information/kommunikation 4. Orientering fra chefmøder og møder med administationschefen: Ældre- og sundhedschefen gennemgår relevante punkter. 5. Udvalgssager 6. Gensidig orientering: Kun presserende punkter. Dagsorden/referat: 1. Hvert halvår udarbejder og ajourfører ældre- og sundhedschefen emneplan påført aftalte emner/punkter. Chefsekretæren påfører punkter herfra til dagsordenen. 9. Sundhedscenterlederne, sekretariatslederne og ældre- og sundhedschefen mailer - med kopi til alle - emner (vedhæftet eventuelle bilag) til chefsekretæren senest torsdag Dagsordensemnet indeholder et kort resumé + forslag til beslutning. 2. Chefsekretæren udsender dagsordenen torsdag middag (+ lægger dagsorden og eventuelle bilag i den fælles dropbox). På dagsordenen påføres, om der er bilag til det enkelte punkt. Bilagene udsendes dog ikke (er udsendt ved indsendelse af dagsordenspunktet (se pkt. 2) 3. Referat udarbejdes af chefsekretæren. 4. Chefsekretæren sørger for, at referatet (a) udsendelse til mødedeltagerne og (b) uploades til Medarbejderportalen. 5. Med mindre der kommer indsigelser betragtes referatet som godkendt 1 uge efter udsendelse. Der holdes evalueringsmøde juni måned i ulige år. Tage Carlsen Ældre- og sundhedschef 10

11

12 Uddybning af det sundhedsfremmende og forebyggende perspektiv BILAG 1: SUNDHEDSFREMME Sundhedsrelateret aktivitet, der søger at fremme den enkeltes sundhed og folkesundheden ved at skabe rammer og muligheder for at mobilisere patienters og andre borgeres ressourcer og handlekompetence. Bemærkninger: I sundhedsfremmearbejdet vendes opmærksomheden væk fra sygdom og over mod sundhed. Der fokuseres på mobilisering af ressourcer, handlekompetencer og mestringsstrategier frem for på risici. Sundhedsfremmearbejdet bygger på et salutogenetisk perspektiv mens forebyggelsesarbejdet bygger på et patogenetisk. Salutogenese er læren om sundhedens opståen og udvikling, mens patogenese er læren om sygdoms opståen og udvikling. I sundhedsfremmearbejdet er der fokus på begrebet sund, hvor sund forstås som en stærk følelse af sammenhæng, dvs. den enkeltes oplevelse af tilværelsen som meningsfuld, begribelig og håndterlig. Sundhedsfremme kan foregå i alle rammer, og både professionelle i sundhedsvæsenet og uden for samt patienter og andre borgere kan være aktører. Sundhedsfremmende indsatser er deltagerorienterede og dialogbaserede og kan være målrettet såvel enkeltpersoner som befolkningsgrupper. Sundhedsfremme og forebyggelse anvendes som sideordnede, delvist overlappende begreber for at synliggøre forskellige strategier til at opnå og øge sundhed. Forebyggelse og sundhedsfremme indeholder gensidigt elementer af hinanden. Eksempler på sundhedsfremme er dannelse af mødregrupper i sundhedsplejen til at støtte børnefamiliers ressourcer og netværk, sundhedspleje, tandplejeordninger, socialpolitik, forebyggende hjemmebesøg, børneundersøgelse og motion på arbejdspladsen.[1] FOREBYGGELSE Sundhedsrelateret aktivitet, der søger at forhindre opståen og udvikling af sygdomme, psykosociale problemer, eller ulykker og dermed fremmer folkesundheden. Bemærkninger: Inden for sundhedsområdet er forebyggelse de indsatser, som fremmer folkesundheden ved at identificere og hindre eller hæmme risikofaktorer, risikoadfærd, ulykker, sygdom og sygdomsfølger hos patienter eller andre borgere. Forebyggelse omfatter blandt andet primær forebyggelse, sekundær forebyggelse, tertiær forebyggelse og rehabilitering. Aktørerne kan være politikere, myndigheder, sundhedsprofessionelle, patienter og andre borgere. Målgruppen og arenaerne for forebyggelse kan tilsvarende variere. Der er gennem en årrække sket en udvikling fra lægevidenskab til sundhedsvidenskab, medinddragelse af flere faggrupper og videnskaber, hvorved den traditionelle forebyggelsespraksis er udvidet. I dag bruges forebyggelse og sundhedsfremme som sideordnede begreber for at synliggøre forskellige indsatser for at opnå sundhed. Forebyggelse og sundhedsfremme indeholder gensidigt elementer af hinanden. Eksempler på forebyggelse er tandpleje, sundhedspleje, vaccination, oplysningskampagner, og strukturel forebyggelse fx arbejdsmiljølovgivningen [1]. Primær forebyggelse Forebyggelse, der har til formål at hindre sygdom, psykosociale problemer eller ulykker i at opstå. Bemærkninger: Målgruppen kan være hele befolkningen eller udvalgte grupper og enkeltindivider, og aktører er sundhedsprofessionelle og professionelle fra andre sektorer, herunder myndigheder. Primær forebyggelse foregår bl.a. i lokalsamfund, skoler og institutioner, på arbejdspladser og inden for den primære og sekundære sundhedssektor. Den lovgivende og regulerende del af primær forebyggelse betegnes strukturel forebyggelse. Eksempler på primær forebyggelse er tandplejens undervisning i god tandhygiejne, vaccinationer, folkeskolens seksual- 12

13 undervisning, den kommunale sundhedstjenestes ydelser (børn og unge-læger og sundhedsplejersker) og miljølovgivning[1] Sekundær forebyggelse Forebyggelse, der har til formål at opspore og begrænse sygdom og risikofaktorer tidligst muligt. Bemærkninger: Sekundær forebyggelse anvender systematisk screening og opportunistisk screening som opsporende redskaber, mens interventionsdelen kan omfatte vejledning, behandling, adfærdsændring eller mere strukturelle indgreb for at undgå yderligere sygdomsudvikling. Sekundær forebyggelse finder typisk sted i den primære sundhedssektor, men også på sygehuse og i andre sektorer som fx undervisnings- og socialsektoren. Sekundær forebyggelse udføres af sundhedsprofessionelle, fx af praktiserende læger, sundhedsplejersker, sygehuspersonale, tandlæger og tandplejere. Målgruppen er befolkningsgrupper eller patienter eller andre borgere med erkendt eller uerkendt sygdom eller risikofaktorer. Eksempler på begrebet er screening for livmoderhalskræft, forebyggende astmabehandling, regelmæssige tandeftersyn, ind- og udskolingsundersøgelser samt tidlig opsporing af patienter med kronisk obstruktiv lungesygdom (KOL) i almen praksis og nakkefoldsscreening [1]. Tertiær forebyggelse: Forebyggelse, der har til formål at bremse tilbagefald af sygdom og forhindre udvikling og forværring af kroniske tilstande, herunder fysisk og psykosocial funktionsnedsættelse. Bemærkninger: Tertiær forebyggelse er målrettet patienter med erkendt sygdom og foregår i sundhedsvæsenet ofte i tværsektorielt samarbejde. Aktørerne er sundhedsprofessionelle i samarbejde med professionelle fra bl.a. socialsektoren. Tertiær forebyggelse er defineret ud fra sygdomsstadie, mens rehabilitering er defineret ud fra patientens helhedssituation, inkl. egne behov og ønsker. Tertiær forebyggelse indgår ofte som en naturlig del af rehabiliteringen. Eksempler på tertiær forebyggelse er forebyggelse af (nye) frakturer hos patienter med osteoporose vha. hoftebeskyttere, forebyggelse af kontrakturer ved lammelse, hygiejneinstruktion til patienter med manifest oral sygdom, forebyggelsessamtaler ved den praktiserende læge med henblik på rygestop hos patient med kronisk obstruktiv lungesygdom (KOL), forebyggelse af tilbagefald hos afhængige alkoholmisbrugere, normalisering af blodsukker hos diabetespatient, lindring af kroniske smerter hos kræftpatient. Problemfelter: Begrebet rehabilitering anbefales anvendt frem for begrebet tertiær forebyggelse [1]. Nedenstående figur illustrerer sammenhængen mellem Sundhedsfremme og Forebyggelse. Den hvide pil udtrykker forskellige faggrupppers jeg-støttende begreber, teorier, metoder og tilbud set i et sundhedsfremmende perspektiv [8] 13