Notat. Ledelse i SSA og ledelsens stabsbetjening

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Notat. Ledelse i SSA og ledelsens stabsbetjening"

Transkript

1 Notat 17. april 2011 Sagsbeh: heda02 Social- Sundheds- og Arbejdsmarkedsområdet Ledelse i SSA og ledelsens stabsbetjening 1. Baggrund udfordringen. I forbindelse med færdiggørelsen af 1. forventede regnskab er der i SSA-området igangsat en proces, der skal genoverveje såvel ledelsesorganiseringen som ledelsens stabsbetjening. I lyset af regnskab 2010 og de markante økonomiske udfordringer fremover er det således nødvendigt at genoverveje såvel den ledelsesmæssige organisering i SSA-rådet som den stabsmæssige backup. Den grundlæggende udfordring er, at ledelsesfunktionerne i tilstrækkelig grad skal være orienteret mod økonomien og økonomistyringen i udførerleddene, dvs. rettet mod det egentlige økonomiforbrug i organisationen i sidste instans. Samtidig er der behov for at den enkelte leder og den samlede ledelse - har et fagligt udgangspunkt for driften og udviklingen, således at den økonomiske styring er fagligt baseret og ikke omvendt. Konkret er der en lang række faglige udfordringer på tværs af SSA-området, der forudsætter et koordineret blik. Her kan f.eks. nævnes moderniseringsplaner på hhv. plejehjemsområdet og det sociale område, velfærdsteknologi, fokus på effekt og resultater, inddragelse af civilsamfundet/frivillighed, kapcitets/demografistyring, kvalitetsudvikling, fælles svære borgere o.s.v. Hertil kommer som et grundvilkår de kommende år et stærkt effektiviserings- og innovationsfokus samtidig med stigende behov for en koordineret betjening af de politiske udvalg. 1

2 Endelig er spørgsmålet om den stabsmæssige organisering er optimal til denne dobbelte udfordring i form af såvel økonomisk som fagligt-koordineret ledelsesmæssigt fokus. Der er således flere stabe på SSA-området, der beskæftiger sig med samme emne, men på adskilte opgaveområder, og der findes (mindre) økonomistabe flere steder i SSA-organisationen. Ledelses- og stabsorganiseringen skal derfor genovervejes i lyset af den nævnte dobbelte udfordring. I denne sammenhæng skal det også overvejes om ressourcerne til den målrettede økonomi- og aktivitetsstyring, herunder til støtte for udførerleddet, er tilstrækkelige på kort og langt sigt til at sikre en troværdig økonomistyring. I forbindelse med effektiviseringen af direktionens arbejde og udpegning af ny SSA-direktør blev der udmeldt en række særlige indsatsområder på SSA-området, jvf. indstilling til MAG af 16. august Disse formulerer de særlige udfordringer med andre ord: Der er i de kommende år et ledelsesmæssigt behov for at gennemføre nødvendige effektiviseringer og omstruktureringer af SSA-området. Det drejer sig bl.a. om at inddrage erfaringer med effektiv visitation og opfølgning på priser på bl.a. det specialiserede socialområde. Der er et behov for at foretage tilpasninger på det sundhedsmæssige og sociale område herunder visitation m.v. som tilstræber at fastholde serviceniveau samtidigt med, at der opnås effektivisering. Desuden skal service standardglidninger søges imødegået, ligesom det indgående skal vurderes, hvordan borgernes behov kan imødekommes på alternative måder. Der er således tre hovedudfordringer At lede fagligheden i SSA, samtidig med at det tværgående ledelsesmæssige fokus sikres At sikre et fokus på styring og effektivitet i ledelses- og stabsfunktion At sikre en effektiv stabsbetjening til ledelsen, også set i sammenhæng til kommunens øvrige organisation Der lægges ikke op til et detaljeret udredningsarbejde i en lang proces. Indtrykket er, at der med de seneste organisationsændringer er en solid dokumentation for den nuværende organisation at bygge på. Sigtet er i givet fald at få udpeget nogen langsigtede sigtepunkter for en udvikling af ledelses- og stabsfunktionerne og så implementere disse i en hensigtsmæssig proces i dialog med ledere og medarbejdere. Selve analysen er gennemført i et målrettet forløb frem til ultimo april, jf. nedenstående procesplan. Analysen er gennemført med udgangspunkt i chefgruppen og ledergruppen, sekunderet af drøftelser i såvel OmrådeMED som de relevante lokale MED, inklusive en workshop om SSA-stabsbetjeningen 1. april. Der foreligger nu klare sigtepunkter og en klar plan for implementering, der vil være opdelt i faser og med detailanalyser som forudsætning. Af hen- 2

3 syn til en implementering i en travl hverdag er det vigtigt ikke at forcere tidsplanen for implementering. 2. Forudsætninger og hensyn. I arbejdet med disse udfordringer er der en lang række forudsætninger og hensyn, der kan lægges til grund Tværgående, fælles ledelsesmæssige udfordringer Mange udfordringer de kommende år vil fagligt set være tværgående i SSA. Det er en udvikling, der fortsætter den konsolidering af hele den kommunale organisation og SSAorganisationen med organisationsændringen i foråret 2009 og ikke mindst de efterfølgende ændringer i alle tre afdelinger i løbet af Der har her været tale om delvist modsatrettede tendenser, med hvert sit velbegrundede rationale: på den ene side er der gennemført en vis decentralisering fra de centrale til de decentrale stabe, særligt på økonomiområdet. På den anden side satte organisationsændringen i foråret 2009 gang i en målrettet centraliseringsproces og faglig konsolidering internt i de tre (opr. fire) nye afdelinger i SSA. Med de fælles udfordringer der nu er i spil og fokus på styring og økonomi kunne behovet være at fortsætte denne konsolidering og udnytte fælles fordele, afvejet mod fordelene ved en decentral stabsorganisering. Blandt de fælles udfordringer kan nævnes Fokus på effekter oveni et styrket fokus på fælles ledelsesinformation Øget vægt på kvalitet, tilsyn, brugertilfredshed og metoder der konvergerer Styring, herunder økonomistyring og aktivitetsdisponering Fokus på visitationsfunktioner, herunder også på boligområdet, på tværs af ydelser/afdelinger o.s.v. Fastholde og udvikle effektiviseringsfokus Udvikling af moderniseringsplan til også at omfatte det sociale område Velfærdsteknologi Behov for endnu bedre koordineret politisk udvalgsbetjening, fælles temaer, fælles processer, f.eks. vedr. kvalitet/tilsyn, visitation o.s.v. Civilsamfund, frivillighed Fokus på den svære borger der går på tværs og kræver koordineret indsats 2.2. Ledelsesmæssigt og styringsmæssigt fokus på udførerleddet Der er brug for at fokusere og understøtte fokus på udførerleddet i organisationen, institutioner, sagsbehandlere o.s.v. Det stærke faglige hjerteslag i SSA-organisationen ligger her, bå- 3

4 ret af dygtige ledere og medarbejdere, og det er behovet hér for en effektiv ledelse og stabsbetjening, der først og fremmest skal understøttes. Dette behov vokser i takt med flere tværgående ledelsesmæssige udfordringer. Behovet her handler både om opbakning og sparring i ledelsesfunktionerne, og effektive værktøjer til styring. Et af dilemmaerne hér er, at fælles, centralt servicerede og opdaterede styringsværktøjer og en professionel drift heraf, nemt kan stride imod behovet for en stabsopbakning tæt på driften. Forstanderne formulerer begge behov: Markant bedre styringsværktøjer og dialog om styringen. Samtidig ønsker forstanderne inddragelse i ledelsesarbejdet i dialog med afdelingschefer/direktør, for så vidt på tværs af SSA-organisationen, hvilket i sig selv også vil styrke det fælles, tværgående ledelsesarbejde Flere stabsfunktioner, tung koordination, faglighed. Arbejder styringsmæssigt i flere afgrænsede kasser på flere opgaveområder: Visitation, økonomi, administration/bogføring, kvalitet/tilsyn. Det er i mange sammenhænge effektivt og en forudsætning i forhold til afdelingsledelsen og den nødvendige koordination omkring en afdelings opgaveløsning. Dilemmaet kan være, at fælles koncepter er svære at udvikle på tværs af SSA, og der er behov for en intern SSA-koordination, der kan virke tung, f.eks. på økonomiområdet. Det samme dilemma tegner sig vedr. faglig kompetenceudvikling i ledelses- og stabsfunktioner, hvor den langsigtede bæredygtighed i den enkelte stabs- eller administrative funktion kan være svær at sikre med små stabe, der deler opgaver overvejende via sagsmæssig koordination Snitflade til øvrig stabsorganisering. På koncernniveau er der siden 2009 sket en konsolidering af de tilbageværende centrale stabe, ØA, HR, IT og D&S. Særligt økonomiafdelingen er nu samlet i færre funktioner internt og IT er opdelt konsekvent i en projekt- og en driftsdel. SSA s møde med de centrale stabe sker dels på institutionsniveauet (enkelttiltag/problemløsning) og dels via afdelingernes stabe. Dette fungerer godt og med store fordele i den lokale forankring, men udfordringen kan være at levere den samme kvalitet fra alle afdelinger og et koordineret input på tværs af SSA Tydelig placering af økonomiansvar. Det er, i lyset af de store økonomiske udfordringer og i forlængelse af Magistratens op strammede udmeldinger vedr. det ledelsesmæssige ansvar for økonomistyring og disponering, nødvendigt at eftergå den økonomiske ansvarsstruktur på SSA-området. Den faglige, opgavemæssige fordeling af opgaver i de enkelte afdelinger virker umiddelbart hensigtsmæssig, hvorfor der f.eks. heller ikke umiddelbart er lagt op til nye snit imellem de tre afdelinger i SSA. Det samlede økonomiansvar på afdelingschefniveau og på institutionsniveau er også entydigt, men samtidigt er det dog særligt i S&Y-afdelingen - uklart, om der er defineret et 4

5 økonomisk ansvar entydigt og hensigtsmæssigt andre steder i organisation end på institutionsniveau, det være sig mellem afdelingschef og de større udgiftsområder Fælles administrativt center Temaet om en fælles administrativ funktion/center for SSA er temasat af en rapport, der netop er drøftet i direktionen. Dette tema skal hensigtsmæssigt tænkes ind i de øvrige overvejelser på området, herunder en effektiv understøttelse af institutionsledelserne. Temaet vil omfatte en centerdannelse af såvel institutionernes administrative funktioner som de mindre samlede funktioner der i dag findes i de enkelte afdelinger, ligesom temaet omfatter såvel økonomi som andre administrative funktioner. Temaet rækker videre end ledelse og stabsbetjening, og derfor vil det være nødvendigt at arbejde mere i detaljen med temaet efter den overordnede plan i dette notat. 3. Målsætninger På baggrund af ovenstående kan målsætningen for en udvikling af SSA-organisationen sammenfattes til: Målrettet fælles ledelse af SSA baseret på faglighed, økonomisk fokus og ledelsesmæssig koordination af udfordringer Effektive og koordinerede stabs- og administrative funktioner rettet mod behov i udførerled og i ledelsen Faglig udvikling, effektfokus og effektivitet i ledelse og stab Kompetenceudvikling og langsigtet bæredygtighed i ledelses- og stabsfunktioner 4. Beskrivelse af nuværende organisering I bilag er vedlagt en samlet dokumentation af den nuværende SSA-organisation, med hovedvægt på en mere teknisk gennemgang af de eksisterende stabe og administrative funktioner i de tre afdelinger og ledelsesstaben. 5. Hypoteser, indtryk, belysning i f.t. hensyn og mål. Såvel de ledelsesmæssige udfordringer som mulige tiltag har været drøftet i chefgruppen og ledergruppen i SSA. Herudover har en halvdags workshop om stabsbetjening for ledere og medarbejderrepræsentanter bidraget til input til overvejelserne. Endelig har temaet været drøftet i varierende omfang på møder i de lokale MED-udvalg i SSA-området, ligesom OmrådeMED har været inddraget i om processen. Der tegner sig en række, kort formulerede indtryk fra denne proces: 5

6 5.1. Ledelsesorganisation Ledelsesmæssigt (fagligt, økonomisk) er grundstrukturen og SSA-strukturen sund og solid, den virker naturlig og ledere og medarbejdere identificerer sig med organisationen uanset at den stadig er relativ ny. Der mangler i et økonomisk-styringsmæssigt perspektiv ledelsesdybde på ét punkt: Det specialiserede voksenområde i SY-afd. Her bør der bygges en ledelsesstruktur op, der reelt kan bære et fagligt, økonomisk ansvar Opgaven i SO-afdelingen er ledelsesmæssigt tæt på uoverskuelig stor: Et kæmpe udførerområde med store tunge udgiftsområder, en kompleks produktion i samspil off.inst., selvejende inst. og private aktører og stort internt samspil. Samtidig stort stabsansvar. Afdelingscheferne har generelt stor tyngde på stabsledelse og -koordinering internt i afdelingerne Økonomi i bred forstand håndteres først og fremmest i den enkelte afdeling, det giver en stor koordinationsopgave ledelsesmæssigt 5.2. Udførerleddet, institutioner, teams, sagsbehandling. Forstandere og ledere udtrykker generelt glæde overfor en tæt kontakt med forvaltningen, konkretiseret med opmærksomhed, hjælpsomhed o.s.v. Der efterlyses dog generelt og relativt massivt bedre styringsværktøjer, mere viden om driften, ikke bare LIS-informationer, men også værktøjer til bedre driftsstyring (vagtplanlægning m.v.) Forstandere og ledere udtrykker også interesse i at komme (endnu) tættere på faglige udviklingsspor på områderne og samtidig prioriteres et selvstændigt, ledelsesmæssigt råderum på den enkelte institution Ledelse/stab Stabsmæssigt er der, jf. afsnit 4, tale om mange organisatorisk (og geografisk) adskilte men emnemæssigt sammenfaldende opgaver og mange med koblinger ud i øvrig FK-organisation Økonomistabene er typisk mindre enheder, koblet til administrative økonomiopgaver og tæt koblet til andre stabsopgaver De mere administrative opgaver har tyngde i de decentrale stabe. Dette giver input til at overveje tanken om et egentligt administrativt center, hvor såvel institutionernes som teamenes administrative opgaver samles i en fælles enhed Stabsbetjening, herunder indtryk fra workshop om stabsbetjening Det er vigtigt også stabsmæssigt at adressere de fælles udfordringer/opgaver, trækket mod disse generelt og specifikt (mange sager på tværs) Der er stort behov for koordinering, prioritering af opgaver, at der er en entydig bestiller på stabsopgaver og en formaliseret koordinering 6

7 I den nuværende organisation er det svært at udnytte fælles ressourcer effektivt og der er behov for stærkere koordinering, herunder med sigte på tæt sammenhæng mellem drift, ledelse og stab. Stabsmæssigt er det vigtigt at undgå at institutioner bliver forvirrede. Heraf følger prioritering af én indgang for institutionerne og tæt på det driftsmæssige og driftsansvaret Det er vigtigt at undgå personafhængighed i enkeltfunktioner, sårbarhed på opgaver o.s.v. Samlet set afgørende, at stabsstruktur og ledelsesstruktur/organisation ikke ses adskilt, og at prioriteringen af stabsarbejdet tænkes ind i ledelsesorganisationen. En ændring i ledelsesfokus nødvendiggør derfor i givet fald også et ændret fokus i opbygningen af stabsfunktioner. Prioriteringen mellem service opadtil (ledere og chefer) og nedad i organisationen (institutioner m.v.) har stor vægt og skal være i balance hele tiden. Samtidig med en erkendelse på workshoppen af et stort behov for yderligere samling omkring fælles udfordringer i SSA var der - ud fra workshoppens perspektiv - blandt ledere og medarbejdere i stabene overvejende tilslutning til at gå videre ad den vej der er arbejdet med siden den nye organisation blev etableret i sommeren 2009: Endnu stærkere, formaliseret koordinerering, evt. suppleret med en egentlig projektorganisering af stabsarbejdet, men ikke en egentlig centralisering af stabsarbejdet. For den videre udvikling af særligt en mere fælles og strategisk orienteret ledelse af SSAområdet rettet mod de fælles udfordringer på området vurderes det dog ikke, at en sådan yderligere forfining af den nuværende stabsorganisering er tilstrækkelig. For mange kræfter på chef- og lederniveau bruges i dag på koordinering på sagsniveau - frem for på fælles disponering af (stabs)ressourcer med et strategisk sigte. 6. Revideret organisation 6.1. Ledelsesorganisation Ledelsesorganisationen i SSA-området er i dag som udgangspunkt stabil og velfungerende. Organisationsændringerne i 2009 og 2010 har skabt tre naturligt afgrænsede afdelinger med hver deres grundlæggende fokus. I S&Y-afdelingen er der behov for at præcisere ledelsesorganisationen på et enkelt punkt: Det specialiserede voksenområde. Sammenhængen mellem ledelse, økonomiansvar, sagsbehandling, visitation og institution skal stå klarere frem og derfor etableres en ledelsesstruktur, der tager udgangspunkt i at samle dette for hhv. handicap- og socialpsykiatriområdet. Dvs. der etableres to nye teams i reference til afdelingschefen. Samtidig fjernes mere planlæggende funktioner på tværs i organisationen fra Team konsulenter og integration, og disse opgaver overgår til den fælles stab, jf. nedenfor. Der vil derfor som udgangspunkt være tale om fem teams i SY-afdelingen: Team Pension Team Kontanthjælp og dagpenge 7

8 Social og koordinerende team (intern arb.deling/org. skal afklares!) Team Socialpsykiatri Team Handicap Ledelsesrelationen mellem Social og koordinerende team på den ene side og Team Socialpsykiatri/Team Handicap på den anden side skal nærmere afklares i implementeringsprocessen. Generelt tilpasses organisationen, så der i de enkelte afdelinger kun er én afdelingschef (ikke flere ledere på samme funktion) og en række teamledere. Om der blandt teamlederne er brug for en stedfortræderfunktion afklares lokalt. For at styrke det tværgående ledelsesarbejde i SSA skal chefgruppen nyetableres som et mere strategisk og koordineret ledelsesteam fremadrettet. Dette sikres bl.a. ved en mere fælles dagsorden men også ved at chefgruppens fokus på udførerleddet i organisationen (institutioner, sagsbehandlingsteams, udgiftsområder) styrkes relativt ved samling af stabe og visse administrative funktioner, jf. nedenfor. Herved sikres bl.a., at de fælles ledelsesmæssige prioriteringer har konsekvens, dels for arbejdet i f.t. teams og institutioner, dels for den fælles prioritering af stabe og administrative ressourcer. Chefgruppen i SSA vil bestå af de tre afdelingschefer, to stabschefer (heraf én vicedirektør) samt direktøren. Der etableres en ledelsesstøttegruppe bestående af chefgruppen og relevante ledere i stabene og et udførerforum bestående af ledelsesstøtttegruppen og lederne af de enkelte institutioner/teams i udførerleddet/afdelingerne. En lang række strategiske spor i organisationen skal bearbejdes og prioriteres i SSAchefgruppen, jf. afsnit 2. Fokus på effekt af indsatsen, effektivitet i institutioners og teamenes drift og en stabil og bæredygtig økonomi bliver altafgørende fokuspunkter hvis SSAorganisationen skal lykkes med at udvikle de mange faglige udfordringer der presser sig på, ikke mindst fra politisk hold. Den fælles ledelsesmæssige opgave i chefgruppen skal være målsættende for ledelsesarbejdet generelt i SSA. Dette forudsætter et stærkt fokus på en udvikling af chefgruppen som lederteam i et nyt setup. I praksis vil en stærk koordinering også på opgaveniveau, såvel internt i SSA som i relation til den øvrige FK-ledelsesorganisation her være ét af nøglebegreberne Organisering af stabsbetjening 8

9 For at sikre en tilstrækkelig fokuseret økonomistyring i SSA etableres en samlet økonomistab med ansvaret for såvel stabsopgaver som mere administrative økonomiopgaver. I denne stab placeres også ansvaret for det kommende fælles administrative center sammen med ansvaret for LIS og effekt/resultatopfølgning. Set i forhold til institutionerne/udførerleddet sikres hermed en entydig indgang på tværs af afdelinger og økonomi/hr/m.v. til den administrative del af forvaltningen, idet økonomistaben har ansvaret for både bogføring, opfølgning og LIS, der vil være placeret ét sted. Økonomistaben vil dermed også kunne fungere entydigt i forhold til chefgruppe og ledere, idet ansvaret for input til både områdeopfølgning og lokal opfølning i institutioner m.v. og afdelinger vil være placeret ét sted. I Økonomistaben vil der være én stabschef og herudover én teamleder med personaleansvar for det administrative center. Opgaven med at etablere det administrative center indenfor rammerne af den nye økonomistab forankres i et særligt projekt, herunder for at sikre den rette afgrænsning mellem administrative opgaver i institutioner og teams i afdelinger, der med fordel kan løses i en fælles organisation, og administrative opgaver, der løses bedst i tæt sammenhæng med sagsbehandlingsfunktioner m.v. På dette område vil der være behov for at gennemføre et særligt projekt i forlængelse af den umiddelbare organisationsændring, pegende frem mod en implementering på 1. januar Stabschefen vedr. økonomi har ansvaret for denne proces i relation til den samlede chefgruppe, herunder implementeringen af den effektiviseringsgevinst SSA-området er pålagt som følge af dannelsen af et administrativt center i forlængelse af budget Øvrige stabsopgaver organiseres med udgangspunkt i den eksisterende centrale ledelsesstab men med en ændret opgaveportefølje samlet under overskriften Plan og projekt. Arbejdet skal organiseres med udgangspunkt i en række teams : Team Plan/udvikling: Herunder forebyggelse, sundhedsfremme, integration, boligsocial indsats, udsatteplan, handicapplan, beskæftigelsesplan m.v. Team Visitation: Herunder koordinering internt i SSA og med øvrig FK-organisation, f.eks. vedr. boliger. Team Modernisering/fysisk planlægning, herunder såvel plejeboliger som institutioner under social/ydelsesafdelingen Team Arbejdsgange, IT, digitalisering og velfærdsteknologi: Herunder ESDH, Care, Workbase m.v. 9

10 Team Sekretariat. Herunder koordinering af udvalgs- og formandsbetjening, klager, kommunikation, MED, juridisk støtte, koordinerende funktioner i f.t. diverse udvalg i KKR-regi m.v. I plan- og projektstaben vil der være én stabschef/vicedirektør og 4 teamledere, idet vicedirektøren vil have det direkte fagligt-ledelsesmæssige ansvar for Team Modernisering mens teamlederen for Arbejdsgange/IT/velfærdsteknologi planlægges at have personaleledelsesansvaret. Set i forhold til den nuværende organisation omfatter plan- og projektstaben i hovedsagen følgende funktioner: Hovedparten af stabs- og administrative opgaver i Sundhedscentret på Stockfletsvej Opgaverne i Jobcentrets stab og visse af opgaverne i Jobcentrets administrationsteam Opgaverne i SY-afdelingens Team Udvikling/økonomi, de SSA-tværgående opgaver i Team Konsulenter/integration samt hovedparten af opgaverne i Team Jura. Plan- og projektstaben vil dermed være målrettet mod de centrale, ledelsesmæssige udfordringer for den samlede SSA-ledelse. Hovedopgaven for denne stab bliver at støtte, levere input til og udfordre den samlede chefgruppe i den faglige udvikling i hver enkelt afdeling og SSA samlet. Samtidig bliver det en kerneopgave at arbejde sammen med de centrale FKstabe og understøtte afdelingernes og institutionernes arbejde med at samarbejde med den øvrige FK-organisation, sideløbende med at den faglige viden om kerneopgaverne skal bevares og udvikles. Generelt er der brug for i en implementeringsfase at klargøre opgaver og opgavesnit meget mere tydeligt, bl.a. som baggrund for at kunne sammensætte medarbejderkompetencer i de enkelte teams. Heri indgår afklaring i forhold til den del af de administrative funktioner, der hører til i teams i de enkelte afdelinger samt hensynet til de mest hensigtsmæssige snitflader i f.t. de FK-centrale stabe. Det vil dog være en forudsætning, at de to stabe samarbejder konkret i de enkelte sager, både internt og eksternt i f.t. SSA-organisationen Chefgruppe, ledergruppe, MED i SSA Chefgruppen vil herefter bestå af fem chefer udover SSA-direktøren. Tre afdelingschefer for hhv. Sundhed/omsorg, Social/ydelse og Jobcentret, en chef for økonomistaben og en chef for staben vedr. plan/projekt. Dette er en opnormering af chefantallet med én, først og fremmest begrundet i tre forhold: Behovet for en særskilt fokuseret økonomifunktion generelt på SSA-området som støtte til det samlede ledelsesarbejde, herunder særligt i forlængelse af 1. FR 2011 og udfordringerne i Budget Behovet for et mere entydigt fokus på udførerleddet på social-, sundheds- og arbejdsmarkedsområdet generelt, hvilket sikres ved at de tre afdelingschefers direkte daglige an- 10

11 svarsområde frigøres fra særlige tværgående opgaver og daglig prioritering af stabsressourcer. Et stort behov for at kunne matche den politiske forventning om, at en lang række fælles udfordringer på SSA-området og for så vidt hele kommunens portefølje af opgaver skal løses tæt ledelsesmæssigt koordineret. Heraf behovet for at styrke den centrale, ledelsesmæssige prioritering. Da nynormering af afdelings- og stabschefstillinger skal besluttes i Magistraten vil der blive forelagt en sag herom i maj måned. Svarende til den reviderede ledelsesorganisation skal MED-organisationen tilpasses. 7. Økonomi Den reviderede organisation skal som udgangspunkt gennemføres indenfor en uændret økonomisk ramme svarende til det regnskabsmæssige forbrug i På grund af et manglende overblik over det samlede ressourceforbrug vedr. administrative ressourcer omkring forebyggelse, visitation og stab/adminstration i sundheds/omsorgsafdelingen var ressourceforbruget i 2010 samlet set 2,2 mio.kr. større til styringsopgaven i 2010 end budgetmæssigt forudsat. Disse midler er ud fra et udgangspunkt om uændrede ressourcer til styring som udgangspunkt tillægsbevilget i 2011, men udestår f.s.v.a budgettet, hvor mankoen søges indarbejdet i den 1. finansielle orientering. En bevilling svarende til stort set den ekstra afdelingschefstilling er med udgangspunkt i ønsket om samlet set at tilpasse ledelsesorganisationen til de aktuelle udfordringer overført til SSA-området i budgettet for Denne ekstra investering i at kunne fokusere økonomiområdet ledelsesmæssigt finansieres fra 2012 og frem ved at de samlede midler til ledelse og administration indenfor Social-, sundheds- og arbejdsmarkedsområdet prioriteres fremadrettet således, at der effektiviseres administrativt svarende til denne lønsum, der inkl. pension udgør ca. 0,9 mio.kr. Hertil kommer et stærkt behov for at styrke den samlede økonomistyring i SSA-området. Ideen er med en målrettet indsats og tæt koordineret med tilpasningen af organisationen, at driftssætte en midlertidig investering i styring, således at det omvendt samtidig sikres, at ressourceforbruget til styring, stab og administration samlet set over 2-3 år ikke bliver større end i dag. Konkret er der tale om at styrke den samlede økonomiopfølgning med ét årsværk, den driftsnære controllling på socialområdet med ét årsværk og den overordnede økonomistyring på socialområdet med ét årsværk. Der er tale om en absolut minimumsvurdering af den ressour- 11

12 ce, der er nødvendig for at målrette økonomistyringen, set i forhold til andre kommuners styrings-setup. Samtidig er der tale om den investering der er nødvendig for at kunne igangsætte arbejdet uden at afvente eventuelle vakancer. Stillingerne planlægges således besat varigt fra midten af 2011, men den ekstra ressource kan udfases i løbet af 2 år og forudsættes derefter prioriteres i den eksisterende ramme i SSA. Derudover vil der i en overgangsperiode være behov for ekstern konsulentbistand og kompetenceudvikling i ledelse og stab målrettet mod socialafdelingens økonomistyring, svarende til ca timers konsulentbistand i alt og 0,4 mio.kr til kompetenceudvikling i hvert af årene Alt i alt svarer den planlagte investering til en ekstra engangsbevilling på 6,0 mio. over 3 tre år, hvilket skal ses i forhold til at merbevillingen på det specialiserede voksenområde alene i 1. forventede regnskab 2011 udgjorde ca. 40 mio.kr. med potentiel varig virkning. Investering i styring- SSA Mio.kr., 2011-pl Bemærkninger Investering i styring 0,6 1,8 1,2 0 0 Tre årsværk i 2 år, start 3. kvt Konsulentstøtte, komp.udv. 0,8 0,8 0, timers kons.støtte i alt og 0,4 mio.kr. komp.udv. årligt I alt behov ekstra bevilling 1,4 2,6 2,0 0,0 0,0 8. Fysik, logistik SSA-organuisationen er i dag spredt på flere adresser. Chefgruppen er placeret på Rådhuset, hhv. Stockflethsvej (Sundhedscentret) og stab/adm. er derudover placeret på Howitsvej og på hospitalsgrunden (begge steder dele af visitationsfunktionen). Det er urealistisk at samle de samlede stabsfunktioner i et fysisk fællesskab, og det har heller ikke afgørende betydning, at f.eks. de udførende dele af visitationsfunktionen samles med øvrige stabe. Omvendt er det helt afgørende for fremdriften i SSA, at chefgruppen og ikke mindst både de strategiske og dele af de operationelle dele af stabsarbejdet på sigt samles på én adresse, Rådhuset. Dette er en forudsætning for den interne effektivisering af ledelses- og stabsarbejdet der forudsættes, herunder effektiviseringen vedr. det administrative center der forudsættes - og en forudsætning for effektiv udveksling med den øvrige FK-organisation. På kort sigt vil der være muligheder for en vis, kortsigtet samling af enkelte ressourcer, og det vil have prioritet at samle chef- og ledergruppe, ikke mindst for at understøtte en hensigtsmæssig implementering af den reviderede organisation. Samtidig vil det, ved en vis in- 12

13 tern prioritering, være muligt at samle visse udførende funktioner eller dele heraf, men det vil være oplagt at kombinere en mere integreret omflytning med fraflytningen af medarbejdere i f.m. etablering af Objektiv sagsbehandling ultimo 2012/primo I denne forbindelse skal også mulighederne afdækkes for at indrette mere nutidige faciliteter til de sagsbehandlere, der på SSA-området har borgerkontakt (storrum med mødefaciliteter), hvilket også kan optimere pladsanvendelsen yderligere. 9. Implementering proces faseinddeling Implementeringen af den samlede organisationsændring vil strække sig over lang tid, men på den anden side er der også brug for hurtig afklaring på en række punkter, i yderligere dialog med ledere og medarbejdere. I første omgang udmeldes denne skitse til ny organisering af ledelse og stab i organisationen i uge 17, herunder til en drøftelse i MED-organisationen i forlængelse af den orientering og drøftelse der allerede har fundet sted. Oprettelsen af en ny stabschefstilling, og i øvrigt den investering i styring der lægges op til, skal forelægges MAG i maj Herefter kan organisationen meldes mere bredt ud i organisationen. Det vil have prioritet så hurtigt som muligt at konstituere den nye chefgruppe, så det er den reetablerede chefgruppe, der sammen kan være med til i dialog med medarbejderne at fastlægge de videre detaljer i organisationen. Dette vil samtidig sikre, at den reviderede organisation så hurtigt som muligt bringes til at fungere efter de ønskede og målsatte principper. På et møde i midten af maj skal principperne bag den nye organisaring drøftes i den samlede forstanderkreds på tværs af SSA-området, herunder sigtet vedr. den tættere kobling mellem udførere og afdelingschefer og relationen mellem institution/team og det kommende administrative center. I løbet af maj måned skal opgaverne i de enkelte stabe beskrives nærmere og medarbejderkompetencerne skal matches til den reviderede organisation sideløbende med at teamlederstillinger bemandes i den nye organisation. Ved udgangen af maj vil den nye organisation således være i stand til at fungere. Herefter vil restere planlægning af den fysiske omflytning, der ikke sker på kort sigt, samt f.eks. den nærmere planlægning vedr. det administrative center. Implementeringen vil løbende blive drøftet i MED-organisationen og med de berørte tillidsrepræsentanter. 13

Den centrale stab organisering, indsatser og proces

Den centrale stab organisering, indsatser og proces 06-05-2015 Arne Kristensen Direkte: 7257 7008 Mail: akr@jammerbugt.dk Den centrale stab organisering, indsatser og proces Baggrund Direktionen har med Økonomiudvalgets godkendelse besluttet at ændre den

Læs mere

Forslag til organisationsmodel for ny Socialafdeling

Forslag til organisationsmodel for ny Socialafdeling Forslag til organisationsmodel for ny Socialafdeling Socialafdelingen Socialafdelingen varetager opgaver med rådgivning, vejledning og støtte til voksne med handicap, psykisk sygdom eller sårbarhed, misbrugsproblemer

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Stillings- og personprofil. Afdelingsleder til fælles økonomi- og lønafdeling Haderslev Kommune

Stillings- og personprofil. Afdelingsleder til fælles økonomi- og lønafdeling Haderslev Kommune Stillings- og personprofil Afdelingsleder til fælles økonomi- og lønafdeling Haderslev Kommune Maj 2017 Opdragsgiver Haderslev Kommune Adresse Haderslev Kommune Gåskærgade 26-28 6100 Haderslev 74 34 34

Læs mere

Notat. Reorganisering af forvaltningen i Sundhed og Omsorg. Den 30. juni Århus Kommune

Notat. Reorganisering af forvaltningen i Sundhed og Omsorg. Den 30. juni Århus Kommune Notat Den 30. juni 2010 Reorganisering af forvaltningen i Sundhed og Omsorg Århus Kommune Personale & Organisation Sundhed og Omsorg Nedenstående udgør den endelige model for organiseringen af forvaltningen

Læs mere

Organisatoriske tilpasninger af Ballerup Kommunes administration - høringsmateriale

Organisatoriske tilpasninger af Ballerup Kommunes administration - høringsmateriale BALLERUP KOMMUNE Dato: 8. september 2015 Tlf. dir.: 4175 0010 E-mail: lbg@balk.dk Kontakt: Lene Bækgaard Organisatoriske tilpasninger af Ballerup Kommunes administration - høringsmateriale Kommunaldirektør

Læs mere

Overblik over opgaver - organisation og styring

Overblik over opgaver - organisation og styring Sagsnr.: 2014/0004936 Dato: 23. juni 2014 Titel: Overblik over opgaver - organisation og styring Sagsbehandler: Pia Lægaard Andersen, Direktionskonsulent 1. Indledning Dette notat har til formål at skabe

Læs mere

Organisering i Vordingborg Kommune

Organisering i Vordingborg Kommune Organisering i Vordingborg Kommune Indledning Vordingborg Kommunes nuværende organisation blev dannet ved kommunesammenlægningen i 2007. I 2008 medvirkede Lundgaard konsulenterne i en evaluering af den

Læs mere

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Notat Emne: Til: Kopi: til: Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Tværgående visitation Udvalget for Sundhed og Omsorg Den 29. november 2010 Århus Kommune Økonomi og Personale Sundhed og

Læs mere

Omstilling og effektivisering

Omstilling og effektivisering Nr. 39 Område: Indsatsområde: Emne: Aftaleholder: Fagudvalg: Funktion: Omstilling og effektivisering Plan og kultur Afbureaukratisering og effektivisering Reduktion i Plan og Kulturs personale Christian

Læs mere

Notat til OmrådeMED Ny organisation i Beskæftigelse

Notat til OmrådeMED Ny organisation i Beskæftigelse Notat til OmrådeMED Ny organisation i Beskæftigelse Dette notat beskriver direktionens forslag til Økonomiudvalget om, at Beskæftigelse og skal organiseres i en ny struktur i kommunen med virkning fra

Læs mere

Bilag: Fra høringsmaterialet, juni 2014 samt opsamling på høringssvar, sept. 2014

Bilag: Fra høringsmaterialet, juni 2014 samt opsamling på høringssvar, sept. 2014 Bilag: Fra høringsmaterialet, juni 2014 samt opsamling på høringssvar, sept. 2014 Administrative fællesskaber lokalt Der foretages en budgetreduktion på 4,8 mio. kr. årligt. Administrative fællesskaber

Læs mere

Center for Social og sundhed justeret organisering 2016

Center for Social og sundhed justeret organisering 2016 Center for Social og sundhed justeret organisering 2016 Baggrund Direktionen arbejder løbende med at sikre, at der i Gribskov Kommunes centerkonstruktion er tydelige roller og klare ansvarsbeskrivelser

Læs mere

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan Den dobbelte ambition Direktionens strategiplan 2016-2018 Godkendt af Byrådet den 27. januar 2016 Direktionens strategiplan 2016-2018 Direktionens strategiplan tager udgangspunktet i Byrådets Vision, Udviklingsstrategien,

Læs mere

Ændring af kommunens overordnede administrative organisationsstruktur

Ændring af kommunens overordnede administrative organisationsstruktur Strategi og Organisation Notat Til: Økonomiudvalget Sagsnr.: 2011/08610 Dato: 11-08-2011 Sag: Sagsbehandler: Ændring af kommunens overordnede administrative organisationsstruktur Signe Friis Direktionskonsulent

Læs mere

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

Status for implementering af handleplanen på arbejdsmarkedsområdet

Status for implementering af handleplanen på arbejdsmarkedsområdet Status for implementering af handleplanen på arbejdsmarkedsområdet Kommunalbestyrelsen besluttede på mødet den 18. november 2014 en handleplan for arbejdsmarkedsområdet. Handleplanen omfatter 5 indsatsområder:

Læs mere

Den 8. marts efter høringsrunden. Til MED-udvalg, Hovedudvalget, bestyrelser, handicapråd og ældreråd

Den 8. marts efter høringsrunden. Til MED-udvalg, Hovedudvalget, bestyrelser, handicapråd og ældreråd Den 8. marts 2010 TID TIL STRATEGISK TÆNKNING OG HANDLING - efter høringsrunden Til MED-udvalg, Hovedudvalget, bestyrelser, handicapråd og ældreråd Den 19. februar 2010 sluttede høringsperioden vedr. vores

Læs mere

Politisk spor Opgave Deltagere Aktiviteter/kommentarer/ dato

Politisk spor Opgave Deltagere Aktiviteter/kommentarer/ dato Skole og Undervisning Dato: 27.05.2014 Sagsnr.: 13/32999 Dok.løbenr.: 147785-14 Sagsbehandler: Maria Wandahl Direkte tlf.: 7376 7392 E-mail: mwa@aabenraa.dk Opdateret procesplan - Juni Politisk spor Opgave

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Handicap og Psykiatri. Social, Sundhed og Beskæftigelse. Handicap- og psykiatrichefen

Handicap og Psykiatri. Social, Sundhed og Beskæftigelse. Handicap- og psykiatrichefen Jobbeskrivelse Leder af driftsområdet Psykiatri Misbrug Udsatte Organisatorisk indplacering: Forvaltning: Reference til: Ledelse i forhold til: Handicap og Psykiatri Social, Sundhed og Beskæftigelse Handicap-

Læs mere

Effektiviseringsstrategi

Effektiviseringsstrategi Allerød Kommune Effektiviseringsstrategi 2017-20 Maj 2016 1 Indledning Med afsæt i Allerød Kommunes vision Fælles udvikling i Balance, præsenteres hermed kommunens effektiviseringsstrategi. Fælles - ved

Læs mere

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan Den dobbelte ambition Direktionens strategiplan 2013-2015 Godkendt af Byrådet den 20. marts 2013 Direktionens strategiplan 2013-2015 Direktionens strategiplan tager udgangspunktet i Byrådets Vision, Udviklingsstrategi

Læs mere

(handicap og psykiatri) til nye tider- kommissorium for projektorganisation til implementering af anbefalinger

(handicap og psykiatri) til nye tider- kommissorium for projektorganisation til implementering af anbefalinger NOTAT- MAJ 2014 Omstilling af det specialiserede voksenområde (handicap og psykiatri) til nye tider- kommissorium for projektorganisation til implementering af anbefalinger Omstilling af det specialiserede

Læs mere

Allerød Kommunes Effektiviseringsstrategi

Allerød Kommunes Effektiviseringsstrategi Allerød Kommune Allerød Kommunes Effektiviseringsstrategi 2017-20 April 2016 1 Indledning Med afsæt i Allerød Kommunes vision Fælles udvikling i Balance præsenteres hermed kommunens effektiviseringsstrategien.

Læs mere

6 Familieplejen Bornholm

6 Familieplejen Bornholm Åbent punkt 6 Familieplejen Bornholm 27.18.00A00-0003 Behandling Mødedato Åbent punkt Lukket punkt Kommunalbestyrelsen 25-06-2015 6 Hvem beslutter Kommunalbestyrelsen beslutter Resumé Kommunalbestyrelsen

Læs mere

Notat. Vurdering af udmøntningsprojekt for Magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice. Til: Magistraten. Den 7. oktober 2005.

Notat. Vurdering af udmøntningsprojekt for Magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice. Til: Magistraten. Den 7. oktober 2005. Notat Til: Magistraten Den 7. oktober 2005 Vurdering af udmøntningsprojekt for Magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice Århus Kommune IT- og Organisationsafdelinge Borgmesterens Afdeling Resume

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Forslag til ny organisering og ledelsesstruktur

Forslag til ny organisering og ledelsesstruktur Forslag til ny organisering og ledelsesstruktur Notat januar 2013 1 Baggrund De nuværende opgaver og medarbejdere i på beskæftigelsesområdet samles fremadrettet med de opgaver og medarbejdere i Borgerservice,

Læs mere

Den samlede model for plansystemet Revideret oktober 2013

Den samlede model for plansystemet Revideret oktober 2013 Den samlede model for plansystemet Revideret oktober 2013 Overordnet beskrivelse Grundidéen i plansystemet er, at der er en lige linje fra vision over politikker, målsætninger og indsatsområder til budget.

Læs mere

Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb. Ansøgningsfrist d. 18. maj 2015 kl. 12

Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb. Ansøgningsfrist d. 18. maj 2015 kl. 12 Ministeriet for Børn, Ligestilling, Integration og Sociale Forhold Socialstyrelsen Den Permanente Task Force på området udsatte børn og unge Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task

Læs mere

JOURNAL NR. 2011/195707 131 Bilag 4: Arbejdsmiljøarbejdet i Odense Kommune Ny lovgivning gav nye muligheder. Den 1. oktober 2010 trådte en ny lov om arbejdsmiljø i kraft. Den nye lovgivning har blandt

Læs mere

Decentralisering i Slagelse Komme Rolle- og ansvarsbeskrivelse

Decentralisering i Slagelse Komme Rolle- og ansvarsbeskrivelse Decentralisering i Slagelse Komme Rolle- og ansvarsbeskrivelse Strategi og Udvikling Anders Bjældager anbja@slagelse.dk 11. februar 2011 Baggrund Overordnet er der politisk enighed om, at Slagelse Kommune

Læs mere

Indstilling. Organisatorisk samling af lønadministrationen - anvendelse af programledelse. Til Århus Byråd via Magistraten. Borgmesterens Afdeling

Indstilling. Organisatorisk samling af lønadministrationen - anvendelse af programledelse. Til Århus Byråd via Magistraten. Borgmesterens Afdeling Indstilling Til Århus Byråd via Magistraten Den 12. juni 2007 Organisatorisk samling af lønadministrationen - anvendelse af programledelse Århus Kommune Personaleafdelingen 1. Resume Direktørgruppen har

Læs mere

Job - og personprofil Stabschef

Job - og personprofil Stabschef Udarbejdet af Personalerådgivning juli 2010 Revideres inden udgangen af 2011 Job - og personprofil Stabschef Århus Kommune Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg I Magistratsafdelingen for Sundhed

Læs mere

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er

Læs mere

Økonomi årsberetning 2007

Økonomi årsberetning 2007 Økonomi årsberetning 2007 Formål med årsberetningen Såfremt Faaborg-Midtfyn Kommune skal forsætte den positive kvalitetsudvikling via dialog, mål og aftaler, kræver det løbende opfølgning, evaluering og

Læs mere

Faxe Kommunes administration af ordninger med statsrefusion. August 2013

Faxe Kommunes administration af ordninger med statsrefusion. August 2013 Faxe Kommunes administration af ordninger med statsrefusion August 2013 FAXE KOMMUNES ADMINISTRATION AF ORDNINGER MED STATSREFUSION 2012 1 Faxe Kommunes administration af ordninger med statsrefusion 2012

Læs mere

Principper for aftalestyring

Principper for aftalestyring Principper for aftalestyring 2012 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING... 1 2. FORMÅL HVAD ER FORMÅLET MED AFTALESTYRING... 1 3. HVAD ER EN AFTALEENHED?... 2 4. HVEM INDGÅR AFTALER MED HVEM?... 2 5. ÅRETS

Læs mere

Overblik over aftale for Ældre og Handicap

Overblik over aftale for Ældre og Handicap Overblik over aftale for Ældre og Handicap 1. Beskriv kort processen for formulering af målene i aftalen Aftalen for 2015 er blevet evalueret i LMU med henblik på at afklare, hvilke mål, det ville være

Læs mere

Indstillingen afrapporterer den flygtningehandleplan, som Magistraten besluttede at udarbejde d. 1. februar 2016.

Indstillingen afrapporterer den flygtningehandleplan, som Magistraten besluttede at udarbejde d. 1. februar 2016. Indstilling Til Magistraten Fra Direktørgruppen Dato 18. august 2016 Afrapportering af flygtningehandleplan Indstillingen afrapporterer den flygtningehandleplan, som Magistraten besluttede at udarbejde

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Værktøj til selvanalyse af visitationsproce s- sen på det specialiserede socialområde for børn og for voksne

Værktøj til selvanalyse af visitationsproce s- sen på det specialiserede socialområde for børn og for voksne Januar 2011 Værktøj til selvanalyse af visitationsproce s- sen på det specialiserede socialområde for børn og for voksne KL har udviklet et værktøj til selvanalyse af visitationsprocessen på børnefamilieområdet

Læs mere

Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb. Ansøgningsfrist d. 23. oktober 2015 kl. 12

Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb. Ansøgningsfrist d. 23. oktober 2015 kl. 12 Ministeriet for Børn, Ligestilling, Integration og Sociale Forhold Socialstyrelsen Den Permanente Task Force på området udsatte børn og unge Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task

Læs mere

Fælles afsæt fælles udvikling

Fælles afsæt fælles udvikling Projektplan Fælles afsæt fælles udvikling - Strategisk udviklingsproces på skole og dagtilbudsområdet Allerød Kommune Direktionen Allerød Rådhus Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk

Læs mere

Rådhus-sektionen. Centerchef. Stabschef. Leder for: Leder for: Team. Udviklingskonsulenter Sundhedskonsulenter. Visitationen Hjælpemidler.

Rådhus-sektionen. Centerchef. Stabschef. Leder for: Leder for: Team. Udviklingskonsulenter Sundhedskonsulenter. Visitationen Hjælpemidler. Rådhus-sektionen Centerchef Stabschef Løn og personale Økonomi Leder for: Visitationen Hjælpemidler Leder for: Udviklingskonsulenter Sundhedskonsulenter Sekretariat 1 Udviklingssektionen Tværgående projektorganisation

Læs mere

Den 18. december 2013 vedtog Assens Kommunes Byråd en ny administrativ struktur for kommunens organisation (jf. notat af 31. oktober 2013).

Den 18. december 2013 vedtog Assens Kommunes Byråd en ny administrativ struktur for kommunens organisation (jf. notat af 31. oktober 2013). Notat Til: HovedMED-Udvalget Kopi til: Fra: Direktionen 18. april 2016 Sags id: 16/8709 Forslag til justering af organiseringen i Velfærd Den 18. december 2013 vedtog Assens Kommunes Byråd en ny administrativ

Læs mere

Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe

Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe 1. Indhold Styringsmodellen i Silkeborg Kommune baserer sig på gensidige aftaler mellem institutionslederne og den

Læs mere

Faxe kommunes økonomiske politik

Faxe kommunes økonomiske politik Formål: Faxe kommunes økonomiske politik 2013-2020 18. februar Faxe kommunes økonomiske politik har til formål at fastsætte de overordnede rammer for kommunens langsigtede økonomiske udvikling og for den

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

Udfordringerne på det specialiserede socialområde kan løses. Spørg KLK hvordan!

Udfordringerne på det specialiserede socialområde kan løses. Spørg KLK hvordan! Udfordringerne på det specialiserede socialområde kan løses Spørg KLK hvordan! Mange kommuner har svært ved at holde styr på økonomien på det specialiserede socialområde (børn og unge med særlige behov

Læs mere

12.1. Stærkere koordination og implementering & 12.2. Klar ansvarsfordeling og tæt samarbejde på velfærdsområderne

12.1. Stærkere koordination og implementering & 12.2. Klar ansvarsfordeling og tæt samarbejde på velfærdsområderne Side 1 af 5 12.1. Stærkere koordination og implementering & 12.2. Klar ansvarsfordeling og tæt samarbejde på velfærdsområderne Målsætning Organiseringen af det tværoffentlige arbejde med digitalisering

Læs mere

Omstilling, effektivisering og innovation

Omstilling, effektivisering og innovation Nr. 38 Område: Indsatsområde: Emne: Fagudvalg: Funktion: Forslagsstiller: Omstilling, effektivisering og innovation Administration/stabe Strukturtilpasning Engangsbesparelse - Fællessekretariatet Økonomiudvalg

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Oversigt over udviklingsmål i aftalen for HR, Personale og Løn

Oversigt over udviklingsmål i aftalen for HR, Personale og Løn Oversigt over udviklingsmål i aftalen for HR, Personale og Løn 1. Beskriv kort processen for formulering af målene i aftalen (Hvordan er processen foregået, hvem har været inddraget mv.?) - Formulering

Læs mere

Forslag til organisering af hjerneskadeindsatsen

Forslag til organisering af hjerneskadeindsatsen NOTAT Forslag til organisering af hjerneskadeindsatsen Hidtidig indsats For (statslige) puljemidler har der i perioden 2012-2014 været gennemført et hjerneskadeprojekt i Frederikssund Kommune. I projektperioden

Læs mere

Udviklingsaftale indgået mellem Direktionen og Økonomiudvalget 2016

Udviklingsaftale indgået mellem Direktionen og Økonomiudvalget 2016 Udviklingsaftalens afgrænsning Udviklingsaftalen indgås for 2016. Udviklingsaftalen omfatter den samlede administrative opgaveportefølje samt koncernens organisation. Ved indgåelse af udviklingsaftalen

Læs mere

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI MOTIVEREDE O G E FFEKT IV E MEDARBEJDERE, GO D ØK ONOMI STYRI NG O G INTRO EN EFFEKTIV OG ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS MISSION ˮEnkle og effektive administrative

Læs mere

NOTAT. Allerød Kommunes organisationsstruktur. Allerød Kommune

NOTAT. Allerød Kommunes organisationsstruktur. Allerød Kommune NOTAT Allerød Kommune Forvaltningen Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Allerød Kommunes organisationsstruktur Som opfølgning på Økonomiudvalgets møde den 19.

Læs mere

Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service

Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Centrets overordnede faglige områder, funktioner og formål er: Centrets faglige områder og funktioner er organiseret i forhold til Facility

Læs mere

April 2013. Struktur og ledelse. Niels Espes Vej 8 8722 Hedensted T: 79755000

April 2013. Struktur og ledelse. Niels Espes Vej 8 8722 Hedensted T: 79755000 April 2013 Struktur og ledelse Niels Espes Vej 8 8722 Hedensted T: 79755000 Indledning... 3 Målet med strukturen... 3 Afdelingerne... 3 Ledelsesorganisering... 4 Principper for struktur og ledelse... 4

Læs mere

De administrative stordriftsgevinster er ikke høstet i de nye kommuner - endnu

De administrative stordriftsgevinster er ikke høstet i de nye kommuner - endnu De administrative stordriftsgevinster er ikke høstet i de nye kommuner - endnu Baggrund KREVI har gennemført to undersøgelser af kommunernes økonomi efter kommunalreformen med udgangspunkt i de kommunale

Læs mere

Haderslev Kommunes administrative organisation overordnet beskrivelse

Haderslev Kommunes administrative organisation overordnet beskrivelse Haderslev Kommunes administrative organisation overordnet beskrivelse Byrådet godkendte i februar 2014 en ny administrativ organisation for Haderslev Kommune. Godkendelsen skete på baggrund af en grundig

Læs mere

JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF

JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF DYNAMISK UDVIKLINGSCHEF TIL GREVE KOMMUNE Er du god til strategisk udvikling af medarbejdere og organisation? Og er du stærkt processuelt forankret og har talent

Læs mere

Oversigt over udviklingsmål i aftalen for ældre og Handicap

Oversigt over udviklingsmål i aftalen for ældre og Handicap Oversigt over udviklingsmål i aftalen for ældre og Handicap 1. Processen for formulering af målene i aftalen Kontrakt og aftaleprocessen på ældre og handicapområdet har haft følgende forløb og deltagere:

Læs mere

Hjælpemiddelservice Vejen

Hjælpemiddelservice Vejen Vejen Drifts- og Kirsten Dyrholm Hansen Afdelingschef Rene Sigvartsen Afdelingsleder Gyldigheden af aftalen bekræftes herved: Egon fræhr Borgmester Sonja Miltersen Direktør 1. Drifts- og udviklingsaftaler

Læs mere

NOTAT. Pt. sidder følgende i Team Tværs:

NOTAT. Pt. sidder følgende i Team Tværs: NOTAT Til Børne- og Familieudvalget, Social- og Sundhedsudvalget samt Beskæftigelsesudvalget Kopi Fra Emne Team Tværs Team Tværs-samarbejdet I marts 2014 blev Notat vedr. forstærket indsats for unge mellem

Læs mere

5. Forenkling på økonomiområdet

5. Forenkling på økonomiområdet 5. Forenkling på økonomiområdet Kommunerne er i helt overvejende grad kendetegnet ved en meget decentral struktur på økonomiområdet, hvor institutionerne både har det økonomiske ansvar for opgaveløsningen

Læs mere

Aftale for Social- og Handicapcentret

Aftale for Social- og Handicapcentret Aftale for Social- og Handicapcentret Overskrifter for aftalens mål Fælles mål: 1 Borgeren i centrum via rehabilitering 2 Faglig og økonomisk bæredygtighed ved hjælp af mål og opfølgning Øvrige mål: 3

Læs mere

Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune

Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune 8. december 2015 Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune 1. Baggrund for analysen I Ældre og Sundhed har opgaverne udviklet sig meget over de senere år. Ældrebefolkningen

Læs mere

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013.

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013. Vi knækker kurven! projekt om fravær i Borger & Arbejdsmarked 2013 Indledning Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen

Læs mere

Direktionen vedtog at arbejde videre med innovation inden for tre overordnede perspektiver:

Direktionen vedtog at arbejde videre med innovation inden for tre overordnede perspektiver: Vedrørende: Oplæg til rammer for arbejdet med innovation i 2013 Sagsnavn: Innovation i Randers Kommune Sagsnummer: 00.01.00-P22-4-12 Skrevet af: Rasmus Bak-Møller E-mail: rbm@randers.dk Forvaltning: Politik,

Læs mere

Den politiske styregruppes repræsentanter fra Kommunen er Orla Kastrup Kristensen og Gert

Den politiske styregruppes repræsentanter fra Kommunen er Orla Kastrup Kristensen og Gert Krav 3. Hvordan parterne følger op på aftalen Der er indgået følgende aftaler om organisering af opfølgningen af sundhedsaftalerne. Målsætningen er en sammenhængende opgavefordeling mellem de involverede

Læs mere

VI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED

VI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED VI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED Objektivitet, kvalitet og effektivitet Anklagemyndighedens virksomhedsstrategi 2017 SYV FOKUSPUNKTER FOR ANKLAGEMYNDIGHEDEN I de seneste år har vi i anklagemyndigheden gennemført

Læs mere

Bilag. Region Midtjylland. Forslag til organisering af Trafikselskabet

Bilag. Region Midtjylland. Forslag til organisering af Trafikselskabet Region Midtjylland Forslag til organisering af Trafikselskabet Bilag til Underudvalget vedr. dannelse af Trafikselskabet møde den 31. august 2006 Punkt nr. 2 1. Indledning Der er udarbejdet en overordnet

Læs mere

LEDERNYT. Direktionens strategibrev 2015

LEDERNYT. Direktionens strategibrev 2015 LEDERNYT 3. NOVEMBER 2014 Direktionens strategibrev 2015 I år har Direktionen valgt at arbejde med strategibrevet på en ny måde. Direktionen har identificeret en række temaer, som vi vurderer, er relevante

Læs mere

Københavns Kommune. Maj 2010

Københavns Kommune. Maj 2010 KPMG Statsautoriseret Revisionspartnerselskab Borups Allé 177 Postboks 250 2000 Frederiksberg Telefon 38 18 30 00 Telefax 72 29 30 30 www.kpmg.dk 10-n001 JEAN DDNA 169100 10007.docx KPMG Statsautoriseret

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

Krav 5. Sundhedskoordinationsudvalget Kommunal/regionale politiske styregrupper

Krav 5. Sundhedskoordinationsudvalget Kommunal/regionale politiske styregrupper Krav 5. Hvordan parterne følger op på aftalen. Der er indgået følgende aftaler om organisering af opfølgningen af sundhedsaftalerne. Målsætningen er en sammenhængende opgavefordeling mellem de involverede

Læs mere

Lederkompetencer - Skanderborg Kommune

Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Medarbejderprofilen er inddraget i samme oversigt som lederprofilerne her er hovedvægten på ns deltagelse i opnåelse af målet indenfor hver lederkompetence. Tekst

Læs mere

Kortlægning af økonomistyring Aarhus Kommune INDLEVELSE SKABER UDVIKLING

Kortlægning af økonomistyring Aarhus Kommune INDLEVELSE SKABER UDVIKLING Kortlægning af økonomistyring Aarhus Kommune Maj 2013 Dagens Program Indledning og præsentation Kort introduktion til kortlægning og vurderinger De 6 temaer kortlægning og vurdering Afslutning Kortlægningen

Læs mere

Jobprofil. Chef for sekretariats- og kommunikationsafdelingen - Region Hovedstadens Psykiatri

Jobprofil. Chef for sekretariats- og kommunikationsafdelingen - Region Hovedstadens Psykiatri Jobprofil Chef for sekretariats- og kommunikationsafdelingen - Region Hovedstadens Psykiatri 1. Indledning Region Hovedstadens Psykiatri (RHP) ønsker at ansætte en ny chef for Sekretariats- og Kommunikationsafdelingen.

Læs mere

Modeller til ledelsesorganisering i Vestsjællands Brandvæsen

Modeller til ledelsesorganisering i Vestsjællands Brandvæsen Notat Christian Kofoed-Enevoldsen, John Reynolds og Nina Allin Hellerup, 19. august 2015 Modeller til ledelsesorganisering i Vestsjællands Brandvæsen AUSTRALIA AUSTRIA BELGIUM BRAZIL CHINA DENMARK ESTONIA

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Den politiske styregruppes repræsentanter fra Morsø Kommune er 2 politiske repræsentanter

Den politiske styregruppes repræsentanter fra Morsø Kommune er 2 politiske repræsentanter Krav 6. Hvordan parterne følger op på aftalen. Der er indgået følgende aftaler om organisering af opfølgningen af sundhedsaftalerne. Målsætningen er en sammenhængende opgavefordeling mellem de involverede

Læs mere

Status på økonomi og handleplan

Status på økonomi og handleplan Status på økonomi og handleplan Børn og familie August 2015 Tofteskovvej 4 7130 Juelsminde T: 79755000 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Udvikling i økonomien... 3 Udvikling i niveauet for anbringelser...

Læs mere

Uddrag: Aftale om regionernes økonomi for 2014

Uddrag: Aftale om regionernes økonomi for 2014 Regeringen Danske Regioner Uddrag: Aftale om regionernes økonomi for 2014 Nyt kapitel 4. juni 2014 God økonomistyring på sygehusene og opfølgning Som opfølgning på aftalen om regionernes økonomi for 2013

Læs mere

NOTAT. Overvejelser ved en organisering med to eller tre direktører. Sagsbeh.: mpa Sagsnr.: 10/22140

NOTAT. Overvejelser ved en organisering med to eller tre direktører. Sagsbeh.: mpa Sagsnr.: 10/22140 SOLRØD KOMMUNE LEDELSESSEKRETARIATET NOTAT Emne: Overvejelser ved en organisering med to eller tre direktører Dato: 25-11-2010/14-12-2010/04-01-2011 Sagsbeh.: mpa Sagsnr.: 10/22140 1. Indledning I forbindelse

Læs mere

Principper for budgetopfølgning Odder Rådhus, januar 2011

Principper for budgetopfølgning Odder Rådhus, januar 2011 Principper for budgetopfølgning Odder Rådhus, januar 2011 Dok.nr: 727-2011-5834 2 Indledning. I årets løb anvendes de afsatte midler i overensstemmelse med det vedtagne budget og dets forudsætninger. Midlerne

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1 LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,

Læs mere

Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation

Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation FORSLAG TIL DRØFTELSE I MED-HOVEDUDVALGET Dato: 5. november 2013 Brevid: 2190067 Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation Indledning og baggrund I januar

Læs mere

Dagtilbud mod fremtiden - Notat til brug for ansættelse af dagtilbudschef

Dagtilbud mod fremtiden - Notat til brug for ansættelse af dagtilbudschef Dagtilbud mod fremtiden - Notat til brug for ansættelse af dagtilbudschef NOTATETS FORMÅL Notatets formål er at sætte rammerne for Dagtilbuds fremtidige organisation og struktur. Notatet anvendes i forbindelse

Læs mere

Køge Byråd besluttede med aftalen om budget at nedsætte et 17 stk. 4 udvalg, som skal beskæftige sig med afbureaukratisering.

Køge Byråd besluttede med aftalen om budget at nedsætte et 17 stk. 4 udvalg, som skal beskæftige sig med afbureaukratisering. NOTAT Dato Kultur- og Økonomiforvaltningen Stab for Byråd og Direktion Kommissorium for 17 stk. 4 udvalg om Afbureaukratisering Køge Byråd besluttede med aftalen om budget 2017-20 at nedsætte et 17 stk.

Læs mere

Kærdalen-Lindecentret

Kærdalen-Lindecentret Kærdalen-Lindecentret Drifts- og Afdelingschef Institutionsleder Gyldigheden af aftalen bekræftes herved: Borgmester Direktør 1. Drifts- og udviklingsaftaler i Vejen Kommune Aftalestyring er en central

Læs mere

Letbanen, sammenlægning af anlægs- og driftsselskab.

Letbanen, sammenlægning af anlægs- og driftsselskab. Indstilling Til Aarhus Byråd via Magistraten Fra Borgmesterens Afdeling og Teknik og Miljø Dato 12. marts 2015 anlægs- og driftsselskab. 1. Resume I forlængelse af statens supplerende bevilling til Aarhus

Læs mere

Forslag til ny organisering af Randers Kommune

Forslag til ny organisering af Randers Kommune Forslag til ny organisering af Randers Kommune Randers kommune skal spare 150 millioner kroner heraf er de 60 millioner kroner med henblik på et forhøjet anlægsniveau. Økonomiudvalget har besluttet at

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af implementeringen af politireformen. December 2008

Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af implementeringen af politireformen. December 2008 Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af implementeringen af politireformen December 2008 RIGSREVISORS FAKTUELLE NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Tilrettelæggelsen af en

Læs mere

INDSTILLING OG BESLUTNING

INDSTILLING OG BESLUTNING Som opfølgning på Evaluering af lokaludvalg i København fra august 2010, skal Økonomiudvalget tage stilling til principper for ændringer i lokaludvalgskonceptet. INDSTILLING OG BESLUTNING Økonomiforvaltningen

Læs mere