Kerneopgaven for og med borgerne

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Kerneopgaven for og med borgerne"

Transkript

1 Kerneopgaven for og med borgerne Udarbejdet af TeamArbejdsliv og Center for Industriel Produktion, AAU KBH for Fremfærd Forfattere: Eva Thoft, Ole Henning Sørensen, Peter Hasle, Hans Hvenegaard

2 Indledning Formålet med dette debatoplæg er at udvikle diskussionen af kerneopgaven i den kommunale sektor. Debatoplægget er i første omgang rettet til deltagerne i Fremfærdskonferencen d. 2. oktober 2014, og vi håber, at det også efterfølgende skaber debat om begrebet. Debatoplægget skal på den ene side skabe større klarhed om kerneopgaven og illustrere de nye muligheder for handling, som det giver. På den anden side viser debatoplægget også, at kompleksiteten stiger, når man kigger nærmere på de mange forskellige perspektiver, der kan lægges på begrebet. Vi mener, at diskussioner af kerneopgaven kan bidrage til at udvikle den kommunale opgaveløsning og til at skabe en udvikling, som både kan fremme effektivitet, kvalitet og trivsel blandt medarbejderne, og som åbner for en højere grad af borgerinddragelse. Det er gennem diskussioner med både uenighed og enighed, at medarbejdere og ledere kan udvikle fælles forståelser og ikke mindst anerkendelse af hinandens forskelligheder. Det handler altså ikke om at finde en enkelt smart formulering, som skal presses ned over alle efter devisen: Så er den ged barberet, og vi kan gå videre til næste punkt på dagsordenen. Det er netop den vedvarende diskussion af kerneopgaven, som skaber indsigt og fælles forståelser, samtidig med at den åbner for den udvikling af kerneopgaven, som bliver nødvendigt i takt med nye krav og forventninger fra samfundet. I debatoplægget rejser vi problemstillinger, som ofte viser sig, når man tager fat på diskussioner om kerneopgaven. Vi stiller en række spørgsmål, som det er relevant at tænke over og have i baghovedet. Både i forhold til forståelsen af kerneopgaven som begreb og i forhold til den praktiske anvendelse i den kommunale sektors udvikling. Spørgsmålene er her tænkt som oplæg til deltagernes egen refleksion inden Fremfærdskonferencen. En mere udførlig diskussion af hvad vi ved om kerneopgaven som udviklingsbegreb, kan findes i: Vidensgrundlag om kerneopgaven. Udgivet af Fremfærd og til gratis download på 2

3 Kerneopgaven, hvor kommer den fra? Begrebet kerneopgaven er centralt i Fremfærds sigte og ambition. Det er der god grund til. Man støder ofte på begrebet i strategier, projekter og oplæg, der handler om det kommunale arbejde. Vi lægger i dette oplæg op til debat om, hvad kerneopgaven kan bidrage med i de kommunale organisationer som begreb og tilgang. Begrebet er vokset frem af de sidste 10 års debat om udvikling af både effektivitet og arbejdsmiljø. Når vi begynder at bruge et nyt ord i vores fælles diskussioner, er det afgørende at finde frem til en fælles forståelse, som kan danne grundlag for en god dialog. Sammensætningen af ordene kerne og opgave sætter associationer i gang. Forstår vi fx kerne, som det, der er i midten med noget udenom eller som et frø eller cellekerne, der indeholder arveanlæg og bestemmer funktion, udseende mm.? Vores definition af kerneopgaven lyder: Kerneopgaven er den overordnede opgave en given organisatorisk enhed har for at skabe langsigtede effekter. Langsigtede effekter betyder i denne sammenhæng, at udførelsen af kerneopgaven skaber værdi for borgerne. Kerneopgaven er et begreb, der kan bruges til at forstå, definere og udvikle organisationen samt afgrænse den fra omverdenen og andre tilsvarende organisationer. Forståelsen af kerneopgaven i en given organisation har betydning for borgerne på kort og langt sigt. Kerneopgaven er et godt grundlag for at fastlægge hvem, der løser de konkrete opgaver og for, hvordan arbejdet udføres og organiseres. Fra Fremfærds ambition: Fremfærd sætter udvikling af kerneopgaverne i centrum og fremmer, at medarbejderne kan bruge deres faglighed og dømmekraft til gavn for borgerne og deres muligheder for at være i spidsen for eget liv. Kerneopgaven er ikke det samme som de konkrete opgaver og ydelser. Fastsætter man kerneopgaven med blik på de langsigtede mål, frigør man sig fra mere snævre fagspecifikke mål, fx at give den fagligt set rette pleje på plejecenteret. Derimod bliver perspektivet, hvilken værdi plejecenteret tilvejebringer beboerne det kunne fx være at sikre ældre medborgere en værdig alderdom. Men fraskriver man sig så den høje faglighed? Vi tror det ikke, fordi kerneopgavens løsning også men altså ikke alene afhænger af de fagligt kompetente plejere. Kerneopgaven på forskellige organisatoriske niveauer Findes kerneopgaven så kun på det helt overordnede abstrakte niveau? Eller kan den beskrives på flere forskellige organisatoriske niveauer? Vi mener, at det er hensigtsmæssigt at definere en overordnet kerneopgave for hele kommunen og en anden kerneopgave for den lokale enhed. Det kan fx være kerneopgaven for et bosted, en skole og Vej og Park. Jo længere ud i organisationen kerneopgaven bliver fastlagt, jo mere specifik bliver den. Men vi mener, at den stadig skal være abstrakt og frakoblet de konkrete arbejdsopgaver og ydelser. Dvs. der er kerneopgaver fra det helt overordnede niveau til en mere lokal kerneopgave. Og de lokale kerneopgaver bliver defineret i forhold til og skal alle bidrage til kerneopgaven på niveauet over. Hvordan man forstår og diskuterer kerneopgaven afhænger blandt andet af, hvordan man opfatter hvad en kerne er. Den danske ordbog skriver om kerne: Hårdt frø især af kornplanter eller i nødder, frugt eller grøntsager Den indre eller midterste del af noget, geografisk centrum eller midten af noget Overført betydning central, afgørende eller vigtig del af noget Atomkerne den centrale tunge og positivt ladende del af et atom Cellekerne den centrale del af en levende celle som indeholder alle cellens arveanlæg Wikipedia om opgave: En opgave (dannet omkring midten af 18. århundrede efter tysk: aufgabe) betegner et formål, som en given person skal nå. I reglen vil der være visse vanskeligheder i udførelsen, der er således dermed forbundet en vis virksomhed. En opgave kan enten være noget, som andre pålægger en eller noget, som man pålægger sig selv at løse eller gennemføre. 3

4 Kommune Fx skabe gode livsvilkår for borgere og virksomheder Børn og unge Fx styrke et sammenhængende børne- og ungeliv med mere læring, sundhed og deltagelse i stærke fællesskaber Forvaltning/ Center Forvaltning/ Center Skole Fx bidrage til børnenes læring og udvikling PPR Fx rådgive, vejlede og støtte børn med særlige behov Figuren viser hvordan formuleringen af kerneopgaven bliver mere specifik, jo længere man kommer ud i organisationen men hvert niveau skal bidrage til kerneopgaven på niveauet over. Brugen af begreberne kerne og kerneopgave åbner for en vanskelig prioriteringsdiskussion fx, om noget er mere kerne end andet, og om nogle opgaver bliver reduceret til at være mere perifere. En vigtig pointe er, at når organisationen og kerneopgaven udvikler sig, kan det godt ske, at nogle opgaver eller funktioner ikke længere er nødvendige. Men vi mener, at på en given arbejdsplads på et givet tidspunkt bør alle faggrupper eller funktioner på arbejdspladsen være nødvendige for kerneopgavens løsning hvis organiseringen afspejler kerneopgaven. Nogle opgaver er måske ikke direkte borgerrettede, men de er alligevel nødvendige for at udvikle og vedligeholde den organisation, som er nødvendig for, at kerneopgaven kan løses. Hvad kan begrebet kerneopgave bidrage med? Begrebet kan repræsentere et fælles pejlemærke, som åbner nye muligheder for en fælles dialog om udvikling af den kommunale opgaveløsning. Men det er ikke enkelt. Som vi allerede har skitseret, er der knyttet dilemmaer til begrebet, og det skal spille ind i en kompleks verden med mange forskellige mere eller mindre modstridende hensyn og interesser. Her i debatoplægget fokuserer vi på tre problemstillinger: 1. Udfordringer ved fastlæggelsen af kerneopgaven Hvem bestemmer? 2. Faglig dybde Til eller refleksion fælles opgaveløsning? 3. Nye borgerroller en udfordring for kerneopgaven? 4

5 Udfordringer ved fastlæggelse af kerneopgaven Hvem bestemmer? For de fleste giver det god mening, at en kommunal arbejdsplads fx skole, daginstitution, plejecenter, sportshal, bibliotek, borgerservice eller materielgård har en kerneopgave, som handler om den værdi arbejdspladsen skaber for brugerne/borgerne. Men at få en præcis formulering af kerneopgaven er straks mere kompliceret. Det er der flere grunde til. Der er ikke nogen specifik instans eller veldefineret proces, hvor kerneopgaven præcist og entydigt kan fastlægges, og der er mange, som vil have indflydelse både på kommunalt plan og på de enkelte institutioner og arbejdspladser. Interessenterne kan overordnet opdeles i fire grupper: borgere, politikere, ledere og medarbejdere. kan opfatte som god og saglig sagsbehandling, kan af borgeren opfattes som unødvendigt bureaukrati og misforstået opfattelse af problemet. Det kan også handle om modstrid mellem den individuelle borgers behov og det, som vi kunne kalde den almene borgers behov for fordeling af ressourcerne og lige behandling efter loven. Dertil kommer, at selv med et fastlagt mål for løsningen af kerneopgaven, kan der i mange tilfælde (ikke mindst der, hvor man arbejder med mennesker) være uklarhed og svære overvejelser over, hvilke midler der faktisk gør det muligt at opnå de ønskede mål og om forskellige veje kan føre til samme mål. Og der kan også være forskellige og modstridende mål fx i daginstitutionen hvor personalet både skal kunne skabe tryghed og udvikling. Forsøg på at få formuleret én overordnet kerneopgave skal rumme mange forskellige perspektiver og interesser, og vi spørger derfor: Kerneopgaven forandrer sig Kerneopgaven er ikke statisk, og de fleste arbejdspladser har en lang historie bag sig, hvor forståelsen af kerneopgaven bevidst eller ubevidst har ændret sig med tiden. Det sker i takt med udviklingen i samfundet både i politik, økonomi, borgernes behov, den offentlige mening og i de fagprofessionelles forståelse af sig selv. Det politiske system har formelt set mandatet til at fastlægge opgaven for de offentlige organisationer, men der er mange partier og skiftende koalitioner. Politikerne har af gode grunde ikke den faglige indsigt i opgaveløsningen, og de påvirkes fra mange forskellige sider. Resultatet bliver en beskrivelse af opgaven, som er ret abstrakt og overordnet, og som det overlades til ledelse og medarbejdere at fortolke og omsætte til praksis. En praksis som efterfølgende ikke nødvendigvis afspejler politikernes forventninger eller for den sags skyld borgernes. Er det rimeligt kan man spørge? Eller burde kerneopgaven ikke fastlægges en gang for alle af politikerne? Ud over at det i sig selv er umuligt i et politisk system, så er det hverken realistisk eller ønskværdigt at gøre kerneopgaven statisk. Kerneopgaven udvikler sig sammen med samfundet, de politiske strømninger og borgernes krav og ønsker. Men er det så bedre at tale om en kerneopgave, der vokser op nedefra i mødet mellem fagpersoner, borgere og politikkere? Forskellige opfattelser forskellige mål Selv hvis en arbejdsplads fra politisk hold har fået et specifikt mandat, eller ledelsen i samarbejde med de ansatte har fastlagt mission og værdier, kan der i praksis være forskellige og indbyrdes modstridende fortolkninger på lokalt niveau. Der kan desuden være stor forskel på, hvilken opgave de ansatte mener de løser og hvilken opgave, borgerne oplever, der faktisk bliver løst. Det som en sagsbehandler Er det muligt at arbejde med én kerneopgave, når der er mange forskellige perspektiver og vinkler på hvad, den skal være? Eller mister kerneopgaven betydning og retning, hvis det lykkes at formulere én så overordnet kerneopgave, at alle perspektiver er integreret? Hvad er mest befordrende for den kommunale opgaveløsning: En fælles dialog, der fastlægger og udvikler forståelse af en fælles måske udvandet overordnet kerneopgave eller fragmenterede dialoger med udgangspunkt i de mange perspektiver? I hvor høj grad skal kerneopgaven på forskellige organisatoriske niveauer hænge snævert sammen? Skal der være mulighed for lokale enheder at definere deres egen identitet i organisationen gennem en uafhængig kerneopgave? Den overordnede kerneopgave fastlægges primært på det strategiske niveau, men den løses på det lokale niveau, hvor der gøres erfaringer med løsningen i praksis. Det er derfor relevant at overveje, om de forskellige niveauer kan bringes tættere sammen: Er det realistisk at forestille sig en bevidst og mere styret proces, hvor kerneopgaven fastlægges og udvikles i en fælles dialog af politikere, ledere, medarbejdere og borgere? Hvad kræver en sådan proces? Hvad skal der til for, at kerneopgaven kan blive et pejlemærke, når politikere/ledere/medarbejdere skal håndtere balancen mellem den almene borgers og den konkrete borgers behov? Til refleksion Til refleksion 5

6 Faglig dybde eller fælles opgaveløsning? Selvom en arbejdsplads har fundet frem til en fælles forståelse af kerneopgaven, er der stadig åbne spørgsmål ikke mindst: Hvem skal faktisk bidrage til at løse denne kerneopgave? På stort set alle områder kræver kerneopgaven forskellige faglige tilgange og forskellige funktioner. Lærerne kan ikke løse skolens kerneopgave alene, sosu-assistenterne kan ikke løse plejecentrets opgaver alene og socialrådgiverne kan ikke alene løse jobcentrets kerneopgave. Samarbejde mellem forskellige faggrupper og funktioner på arbejdspladsen er nødvendig. Det er derfor vigtigt, at alle faggrupper og funktioner finder frem til, hvordan de bidrager til kerneopgaven og ikke mindst, hvordan de forskellige bidrag spiller sammen. Uklarhed på dette punkt fører let til konflikter om ressourcer og retten til at definere opgaverne. Ved at definere deres bidrag til den fælles kerneopgave bliver de enkelte faggruppers identitet og funktion tydeligere. Det er et godt udgangspunkt for at se hvordan faggruppers bidrag er afhængige af og spiller en rolle for hinanden. Der åbnes op for kendskab til og respekt for forskellige tilgange og fagligheder. Det afgørende er ikke hvilken faglig metode, man bruger det afgørende er, om man faktisk bidrager til kerneopgavens løsning. Arbejdet med udvikling af fælles forståelser af kerneopgaven stiller derfor krav om at tænke på tværs af faggrænser og organisatoriske enheder. Det er dog vigtig også at være åben for, at der kan være enheder i en organisation, som har behov for at kunne fastholde egen identitet og faglighed. Det kan fx være tilfældet i et Center for Arbejdsmarked, som også indbefatter en Sprogskole. Sprogskolen har en lang række fælles opgaver med de andre funktioner i centret, men den har også nogle, der rækker ud over centrets kerneopgave. Hvordan kan fokus på kerneopgaven sikre forståelse, accept og respekt af forskellige fagligheder og funktioner på en arbejdsplads? Hvordan kan kerneopgaven skabe en konstruktiv måde at diskutere faglighed og metode på arbejdspladserne? Kan et fokus på kerneopgaven hjælpe den enkelte arbejdsplads med at balancere ressourcerne mellem de interne samarbejdsrelationer og de eksterne? Hvordan skal det blive muligt at prioritere dialog med samarbejdspartnere med kerneopgaven som pejlemærke? Til refleksion Ikke kun samarbejdet mellem fagligheder på den enkelte enhed er vigtig. Det bliver i stigende grad afgørende at løse opgaven i samarbejde med andre enheder både inden for kommunen fx skole, børnehave og pædagogisk psykologisk rådgivning og udenfor fx med regionernes sygehuse. I dette samarbejde har en fælles forståelse af kerneopgaven stor betydning, men den kan være vanskelig at udvikle, fordi man ikke har den daglige kontakt. 6

7 Nye borgerroller en udfordring for kerneopgaven? Kerneopgaven er træg, fordi den er udviklet i en lang historisk proces. En væsentlig del af forståelsen af kerneopgaven ligger i rygmarven hos medarbejderne. Man har dannet sig en forståelse for, hvad man er sat til at lave. Men samtidig er kerneopgaven også i forandring. Økonomi og teknologi udvikler sig, borgernes forventninger ændrer sig, og nye politikere opnår indflydelse. Borgere, politikere og faggrupper stiller derfor til stadighed spørgsmålstegn ved den eksisterende forståelse af kerneopgaven og forholdet til borgerne: Skal vi gøre det, vi gør nu, eller skulle vi i virkeligheden gøre noget andet? Nye og skarpere politiske mål og ikke mindst omstruktureringer og nedskæringer pirker også til forståelsen af kerneopgaven: Kan vi løse den på samme måde eller på samme niveau med de nye krav, vi bliver underlagt? Det kan betyde at nogle kompetencer bliver mindre vigtige, mens andre bliver mere vigtige, samtidig med at nye metoder bliver aktuelle. Derved kan udviklingen komme i modstrid med faggruppers opfattelse af deres egen faglighed, og hvad de er uddannet til. Der kan også være tale om effektiviseringer, hvor arbejdspladsen får færre ressourcer. Faggrupperne er med deres faglighed med til at fortolke, hvordan opgaven kan løses på en ny måde eller med færre ressourcer. Fastlæggelsen af kerneopgaven giver en arbejdsplads et fælles pejlemærke, som kan skabe samarbejde og bedre opgaveløsning, men samtidig bliver arbejdspladsen tvunget til at ændre på kerneopgaven i takt med, at de politiske beslutninger og samfundets behov ændrer sig. Hvordan kan kerneopgaven være et pejlemærke under nedskæringer og organisationsforandringer? Hvordan kan det kommunale system og arbejdspladserne skabe en fælles forståelse af kerneopgaven samtidig med, at den er under konstant forandring? Nye roller i forholdet til borgerne Et vigtigt område, hvor forståelsen af kerneopgaven ændrer sig, er i forholdet til borgeren. Tidligere havde fagpersoner en klarere og mere fastlagt rolle i udførelsen af opgaverne. Der var en klarere afgrænsning mellem fagpersoners og Til refleksion borgeres kompetencer og pligter, og den kommunale medarbejder løste opgaver for borgeren med udgangspunkt i sin faglige uddannelse. Det kunne være at undervise skoleelever, træffe afgørelser i byggesager eller udføre hjemmehjælp. Den kommunale medarbejder vidste bedst og brugte sin faglighed og myndighed til at beslutte, hvad der skulle ske for borgeren. Nu er borgeren i langt højere grad kommet i centrum både i form af at opfylde borgerens behov og i form af samskabelse med borgeren. Det betyder, at fagligheden stadig er i højsædet, samtidig med at den traditionelle faglighed udfordres måske vil borgeren noget andet end fagligheden tilsiger. Skolelæreren skal nu lægge individuelle elevplaner i samarbejde med både elever og forældre, byggesagsbehandleren skal ikke kun tænke i juridiske afgørelser men også søge at hjælpe borgeren med at få opfyldt sit byggebehov, og hjemmehjælperen skal søge rehabilitering af den ældre. Dette samspil kræver indsigt i og anerkendelse af borgerens selvbestemmelse og kompetence. Og det indebærer en vanskelig balancegang mellem tilbuddet om inddragelse og krav til borgeren: I hvor høj grad er rehabilitering fx et tilbud og ikke et krav? En tilsvarende vanskelig balance skal findes mellem samarbejdet med borgeren og myndighedsrollen. I mange tilfælde skal den kommunale medarbejder stadig træffe afgørelser på borgerens vegne: Skal en pædagog indberette sin mistanke om mistrivsel eller forsøge at snakke med forældrene? Skal Vej og Park give tilladelse til bestemte aktiviteter i parker? Hvor meget hjemmehjælp skal der gives i forhold til rehabiliteringsmulighederne? Og til trods for samarbejde og samskabelse mellem medarbejder og borgere, skal der uundgåeligt træffes afgørelser, som skuffer nogle borgere. Denne udvikling rejser væsentlige spørgsmål for forståelsen af kerneopgaven: Hvordan sikres det, at kerneopgaven rent faktisk i udførelsen har fokus på borgerne? Hvordan skal kerneopgaven formuleres, når den i højere grad skal løses sammen med borgerne? Hvordan kan en fælles forståelse af kerneopgaven hjælpe til at finde en hensigtsmæssig balance mellem faglighed og borgerselvbestemmelse? Hvordan kan diskussionen af kerneopgaven hjælpe til at finde balancen mellem samskabelse og myndighedsrolle? Til refleksion 7

8 Kerneopgaven i praksis Vi håber at debatoplægget vil være med til at kvalificere den kommunale udvikling med afsæt i diskussioner om kerneopgaven. At skabe en fælles forståelse af kerneopgaven er ikke blot en øvelse i teoretiske diskussioner. Forståelsen udvikler sig ud fra praksis, hvor man samarbejder om den daglige opgaveløsning. Her kan man iagttage, hvordan kolleger løser opgaver, og hvordan andre faggrupper og enheder løser deres opgaver. Derved kan man blive inspireret til at udvikle sin egen opgaveløsning samtidig med, at man kan hjælpe kollegerne med deres. Praksis er derfor afgørende, samtidig med at man ind i mellem skal tage sig tiden til at reflektere over sin praksis, og hvordan den bidrager til løsning af kerneopgaven. Vi er overbeviste om at ved at stille skarpt på kerneopgaven, kan det hjælpe organisationen til at skabe de bedst mulige løsninger for borgerne, så de ansatte og ledelsen kan være stolte af deres fælles bidrag. 8

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Vidensgrundlag om kerneopgaven i den kommunale sektor

Vidensgrundlag om kerneopgaven i den kommunale sektor Vidensgrundlag om kerneopgaven i den kommunale sektor Arbejdspapir udarbejdet i forbindelse med Fremfærd Peter Hasle, Ole Henning Sørensen, Eva Thoft, Hans Hvenegaard, Christian Uhrenholdt Madsen Teamarbejdsliv

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Social kapital en ressource der er værd at kende

Social kapital en ressource der er værd at kende Social kapital en ressource der er værd at kende Ergoterapeutforeningen d. 17. april 2013 Eva Thoft, Arbejdsmiljøkonsulent Hvorfor er social kapital interessant? En ny platform for udvikling af arbejdspladsen

Læs mere

FOKUS PÅ KERNEOPGAVEN

FOKUS PÅ KERNEOPGAVEN FOKUS PÅ KERNEOPGAVEN CSA GÅ-HJEM-MØDE 26. MAJ 2015 OLE H. SØRENSEN, AALBORG UNIVERSITET, INSTITUT FOR ØKONOMI OG LEDELSE Forskningsmæssige udgangspunkter Forskning om kerneopgaven har blandt andet udgangspunkt

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Social kapital en ressource det er værd at kende

Social kapital en ressource det er værd at kende Social kapital en ressource det er værd at kende PIONER-projektet Områdeseminarer efterår 2012 S ht, Grontmij A/S Copyrigh Eva Thoft, Arbejdsmiljøkonsulent Hvorfor er social kapital interessant? En ny

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere

PSYKISK ARBEJDSMILJØ MED AFSÆT I KERNEOPGAVEN

PSYKISK ARBEJDSMILJØ MED AFSÆT I KERNEOPGAVEN PSYKISK ARBEJDSMILJØ MED AFSÆT I KERNEOPGAVEN K E R N E O P G AV E N O G DET P S YKISKE AR B E J D S M I L J Ø 2 4. M A RT S, 2 0 1 5 O L E H. S Ø R E N S E N, A A L B O R G U N I V E R S I T E T, I N

Læs mere

Hvordan bliver praktikvejlederne klædt på til at omsætte de nye mål? -Den kompetente praktikvejleder -

Hvordan bliver praktikvejlederne klædt på til at omsætte de nye mål? -Den kompetente praktikvejleder - Hvordan bliver praktikvejlederne klædt på til at omsætte de nye mål? -Den kompetente praktikvejleder - Ellen Kjær, SEVU 3. Juni 2015 Paradigmernes betydning Politiske Visioner Erhvervsuddannelserne Praksis

Læs mere

Fra sidevogn til kerneopgave

Fra sidevogn til kerneopgave Fra sidevogn til kerneopgave Kerneopgaven og det psykiske arbejdsmiljø BAR SOSU på Nyborg Strand Onsdag d. 25. marts 2015 Eva Thoft eth@teamarbejdsliv.dk 0045 2091 7417 KERNEOPGAVE OG PSYKISK ARBEJDSMILJØ

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Trivselsundersøgelse. Generelle oplysninger. Fru Flora:2,11,028, 46,48,810;;Fæll es Fodslag:73,82, 201,100,55;;Ind. 1.1 Er du a. Mand b.

Trivselsundersøgelse. Generelle oplysninger. Fru Flora:2,11,028, 46,48,810;;Fæll es Fodslag:73,82, 201,100,55;;Ind. 1.1 Er du a. Mand b. Generelle oplysninger 1.1 Er du a. Mand b. Kvinde 1.2 Hvor gammel er du? a. Under 20 år b. 20-29 år c. 30-39 år d. 40-49 år e. 50-59 år f. 60 og derover 1.3 Hvor lang tid har du været ansat der hvor du

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

Individuelle samarbejdsplaner på botilbud

Individuelle samarbejdsplaner på botilbud Styrk samarbejde om kerneopgaven Arbejdsmiljøkonferencen 2013 Individuelle samarbejdsplaner på botilbud Oplægsholder og kontaktoplysninger Hans Hvenegaard hhv@arbejdsliv.dk Kaia Nielsen kni@teamarbejdsliv.dk

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus Fokus 2014+ er årsaftalen mellem Kommunalbestyrelsen og Koncerndirektionen. Fokus 2014 + beskriver, hvad den kommunale organisation skal kunne

Læs mere

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd Et attraktivt fællesskab Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd er en attraktiv arbejdsplads med høj trivsel og arbejdsglæde. Medarbejdere og ledelse

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Specialområde Hjerneskade

Specialområde Hjerneskade Specialområde Hjerneskade Professionel faglighed Organisationsforståelse Dokumentation og skriftlighed Arbejdsmiljø og sikkerhed Professionel faglighed i SOH Neuropædagogik Kommunikation og samarbejde

Læs mere

Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof"

Strategi-plan 2020: På vej mod Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Skolens VISION for 2020

Læs mere

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik Skolepolitik Silkeborg Kommunes skolepolitik 1 2 Indledning En skole i Silkeborg Kommune består af en undervisningsdel og en fritidsdel. Skolepolitikken angiver, hvad der skal være kendetegnende for Den

Læs mere

TekSam temadag. Social kapital - en ressource det er værd at kende

TekSam temadag. Social kapital - en ressource det er værd at kende TekSam temadag Social kapital - en ressource det er værd at kende SOCIAL KAPITAL EN RESSOURCE DER ER VÆRD AT KENDE I BAR Tirsdag d. 27. maj 2014 Ålborg Eva Thoft eth@teamarbejdsliv.dk 0045 2091 7417 HVORFOR

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup Notat fra dialogforum Fremtidens Medarbejder mellem Fremtidens Plejehjem og nordjyske uddannelsesinstitutioner samt private udbydere af kompetenceudvikling inden for ældreområdet, Byrådssalen, Gandrup,

Læs mere

BIRKERØD GYMNASIUM, HF, IB & KOSTSKOLE

BIRKERØD GYMNASIUM, HF, IB & KOSTSKOLE Strategiplan BG på vej mod 2020 og BG s første 150 år Mission På BG uddanner vi unge uddannelsesegnede, så de opnår størst mulig studiemæssig kompetence og personlig og almen dannelse. Det gør vi ved at

Læs mere

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Aarhus Universitetshospital Uddannelsesrådet Indholdsfortegnelse Politik for grunduddannelsesområdet Aarhus Universitetshospital... 1 Formål med

Læs mere

Dette papir er udarbejdet med opbakning fra en enig styregruppe bag udviklingen af de sundhedsfaglige professionsbacheloruddannelser.

Dette papir er udarbejdet med opbakning fra en enig styregruppe bag udviklingen af de sundhedsfaglige professionsbacheloruddannelser. Notat Fælles om udvikling af de sundhedsfaglige professionsbacheloruddannelser Uddannelses- og Forskningsministeriet igangsatte ultimo 2014 et udviklingsprojekt med henblik på at sikre, at de sundhedsfaglige

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

PLads til forskellighed Etnisk Mangfoldighed

PLads til forskellighed Etnisk Mangfoldighed PLads til forskellighed Etnisk Mangfoldighed i ældreplejen Om Kurset Etnisk mangfoldighed i ældreplejen Plads til forskellighed - etnisk mangfoldighed i ældreplejen er et kursus udviklet i samarbejde mellem

Læs mere

SPILLEREGLER 2.0 AFTALER MELLEM FRIVILLIGE OG ANSATTE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR

SPILLEREGLER 2.0 AFTALER MELLEM FRIVILLIGE OG ANSATTE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR SPILLEREGLER 2.0 AFTALER MELLEM FRIVILLIGE OG ANSATTE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR SPILLEREGLER 2.0 Nye velfærdsløsninger kræver nye samarbejdsmodeller Vi står i de kommende år over for en omstilling i den

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

Professionel Pædagogisk. faglighed i kommunale dagtilbud

Professionel Pædagogisk. faglighed i kommunale dagtilbud Professionel Pædagogisk faglighed i kommunale dagtilbud Faglighedsblomsten Organisering Refleksiv kompetence Professionel Pædagogisk faglighed i Dagtilbuddet Kommunikation Pædagogisk praksis Faglig håndtering

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

FAGPROFILER FOR ERGO OG FYSIOTERAPEUTER I TRÆNINGSOMRÅDET IKAST-BRANDE KOMMUNE

FAGPROFILER FOR ERGO OG FYSIOTERAPEUTER I TRÆNINGSOMRÅDET IKAST-BRANDE KOMMUNE FAGPROFILER FOR ERGO OG FYSIOTERAPEUTER I TRÆNINGSOMRÅDET IKAST-BRANDE KOMMUNE Indledning Fagprofilen for ergo- og fysioterapeuter i Ikast-Brande Kommunes træningsområde er et samarbejdsredskab. Den danner

Læs mere

Følgende krav og regler bør der ses nærmere på i forbindelse med tillidsdagordenen i Københavns Kommune:

Følgende krav og regler bør der ses nærmere på i forbindelse med tillidsdagordenen i Københavns Kommune: KØBENHAVNS KOMMUNE Socialforvaltningen Sekretariatet NOTAT Bilag 4: Afskaffelse af krav og regler besluttet i BR Socialforvaltningen er blevet bedt om at komme med et bud på BRbesluttede regler og krav,

Læs mere

[DESIGNSTRATEGI FOR 0-18 ÅRS OMRÅDET]

[DESIGNSTRATEGI FOR 0-18 ÅRS OMRÅDET] 2013 Kolding Kommune Børne- og Uddannelsesforvaltningen [DESIGNSTRATEGI FOR 0-18 ÅRS OMRÅDET] Visionen, Vi designer livet, integreres i alle politikker, indsatser og praksisser i Kolding Kommune. Den har

Læs mere

Styrkespillet. Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen

Styrkespillet. Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen Styrkespillet 1 TEMA Psykisk arbejdsmiljø Styrkespillet Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen Styrkespillet er et enkelt kortspil, som kan bruges på alle typer af arbejdspladser til at udvikle kulturen,

Læs mere

Styrk det tværfaglige samarbejde!

Styrk det tværfaglige samarbejde! Styrk det tværfaglige samarbejde! Skab resultater med de rette værktøjer Koordinerede og individuelle løsninger til borgere uden for arbejdsmarkedet. Det er, hvad kommunerne skal levere som følge af reformen

Læs mere

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 VISION FOR RYGAARDS SKOLE At sikre vores langsigtede fremtid som en enestående skole med kristne værdier, et højt fagligt niveau og en vision om, at uddannelse

Læs mere

Styrk det tværfaglige samarbejde og skab resultater med de rette værktøjer

Styrk det tværfaglige samarbejde og skab resultater med de rette værktøjer Cabi tilbyder ledere og medarbejdere i kommuner og jobcentre hjælp til at styrke det tværfaglige samarbejde fra strategisk planlægning og fastlæggelse af mål til anvendelse af de tværfaglige kompetencer

Læs mere

Region Hovedstadens ledelsespolitik

Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret

Læs mere

Medarbejder i Glostrup Kommune

Medarbejder i Glostrup Kommune Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab

Læs mere

DEN GODE ARBEJDS- PLADS

DEN GODE ARBEJDS- PLADS DEN GODE ARBEJDS- PLADS TILLID RETFÆRDIGHED SAMARBEJDE Sæt social kapital på dagsordenen - og skab godt samarbejde VI SATTE DET PÅ DAGSORDENEN Udgivet af: FIU s Udviklingsenhed i samarbejde med forbundene

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Fremtiden for udsatte boligområder. Opsamling på inspirationsdag med CFBU's interessenter

Fremtiden for udsatte boligområder. Opsamling på inspirationsdag med CFBU's interessenter Fremtiden for udsatte boligområder Opsamling på inspirationsdag med CFBU's interessenter Fremtiden for udsatte boligområder Opsamling på inspirationsdag med CFBU's interessenter Mette Fabricius Madsen

Læs mere

DSR Kreds Hovedstaden. Fagidentitet

DSR Kreds Hovedstaden. Fagidentitet DSR Kreds Hovedstaden FagiDentiteten er UdFORdRet Behovet for at styrke den faglige identitet udspringer blandt andet af, at sygeplejerskers arbejdspladser er under konstante forandringer. der indføres

Læs mere

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen Medarbejder-Udviklings-Samtale KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen 1 Medarbejder-Udviklings-Samtale Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er en mulighed for, at du kan drøfte din nuværende

Læs mere

NOTAT 23. oktober 2013. Folkeskolereformen. Arbejdsgruppe 5

NOTAT 23. oktober 2013. Folkeskolereformen. Arbejdsgruppe 5 NOTAT 23. oktober 2013 Folkeskolereformen Arbejdsgruppe 5 Arbejdsgruppe 5 Aftaler, arbejdstidsregler og kompetenceudvikling Kompetenceudviklingsstrategi Økonomi Opvækst- og Uddannelsesudvalget besluttede

Læs mere

Fokus på psykisk arbejdsmiljø. Cand. psych. aut. Mette Mikkelsen, arbejdsmiljøcentret i Randers

Fokus på psykisk arbejdsmiljø. Cand. psych. aut. Mette Mikkelsen, arbejdsmiljøcentret i Randers Fokus på psykisk arbejdsmiljø Cand. psych. aut. Mette Mikkelsen, arbejdsmiljøcentret i Randers Udgangspunktet Vi går alle på arbejde for at bidrage med noget værdifuldt, noget vi kan være tilfredse med

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

Definition af pædagogiske begreber. Indhold. Praksisbaseret, praksisnær og praksisrelateret undervisning. Pædagogiske begreber, oktober 2014

Definition af pædagogiske begreber. Indhold. Praksisbaseret, praksisnær og praksisrelateret undervisning. Pædagogiske begreber, oktober 2014 Definition af pædagogiske begreber I tekster om reformen af erhvervsuddannelserne anvendes en række pædagogiske begreber. Undervisningsministeriet beskriver i dette notat, hvordan ministeriet forstår og

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer. Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014.

Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer. Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014. Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014. Centrale elementer i et styrket samarbejde mellem tillidsvalgte

Læs mere

Psykolog Jens Andersen ja@attractor.dk Tlf.60297137

Psykolog Jens Andersen ja@attractor.dk Tlf.60297137 Køge kommune d. 4 juni - 2008 Oplæg om inklusion, faglighed og anerkendelse. Psykolog Jens Andersen ja@attractor.dk Tlf.60297137 Påstand 1 Sproget er som en lygte. Det vi taler om er det vi bliver i stand

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Grunduddannelsen for visitatorer

Grunduddannelsen for visitatorer Grunduddannelsen for visitatorer Forord Kommunerne har siden 1996 anvendt social- og sundhedsfagligt personale som visitatorer/sagsbehandlere til at afgøre om borgere, der søger om hjælp, er berettiget

Læs mere

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Projektleder: Pia Christensen 06-06-2014 Indholdsfortegnelse FORORD... 2

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

DIALOGMØDE. udarbejdet i samarbejde med Servicestyrelsen

DIALOGMØDE. udarbejdet i samarbejde med Servicestyrelsen DIALOGMØDE udarbejdet i samarbejde med Servicestyrelsen De væsentligste pointer fra Dialogmødet: 1. Trivselsmetoden er et afsæt for dialog og samarbejde mellem forældre, daginstitution og socialrådgiver

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Underretninger er udtryk for omsorg

Underretninger er udtryk for omsorg Underretninger er udtryk for omsorg Som fagperson har du et særligt ansvar for at handle, når du er bekymret for et barn En underretning er udtryk for omsorg for et barn. Denne pjece er en del af en kampagne,

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah:

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah: SLIDE 1 SLIDE 2 Det grænseløse arbejde findes mange steder i vores arbejdsliv i dag og er på mange måder blevet en fastgroet del af den måde, vi organiserer vores arbejdsliv på. Når vi taler om det grænseløse

Læs mere

VÆR MED. Spilleregler. for samarbejdet mellem frivillige og professionelle i Sociale Forhold og Beskæftigelse

VÆR MED. Spilleregler. for samarbejdet mellem frivillige og professionelle i Sociale Forhold og Beskæftigelse Spilleregler for samarbejdet mellem frivillige og professionelle i Sociale Forhold og Beskæftigelse VÆR MED bliv frivillig i Sociale Forhold og Beskæftigelse Spilleregler 1. Skab klare rammer 1.1 Ansatte

Læs mere

SFO pædagogik skal frem i lyset

SFO pædagogik skal frem i lyset SFO pædagogik skal frem i lyset Af Niels Brockenhuus, pædagogisk konsulent SFOerne har eksisteret i 25 år og næsten alle landets kommuner har indført SFOer. De er nævnt nærmest som et appendiks i folkeskoleloven

Læs mere

Strategi: Organisering, ledelse og kommunikation

Strategi: Organisering, ledelse og kommunikation Strategi: Organisering, ledelse og kommunikation Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018 Indledning Rebild Kommune skal fremadrettet løfte flere og mere komplekse opgaver end i dag. Dette bl.a.

Læs mere

Fremtidens læringsmiljøer for børn og unge. Fredericia Kommune 11. november 2013

Fremtidens læringsmiljøer for børn og unge. Fredericia Kommune 11. november 2013 Fremtidens læringsmiljøer for børn og unge Fredericia Kommune 11. november 2013 Hvad kan vi skabe sammen? Skolereformen Formål Tre perspektiver Sammenhængen 0-18 år Faglighed og inklusion Åben skole, medborgerskab

Læs mere

N OTAT. Fremtidens kommunestyre

N OTAT. Fremtidens kommunestyre N OTAT Fremtidens kommunestyre Debattens første fase og nyt udviklingsprojekt Vilkårene for kommunalpolitik har ændret sig markant over de seneste år. Danmark er midt i en økonomisk tilpasning, og det

Læs mere

Strategi for udvikling og innovation

Strategi for udvikling og innovation Strategi for udvikling og innovation Endvidere har Horsens Kommune udarbejdet en Innovations- og udviklingsstrategi, som skal: Sikre en mere innovativ organisationskultur, hvor ledere og medarbejdere opmuntres

Læs mere

Lærings- og Trivselspolitik 2021

Lærings- og Trivselspolitik 2021 Lærings- og Trivselspolitik 2021 Indhold Indledning... 3 Læring... 5 Trivsel... 7 Samspil.... 9 Rammer for læring, trivsel og samspil... 11 2 Lærings- og trivselspolitik 2021 Indledning Vi ser læring og

Læs mere

Systemisk leder- og konsulentuddannelse

Systemisk leder- og konsulentuddannelse Hold 45, København, 2016-2017 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 1.1 kommunikation

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 1.1 kommunikation Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue Fælles kommunale retningslinjer for standard 1.1 kommunikation 2 Fælles kommunale retningslinjer for standard 1.1 kommunikation Den Danske

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

LOKAL OG DIGITAL - ET SAMMENHÆNGENDE DANMARK

LOKAL OG DIGITAL - ET SAMMENHÆNGENDE DANMARK V. PIA FÆRCH (PAH@KL.DK) KONTORCHEF, KL 1 FÆLLESKOMMUNAL DIGITALISERINGSSTRATEGI 2016-2020 UDGANGSPUNKT FOR DEN NYE STRATEGI Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi 2011-2015 Fælles beslutnings- og

Læs mere

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Udarbejdet af: AC FOA FTF KTO Sundhedskartellet Danske Regioner Dansk Sygeplejeråd Foreningen af Speciallæger HK/Kommunal LO Yngre Læger Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Juni 2010 Vi har et godt offentligt

Læs mere

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag.

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag. Skolens politikker Indhold Uddannelsespolitik o Pædagogisk og didaktisk fundament o Læringsmiljø Sundhedspolitik Personalepolitik o Politik for trivsel o Politik for kompetenceudvikling o Politik for ansættelse

Læs mere

T VÆRDIER OG PÆDAGOGISK UDGANGSPUNKT VÆRDIER OG PÆDAGOGISK UDGANGSPUNKT VÆR GANGSPUNKT VÆRDIER OG PÆDAGOGISK UDGANGSPUNKT VÆRDIER OG PÆDAGOGISK UDGANG

T VÆRDIER OG PÆDAGOGISK UDGANGSPUNKT VÆRDIER OG PÆDAGOGISK UDGANGSPUNKT VÆR GANGSPUNKT VÆRDIER OG PÆDAGOGISK UDGANGSPUNKT VÆRDIER OG PÆDAGOGISK UDGANG ÆDAGOGISK UDGANGSPUNKT VÆRDIER OG PÆDAGOGISK UDGANGSPUNKT VÆRDIER OG PÆDAG DAGOGISK UDGANGSPUNKT VÆRDIER OG PÆDAGOGISK UDGANGSPUNKT VÆRDIER OG PÆDAGO ÆDAGOGISK UDGANGSPUNKT VÆRDIER OG PÆDAGOGISK UDGANGSPUNKT

Læs mere

Social kapital en ressource, der er værd at kende

Social kapital en ressource, der er værd at kende Social kapital en ressource, der er værd at kende Teknologisk Institut 3. Laboratorium 12. januar 2012 Jon Ranheimsæter Eva Thoft, Arbejdsmiljøkonsulent Hospitaler under nedskæring 2 hospitaler med 24

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere