Et studie i Oplevelsesledelse.

Transkript

1 Et studie i Oplevelsesledelse....kommer fremtidens ledere fra musikbranchen? Masterafhandling af Rasmus Hedeboe 2010 Master i Oplevelsesledelse (MOL 08), Roskilde Universitet Vejleder: Lars Bo Hansen 1

2 1. Indholdsfortegnelse 1. Indholdsfortegnelse 2 2. Abstract 4 3. Indledning Emne Resume af konklusion Problemfelt Musikbranchen Mindre enheder, større fleksibilitet Problemformulering Undersøgelsesdesign og metode Metodevalg Interview Videnskabsprocessen og analysestrategi Projektets opbygning/design Oplevelsesøkonomien Entreprenørskab Ledelsesteorier To succesfulde ledere Teorivalg Dataindsamling og afgrænsning af det empiriske felt Gyldighed og samlet vurdering af undersøgelsen Oplevelsesøkonomi Behov i et psykologisk perspektiv Forbrug og køb i et samfundsperspektiv Hvad er oplevelsesøkonomi? Hvad er en oplevelse? Medarbejderne Informations- og kommunikationsteknologier (IKT) Delkonklusion Entreprenørskab Hvad er entreprenørskab? Hvem er entreprenøren? Muligheder, proces og organisering Netværk Delkonklusion 46 2

3 7. Ledelsesteorier Ledelse generelt Trait versus process leadership Assigned versus emergent leadership Ledelse og magt Ledelsesteori gennem tiderne Trait theory Skills approach (færdigheder) Contingency and situational theories Style approach Contingency theory Situational approach Path- goal theory Leader- Member Exchange theory Den karismatiske leder og transformationsledelse Udviklingen af traditionel ledelsesteori Spændingsfelter i oplevelsesøkonomien Ledelse af mennesker i oplevelsesøkonomien Primadonnaen Familiemennesket Oplevelsesledelse kontra karismatisk og transformationsledelse 7.3 Strategi og Udvikling Mintzberg og oplevelsesøkonomien Delkonklusion To succesfulde ledere Interview med Michael Ritto Baggrund Entreprenøren Lederen Profil Interview med Jimmi Riise Baggrund Entreprenøren Lederen Profil Sammenligning af de to lederes profiler Konklusion Perspektivering Litteraturfortegnelse Interviews 12.1 Michael Ritto 12.2 Jimmi Riise 3

4 2. Abstract The tendencies in the experience economy or the creative economy are, that companies are getting smaller and the corporate businesses are divided into smaller independent units. To find a best- case model for experience leadership I have used the Danish music business as an example. Since the Danish music business contains of a variety of small businesses (80% with under 1 employee) it is an obvious place to search for leaders with competencies needed for the leaders in the experience economy. By interviewing two success full leaders from the music business (Michael Ritto and Jimmi Riise) we were able to identify 7 different traits and competencies. The success full leader in the experience economy needs to be 1) a positive charismatic leader, 2) a passionate entrepreneur, 3) a strategic intuitive thinker, 4) widely oriented in the field of his/her trade, 5) structured in his/her business approach, 6) confident and trustworthy, and 7) loyal. 4

5 3. Indledning 3.1 Emne Ved at undersøge 2 succesfulde ledere fra hver sit sted i musikbranchen, forsøger jeg at finde ud af, om der er fællestræk ved deres person og ledelsesadfærd, for at finde frem til en eventuelt model. Dette søges fundet ved at besvare følgende spørgsmål: Hvorledes kan der opstilles en best- case model for ledere i musikbranchen? Derudover forsøger jeg at besvare: - Kan denne model overføres til andre brancher i de kreative erhverv? - Kan denne model bruges til at generalisere indenfor ledelse generelt? Dette søges gjort ved: - Interview med leder Jimmi Riise fra Riise A/S (nu RecArt) - Interview med administrerende direktør Michael Ritto (MBO group) - Interviews med 3 af deres ansatte. - Net research og dataindsamling. 3.2 Resume af konklusion Tendenserne i oplevelsesøkonomien er, at virksomheder bliver mindre eller bliver opdelt i mindre selvstændige enheder. For at finde en best- case model for oplevelsesledelse har jeg brugt den danske musikbranche som eksempel. Den danske musikbranche består af en sværm af små virksomheder, hvor 80% af de registrerede virksomheder har under 1 ansat. Hertil kommer et stort antal freelancere og frie agenter. Ved at interviewe to succesfulde ledere fra den danske musikbranche (Jimmi Riise og Michael Ritto) er det lykkedes at identificere 7 gennemgående karaktertræk og kompetencer. 5

6 Den succesfulde leder i oplevelsesøkonomien skal være 1) en positivt karismatisk leder, 2) en passioneret entreprenør, 3) intuitivt og strategisk tænkende 4) dybt branchekendskab, 5) struktureret i sin forretningstilgang, 6) tillidsvækkende og tillidsfuld, og 7) Loyal. Figur 1: En model for succesfuld ledelse i musikbranchen 3.3 Problemfelt: Oplevelsesøkonomi er kommet på alles dagsorden. Oplevelsesøkonomi er på den ene side salg af rene oplevelser som f.eks. en karruseltur i Tivoli, Rolling Stones i Horsens, speedway i Vojens og DJ fester på Statens Museum for Kunst. Her er oplevelsen det primære produkt. Men oplevelsesøkonomi omfatter, potentielt, hele erhvervslivet. Her kan oplevelser anvendes systematisk som en værdiskaber. Virksomheder, som formår at give forbrugerne en oplevelse, kan differentiere sig fra konkurrenterne og dermed styrke muligheden for at kunne tage en højere pris for deres produkter og serviceydelser. 6

7 En del litteratur inden for oplevelsesøkonomien påpeger også, at den almindelige forbruger i dagens samfund i stigende grad har et ønske om at markere sig som individ og at dette bl.a. kan ske i produktvalg. I artiklen Oplevelsesøkonomiens historiske og psykologiske forudsætninger af Christian Jantzen og Tove Arendt Rasmussen (Oplevelsesøkonomi Vinkler på forbrug, 2007) fremhæves det, at oplevelsesøkonomi elementært handler om at udvikle produkter, der har en selvstændig og klart defineret oplevelsesværdi, som forbrugeren er villig til at betale for med henblik på at få adgang til skræddersyede, adspredende, involverende eller på anden vis meningsfulde sanseindtryk. I dag er mange køb af varer altså blevet en del af forbrugerens identitet og selvfortælling. Denne ændring af samfundet og forbrugermentalitet må nødvendigvis også påvirke lederens rolle. Både indenfor de strategiske overvejelser, produktudvikling men også overfor medarbejderne, der også udvikler sig i takt med samfundet. Men hvad kræver det at være en god leder i oplevelsesøkonomien? Professor på CBS Preben Melander beskriver i 21. Årgang af fagbladet Økonomistyring og Informatik, at de gængse kompetencer såsom at inspirere, kommunikere og motivere etc. stadig er vigtige i oplevelsesøkonomien, men dimensionerne og potentialerne vil grundlæggende ændre ledelsesfunktionens udfoldelses rum og dermed øge kravene til kompetencerne (Melander 2005: 115) Men hvilke kompetencer understøtter denne ledelsesmæssige udfordring? Det er ikke længere nok at være lederen, der inspirerer og viser vejen for medarbejderne. Det er samtidig også nødvendigt at finde et ståsted i et evigt foranderligt landskab, hvor man balancerer mellem et utal af modstridende hensyn, og hvor succeskriterier kan stilles til diskussion. 7

8 Man skal på den ene side kunne udnytte sine ydre og indre potentialer ved at skabe vedvarende kreativitet, innovation og opbud. Men på den anden side skal man for at kunne fastholde sine kunderelationer og kompetencer samtidigt kunne sikre forankring, stabilitet og sammenhængskraft i værdinetværket. (Preben Melander, Økonomistyring og Informatik 21. Årgang 2005/2006 nr. 2, s116) Pine og Gilmore (1999) bruger teateret som metafor for oplevelsesøkonomien. De kreative erhverv såsom teater, musik, design, film etc. har alle oplevelser som deres primære produkt. Men hvordan er lederne indenfor disse områder? Den mest normale procedure for ledere indenfor de kreative erhverv, er at arbejde sig op gennem en organisation, eller starte egen virksomhed ud fra et pludseligt opstået behov. Enten som entreprenøren og iværksætteren i enkeltmandsvirksomheden, der får for travlt og bliver nødt til at ansætte for at kunne holde gang i biksen, eller fortællingen om den bedste medarbejder, der bliver ansat som chef for sine tidligere kollegaer. Branchekendskab er vigtigt for at forstå sammenhænge, situationer og medarbejderes og kollegaers bevæggrunde. Hvis man f.eks. ser på fag- og brancheorganisationerne i de kreative fag, er alle lederne gamle aktive inden for den tilhørende branche. Magasinet Lederne beskrev det således i sin leder fra august 2005: Oplevelsesøkonomien er præget af mange små producenter, som af naturlige grunde ikke har den store ledelsesstrategiske pondus. Hele området sukker efter en gennemgribende professionalisering, så vi kan begå os nationalt og internationalt i den hastigt voksende oplevelsesøkonomi. Magasinet Lederne er ikke de første, der tænker den tanke. Igennem de senere år har professionelle ledere fra andre brancher fundet vej til de kreative erhverv og andre oplevelsesbaserede virksomheder. Langt de fleste af disse skift har været for at få styr på økonomien, efter kreative hjerner i deres kompromisløse jagt på det bedste kunstneriske produkt, har ladet 8

9 udgifter galoppere, hvilket har resulteret i million underskud og røde tal på bundlinjen, hos mange kunstneriske institutioner og virksomheder. Det bedste eksempel på et af disse skift er vel Michael Christiansen, der blev ansat som direktør for Det kongelige teater i København, efter at have været departementschef i forsvarsministeriet. Michael Christiansens karriere som leder i teaterbranchen fik en meget turbulent start. Han blev ansat til at få styr på økonomien (hvilket han også gjorde), men gjorde sig samtidig usandsynligt upopulær blandt de kreative medarbejdere og kunstnerne på det kongelige teater. Jeg undervurderede opgaven, det kan jeg roligt sige. Hvis jeg havde vidst hvordan de første otte år på Det Kongelige Teater var gået, så havde jeg aldrig gjort det. (Michael Christiansen, DR P1, Sep 09) Efter de første otte forvirrende og svære år med de mange kunstnere, der mere eller mindre havde slukket for højre hjernehalvdel, gik det op for direktøren, at han blev nødt til at kunne switche mellem de to hjernehalvdele - ellers gik det simpelthen ikke. Det lykkedes for ham, og det gav bonus. Han blev i stand til at kommunikere og blive respekteret af teaterets kreative medarbejdere samtidig med at han bevarede det økonomiske overblik og ræsonnement. Det er med andre ord svært, for den udefrakommende leder at omstille sig til de kreative medarbejdere, der kun tænker med venstre hjernehalvdel. Der er en meget lang indlæringsproces for en udefrakommende leder uden brancheerfaring, før han lærer at begå sig i krydsfeltet mellem de kreative, kunstnerne og de administrative medarbejdere og de politiske og økonomiske forpligtelser Musikbranchen: Ifølge Erhvervs- og Byggestyrelsens udgivelse Vækst via oplevelser fra 2008 er musikbranchen en del af de kreative erhverv i den inderste ring af de oplevelsesbaserede virksomheder. Musikbranchen omfatter pladeselskaber, booking bureauer, musikforlag, skabende og udøvende musikere. 9

10 Figur 3.2 To hovedgrupper af erhverv i oplevelsesøkonomien (kilde: Erhvervs- og Byggestyrelsen) Virksomhederne i de kreative erhverv er generelt mindre end virksomheder i det øvrige erhvervsliv. Hele 61% af de kreative erhverv har, ifølge Danmarks statistik, 0 eller 1 ansat, hvor det samme tal for øvrige erhverv i alt er 53%. Figur 3.3: Virksomhedernes størrelse efter beskæftigede (Kilde: Danmarks statistik) Hvis vi kigger på tallene for musikbranchen specifikt, bliver forskellen endnu mere udtalt. Musikbranchen adskiller sig fra resten af de kreative erhverv, i den forstand at den har et virvar af enkeltmandsvirksomheder og andre små virksomheder. Hele 97% har under 10 ansatte. Her er det 90% for de samlede kreative erhverv og 87% for det øvrige erhverv i alt. 10

11 Number of employed Firm size (+) Total (NACE) Creation Performing artists producers of artistic and literary work Industry Publishers of sound recordings Other publishers Industry for the reproduction of sound recording Industry for prepared unrecorded media Wholesale (CDs, tapes, records, videotapes) Distribution: Stores for records & videotapes Stores for music, instruments & music scores Theatre & concert hall companies etc Machinery & equipment: Industry for music instruments Total Tabel 3.1: Virksomheders størrelse efter beskæftigede i musikbranchen (Kilde: Danmarks Statistik) Men hvis man kigger på hvor mange af musikbranchens virksomheder der har 0 ansatte bliver forskellen fundamental. Hele 80% af musikbranchens virksomheder har 0 ansatte, mod 14% i de kreative erhverv tilsammen. Derudover skal medregnes alle de frie agenter, der ikke figurerer i nogen statistikker eller opgørelser. The production of music often is related to matters of micro- businesses, self- employment, part- time employment, freelancing, semi- professionals etc. (Lorenzen og Frederiksen 2005) Musikbranchen er således en uigennemsigtig verden af små virksomheder, freelancere, iværksættere og entreprenører, der udfører arbejde og forskellige tjenester for hinanden. Lederen i musikbranchen er ikke altid en formaliseret leder med personaleansvar, men ofte lederen af den virksomhed der hyrer de andre virksomheder eller freelancere, til et bestemt job eller projekt. Dette, meget dynamiske univers, er ekstremt omstillingsparat og kan hurtigt ændre sig i forhold til de skiftende karakterer af den opgave der skal løses. 11

12 En af ulemperne ved denne konstruktion kan dog være manglende strategisk overblik hos de enkelte virksomheder, der ofte kun relaterer til en virkelighed og et job af gangen. Derfor har mange svært ved at have langsigtede strategiske mål. Langt størsteparten af lederne i musikbranchen kommer fra miljøet selv. Ansatte har på baggrund af deres indstilling og personlige engagement steget i graderne og opnået en naturlig autoritet via resultater og væremåde. Ledere i musikbranchen er meget afhængige af andre freelanceres og virksomheders produkter, såsom lyd- og lys folk, musikere og solister. Hvad enten du er bandleder, der hyrer musikere ind, eller pladeselskabsdirektøren Ord som tillid og gensidig respekt bliver nævnt i Pladebranchen 08 om forholdet mellem solister/bands og pladeselskaber. Der er et socialt aspekt af jobbet. Man skal kunne formidle sin vision til kunstnerne og gå i symbiose med dem om at udvikle den musik, de har. Dét kræver, at de stoler på een (Jakob Sørensen, Copenhagen Records, Pladebranchen 08: 14). Der er altså ikke en almindelig køb og sælg mentalitet, men derimod et joint venture frem mod udviklingen af et produkt, der kommer begge parter til gode. Langt de fleste aftaler i musikbranchen, der involverer musikere, artister og andre kunstnere, er mundtlige og derfor bygger på en gensidig tillid og fælles forståelse for hvilken slags arbejde, der skal udføres til hvilken pris. Kontrakter og andet papirarbejde ses af mange, som et nødvendigt onde for at kunne kommunikere med administrative instanser og undgås for så vidt muligt. Ansættelsesforhold er for det meste baseret på meget kortsigtet projektarbejde. Artister skriver kontrakter for enkelte albums, managere og bookingbureauer er 12

13 provisionslønnede, musikere bliver ansat med mundtlige aftaler for et job eller en turné ad gangen og bliver lønnet pr. job uanset om der er 1 eller 30. Musikbranchen er således også en af de brancher, der gør mest brug af netværk. Man ser sjældent stillingsopslag, hvor der bliver søgt om musikere til kendte solister. Alt bliver klaret mellem vennerne indenfor netværket, hvor tilliden og erfaringen med samarbejdet ligger. Disse omstændigheder kræver ekstra meget af lederen, der skal kunne tiltrække og fastholde de gode medarbejdere. Ikke kun med højere løn, men også med arbejdsbetingelser og frihed der giver den enkelte artist, kunstner eller musiker lov til at præge sit produkt og føle sig respekteret og hørt i processen. Branchekendskab er en nødvendighed for lederens virke, da langt de fleste aftaler bygger på gentlemen agreements og ikke nedskrevne regler og love for god forretningsførelse. At være leder i sådan en branche må nødvendigvis stille store krav til ens sociale kompetencer og evnen til hele tiden at udvide sit netværk og pleje det eksisterende Mindre enheder, større fleksibilitet Gennem de sidste mange årtier har tendensen været at virksomheder bliver mindre og store virksomheder grupperer sig i mindre selvstyrende enheder. Produktioner bliver mere projektorienterede og teambaserede, med både faste medarbejdere og løst tilknyttede freelancere, der skal præstere det unikke og sublime i løbet af kort tid for at tilfredsstille kræsne kunder. Lederen skal her kunne få mange forskellige mennesker til at arbejde sammen mod et fælles mål (Melander 2005). Nuværende forskning og ledelseslitteratur indenfor oplevelsesøkonomien omhandler mest traditionelle erhverv eller andre kreative erhverv. Derfor må musikbranchen være et oplagt branche at undersøge og forsøge at opstille en model for fremtidens ledelse i oplevelsesøkonomien. 13

14 3.4 Problemformulering Hvorledes kan der opstilles en best- case model for ledere i musikbranchen? Derudover forsøger jeg at besvare: - Kan denne model overføres til andre brancher i de kreative erhverv? - Kan denne model bruges til at generalisere indenfor ledelse generelt? 14

15 4. Undersøgelsesdesign og metode I dette afsnit vil jeg beskrive hvordan problemformuleringen er omsat til et projektdesign. Jeg vil forklare, hvad teorien og empiriens funktion er i projektet. Samt redegøre for hvilke afgrænsninger og overvejelser der er gjort. Samfundsvidenskabelig metode er ifølge Ib Andersen (Den Skinbarlige Virkelighed, 2008, s15) en samlet betegnelse for den eller de fremgangsmåder, vi vælger at arbejde efter, når vi søger viden om samfundet, dets institutioner, organisationer, virksomheder, grupper og individer. Mere generelt er metode læren om de fremgangsmåder, vi kan benytte, når vi skal indsamle, bearbejde og sammenfatte oplysninger, så resultatet bliver viden. En retningslinje for hvorledes projektet kan struktureres og udføres. Poul Bitsch Olsen og Kaare Pedersen beskriver denne valgproces som afparadoksering (Problemorienteret projektarbejde, 2006). Ved afparadoksering forstås den proces hvori man udelukker valgmuligheder for derved at afgrænse projektet. Det er derfor essentielt at gøre sig tanker om metodevalg og hvorvidt det understøtter projektets formål i forbindelses med opbygning af viden via en systematisk tilegnelse og erfaringsbearbejdning. I forbindelse med vores videnstilegenelses proces for besvarelse af vores problemformulering vil vi forholde os til to centrale spørgsmål: 1) Hvordan har vi organiseret vores videnstilegnelse (metode) og 2) Hvordan kan vi bruge denne viden i andre sammenhæng end i den, som er tilegnet. 4.1 Metodevalg Som undersøgelsesmetode har jeg valgt casestudiet. Begrundelsen for valg af undersøgelsesmetode er, at jeg vil undersøge om der kan opstilles nogle generelle regler og teorier for god og succesfuld ledelse indenfor oplevelsesindustrien. At gennemføre dette som et casestudie mener jeg vil give den bedste metode til at undersøge, hvorvidt den gældende, generelle viden indenfor ledelses teori er 15

16 anvendelig på dette område. Jeg vil tage udgangspunkt i Robert Yins Case Study Research, Design and Metods, Yin definerer casestudiet som en empirisk undersøgelse da: It investigates a contemporary phenomenon within its real- life context, especially when the boundaries between phenomenon and context are not clearly evident. It Copes with the technically distinctive situation in which there will be many more variables of interest the data points, and as one result It Relies on multiple sources of evidence, with data needing to converge in an triangulating fashion, and as another result It Benefits form prior development of theoretical propositions to guide data collection and analysis. (Yin, 2003: 14) I forbindelse med design af casestudie har jeg diskuteret mulighederne for at finde nogle best case, hvor det er muligt at opnå informationer som tillader logiske slutninger af typen hvis det ikke gælder for denne case, så gælder det for ingen (eller få) cases. (Flyvbjerg 1991, s150). Jeg er nået frem til at det bedste design for dette casestudie er at gennemføre dette som et komparativt multicasestudie. Yin mener, at det er muligt at generalisere ud fra et casestudie. Det drejer sig først og fremmest om at beskrive sit casestudie så godt som muligt og derved slutte sig frem til generel viden. Her drejer det sig om at finde frem til de forhold ved de fundne resultater, der er specifikke for netop den studerede case, og hvad der er generelt. Multiple casestudier er karakteriseret ved at omfatte mere end en single case, udført forskellige steder under forskellige betingelser. 16

17 Selv om casestudiemetoden virker som den bedste metode til belysning af denne opgaves problemstilling, mener jeg, at det er vigtigt at betragte metoden kritisk. Et casestudie er både en proces og et forskningsresultat. Som (ud)forskere bevæger vi os i vores felt, og er på den måde selv en del af det med mulighed for at påvirke det. Dynamikken i casestudiet er at man starter med en teori (en (for)forståelse), afprøver den på virkeligheden (feltet), for derefter at ændre teorien og med den nye teori vende tilbage til feltet. Således udvides forståelsen af feltet hele tiden. Processen er konstant i gang, fordi man hele tiden inddrager nyt materiale til belysning af feltet. Denne opfattelse af case metodens dynamik er inspireret af Andersen et al. (1992). 4.2 Interview De to case studier er baseret på interviews af to ledere indenfor hver deres område i musikbranchen. Interviewene er lavet som delvist strukturerede interviews, da jeg på forhånd har tilegnet mig viden om ledernes baggrund, nuværende arbejdssituation, arbejdsopgaver og virksomhedernes økonomiske historie. Der er udarbejdet spørgsmål, med emner jeg gerne ville have belyst ud fra den værende teori. Spørgsmålene blev udleveret til lederne for at de kunne danne sig et billede af hvad interviewet skulle handle om. Det gjorde at interviewene kom til at foregå som en samtale i venskabelig tone. Jeg har kun spurgt ind i tilfælde af uklarheder eller områder, der kunne belyses yderligere. Ydermere har jeg kort interviewet tre af ledernes ansatte. Disse interviews har for det meste foregået over telefonen og har været af kortere varighed, da det har været for at be- eller afkræfte fremkommet i interviewene af lederne. 17

18 Figur 4.1: Design af empirisk undersøgelse. Før interviewene har jeg søgt information om den enkelte leders og deres virksomheders baggrund og historik. Heriblandt deres virksomheders økonomiske udvikling. Dette er gjort for bedre at kunne spørge ind til ledernes bevæggrunde og karrieremæssige træk. Deres personlige historie og virksomhedernes historie er opsøgt via internettet på søgemaskinen Google og via søgninger på Info- media, der er et kartotek af alle danske avisartikler siden Virksomhedernes vækstrater og økonomiske historie er undersøgt på Navne & Numre (Erhverv). Google Info- media Navne & Numre (Erhverv) (Antal hits) (Antal artikler) (Antal virksomheder) Michael Ritto Jimmi Riise Tabel 4.1: Resultat af web søgninger 18

19 4.3 Videnskabsprocessen og analysestrategi Jeg har valgt at anskue videnskabsprocessen ud fra nedenstående model (figur 2), som angivet i Ib Andersens Den Skinbarlige Virkelighed, Figur 4.2: (fra Den Skinbarlige virkelighed, 2008) Her beskrives videnskabsprocessen som bestående af fire grundelementer: problemformulering, teori, empiri og konklusion og en række koblinger mellem disse. Koblingerne mellem de fire grundlæggende elementer består i diverse former for analyse, tolkning og syntese. Som analysestrategi har valgt at bruge både den deduktive og den induktive metode. Induktion, er en slutningsform fra observationer til en generel regel (opdagelsesvej). Induktion befinder sig på samme niveau som empirien. Man ser korrelationer, strukturer, kategoriserer data, konstruerer typologier m.v. Deduktion, er en slutningsform fra regel/teori til observation, (bevisførelsens eller tænkningens vej). Casestudie metoden er grundlæggende en induktiv fremgangsmåde. Induktion, er en slutningsform fra observationer til en generel regel. Men da jeg i analysen inddrager allerede eksisterende teorier inden for traditionel ledelse og ledelse indenfor oplevelsesøkonomien til afprøvning på vores cases, vil min analysestrategi også være deduktiv. Deduktion, er når vi med udgangspunkt i generelle principper drager slutninger om enkelte hændelser. 19

20 Casestudiet bliver ofte kritiseret for ikke at være videnskabelige. Et problem kan være, at man ikke kan være sikker på at være kommet omkring feltet, og derfor risikerer at drage forkerte konklusioner. Men ofte er problemerne forbundet med casestudier de samme, der er forbundet med andre former for undersøgelser, netop fordi casestudiet kan være sammensat af forskellige metoder for dataindsamling. Jeg har forsøgt at tage højde for problemer og usikkerhed ved at være systematisk omkring valg af cases, hvilket vil blive gennemgået nedenfor. Jeg har udvalgt 2 cases, der har opnået vækst i krisetider eller via ændringer i organisationen har erobret store markedsandele. 4.4 Projektets opbygning/design Jeg har valgt at strukturere besvarelsen af vores projekt med udgangspunkt i følgende 4 undersøgelsesområder: Oplevelsesøkonomien. I dette afsnit vil jeg se på teori med relation til oplevelsesøkonomi, der kan være med til at afklare om nutidens forbruger har behov for individualisering, produkter og service, der er personligt tilpasset efter deres helt specielle behov. Vi vil se på behov i et psykologisk perspektiv samt forbrug og køb i et samfunds perspektiv. Jeg vil indkredse fænomenet oplevelsesøkonomi, se på hvad en oplevelse er og derudover se på de muligheder en oplevelsesleverandør har for at påvirke kundetilfredshed, hvordan det påvirker ledelsens valg af medarbejdere. Til sidst vil jeg se på hvorledes Informations- og Kommunikationsteknologier har påvirket udviklingen og udbuddet af oplevelser. 20

21 4.4.2 Entreprenørskab. I dette afsnit vil jeg lave en hurtig gennemgang af forskellige definitioner på entreprenørskab, muligheders tilblivelse, evaluering og organisering. Derudover ser jeg på entreprenørens brug og afhængighed af netværk. Løbende bliver det teoretiske grundlag brugt til at analysere entreprenøren i musikbranchen Ledelsesteorier I dette afsnit definerer jeg fænomenet ledelse. Jeg gennemgår forskellige traditionelle ledelsesteorier og deres udvikling gennem tiden, herunder medarbejderens betydning for teorierne. Herefter sammenligner jeg med teorier om ledelse og medarbejdere i oplevelsesøkonomien. Til sidst gennemgås nyere teorier om lederes muligheder for påvirkning af strategi, innovation og udvikling To succesfulde ledere I dette afsnit præsenteres to succesfulde ledere fra musikbranchen - Michael Ritto og Jimmi Riise og 3 udvalgte medarbejdere. Deres udtalelser fra interviews diskuteres med teorien som baggrund, for til sidst at sammenlignes og undersøges for eventuelle ligheder. Gennemgangen af ovenstående fire undersøgelsesområder og heraf udledte delkonklusioner vil føre os frem til vores konklusion. 21

22 Figur 4.3: Projektets design. 4.5 Teorivalg I mit valg af teori har jeg fundet frem til forskellige teoretikere, som på forskellig vis giver deres bud på oplevelsesøkonomi, entreprenørskabsteori, traditionel ledelsesteori og teori om ledelse i oplevelsesøkonomien. For at forstå behov i et psykologisk perspektiv, har jeg set på psykologerne Abraham Maslow og Clayton P. Alderfer ś teorier om motivation. For en beskrivelse af udviklingen for forbrug og købssituationer i vores nutidige samfund har vi set på følgende litteratur: Instituttet for Fremtidsforsknings to bøger 22

23 Dream Society og Creative man samt Jantzen, Rasmussen og Vetners beskrivelse af paradigmeskiftet fra det førmoderne, stabile og disciplinerede samfund til oplevelsessamfund og Jantzen beskrivelse af individualisme og hedonisme i Nyd det! Nyd det! Den moderne hedonisme og dens mental historiske forudsætninger. Jeg er opmærksom på at Instituttet for Fremtidsforskning ikke er en decideret forskningsinstitution. Institut for Fremtidsforskning er en privat non- profit virksomhed, der bidrager med vidensbaseret inspiration, og analyserer de tendenser og trends, der former fremtiden nationalt og internationalt. Jeg er opmærksom på, at deres publikationer ikke kan antages som decideret videnskabelig teori, men har valg at inddrage dem, da de understøttes af den traditionelle teori og at deres antagelser er direkte rettet mod forbrug i et erhvervsmæssigt perspektiv. Til forståelse af hvad en oplevelse kan bestå af, har jeg fundet grundlag for dette hos Pine og Gilmore i deres bog The Experience Economy, Jon Sundbo og Ole Bærenholdts artikel Den mangfoldige oplevelsesøkonomi og hos Lena Mossberg i hendes bog Att skapa uplevelser. For at forstå hvad entreprenørskab er, har jeg brugt bogen Nielsen, Klyver, Evald og Bager s bog Entreprenørskab i teori og praksis, suppleret med enkelte af teorier af Joseph Schumpeter og Per Darmer. Til at give mig et bredt billede af ledelsesteori har jeg brugt Gary Yukl s bog Leadership in Organizations (6th edition) og Peter G. Northouse s bog Leadership Theory and Practice (4th edition). Til at se på ledelse i oplevelsesøkonomien, har jeg som udgangspunkt brugt bogen Følelsesfabrikken Oplevelsesøkonomi på dansk af Lund, Porse, Goldschmidt. Dahl og Martinsen. Derudover har jeg brugt diverse videnskabelige artikler, avisartikler og udtalelser. 4.6 Dataindsamling og afgrænsning af det empiriske felt For at belyse ledelse i musikbranchen, har jeg valgt at indhente data for dette ved gennemførelse af interview med succesfulde ledere, for bl.a. af den vej at skabe 23