Kerneopgaven for og med borgerne

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Kerneopgaven for og med borgerne"

Transkript

1 Kerneopgaven for og med borgerne Udarbejdet af TeamArbejdsliv og Center for Industriel Produktion, AAU KBH for Fremfærd Forfattere: Eva Thoft, Ole Henning Sørensen, Peter Hasle, Hans Hvenegaard

2 Indledning Formålet med dette debatoplæg er at udvikle diskussionen af kerneopgaven i den kommunale sektor. Debatoplægget er i første omgang rettet til deltagerne i Fremfærdskonferencen d. 2. oktober 2014, og vi håber, at det også efterfølgende skaber debat om begrebet. Debatoplægget skal på den ene side skabe større klarhed om kerneopgaven og illustrere de nye muligheder for handling, som det giver. På den anden side viser debatoplægget også, at kompleksiteten stiger, når man kigger nærmere på de mange forskellige perspektiver, der kan lægges på begrebet. Vi mener, at diskussioner af kerneopgaven kan bidrage til at udvikle den kommunale opgaveløsning og til at skabe en udvikling, som både kan fremme effektivitet, kvalitet og trivsel blandt medarbejderne, og som åbner for en højere grad af borgerinddragelse. Det er gennem diskussioner med både uenighed og enighed, at medarbejdere og ledere kan udvikle fælles forståelser og ikke mindst anerkendelse af hinandens forskelligheder. Det handler altså ikke om at finde en enkelt smart formulering, som skal presses ned over alle efter devisen: Så er den ged barberet, og vi kan gå videre til næste punkt på dagsordenen. Det er netop den vedvarende diskussion af kerneopgaven, som skaber indsigt og fælles forståelser, samtidig med at den åbner for den udvikling af kerneopgaven, som bliver nødvendigt i takt med nye krav og forventninger fra samfundet. I debatoplægget rejser vi problemstillinger, som ofte viser sig, når man tager fat på diskussioner om kerneopgaven. Vi stiller en række spørgsmål, som det er relevant at tænke over og have i baghovedet. Både i forhold til forståelsen af kerneopgaven som begreb og i forhold til den praktiske anvendelse i den kommunale sektors udvikling. Spørgsmålene er her tænkt som oplæg til deltagernes egen refleksion inden Fremfærdskonferencen. En mere udførlig diskussion af hvad vi ved om kerneopgaven som udviklingsbegreb, kan findes i: Vidensgrundlag om kerneopgaven. Udgivet af Fremfærd og til gratis download på 2

3 Kerneopgaven, hvor kommer den fra? Begrebet kerneopgaven er centralt i Fremfærds sigte og ambition. Det er der god grund til. Man støder ofte på begrebet i strategier, projekter og oplæg, der handler om det kommunale arbejde. Vi lægger i dette oplæg op til debat om, hvad kerneopgaven kan bidrage med i de kommunale organisationer som begreb og tilgang. Begrebet er vokset frem af de sidste 10 års debat om udvikling af både effektivitet og arbejdsmiljø. Når vi begynder at bruge et nyt ord i vores fælles diskussioner, er det afgørende at finde frem til en fælles forståelse, som kan danne grundlag for en god dialog. Sammensætningen af ordene kerne og opgave sætter associationer i gang. Forstår vi fx kerne, som det, der er i midten med noget udenom eller som et frø eller cellekerne, der indeholder arveanlæg og bestemmer funktion, udseende mm.? Vores definition af kerneopgaven lyder: Kerneopgaven er den overordnede opgave en given organisatorisk enhed har for at skabe langsigtede effekter. Langsigtede effekter betyder i denne sammenhæng, at udførelsen af kerneopgaven skaber værdi for borgerne. Kerneopgaven er et begreb, der kan bruges til at forstå, definere og udvikle organisationen samt afgrænse den fra omverdenen og andre tilsvarende organisationer. Forståelsen af kerneopgaven i en given organisation har betydning for borgerne på kort og langt sigt. Kerneopgaven er et godt grundlag for at fastlægge hvem, der løser de konkrete opgaver og for, hvordan arbejdet udføres og organiseres. Fra Fremfærds ambition: Fremfærd sætter udvikling af kerneopgaverne i centrum og fremmer, at medarbejderne kan bruge deres faglighed og dømmekraft til gavn for borgerne og deres muligheder for at være i spidsen for eget liv. Kerneopgaven er ikke det samme som de konkrete opgaver og ydelser. Fastsætter man kerneopgaven med blik på de langsigtede mål, frigør man sig fra mere snævre fagspecifikke mål, fx at give den fagligt set rette pleje på plejecenteret. Derimod bliver perspektivet, hvilken værdi plejecenteret tilvejebringer beboerne det kunne fx være at sikre ældre medborgere en værdig alderdom. Men fraskriver man sig så den høje faglighed? Vi tror det ikke, fordi kerneopgavens løsning også men altså ikke alene afhænger af de fagligt kompetente plejere. Kerneopgaven på forskellige organisatoriske niveauer Findes kerneopgaven så kun på det helt overordnede abstrakte niveau? Eller kan den beskrives på flere forskellige organisatoriske niveauer? Vi mener, at det er hensigtsmæssigt at definere en overordnet kerneopgave for hele kommunen og en anden kerneopgave for den lokale enhed. Det kan fx være kerneopgaven for et bosted, en skole og Vej og Park. Jo længere ud i organisationen kerneopgaven bliver fastlagt, jo mere specifik bliver den. Men vi mener, at den stadig skal være abstrakt og frakoblet de konkrete arbejdsopgaver og ydelser. Dvs. der er kerneopgaver fra det helt overordnede niveau til en mere lokal kerneopgave. Og de lokale kerneopgaver bliver defineret i forhold til og skal alle bidrage til kerneopgaven på niveauet over. Hvordan man forstår og diskuterer kerneopgaven afhænger blandt andet af, hvordan man opfatter hvad en kerne er. Den danske ordbog skriver om kerne: Hårdt frø især af kornplanter eller i nødder, frugt eller grøntsager Den indre eller midterste del af noget, geografisk centrum eller midten af noget Overført betydning central, afgørende eller vigtig del af noget Atomkerne den centrale tunge og positivt ladende del af et atom Cellekerne den centrale del af en levende celle som indeholder alle cellens arveanlæg Wikipedia om opgave: En opgave (dannet omkring midten af 18. århundrede efter tysk: aufgabe) betegner et formål, som en given person skal nå. I reglen vil der være visse vanskeligheder i udførelsen, der er således dermed forbundet en vis virksomhed. En opgave kan enten være noget, som andre pålægger en eller noget, som man pålægger sig selv at løse eller gennemføre. 3

4 Kommune Fx skabe gode livsvilkår for borgere og virksomheder Børn og unge Fx styrke et sammenhængende børne- og ungeliv med mere læring, sundhed og deltagelse i stærke fællesskaber Forvaltning/ Center Forvaltning/ Center Skole Fx bidrage til børnenes læring og udvikling PPR Fx rådgive, vejlede og støtte børn med særlige behov Figuren viser hvordan formuleringen af kerneopgaven bliver mere specifik, jo længere man kommer ud i organisationen men hvert niveau skal bidrage til kerneopgaven på niveauet over. Brugen af begreberne kerne og kerneopgave åbner for en vanskelig prioriteringsdiskussion fx, om noget er mere kerne end andet, og om nogle opgaver bliver reduceret til at være mere perifere. En vigtig pointe er, at når organisationen og kerneopgaven udvikler sig, kan det godt ske, at nogle opgaver eller funktioner ikke længere er nødvendige. Men vi mener, at på en given arbejdsplads på et givet tidspunkt bør alle faggrupper eller funktioner på arbejdspladsen være nødvendige for kerneopgavens løsning hvis organiseringen afspejler kerneopgaven. Nogle opgaver er måske ikke direkte borgerrettede, men de er alligevel nødvendige for at udvikle og vedligeholde den organisation, som er nødvendig for, at kerneopgaven kan løses. Hvad kan begrebet kerneopgave bidrage med? Begrebet kan repræsentere et fælles pejlemærke, som åbner nye muligheder for en fælles dialog om udvikling af den kommunale opgaveløsning. Men det er ikke enkelt. Som vi allerede har skitseret, er der knyttet dilemmaer til begrebet, og det skal spille ind i en kompleks verden med mange forskellige mere eller mindre modstridende hensyn og interesser. Her i debatoplægget fokuserer vi på tre problemstillinger: 1. Udfordringer ved fastlæggelsen af kerneopgaven Hvem bestemmer? 2. Faglig dybde Til eller refleksion fælles opgaveløsning? 3. Nye borgerroller en udfordring for kerneopgaven? 4

5 Udfordringer ved fastlæggelse af kerneopgaven Hvem bestemmer? For de fleste giver det god mening, at en kommunal arbejdsplads fx skole, daginstitution, plejecenter, sportshal, bibliotek, borgerservice eller materielgård har en kerneopgave, som handler om den værdi arbejdspladsen skaber for brugerne/borgerne. Men at få en præcis formulering af kerneopgaven er straks mere kompliceret. Det er der flere grunde til. Der er ikke nogen specifik instans eller veldefineret proces, hvor kerneopgaven præcist og entydigt kan fastlægges, og der er mange, som vil have indflydelse både på kommunalt plan og på de enkelte institutioner og arbejdspladser. Interessenterne kan overordnet opdeles i fire grupper: borgere, politikere, ledere og medarbejdere. kan opfatte som god og saglig sagsbehandling, kan af borgeren opfattes som unødvendigt bureaukrati og misforstået opfattelse af problemet. Det kan også handle om modstrid mellem den individuelle borgers behov og det, som vi kunne kalde den almene borgers behov for fordeling af ressourcerne og lige behandling efter loven. Dertil kommer, at selv med et fastlagt mål for løsningen af kerneopgaven, kan der i mange tilfælde (ikke mindst der, hvor man arbejder med mennesker) være uklarhed og svære overvejelser over, hvilke midler der faktisk gør det muligt at opnå de ønskede mål og om forskellige veje kan føre til samme mål. Og der kan også være forskellige og modstridende mål fx i daginstitutionen hvor personalet både skal kunne skabe tryghed og udvikling. Forsøg på at få formuleret én overordnet kerneopgave skal rumme mange forskellige perspektiver og interesser, og vi spørger derfor: Kerneopgaven forandrer sig Kerneopgaven er ikke statisk, og de fleste arbejdspladser har en lang historie bag sig, hvor forståelsen af kerneopgaven bevidst eller ubevidst har ændret sig med tiden. Det sker i takt med udviklingen i samfundet både i politik, økonomi, borgernes behov, den offentlige mening og i de fagprofessionelles forståelse af sig selv. Det politiske system har formelt set mandatet til at fastlægge opgaven for de offentlige organisationer, men der er mange partier og skiftende koalitioner. Politikerne har af gode grunde ikke den faglige indsigt i opgaveløsningen, og de påvirkes fra mange forskellige sider. Resultatet bliver en beskrivelse af opgaven, som er ret abstrakt og overordnet, og som det overlades til ledelse og medarbejdere at fortolke og omsætte til praksis. En praksis som efterfølgende ikke nødvendigvis afspejler politikernes forventninger eller for den sags skyld borgernes. Er det rimeligt kan man spørge? Eller burde kerneopgaven ikke fastlægges en gang for alle af politikerne? Ud over at det i sig selv er umuligt i et politisk system, så er det hverken realistisk eller ønskværdigt at gøre kerneopgaven statisk. Kerneopgaven udvikler sig sammen med samfundet, de politiske strømninger og borgernes krav og ønsker. Men er det så bedre at tale om en kerneopgave, der vokser op nedefra i mødet mellem fagpersoner, borgere og politikkere? Forskellige opfattelser forskellige mål Selv hvis en arbejdsplads fra politisk hold har fået et specifikt mandat, eller ledelsen i samarbejde med de ansatte har fastlagt mission og værdier, kan der i praksis være forskellige og indbyrdes modstridende fortolkninger på lokalt niveau. Der kan desuden være stor forskel på, hvilken opgave de ansatte mener de løser og hvilken opgave, borgerne oplever, der faktisk bliver løst. Det som en sagsbehandler Er det muligt at arbejde med én kerneopgave, når der er mange forskellige perspektiver og vinkler på hvad, den skal være? Eller mister kerneopgaven betydning og retning, hvis det lykkes at formulere én så overordnet kerneopgave, at alle perspektiver er integreret? Hvad er mest befordrende for den kommunale opgaveløsning: En fælles dialog, der fastlægger og udvikler forståelse af en fælles måske udvandet overordnet kerneopgave eller fragmenterede dialoger med udgangspunkt i de mange perspektiver? I hvor høj grad skal kerneopgaven på forskellige organisatoriske niveauer hænge snævert sammen? Skal der være mulighed for lokale enheder at definere deres egen identitet i organisationen gennem en uafhængig kerneopgave? Den overordnede kerneopgave fastlægges primært på det strategiske niveau, men den løses på det lokale niveau, hvor der gøres erfaringer med løsningen i praksis. Det er derfor relevant at overveje, om de forskellige niveauer kan bringes tættere sammen: Er det realistisk at forestille sig en bevidst og mere styret proces, hvor kerneopgaven fastlægges og udvikles i en fælles dialog af politikere, ledere, medarbejdere og borgere? Hvad kræver en sådan proces? Hvad skal der til for, at kerneopgaven kan blive et pejlemærke, når politikere/ledere/medarbejdere skal håndtere balancen mellem den almene borgers og den konkrete borgers behov? Til refleksion Til refleksion 5

6 Faglig dybde eller fælles opgaveløsning? Selvom en arbejdsplads har fundet frem til en fælles forståelse af kerneopgaven, er der stadig åbne spørgsmål ikke mindst: Hvem skal faktisk bidrage til at løse denne kerneopgave? På stort set alle områder kræver kerneopgaven forskellige faglige tilgange og forskellige funktioner. Lærerne kan ikke løse skolens kerneopgave alene, sosu-assistenterne kan ikke løse plejecentrets opgaver alene og socialrådgiverne kan ikke alene løse jobcentrets kerneopgave. Samarbejde mellem forskellige faggrupper og funktioner på arbejdspladsen er nødvendig. Det er derfor vigtigt, at alle faggrupper og funktioner finder frem til, hvordan de bidrager til kerneopgaven og ikke mindst, hvordan de forskellige bidrag spiller sammen. Uklarhed på dette punkt fører let til konflikter om ressourcer og retten til at definere opgaverne. Ved at definere deres bidrag til den fælles kerneopgave bliver de enkelte faggruppers identitet og funktion tydeligere. Det er et godt udgangspunkt for at se hvordan faggruppers bidrag er afhængige af og spiller en rolle for hinanden. Der åbnes op for kendskab til og respekt for forskellige tilgange og fagligheder. Det afgørende er ikke hvilken faglig metode, man bruger det afgørende er, om man faktisk bidrager til kerneopgavens løsning. Arbejdet med udvikling af fælles forståelser af kerneopgaven stiller derfor krav om at tænke på tværs af faggrænser og organisatoriske enheder. Det er dog vigtig også at være åben for, at der kan være enheder i en organisation, som har behov for at kunne fastholde egen identitet og faglighed. Det kan fx være tilfældet i et Center for Arbejdsmarked, som også indbefatter en Sprogskole. Sprogskolen har en lang række fælles opgaver med de andre funktioner i centret, men den har også nogle, der rækker ud over centrets kerneopgave. Hvordan kan fokus på kerneopgaven sikre forståelse, accept og respekt af forskellige fagligheder og funktioner på en arbejdsplads? Hvordan kan kerneopgaven skabe en konstruktiv måde at diskutere faglighed og metode på arbejdspladserne? Kan et fokus på kerneopgaven hjælpe den enkelte arbejdsplads med at balancere ressourcerne mellem de interne samarbejdsrelationer og de eksterne? Hvordan skal det blive muligt at prioritere dialog med samarbejdspartnere med kerneopgaven som pejlemærke? Til refleksion Ikke kun samarbejdet mellem fagligheder på den enkelte enhed er vigtig. Det bliver i stigende grad afgørende at løse opgaven i samarbejde med andre enheder både inden for kommunen fx skole, børnehave og pædagogisk psykologisk rådgivning og udenfor fx med regionernes sygehuse. I dette samarbejde har en fælles forståelse af kerneopgaven stor betydning, men den kan være vanskelig at udvikle, fordi man ikke har den daglige kontakt. 6

7 Nye borgerroller en udfordring for kerneopgaven? Kerneopgaven er træg, fordi den er udviklet i en lang historisk proces. En væsentlig del af forståelsen af kerneopgaven ligger i rygmarven hos medarbejderne. Man har dannet sig en forståelse for, hvad man er sat til at lave. Men samtidig er kerneopgaven også i forandring. Økonomi og teknologi udvikler sig, borgernes forventninger ændrer sig, og nye politikere opnår indflydelse. Borgere, politikere og faggrupper stiller derfor til stadighed spørgsmålstegn ved den eksisterende forståelse af kerneopgaven og forholdet til borgerne: Skal vi gøre det, vi gør nu, eller skulle vi i virkeligheden gøre noget andet? Nye og skarpere politiske mål og ikke mindst omstruktureringer og nedskæringer pirker også til forståelsen af kerneopgaven: Kan vi løse den på samme måde eller på samme niveau med de nye krav, vi bliver underlagt? Det kan betyde at nogle kompetencer bliver mindre vigtige, mens andre bliver mere vigtige, samtidig med at nye metoder bliver aktuelle. Derved kan udviklingen komme i modstrid med faggruppers opfattelse af deres egen faglighed, og hvad de er uddannet til. Der kan også være tale om effektiviseringer, hvor arbejdspladsen får færre ressourcer. Faggrupperne er med deres faglighed med til at fortolke, hvordan opgaven kan løses på en ny måde eller med færre ressourcer. Fastlæggelsen af kerneopgaven giver en arbejdsplads et fælles pejlemærke, som kan skabe samarbejde og bedre opgaveløsning, men samtidig bliver arbejdspladsen tvunget til at ændre på kerneopgaven i takt med, at de politiske beslutninger og samfundets behov ændrer sig. Hvordan kan kerneopgaven være et pejlemærke under nedskæringer og organisationsforandringer? Hvordan kan det kommunale system og arbejdspladserne skabe en fælles forståelse af kerneopgaven samtidig med, at den er under konstant forandring? Nye roller i forholdet til borgerne Et vigtigt område, hvor forståelsen af kerneopgaven ændrer sig, er i forholdet til borgeren. Tidligere havde fagpersoner en klarere og mere fastlagt rolle i udførelsen af opgaverne. Der var en klarere afgrænsning mellem fagpersoners og Til refleksion borgeres kompetencer og pligter, og den kommunale medarbejder løste opgaver for borgeren med udgangspunkt i sin faglige uddannelse. Det kunne være at undervise skoleelever, træffe afgørelser i byggesager eller udføre hjemmehjælp. Den kommunale medarbejder vidste bedst og brugte sin faglighed og myndighed til at beslutte, hvad der skulle ske for borgeren. Nu er borgeren i langt højere grad kommet i centrum både i form af at opfylde borgerens behov og i form af samskabelse med borgeren. Det betyder, at fagligheden stadig er i højsædet, samtidig med at den traditionelle faglighed udfordres måske vil borgeren noget andet end fagligheden tilsiger. Skolelæreren skal nu lægge individuelle elevplaner i samarbejde med både elever og forældre, byggesagsbehandleren skal ikke kun tænke i juridiske afgørelser men også søge at hjælpe borgeren med at få opfyldt sit byggebehov, og hjemmehjælperen skal søge rehabilitering af den ældre. Dette samspil kræver indsigt i og anerkendelse af borgerens selvbestemmelse og kompetence. Og det indebærer en vanskelig balancegang mellem tilbuddet om inddragelse og krav til borgeren: I hvor høj grad er rehabilitering fx et tilbud og ikke et krav? En tilsvarende vanskelig balance skal findes mellem samarbejdet med borgeren og myndighedsrollen. I mange tilfælde skal den kommunale medarbejder stadig træffe afgørelser på borgerens vegne: Skal en pædagog indberette sin mistanke om mistrivsel eller forsøge at snakke med forældrene? Skal Vej og Park give tilladelse til bestemte aktiviteter i parker? Hvor meget hjemmehjælp skal der gives i forhold til rehabiliteringsmulighederne? Og til trods for samarbejde og samskabelse mellem medarbejder og borgere, skal der uundgåeligt træffes afgørelser, som skuffer nogle borgere. Denne udvikling rejser væsentlige spørgsmål for forståelsen af kerneopgaven: Hvordan sikres det, at kerneopgaven rent faktisk i udførelsen har fokus på borgerne? Hvordan skal kerneopgaven formuleres, når den i højere grad skal løses sammen med borgerne? Hvordan kan en fælles forståelse af kerneopgaven hjælpe til at finde en hensigtsmæssig balance mellem faglighed og borgerselvbestemmelse? Hvordan kan diskussionen af kerneopgaven hjælpe til at finde balancen mellem samskabelse og myndighedsrolle? Til refleksion 7

8 Kerneopgaven i praksis Vi håber at debatoplægget vil være med til at kvalificere den kommunale udvikling med afsæt i diskussioner om kerneopgaven. At skabe en fælles forståelse af kerneopgaven er ikke blot en øvelse i teoretiske diskussioner. Forståelsen udvikler sig ud fra praksis, hvor man samarbejder om den daglige opgaveløsning. Her kan man iagttage, hvordan kolleger løser opgaver, og hvordan andre faggrupper og enheder løser deres opgaver. Derved kan man blive inspireret til at udvikle sin egen opgaveløsning samtidig med, at man kan hjælpe kollegerne med deres. Praksis er derfor afgørende, samtidig med at man ind i mellem skal tage sig tiden til at reflektere over sin praksis, og hvordan den bidrager til løsning af kerneopgaven. Vi er overbeviste om at ved at stille skarpt på kerneopgaven, kan det hjælpe organisationen til at skabe de bedst mulige løsninger for borgerne, så de ansatte og ledelsen kan være stolte af deres fælles bidrag. 8

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Fremfærdsseminar D. 16. november 2015, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet København Hvorfor al den snak om

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle

Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Kerneopgaven, som styrende for arbejdet i den fælles skole

Kerneopgaven, som styrende for arbejdet i den fælles skole Kerneopgaven, som styrende for arbejdet i den fælles skole Landsmøde i Tænketank Danmark den fælles skole Fredag d. 2. oktober 2015 Eva Thoft eth@teamarbejdsliv.dk 0045 2091 7417 KERNEOPGAVEN HVOR KOM

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Strategiplan

Strategiplan Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.

Læs mere

Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen. Hænger det sammen?

Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen. Hænger det sammen? Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen Hænger det sammen? Kvalitet i børns og unges hverdag kræver helhed og sammenhæng. Er det bare noget, vi siger? November 2002 1 Hænger det sammen?

Læs mere

Det gode samarbejde hvordan opnås det og hvad er gevinsterne?

Det gode samarbejde hvordan opnås det og hvad er gevinsterne? Det gode samarbejde hvordan opnås det og hvad er gevinsterne? SPARK konference Mandag d. 11. april 2016 Eva Thoft eth@teamarbejdsliv.dk 0045 2091 7417 12-04-2016 DET GODE SAMARBEJDE Samarbejde Kolleger

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland.

Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland. Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland www.regionmidtjylland.dk Ledelses- og Styringsgrundlag Opdateret via proces i 2012-2013 hvor blandt andre koncernledelsen og MEDsystemet har været inddraget

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017

Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Gentofte Kommune Robusthed 2 Program: Præsentation og introduktion arbejdsplads\tr Hvad er organisatorisk robusthed for jer? Oplæg: Organisatorisk robusthed

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI Politikker Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI KÆRE KOLLEGA Du sidder nu med personalepolitikken for Region Hovedstadens Psykiatri. Den bygger

Læs mere

Faglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT

Faglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT NOTAT Faglige pejlemærker for faglig udvikling i Dagtilbud Dagtilbudsområdet ønsker i 2013 at sætte fokus på faglig udvikling af området. Siden januar 2012 har dagtilbudsområdet været organiseret i en

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!

Læs mere

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.

Læs mere

Vidensgrundlag om kerneopgaven i den kommunale sektor

Vidensgrundlag om kerneopgaven i den kommunale sektor Vidensgrundlag om kerneopgaven i den kommunale sektor Arbejdspapir udarbejdet i forbindelse med Fremfærd Peter Hasle, Ole Henning Sørensen, Eva Thoft, Hans Hvenegaard, Christian Uhrenholdt Madsen Teamarbejdsliv

Læs mere

Medarbejder i Glostrup Kommune

Medarbejder i Glostrup Kommune Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab

Læs mere

Ringsted Kommunes Børne og ungepolitik

Ringsted Kommunes Børne og ungepolitik Ringsted Kommunes Børne og ungepolitik Indhold: Indledning 3 Det står vi for 5 Dannelse og uddannelse rykker! 6-7 Inkluderende fællesskaber giver bedre muligheder for alle 8-9 Vi gør mere af det, der virker

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Social kapital en ressource det er værd at kende

Social kapital en ressource det er værd at kende Social kapital en ressource det er værd at kende PIONER-projektet Områdeseminarer efterår 2012 S ht, Grontmij A/S Copyrigh Eva Thoft, Arbejdsmiljøkonsulent Hvorfor er social kapital interessant? En ny

Læs mere

Social kapital en ressource der er værd at kende

Social kapital en ressource der er værd at kende Social kapital en ressource der er værd at kende Ergoterapeutforeningen d. 17. april 2013 Eva Thoft, Arbejdsmiljøkonsulent Hvorfor er social kapital interessant? En ny platform for udvikling af arbejdspladsen

Læs mere

Fra sidevogn til kerneopgave

Fra sidevogn til kerneopgave Fra sidevogn til kerneopgave Kerneopgaven og det psykiske arbejdsmiljø BAR SOSU på Nyborg Strand Onsdag d. 25. marts 2015 Eva Thoft eth@teamarbejdsliv.dk 0045 2091 7417 KERNEOPGAVE OG PSYKISK ARBEJDSMILJØ

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS

SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SIDE 2 / 11 Gentofte Kommunes personalepolitik består af fire elementer: INDLEDNING 1 DEN OVERORDNEDE

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

De Frivillige Hænder. - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST

De Frivillige Hænder. - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST De Frivillige Hænder - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST 1 Indhold Forord... 3 Værdier for frivilligindsatsen... 4 Det etiske ansvar... 5 Frihed til

Læs mere

KLYNGELEDELSESPROFIL KØBENHAVNS KOMMUNE

KLYNGELEDELSESPROFIL KØBENHAVNS KOMMUNE KLYNGELEDELSE I KØBENHAVN Alle børn og unge i København skal have lige adgang til at trives, udvikle sig og lære, sådan at de har de bedste muligheder nu og fremover i livet. Dag- og fritidstilbud har

Læs mere

Inklusion i Lejre Kommune. En vision om berigende fællesskaber

Inklusion i Lejre Kommune. En vision om berigende fællesskaber Inklusion i Lejre Kommune En vision om berigende fællesskaber Kære læser Hvad betyder fællesskab for dig? Du har sikkert haft oplevelser med flere forskellige fællesskaber, som har haft betydning i dit

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere

Tillidsreform. i Socialforvaltningen

Tillidsreform. i Socialforvaltningen Tillidsreform i Socialforvaltningen Ringe i vandet Det er mange små dråber af tillid, der skal sprede sig som ringe i vandet for, at vi kan få skabt en tillidsfuld organisation. Tilliden starter med vores

Læs mere

Børn og Unge i Furesø Kommune

Børn og Unge i Furesø Kommune Børn og Unge i Furesø Kommune Indsatsen for børn og unge med særlige behov - Den Sammenhængende Børne- og Unge Politik 1 Indledning Byrådet i Furesø Kommune ønsker, at det gode børne- og ungdomsliv i Furesø

Læs mere

GUIDELINES TIL UDVIKLING AF DAGTILBUD

GUIDELINES TIL UDVIKLING AF DAGTILBUD 8 GUIDELINES TIL UDVIKLING AF DAGTILBUD Baggrunden for Udviklingsforum Inddragelse af borgere er væsentlig for at sikre, at vi bedst muligt dækker de behov og ønsker som borgerne har. At bringe borgere

Læs mere

GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK ARBEJDS- MILJØPOLITIK

GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK ARBEJDS- MILJØPOLITIK GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK ARBEJDS- MILJØPOLITIK GENTOFTE KOMMUNES ARBEJDSMILJØPOLITIK SIDE 1 / 6 Tre fokusområder i arbejdsmiljøet: INDLEDNING For at kunne løfte de opgaver, der er omtalt her

Læs mere

FOKUS PÅ KERNEOPGAVEN

FOKUS PÅ KERNEOPGAVEN FOKUS PÅ KERNEOPGAVEN CSA GÅ-HJEM-MØDE 26. MAJ 2015 OLE H. SØRENSEN, AALBORG UNIVERSITET, INSTITUT FOR ØKONOMI OG LEDELSE Forskningsmæssige udgangspunkter Forskning om kerneopgaven har blandt andet udgangspunkt

Læs mere

PSYKISK ARBEJDSMILJØ MED AFSÆT I KERNEOPGAVEN

PSYKISK ARBEJDSMILJØ MED AFSÆT I KERNEOPGAVEN PSYKISK ARBEJDSMILJØ MED AFSÆT I KERNEOPGAVEN K E R N E O P G AV E N O G DET P S YKISKE AR B E J D S M I L J Ø 2 4. M A RT S, 2 0 1 5 O L E H. S Ø R E N S E N, A A L B O R G U N I V E R S I T E T, I N

Læs mere

Strategi for inklusion. i Hørsholm Kommunes. dagtilbud skoler - fritidsordninger

Strategi for inklusion. i Hørsholm Kommunes. dagtilbud skoler - fritidsordninger Strategi for inklusion i Hørsholm Kommunes dagtilbud skoler - fritidsordninger 2013-2018 Indledning Børn og unges læring og udvikling foregår i det sociale samspil med omgivelserne. Børn og unge er aktive,

Læs mere

SOCIALAFDELINGENS REHABILITERINGSSTRATEGI

SOCIALAFDELINGENS REHABILITERINGSSTRATEGI SOCIALAFDELINGENS REHABILITERINGSSTRATEGI SOCIALAFDELINGENS REHABILITERINGSSTRATEGI Den omverden det sociale område indgår i er under markant forandring. Det stiller nye krav og forventninger til de sociale

Læs mere

Hvordan bliver praktikvejlederne klædt på til at omsætte de nye mål? -Den kompetente praktikvejleder -

Hvordan bliver praktikvejlederne klædt på til at omsætte de nye mål? -Den kompetente praktikvejleder - Hvordan bliver praktikvejlederne klædt på til at omsætte de nye mål? -Den kompetente praktikvejleder - Ellen Kjær, SEVU 3. Juni 2015 Paradigmernes betydning Politiske Visioner Erhvervsuddannelserne Praksis

Læs mere

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Leder- og medarbejderroller i Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har i beskrevet en fælles, overordnet ramme for leder og medarbejderroller

Læs mere

Høringsmateriale. Den sammenhængende børne- og ungepolitik 2014

Høringsmateriale. Den sammenhængende børne- og ungepolitik 2014 Høringsmateriale Den sammenhængende børne- og ungepolitik 2014 FORORD Fællesskabets børn morgendagens samfund Jeg er meget stolt af, at kunne præsentere Struer Kommunes sammenhængende børne- og ungepolitik,

Læs mere

Børne- og Ungepolitik

Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommunes Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommune 1 VISIONEN... 3 INDLEDNING... 4 ANERKENDELSE... 5 INKLUSION OG FÆLLESSKAB... 6 KREATIVITET... 7 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE... 8-9 SAMARBEJDE OG SYNERGI...

Læs mere

Kodeks for god ledelse

Kodeks for god ledelse Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Social kapital Værdien af gode samarbejdsrelationer Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Samarbejdsaftalens mål og midler Aktivt samspil mellem ledelse og ansatte Motiverende ledelsesformer og aktiv medvirken

Læs mere

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune God kommunikation er en væsentlig forudsætning for, at vi lykkes med vores kerneopgaver. Denne kommunikationspolitik er værdibaseret og giver os et fælles grundlag

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har Fælles MED Udvalget i Aarhus Kommune beskrevet

Læs mere

UDKAST TIL BØRNE- OG UNGEPOLITIK

UDKAST TIL BØRNE- OG UNGEPOLITIK VISIONEN 2 INDLEDNING 2 FÆLLESSKAB 4 ANERKENDELSE 5 KREATIVITET 6 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE 7 SAMARBEJDE OG SYNERGI 9 1 Visionen At børn og unge sejrer i eget liv At børn og unge får muligheder for og

Læs mere

Kerneopgaven i hverdagen. Et nyt perspektiv på formål og samarbejde

Kerneopgaven i hverdagen. Et nyt perspektiv på formål og samarbejde Kerneopgaven i hverdagen Et nyt perspektiv på formål og samarbejde Indhold Forord 4 Kerneopgaven i hverdagen Et nyt perspektiv på formål og samarbejde Fremfærd Marts 2016 Projektgruppe Jacob Møller, KL

Læs mere

Job- og kravprofil. HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune

Job- og kravprofil. HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune Job- og kravprofil HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune Børn og Unge søger en forvaltningschef til at stå i spidsen for det strategiske arbejde med mennesker, kultur og samarbejde i hele

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1 LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,

Læs mere

Region Midtjyllands politik for grunduddannelser

Region Midtjyllands politik for grunduddannelser Region Midtjyllands politik for grunduddannelser Region Midtjylland Forord Missionen for Region Midtjylland er at bidrage til velfærd ved at fremme borgernes mulighed for sundhed, trivsel og velstand.

Læs mere

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune God kommunikation er en væsentlig forudsætning for, at vi lykkes med vores kerneopgaver. Denne kommunikationspolitik er værdibaseret og giver os et fælles grundlag

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

De syv ledelseskompetencer. Medarbejdernes rolle i god ledelse

De syv ledelseskompetencer. Medarbejdernes rolle i god ledelse De syv ledelseskompetencer Medarbejdernes rolle i god ledelse Vi spiller hinanden gode - medarbejderens rolle Her er Ledelseskæden suppleret med medarbejderens rolle. Beskrivelsen er en inspiration til

Læs mere

Vidensgrundlag om kerneopgaven i den kommunale sektor

Vidensgrundlag om kerneopgaven i den kommunale sektor Vidensgrundlag om kerneopgaven i den kommunale sektor Arbejdspapir udarbejdet i forbindelse med Fremfærd Peter Hasle, Ole Henning Sørensen, Eva Thoft, Hans Hvenegaard, Christian Uhrenholdt Madsen Teamarbejdsliv

Læs mere

Høring af medborgerskabspolitik

Høring af medborgerskabspolitik Høring af medborgerskabspolitik Den 9. november inviterede til borgermøde vedrørende høring af Aarhus nye medborgerskabspolitik. Tretten aarhusborgere deltog. Dette dokument indeholder vores indspil til

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

VÆR MED. Spilleregler. for samarbejdet mellem frivillige og professionelle i Sociale Forhold og Beskæftigelse

VÆR MED. Spilleregler. for samarbejdet mellem frivillige og professionelle i Sociale Forhold og Beskæftigelse Spilleregler for samarbejdet mellem frivillige og professionelle i Sociale Forhold og Beskæftigelse VÆR MED bliv frivillig i Sociale Forhold og Beskæftigelse Spilleregler 1. Skab klare rammer 1.1 Ansatte

Læs mere

Jeg ved det ikke. Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde?

Jeg ved det ikke. Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde? Jeg ved det ikke Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde? Spørg barnet De bedste kurser, vi kan gå på, er hos dem, vi arbejder med Børn er typisk objekter, der bliver studeret

Læs mere

Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof"

Strategi-plan 2020: På vej mod Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Skolens VISION for 2020

Læs mere

Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG

Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG 1 EKSEMPEL 03 INDHOLD 04 INDLEDNING 05 SOCIALFAGLIGE OG METODISKE OPMÆRKSOMHEDSPUNKTER I DEN BØRNEFAGLIGE UNDERSØGELSE

Læs mere

Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed

Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed Hvilket mindset har socialrådgivere i denne kontekst? Hvilke præmisser baserer socialrådgiveren sin praksis på? I Dansk Socialrådgiverforening har vi afgrænset

Læs mere

Individuelle samarbejdsplaner på botilbud

Individuelle samarbejdsplaner på botilbud Styrk samarbejde om kerneopgaven Arbejdsmiljøkonferencen 2013 Individuelle samarbejdsplaner på botilbud Oplægsholder og kontaktoplysninger Hans Hvenegaard hhv@arbejdsliv.dk Kaia Nielsen kni@teamarbejdsliv.dk

Læs mere

Temadag om tværfagligt samarbejde i Børn og Unge

Temadag om tværfagligt samarbejde i Børn og Unge Temadag om tværfagligt samarbejde i Børn og Unge 13. august 2008 Program 10.00 10.15 Velkommen ved direktør Kjeld Kristensen Myter, vi har om hinanden, fire mindre oplæg ved repræsentanter for børnefamilierådgivningen,

Læs mere

Døren ind. Den praktiserende læge som medborger. Nordjysk Praksisdag 2016

Døren ind. Den praktiserende læge som medborger. Nordjysk Praksisdag 2016 Døren ind. Den praktiserende læge som medborger Nordjysk Praksisdag 2016 Døren ind til den praktiserende læge. Velfærd mellem profession og nye medborgerroller Problemstillinger Velfærdsstaten nye paradigmer

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

Retningslinjer for individuelle planer i Region Syddanmarks sociale tilbud

Retningslinjer for individuelle planer i Region Syddanmarks sociale tilbud Retningslinjer for individuelle planer i Region Syddanmarks sociale tilbud Juni 2009 Regional udmøntning af Danske Regioners kvalitetsstandard 1.3 om individuelle planer Indhold Hvorfor denne pjece? 4

Læs mere

FÆLLES OM ODENSE. Civilsamfundsstrategi

FÆLLES OM ODENSE. Civilsamfundsstrategi FÆLLES OM ODENSE Civilsamfundsstrategi 1 FORENINGSFRIVILLIG Corperate Volunteer ADD-ON MODEL MEDLEM SERIEL ENKELTSTÅENDE DEN STRATEGISK INTEGREREDE MODEL UORGANISEREDE ELLER VIRTUEL FRIVILLIG OFFENTLIG

Læs mere

Skema til udarbejdelse af praktikplan

Skema til udarbejdelse af praktikplan Bilag 2 Navn Tlf. nr.: VIA mail: Skema til udarbejdelse af praktikplan Hold: Praktikperiode: Praktikinstitution: Afdeling: Adresse: Tlf. nr.: Mail: Afdelingsleder: E-mail: Praktikvejleder: E-mail: Underviser:

Læs mere

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi?

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? VSON: DYBDE, BEVÆGELSE & BREDDE Hummeltofteskolen er et aktivt fællesskab, hvor elever, lærere, pædagoger og forældre bringer viden, kompetencer og relationer i

Læs mere

Grundlov FOR. Vanløse Skole

Grundlov FOR. Vanløse Skole Grundlov FOR Vanløse Skole 2 Hvorfor en Grundlov? - Grundloven er Vanløse Skoles DNA. Det er den man kan se, høre og mærke når man er en del af Vanløse Skole - hvad enten det er som elev, forældre eller

Læs mere

Koordinatordage Hotel Hesselet 14/15 november. Sund By Netværkets strategi for Side 1

Koordinatordage Hotel Hesselet 14/15 november. Sund By Netværkets strategi for Side 1 Koordinatordage Hotel Hesselet 14/15 november Sund By Netværkets strategi for 2017-2020 Side 1 Disponering Sådan er strategien blevet til Mission, vision og strategiske indsatsområder Eksempler på det

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd Et attraktivt fællesskab Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd er en attraktiv arbejdsplads med høj trivsel og arbejdsglæde. Medarbejdere og ledelse

Læs mere

Ledelse, undervisning og læring - Folkeskolens ledere og lærere i dialog

Ledelse, undervisning og læring - Folkeskolens ledere og lærere i dialog 5. oktober 2010 Ledelse, undervisning og læring - Folkeskolens ledere og lærere i dialog Forord Tillid, dialog og ansvar er omdrejningspunkterne, når vi taler relationer mellem medarbejdere og ledere på

Læs mere

26. marts. 2014 Hanne V. Moltke

26. marts. 2014 Hanne V. Moltke OM KERNEOPGAVEN OG SOCIAL KAPITAL 26. marts. 2014 Hanne V. Moltke PROGRAM Om social kapital hvad er det? Ledelsesopgaven i relation til kerneopgaven og at sætte retning Social kapital 3 dimensioner: I

Læs mere

Kommunikationspolitik

Kommunikationspolitik Kommunikationspolitik for Langeland Kommune Januar 2017 Baggrund Som offentlig arbejdsplads er vi forpligtet til at forholde os til, hvordan vi kommunikerer, når det gælder den service, vi yder, og den

Læs mere

Fagetik Værktøjskasse. Case Dialogkort Folder Det fagetiske hjul

Fagetik Værktøjskasse. Case Dialogkort Folder Det fagetiske hjul Fagetik Værktøjskasse Case Dialogkort Folder Det fagetiske hjul 1 En case Formålet med casen er at vise, hvordan et medlem eller en gruppe af medlemmer kan bruge fagetikken til at overveje hvilke fagetiske

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune - forventninger til en kommende leder En tilbagemelding til brug for forvaltning, ansættelsesudvalg og ansøgere til stillingen.

Læs mere

Fremtiden for udsatte boligområder. Opsamling på inspirationsdag med CFBU's interessenter

Fremtiden for udsatte boligområder. Opsamling på inspirationsdag med CFBU's interessenter Fremtiden for udsatte boligområder Opsamling på inspirationsdag med CFBU's interessenter Fremtiden for udsatte boligområder Opsamling på inspirationsdag med CFBU's interessenter Mette Fabricius Madsen

Læs mere

NY VIRKELIGHED NY VELFÆRD. Medarbejdergrundlag SAMMEN OM UDVIKLING

NY VIRKELIGHED NY VELFÆRD. Medarbejdergrundlag SAMMEN OM UDVIKLING NY VIRKELIGHED NY VELFÆRD Medarbejdergrundlag SAMMEN OM UDVIKLING Medarbejdergrundlag SAMMEN OM UDVIKLING Kære medarbejder i Odense Kommune Du sidder nu med Odense Kommunes medarbejdergrundlag Sammen om

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Holbæk Kommunes. ungepolitik

Holbæk Kommunes. ungepolitik Holbæk Kommunes Børneog ungepolitik Indhold Forord... side 3 Udfordringerne... side 4 En samlet børne- og ungepolitik... side 5 Et fælles børnesyn... side 6 De fire udviklingsområder... side 7 Udviklingsområde

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende

Læs mere

ODENSE BIBLIOTEKERNE. DELSTRATEGI Digitalisering

ODENSE BIBLIOTEKERNE. DELSTRATEGI Digitalisering ODENSE BIBLIOTEKERNE DELSTRATEGI Digitalisering 2016-2020 Odense Kommune By- og Kulturforvaltningen Fritid og Biblioteker Odense Bibliotekerne Østre Stationsvej 15 5000 Odense C Telefon + 45 66 13 13 72

Læs mere