Selvevalueringsmetode

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Selvevalueringsmetode"

Transkript

1 Selvevalueringsmetode XX 79

2 Selvevalueringsmetode Hvis vi ikke stræber efter at blive bedre, hører vi op med at være gode. Oliver Cromwell ( ) Konkretiseringen af kodeks repræsenterer ikke mindst på det personlige plan en udfordring for dig som offentlig topleder for din ledelsesstil og måde at være og handle på, for dine personlige og faglige ledelseskompetencer og dit ledelsesmæssige handlerepertoire i de beslutnings- og handlesituationer, som du står overfor. Selvevalueringsmetoden er udviklet for at løfte denne udfordring på det personlige plan. Formålet er i lyset af kodeks at understøtte, udfordre og også provokere dig til at reflektere over og fortsat udvikle din ledelsesstil. Selvevalueringen er til dit personlige brug, og det er op til dig selv at beslutte, om og hvornår du vil gennemføre den. Der er en klar sammenhæng mellem kodeks og selvevalueringsmetoden. Metoden forsøger at sætte et kodeks-spejl op foran dig og den måde, som du udøver topledelse på. 80

3 Kodeks Normer for god offentlig topledelse Selvevalueringsmetode Refleksioner over egen ledelsesstil Fase 1 : Det samlede kodeks - en første pejling De ni anbefalinger i kodeks er udtryk for en sammenhængende strategi for god offentlig topledelse. Det første skridt i selvevalueringen tager udgangspunkt i denne helhedsbetragtning. Du vil skulle foretage nogle umiddelbare scoringer af dig selv i lyset af det samlede kodeks. Hvor er du (meget/mindre) tydelig og bevidst? Pejlingen har til formål at give dig et grundlag for at overveje din rolle nu og fremover fx i relation til din politiske leder, din ledelsesgruppe og den øvrige organisation. Den kan give dig en fornemmelse af, hvor du er i forhold til det samlede kodeks, og hvor du eventuelt vil overveje at ændre din opmærksomhed. Fase 2: Min toplederrolle og ledelsesstil fokus på de enkelte anbefalinger Fase 2 sætter fokus på de enkelte anbefalinger i kodeks, og selvevalueringsmetoden lægger op til dine refleksioner med afsæt i en/flere specifikke og typiske topledelsessituationer eller hændelser, som du selv identificerer. Metodens udgangspunkt er, at 81

4 der er læringspotentiale både i gode og mindre gode erfaringer, og du vil møde spørgsmål fra begge kategorier. Den konkrete situation, som du identificerer, er nøglen til at komme bagom din adfærd og ledelsesstil. Spørgsmålene vil udfordre dig ved at cirkle om begrundelser, fordele og ulemper i din måde at agere på i situationen, og hvordan du kunne have handlet anderledes. Fase 3: Min toplederrolle fremover Fase 3 lægger op til, at du sætter mål for din ledelsesstil i det kommende år. Hvad vil du gøre anderledes? Hvad skal andre opleve, at du gør anderledes? Og hvordan kan du nå dertil? Du vil i den forbindelse både kunne overveje, hvad der er det vigtigste eller det nemmeste for dig og hos hvem du kan søge feedback. Og du kan vælge en anden tidshorisont. Fase 1. Det samlede kodeks Fase 2. Fokus på de enkelte anbefalinger Fase 3. Min toplederrolle fremover 82

5 Overvejelser før du går i gang Metoden lægger op til, at du forholder dig konkret og konstruktivt, åbent og ærligt til din rolle og ledelsesstil. Herudover er der en række andre overvejelser, som du kan gøre, inden du går i gang: Dit ambitionsniveau? - Hvilke af de tre faser i selvevalueringen vil du tage en, to eller alle? Din metode? - Evaluering i enerum? - Involvering af andre? - Hvem kan evt. give dig sparring og feedback? Dine refleksioner og mål? - Private og fortrolige? - Åbne og synlige? Tid og sted? - Sørg for at have fred og ro og god tid. - Hvornår vil du vende tilbage til spørgsmålene i selvevalueringen? 83

6 84

7 Fase 1: Det samlede kodeks - en første pejling 85

8 Fase 1: Det samlede kodeks - en første pejling Hvad er din umiddelbare pejling, når du betragter de ni anbefalinger i kodeks? Hvor er du tydelig og bevidst i din ledelsesstil? Hvor er du mindre tydelig og bevidst i din ledelsesstil? Anbefalinger i kodeks værdier Tydelig og bevidst Mindre tydelig og bevidst 1. Du afklarer dit ledelsesrum med den politiske leder 2. Du påtager dig ansvaret for, at de politiske mål efterleves i hele organisationen 3. Du skaber en organisation, der er lydhør og kan påvirke omverdenen 4. Du skaber en organisation, der handler som en del af en sammenhængende offentlig sektor 5. Du kræver, at organisationen har fokus på resultater og effekter 6. Du har udsyn og arbejder strategisk med udviklingen af organisationens opgaveløsning 7. Du bruger din ret og pligt til at lede organisationen 8. Du udviser professionel og personlig integritet 9. Du værner om den offentlige sektors legitimitet og de demokratiske værdier 86

9 Iagttag fordelingen af dine krydser: Er der overensstemmelse mellem din faktiske og din ønskede ledelsesstil dvs. det du gør, og det der er behov for i organisationen? Er det tydeligt for din ledelsesgruppe og organisationen, hvor du har dit fokus? Er det tydeligt for din ledelsesgruppe, hvor du forventer, at de træder ind for at understøtte effektueringen af anbefalingerne? Er der anbefalinger, hvor du mener, at du har behov for at udvikle din rolle og ledelsesstil? Er der i lyset af denne første samlede kodekspejling af dig anbefalinger, det vil være særligt interessante for dig at gå i dybden med? 87

10 88

11 Fase 2: Min toplederrolle og ledelsesstil fokus på de enkelte anbefalinger 89

12 Fase 2: Min toplederrolle og ledelsesstil fokus på de enkelte anbefalinger 1. Du afklarer dit ledelsesrum med den politiske leder A. Hvad gør du for, at du og din politiske leder har en fælles forståelse af jeres samspil om ledelsen af organisationen? B. Hvad gør du for, at du og din politiske leder løbende drøfter jeres konkrete arbejdsdeling i forhold til at lede organisationen? C. Hvordan vægter du dine roller som henholdsvis rådgiver af den politiske ledelse og som leder af organisationen? D. Hvad gør du for at skabe sammenhæng mellem de politiske krav til organisationen og rammerne for organisationens opgaveløsning? Umiddelbar pejling Hvad er din umiddelbare pejling, når du betragter anbefalingen og de tilhørende spørgsmål? Er der overensstemmelse mellem din ledelsespraksis i hverdagen og behovet hos dig, din politiske leder og organisationen? Hvordan tror du, at din politiske leder vurderer din ledelsespraksis? 90

13 Refleksioner Identificer en eller flere situationer, hvor du, din politiske leder og/eller din direktion ville mene, at din rolle, adfærd og ledelsesstil burde have været anderledes. Hvorfor handlede du, som du gjorde i situationen/situationerne? Hvordan kunne du have handlet anderledes? Hvilke konsekvenser ville det have haft? I hvilke situationer oplever du og/eller din politiske leder typisk behov for at drøfte jeres rollefordeling i forhold til at lede organisationen? Hvordan vil du karakterisere din rolle i denne dialog? Er der situationer, hvor du kan arbejde for at styrke jeres dialog om rollefordeling, spilleregler og ledelsesrum? 91

14 2. Du påtager dig ansvaret for, at de politiske mål efterleves i hele organisationen A. Hvad gør du for, at de politiske mål og intentioner fremstår klare for organisationens ledere og medarbejdere? B. Hvordan bidrager du til, at politik og faglighed gensidigt understøtter hinanden? C. Hvordan arbejder du for, at de faglige miljøer oplever sig som en del af organisationen, hvor opgaveløsningen kræver samarbejde på tværs? D. Hvordan skaffer du dig viden til at indgå i dialog med de faglige miljøer om deres opgaveløsning og udvikling? Umiddelbar pejling Hvad er din umiddelbare pejling, når du betragter anbefalingen og de tilhørende spørgsmål? Hvor er din bevågenhed i hverdagen? Er der overensstemmelse mellem din ledelsespraksis i hverdagen og organisationens behov? Hvordan tror du, at din ledelsesgruppe vurderer din ledelsespraksis i hverdagen i forhold til deres og organisationens behov? XX

15 Refleksioner Identificer én eller flere situationer, hvor du oplevede, at dit ansvar for at få politik og faglighed til at gå hånd i hånd blev udfordret. Hvilken rolle, adfærd og ledelsesstil benyttede du dig af i forhold til henholdsvis din politiske leder/ledelse, din direktion og de øvrige ledere i organisationen? Hvilke begrundelser, fordele og ulemper var der for din håndtering? Hvordan kunne du have grebet situationen/situationerne anderledes an før, under og efter? Hvilke styrker og svagheder har situationen/situationerne illustreret om din adfærd og ledelsesstil? 93

16 3. Du skaber en organisation, der er lydhør og kan påvirke omverdenen A. Hvad gør du for, at organisationens opgaver tilrettelægges med udgangspunkt i et borger- og brugerperspektiv? B. Hvad gør du for at fastholde organisationen på at være åben, kommunikerende og tilgængelig for omverdenen? C. Hvad gør du for at pleje og udvikle organisationens omdømme? D. Hvordan arbejder du med at skabe sammenhæng mellem organisationens kommunikation, de politiske mål og de daglige handlinger? E. Hvad gør du for at skabe et konstruktivt samspil mellem organisationen og medierne? Umiddelbar pejling Hvad er din umiddelbare pejling, når du betragter anbefalingen og de tilhørende spørgsmål? Hvor er din bevågenhed i hverdagen? Er der overensstemmelse mellem din ledelsespraksis i hverdagen og organisationens behov? Hvordan tror du, at din ledelsesgruppe vurderer din ledelsespraksis i hverdagen i forhold til deres og organisationens behov? 94

17 Refleksioner Identificer én eller flere situationer, hvor du og din organisation blev udfordret på kommunikationen med omverdenen. Hvorfor handlede du som du gjorde i situationen/situationerne? Hvordan kunne du have handlet anderledes? Hvilke styrker og svagheder har situationen/situationerne illustreret om din adfærd og ledelsesstil i relation til din og organisationens kommunikationsopgave. Hvordan kan du i organisationen fremme den lydhørhed, åbenhed og kommunikation, som du ikke selv er herre over? 95

18 4. Du skaber en organisation, der handler som en del af en sammenhængende offentlig sektor A. Hvad gør du for, at organisationens ledere og medarbejdere tænker og tilrettelægger deres opgaveløsning i samspil med andre relevante samarbejdspartnere? B. Hvad gør du for, at opgaverne løses på en måde, som skaber sammenhæng og kvalitet i ydelserne for borgerne? C. Hvad gør du for, at organisationens ledere og medarbejdere opfatter sig selv, udvikler sig og agerer som en af flere brikker i en samlet offentlig værdikæde, hvor hvert led i samspil med andre bidrager til helhed, effektivitet og sammenhæng i den samlede offentlige opgaveløsning? D. Hvad gør du for at bidrage til den løbende debat om, hvilke rammer der henholdsvis fremmer eller hæmmer en sammenhængende offentlig opgaveløsning? Umiddelbar pejling Hvad er din umiddelbare pejling, når du betragter anbefalingen og de tilhørende spørgsmål? Hvor er din bevågenhed i hverdagen? Er der overensstemmelse mellem din ledelsespraksis i hverdagen og organisationens behov? 96

19 Hvordan tror du, at din ledelsesgruppe vurderer din ledelsespraksis i hverdagen i forhold til deres og organisationens behov? Refleksioner Identificer en af dine seneste eller mest markante organisations- og styringsrelaterede ændringer i din organisation. Hvordan spillede hensynet til samspil, helhed og sammenhæng også med aktører udenfor din egen organisation ind i dit valg af organisatorisk design? Hvilken vægt havde hensynet til samspil, helhed og sammenhæng i den måde du kommunikerede og begrundede ændringerne på over for organisationens ledere og medarbejdere? 97

20 Identificer en sag om manglende sammenhæng og kvalitet i ydelserne for borgerne, og som involverede din organisation. Hvordan agerede du i forhold til lederne og medarbejderne i din organisation? Hvordan agerede du i forhold til de relevante eksterne samarbejdspartnere? Hvad var dine erfaringer med din rolle, adfærd og ledelsesstil i den konkrete situation? Hvordan kunne du have handlet anderledes med større effekt? 98

21 5. Du kræver, at organisationen har fokus på resultater og effekter A. Hvordan skaber du et løbende fokus på sammenhængen mellem mål og midler i hele organisationen? B. Hvordan skaber du sammenhæng mellem mål og værdier, der defineres fælles for hele organisationen og decentrale mål og værdier? C. Hvad gør du for, at indsatser og effekter bliver målt, synliggjort, drøftet og fulgt op? D. Hvad gør du for, at den viden, der opnås gennem evalueringer fører til forbedringer? E. Hvad gør du, når du bliver opmærksom på ineffektivitet og fejl i opgaveløsningen? Umiddelbar pejling Hvad er din umiddelbare pejling, når du betragter anbefalingen og de tilhørende spørgsmål? Hvor er din bevågenhed i hverdagen? Er der overensstemmelse mellem din ledelsespraksis i hverdagen og organisationens behov? Hvordan tror du, at din ledelsesgruppe vurderer din ledelsespraksis i hverdagen i forhold til deres og organisationens behov? 99

22 Refleksioner Identificer en eller flere situationer, hvor du evt. sammen med din direktion satte målopfølgning/evaluering af konkrete initiativer, projekter eller hændelser på dagsordenen. Hvilken rolle havde du i designet af rammer og incitamenter til at understøtte evalueringsprocessen fra A til Z? Hvor synlig og lydhør var du i forhold til at drøfte og begrunde formålet med opfølgningen? Hvordan opfatter og udfylder du din rolle i forhold til at sikre, at organisationens opfølgninger sætter fokus på det rigtige, og at du i din egen praksis drager nytte af deres resultater? Hvilke drivkræfter og barrierer oplever du for en og systematisk måling og opfølgning af organisationens indsatser og effekter? 100

23 Hvordan kan du i din adfærd og ledelsesstil styrke en fremadrettet, konstruktiv og resultatorienteret evalueringskultur i de forskellige hjørner af organisationen? 101

24 6. Du har udsyn og arbejder strategisk med udviklingen af organisationens opgaver A. Hvad gør du for, at din organisation har viden om og lader sig inspirere af det, der foregår uden for egen organisation lokalt og globalt? B. Hvad gør du for at skabe en organisation, der kan agere i internationale sammenhænge? C. Hvordan skaber du balance mellem sikker drift, innovation og risikovillighed? D. Hvordan bidrager du til, at du og din politiske leder til stadighed har viden og overblik til at udvikle organisationens kerneopgaver? E. Hvor god er du til at fremme og lede innovative processer, som omsætter ideer og ny viden til praksis? F. Hvordan skaber du overblik over styrker og svagheder ved at kombinere hierarki, marked og netværk? G. Hvordan fremmer du intern og ekstern videndeling? Umiddelbar pejling Hvad er din umiddelbare pejling, når du betragter anbefalingen og de tilhørende spørgsmål? Hvor er din bevågenhed i hverdagen? Er der overensstemmelse mellem din ledelsespraksis i hverdagen og organisationens behov? 102

25 Hvordan tror du, at din ledelsesgruppe vurderer din ledelsespraksis i hverdagen i forhold til deres og organisationens behov? Refleksioner Identificer om der er opgaveområder i din organisation, hvor du oplever dynamik og overskud i forhold til udsyn og udviklingsparathed. Hvad er forklaringerne på det? Hvad kan du bruge den viden til i din toplederrolle, adfærd og ledelsesstil i forhold til andre dele af organisationen? Identificer om der er opgaveområder i din organisation, hvor du oplever træghed i forhold til udsyn, inspiration og udviklingsparathed. Hvad er forklaringerne på det? 103

26 Hvad kan du gøre? I hvilke situationer kan du i din adfærd og ledelsesstil fremme organisationens evne til intern og ekstern videndeling? 104

27 7. Du bruger din ret og pligt til at lede organisationen A. Hvordan varetager du din rolle som personalepolitisk leder for hele organisationen? B. Hvordan løfter du dit ansvar for, at organisationen kan rekruttere fagligt og personligt kompetente medarbejdere? C. Hvad gør du for, at dit ledelsesteam samlet set har de nødvendige personlige og faglige kompetencer? D. Hvordan bidrager du til, at rammerne for at udøve ledelse på alle niveauer løbende vurderes? E. Hvordan løfter du dit ansvar for at træffe vanskelige beslutninger (fx om afskedigelse eller degradering) og for at gennemføre dem på en ordentlig måde? F. Hvordan sørger du for, at ledelsesbeslutninger bliver begrundet og kommunikeret, samt at der bliver handlet på dem? G. Hvordan sørger du for at være tilgængelig for din organisation? Umiddelbar pejling Hvad er din umiddelbare pejling, når du betragter anbefalingen og de tilhørende spørgsmål? Hvor er din bevågenhed i hverdagen? Er der overensstemmelse mellem din ledelsespraksis i hverdagen og organisationens behov? Hvordan tror du, at din ledelsesgruppe vurderer din ledelsespraksis i hverdagen i forhold til deres og organisationens behov? 105

28 Refleksioner Identificer én eller flere situationer, hvor du stod overfor en vanskelig beslutning i relation til din rolle som øverste, ansatte leder af organisationen, og hvor du, din politiske leder, din direktion og/eller de implicerede ville mene, at din rolle, adfærd og ledelsesstil burde have været anderledes. Hvorfor handlede du, som du gjorde i situationen/situationerne? Hvordan kunne du have handlet anderledes? Identificer én eller flere situationer, hvor du stod overfor en vanskelig beslutning i relation til din rolle som øverste, ansatte leder af organisationen, og som du i din adfærd og ledelsesstil håndterede rigtig godt? Hvad gjorde du i situationen/situationerne? Hvilke styrker og svagheder har de to eksempler illustreret om din adfærd og ledelsesstil i rollen som personalepolitisk leder? 106

29 8. Du udviser professionel og personlig integritet A. Hvad gør du for, at din rådgivning til stadighed er baseret på principper om uvildighed, saglighed og loyalitet? B. Hvordan håndterer du, at du er rollemodel i organisationen at alles øjne hviler på dig? C. Hvad gør du for at modvirke, at din rolle som rådgiver for den politiske ledelse eller din egen profilering sker på bekostning af dit fokus på at lede organisationen? D. Hvor god er du til at skabe sammenhæng mellem det, du kræver af andre, og det du selv gør? E. Hvordan bidrager du i din adfærd og ledelsesstil til at få ideer og kritik frem i organisationen? F. Hvor god er du til at give og modtage feedback? G. Hvordan skaffer du dig viden om, hvad der optager din organisation? Umiddelbar pejling Hvad er din umiddelbare pejling, når du betragter anbefalingen og de tilhørende spørgsmål? Hvor er din bevågenhed i hverdagen? Er der overensstemmelse mellem din ledelsespraksis i hverdagen og organisationens behov? Hvordan tror du, at din ledelsesgruppe vurderer din ledelsespraksis i hverdagen i forhold til deres og organisationens behov? 107

30 Refleksioner Identificer én eller flere situationer etiske øjeblikke hvor du i din beslutning og handling stod overfor krydspres mellem forskellige værdier og hensyn. Hvilken rolle, adfærd og ledelsesstil benyttede du dig af i forhold til din politiske leder/ledelse og organisationen? Hvilke styrker og svagheder kan du se i din ledelsesstil og strategi(er)? Hvordan kunne du have grebet situationen/situationerne anderledes an? Identificer en eller flere situationer, hvor din adfærd på godt og ondt fik effekt i organisationen. Hvad var det, du gjorde? Hvad ville du have gjort anderledes? 108

31 Hvilke styrker og svagheder har situationen/situationerne illustreret om din adfærd og ledelsesstil? 109

32 9. Du værner om den offentlige sektors legitimitet og de demokratiske værdier A. Hvordan bevarer du borgere/brugeres tillid til, at organisationens opgaveløsning er baseret på saglighed, ligebehandling og uvildighed at alt skal kunne begrundes? B. Hvad gør du for, at din organisation både er åben overfor og inddrager særlige ønsker og behov og samtidig varetager helhedshensynet? C. Hvad gør du for, at din organisation til stadighed udvikler metoder og kompetencer til at være åben, kommunikerende og inddragende? D. Hvordan fastholder du den offentlige sektors grundlæggende værdier om uvildighed, saglighed, og ligebehandling? E. Hvordan skaber du klarhed over, hvornår beslutningsprocessen er åben og hvornår den er lukket? Umiddelbar pejling Hvad er din umiddelbare pejling, når du betragter anbefalingen og de tilhørende spørgsmål? Hvor er din bevågenhed i hverdagen? Er der overensstemmelse mellem din ledelsespraksis i hverdagen og organisationens behov? Hvordan tror du, at din ledelsesgruppe vurderer din ledelsespraksis i hverdagen i forhold til deres og organisationens behov? 110

33 Refleksioner Identificer en eller flere situationer hvor du er blevet udfordret på dit ansvar for legitimiteten og de demokratiske værdier i organisationens opgaveløsning. Hvilken rolle, adfærd og ledelsesstil benyttede du dig af over for din politiske leder/ledelse, organisationen og interessenterne i omverdenen? Hvad ville du have gjort anderledes før, under og efter? Hvilke styrker og svagheder har situationen/situationerne illustreret om din adfærd og ledelsesstil? 111

34 112

35 Fase 3: Min toplederrolle fremover 113

36 Fase 3: Min toplederrolle fremover Tag afsæt i dine refleksioner ovenfor. Hvilke mål vil du på den baggrund sætte for din ledelsesstil og adfærd i det kommende år? Hvad vil du gøre anderledes? Hvad skal andre opleve, at du gør anderledes? Hvad kan i din ledelsesstil fremme, at du når dertil? 114

37 Hvad kan i din ledelsesstil hæmme, at du når dertil? Min kontrakt med mig selv Hvordan vil du fastholde dine refleksioner? Hvem vil du opsøge feedback hos? Hvornår vil du vende tilbage til spørgsmålene i denne selvevaluering? 115

38 116

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Public Governance Kodeks for god offentlig topledelse

Public Governance Kodeks for god offentlig topledelse Public Governance Kodeks for god offentlig topledelse 39 Public Governance kodeks for god offentlig topledelse De ni anbefalinger for god offentlig topledelse udgør rygraden i kodeks. Anbefalingerne skal

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

Kodeks for god ledelse

Kodeks for god ledelse Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg

Læs mere

Karsten Dybvads tale på Forum for Offentlig Topledelses konference den 10. maj 2005

Karsten Dybvads tale på Forum for Offentlig Topledelses konference den 10. maj 2005 Karsten Dybvads tale på Forum for Offentlig Topledelses konference den 10. maj 2005 Fælles normer for topledelse i den offentlige sektor Velkomst Velkommen. Jeg er glad for at se så mange af jer i dag,

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET

KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET 1 Forord Den offentlige sektor står over for store omlægninger - ikke mindst på grund af den igangværende kommunalreform. Samtidig stilles

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Bilag 3 Tillægsdagsorden MED-Hovedudvalget Spørgeskema nærmeste chef. Ledelsesevaluering. Kommune

Bilag 3 Tillægsdagsorden MED-Hovedudvalget Spørgeskema nærmeste chef. Ledelsesevaluering. Kommune Bilag 3 Tillægsdagsorden MED-Hovedudvalget 22092011 Spørgeskema nærmeste chef Ledelsesevaluering Kommune Spørgeskema nærmeste chef Ledelsesevalueringen i Næstved Kommune tager udgangspunkt i de seks principper

Læs mere

Ledelse ved Esbjerg Kommune

Ledelse ved Esbjerg Kommune Ledelse ved Esbjerg Kommune Ledelse ved Esbjerg Kommune Ledelse ved Esbjerg Kommune tager udgangspunkt i, at Esbjerg Kommune har et fælles udgangspunkt at yde service til kommunens borgere og virksomheder.

Læs mere

Kodeks for god offentlig topledelse Survey blandt kommunaldirektørerne,

Kodeks for god offentlig topledelse Survey blandt kommunaldirektørerne, Kodeks for god offentlig topledelse Survey blandt kommunaldirektørerne, januar 2007 København, januar 2007 KL s Konsulentvirksomhed Center for Ledelse og Organisation www.kl.dk/kodekssurvey07 Survey blandt

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Resultater af Forums e-survey 4

Resultater af Forums e-survey 4 Resultater af Forums e-survey 4 Resultater af Forums e-survey 4 Forum for Offentlig Topledelse 1. udgave, april 2006 Forums bestyrelse: Departementschef Christian Kettel Thomsen, Finansministeriet (formand)

Læs mere

LEDELSE UNDER FORANDRING

LEDELSE UNDER FORANDRING ÅRSMØDE DANSKE PLANCHEFER HINDSGAVL 19. NOV. 2010 LEDELSE UNDER FORANDRING Betina Wolfgang Rennison, Ph.D., Ledelsesforsker, forfatter og formidler Ekstern lektor, CBS/LPF rennisonresearch@gmail.com Mobil:

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Ledelses- og værdigrundlag

Ledelses- og værdigrundlag Ledelses- og værdigrundlag Sundhed & Omsorg Esbjerg Kommune Forord I Sundhed & Omsorg arbejder vi bevidst med aktiv, værdibaseret ledelse for at skabe en effektiv organisation, som leverer serviceydelser

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Kommunikere tydeligt Være rollemodel Være fagligt stærk Resultatansvar Sikre samskabelse Arbejde strategisk Være innovativ Samarbejde på tværs Ledelses- og medarbejdergrundlag Nyt Ledelses- og medarbejdergrundlag

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

KODEKS TIL EFTERTANKE...

KODEKS TIL EFTERTANKE... KODEKS TIL EFTERTANKE... KODEKS FOR GOD SKOLELEDELSE god skoleledelse er... Kodeks til eftertanke Kodeks for god skoleledelse er et udviklingsarbejde, der sætter ramme om det samlede ledelsesmæssige ansvar

Læs mere

Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland.

Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland. Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland www.regionmidtjylland.dk Ledelses- og Styringsgrundlag Opdateret via proces i 2012-2013 hvor blandt andre koncernledelsen og MEDsystemet har været inddraget

Læs mere

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Når regelstyring afløses af værdibaseret ledelse, stiller det ofte ændrede krav til lederen. Hvor reglerne i mange tilfælde kan afgøre, hvad der er rigtigt eller

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...

Læs mere

Lederkompetencer - Skanderborg Kommune

Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Medarbejderprofilen er inddraget i samme oversigt som lederprofilerne her er hovedvægten på ns deltagelse i opnåelse af målet indenfor hver lederkompetence. Tekst

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE

BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK SKANDERBORG KOMMUNE MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE OKTOBER 2007 Indholdsfortegnelse 1. PROCESSEN... 3 2.

Læs mere

Job- og personprofil for områdechefer

Job- og personprofil for områdechefer Job- og personprofil for områdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig, økonomisk

Læs mere

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse.

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitik Indledning Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitikken skal bidrage til at udfordre og udvikle den daglige ledelse i retning af øget

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

Djøfs mission er at optimere arbejdslivet for dem, der optimerer vilkårene for resten af Danmark.

Djøfs mission er at optimere arbejdslivet for dem, der optimerer vilkårene for resten af Danmark. Opdateret 17. maj 2017 God foreningsledelse i Djøf tænk længere 1. Indledning Djøf er en forening dannet af medlemmerne, og mere end 90.000 højtuddannede og kompetente mennesker har valgt at være medlemmer

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

God ledelse. i Sorø Kommune

God ledelse. i Sorø Kommune God ledelse i Sorø Kommune God ledelse i Sorø Kommune Sorø Kommune er en værdibaseret organisation. De fælles værdier skal gennemsyre det daglige samspil mellem ledere, medarbejdere, brugere og borgere.

Læs mere

Strategiplan

Strategiplan Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.

Læs mere

Ledelsens dag 07 06.11.2007 Workshop 2.1. Lederskab i den offentlige sektor

Ledelsens dag 07 06.11.2007 Workshop 2.1. Lederskab i den offentlige sektor Ledelsens dag 07 06.11.2007 Workshop 2.1. Lederskab i den offentlige sektor Ledelse af offentlig virksomhed Politisk ledelse Faglig ledelse ledelse af fag Professionel ledelse ledelse som disciplin Ledelse

Læs mere

Medarbejder i Glostrup Kommune

Medarbejder i Glostrup Kommune Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab

Læs mere

STYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015

STYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015 STYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015 STYRINGSPRINCIPPER Følgende styringsprincipper vil ligge til grund for Guldborgsund Kommunes fremtidige styring. Der er en gensidig afhængighed mellem styringsprincipperne

Læs mere

Psykiatri GOD LEDELSE. i Region Hovedstadens Psykiatri

Psykiatri GOD LEDELSE. i Region Hovedstadens Psykiatri Psykiatri GOD LEDELSE i Region Hovedstadens Psykiatri FORORD Region Hovedstadens Psykiatri er en stor virksomhed, hvor 5.100 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition

Læs mere

OFFENTLIG LEDELSE FØR, NU & FREMOVER

OFFENTLIG LEDELSE FØR, NU & FREMOVER Ledelsesakademi-konference 12.08.13 OFFENTLIG LEDELSE FØR, NU & FREMOVER Betina Wolfgang Rennison, Ph.D., Ledelsesforsker, forfatter og foredragsholder. Lektor, AAU rennisonresearch@gmail.com Mobil: 2970-6060

Læs mere

Djøf præsenterer sig selv som den stærke partner og det stærke netværk for medlemmerne.

Djøf præsenterer sig selv som den stærke partner og det stærke netværk for medlemmerne. God foreningsledelse i Djøf stiller os stærkere 1. Indledning Djøf præsenterer sig selv som den stærke partner og det stærke netværk for medlemmerne. Da Djøf er en medlemsejet organisation har medlemmerne

Læs mere

Økonomiudvalg. Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien

Økonomiudvalg. Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien 2015-2016 Økonomiudvalg Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien Koncernmål (01-01-2015-31-12-2015) Motivation Den nye udviklingsstrategi Sammen om nødvendige forandringer sætter retning på

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

KLYNGELEDELSESPROFIL KØBENHAVNS KOMMUNE

KLYNGELEDELSESPROFIL KØBENHAVNS KOMMUNE KLYNGELEDELSE I KØBENHAVN Alle børn og unge i København skal have lige adgang til at trives, udvikle sig og lære, sådan at de har de bedste muligheder nu og fremover i livet. Dag- og fritidstilbud har

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag I Halsnæs tør vi og vi tør sammen Halsnæs Kommune skal være attraktiv for borgere og erhvervsliv. Borgeren og erhvervslivet i Halsnæs Kommune skal opleve medarbejdere,

Læs mere

VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune

VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER December 2013 Ledelsesgrundlag - for ledere i Vallensbæk Kommune 1 Indhold 2 Ledelsesgrundlag - værdier, kompetencer, roller og ansvar...3 Grundlæggende om ledelse i Vallensbæk

Læs mere

Ambitiøse pejlemærker

Ambitiøse pejlemærker ledelses grundlag 1 Ambitiøse pejlemærker Vi vil med ledelsesgrundlaget udstikke ambitiøse pejlemærker for god ledelse i Hvidovre Kommune. Det skal være tydeligt for lederne, hvad der stilles af krav og

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS)

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) I denne vejledning er proceduren for LUS i UCL beskrevet. Vejledningen suppleres af en brugervejledning til systemet Medarbejderplan 1, samt et afsnit i IT-politikken

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

God ledelsesadfærd The Tradium Way. - pejlemærker

God ledelsesadfærd The Tradium Way. - pejlemærker God ledelsesadfærd The Tradium Way - pejlemærker God ledelsesadfærd The Tradium Way - pejlemærker Tradiums bestyrelse er skolens øverste ledelse. Bestyrelsens rolle og betydning som styrende organ er i

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1 LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.

Læs mere

Stillings- og funktionsbeskrivelse for oversygeplejerske ved Regionspsykiatrien Vest

Stillings- og funktionsbeskrivelse for oversygeplejerske ved Regionspsykiatrien Vest Stillings- og funktionsbeskrivelse for oversygeplejerske ved Regionspsykiatrien Vest Navn: Afdeling Regionspsykiatrien Vest Afsnit Stilling Oversygeplejerske Organisatorisk placering Oversygeplejersken

Læs mere

KODEKS TIL EFTERTANKE...

KODEKS TIL EFTERTANKE... KODEKS TIL EFTERTANKE... 2 KODEKS FOR GOD SKOLELEDELSE god skoleledelse er... 1. at afklare sit ledelsesrum og påtage sig lederskabet 2. at påtage sig ansvar for, at skolen efterlever lokale, kommunale

Læs mere

Ledelse. i Odense Kommune

Ledelse. i Odense Kommune Ledelse i Odense Kommune 9 1 Ledelsesgrundlag i Odense Kommune I Odense Kommunes arbejde med at sikre gode serviceløsninger for borgere og virksomheder og skabe den nødvendige dynamik i udviklingen af

Læs mere

Kodeks for godt medarbejderskab. Sammen er vi bedst. Kodeks for god politisk ledelse. Morsø Kommune

Kodeks for godt medarbejderskab. Sammen er vi bedst. Kodeks for god politisk ledelse. Morsø Kommune Kodeks for godt medarbejderskab Kodeks for god Ledelse Kodeks for god topledelse Kodeks for god politisk ledelse Morsø Kommune Sammen er vi bedst 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1

Læs mere

Kodeks for den gode kommunale kommun i- kationsfunktion

Kodeks for den gode kommunale kommun i- kationsfunktion Kodeks for den gode kommunale kommun i- kationsfunktion Netværket af kommunale kommunikationschefer har udviklet et kodeks - ni principper for organisering og ledelse af den kommunale kommunikationsfunktion.

Læs mere

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen LEDELSES- GRUNDLAG KÆRE LEDER I Frederiksberg Kommune har vi høje ambitioner. Borgerne skal have service af høj faglig kvalitet, og samtidig skal vi være i front med effektive og innovative løsninger.

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen I forbindelse med ansættelse af skoleleder ved Ørebroskolen er der udarbejdet et forventningsgrundlag og en funktions- og stillingsbeskrivelse

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG. Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 3...

Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG. Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 3... Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 1 2 3... Ledelse i frivillige sociale foreninger Vi vil som frivillige sociale foreninger gerne bidrage

Læs mere

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi?

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? VSON: DYBDE, BEVÆGELSE & BREDDE Hummeltofteskolen er et aktivt fællesskab, hvor elever, lærere, pædagoger og forældre bringer viden, kompetencer og relationer i

Læs mere

Ti statements om nye udfordringer for god offentlig topledelse

Ti statements om nye udfordringer for god offentlig topledelse Forum for Offentlig Topledelse Ti statements om nye udfordringer for god offentlig topledelse Indhold Forord side 2 Arbejdsdeling mellem den politiske leder og topchefen om ledelsen af organisationen 1.

Læs mere

Inspiration til samtalen

Inspiration til samtalen Inspiration til samtalen MUS 2015 Dette materiale er inspiration til MUS-samtalen mellem medarbejder og chef. Følgende indgår i materialet: Samtalen Inspirationsspørgsmål Kompetencehjulet KL's otte kompetencer

Læs mere

Intern kommunikationsstrategi

Intern kommunikationsstrategi gladsaxe.dk Intern kommunikationsstrategi Intern kommunikationsstrategi Hvorfor skal vi have en intern kommunikationsstrategi? Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den interne kommunikation fordi: God intern

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Koordinatordage Hotel Hesselet 14/15 november. Sund By Netværkets strategi for Side 1

Koordinatordage Hotel Hesselet 14/15 november. Sund By Netværkets strategi for Side 1 Koordinatordage Hotel Hesselet 14/15 november Sund By Netværkets strategi for 2017-2020 Side 1 Disponering Sådan er strategien blevet til Mission, vision og strategiske indsatsområder Eksempler på det

Læs mere

SOCIALFORVALTNINGEN AARHUS. Sagen om forældrebetaling EVALUERING OG ANBEFALINGER

SOCIALFORVALTNINGEN AARHUS. Sagen om forældrebetaling EVALUERING OG ANBEFALINGER SOCIALFORVALTNINGEN AARHUS Sagen om forældrebetaling EVALUERING OG ANBEFALINGER Formålet med en evaluering er: Formål og fokus Refleksion over forløbet, styrkelse af forvaltningens kommunikation, samt

Læs mere

Ledelsesgrundlag for Vesthimmerlands Kommune

Ledelsesgrundlag for Vesthimmerlands Kommune Ledelsesgrundlag for Vesthimmerlands Kommune vision værdier - ledelse Processen I forbindelse med sammenlægningen af Farsø, Løgstør, Aars og Aalestrup Kommuner pr. 1. januar 2007 til Vesthimmerlands Kommune

Læs mere

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 2017 2020 - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER 2 STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 3 Baggrund og formål Forandring er i dag et grundvilkår: Borgerne og

Læs mere

Fører kommunal ledelse til velfærd?

Fører kommunal ledelse til velfærd? Fører kommunal ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse Den socialretlige konference 23. september 2015 Vilkår, evner og viljer i kommunal ledelse IDA HOECK Det kommunale

Læs mere

E-survey 3. God offentlig topledelse - en undersøgelse foretaget blandt offentlige ledere, der refererer til toplederen

E-survey 3. God offentlig topledelse - en undersøgelse foretaget blandt offentlige ledere, der refererer til toplederen E-survey 3 God offentlig topledelse - en undersøgelse foretaget blandt offentlige ledere, der refererer til toplederen August 2004 E-survey 3 Indledning Denne undersøgelse fokuserer på, hvordan ledelsesniveauet

Læs mere

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere