Den 8. marts efter høringsrunden. Til MED-udvalg, Hovedudvalget, bestyrelser, handicapråd og ældreråd

Transkript

1 Den 8. marts 2010 TID TIL STRATEGISK TÆNKNING OG HANDLING - efter høringsrunden Til MED-udvalg, Hovedudvalget, bestyrelser, handicapråd og ældreråd Den 19. februar 2010 sluttede høringsperioden vedr. vores oplæg Tid til strategisk tænkning og handling. Og siden da har vi revideret oplægget til en ny, overordnet, administrativ struktur. Vi har grundigt drøftet jeres næsten 100 høringssvar (som kan læses på Holbæk kommunes IntraWeb) samt de betragtninger, vi i øvrigt har fået fra ledere og medarbejdere i den dialog, der har været parallelt med den formelle høring. Konkret har vi søgt at besvare spørgsmålene: Hvor er det gennemgående betragtninger der giver anledning til at forklare vores beslutninger yderligere? Hvor er der anledning til at ændre i vores oplæg? Hvor er der anledning til, at vi skal have særlig opmærksomhed i den fortsatte proces? På denne baggrund er der specielt seks centrale områder, som vi vil forholde os til og som mange af jer også har forholdt jer til i høringsperioden. Det drejer sig om: 1. Centralisering/decentralisering 2. Fremtidens chefniveau 3. Børn, unge og familier 4. Sundhedsområdet 5. Intern service 6. Finansiering Ud over de mange konstruktive forslag vedr. den overordnede struktur, har vi også modtaget en lang række høringssvar, som peger på udfordringer der skal håndteres i det videre arbejde med at folde organisationen ud. Det drejer sig blandt andet om placering af opgaver, tydeliggørelse af arbejdsdeling og håndtering af tværgående opgaver mv. I vil blive inddraget i arbejdet med at håndtere disse udfordringer i de kommende måneder. Hertil kommer, at vi i Hovedudvalget har aftalt i dette forår at vurdere, om ændring af hovedstrukturen giver anledning til ændring af MED-strukturen. Vi ser frem til at løse disse udfordringer i et fortsat godt samarbejde med jer alle. Med venlig hilsen Hans Søie Kommunaldirektør 1

2 Ad. 1. Centralisering/decentralisering Mange høringssvar udtrykker et stærkt ønske om at bevare de styrker, der ligger i den høje grad af kompetence, ansvarlighed og handlemulighed i den enkelte afdeling, institution, skole m.fl. Og samtidig anerkendes behovet for en stærkere koordinering og styring samt tydeligere mål og retning på en række områder. Der er for direktionen at se er ingen tvivl om, at frigørelsen af direktionen i forhold til driftsopgaver og etablering af et nyt cheflag, der både bidrager til den strategiske og tværgående ledelse og til ledelse af ledere, vil muliggøre en stærkere og centralt styret fastlæggelse af overordnet strategi og retning. Og der er heller ingen tvivl om, at det vil resultere i tydeligere mål og rammer i forhold til organisationen og dermed til lederne. Opfølgningen i forhold til den enkelte leder vil blive tættere både i forhold til målopfyldelsen, men også i form af lederudviklingssamtaler, sparring, supervision, kompetenceplaner mv. Endvidere vil der i den nye organisation blive større fokus på fælles udvikling på de områder, hvor der er flere om at løse opgaven både på langs og på tværs af fag. Dette vil med sikkerhed som i dag - ske med inddragelse af de kompetente ledere fra de enkelte institutioner, skoler, afdelinger og centre, hvor ansvaret for den daglige opgaveløsning vil være entydigt placeret, og hvor den faglige kompetence ligeledes fortsat vil være placeret. Pointen er, at central styring og decentral kompetence er ikke modsætninger, men hinandens forudsætning. Det forudsætter, at der på hvert ledelsesniveau er en tydelig ledelsesopgave, et tydeligt ledelsesrum og de nødvendige ressourcer og kompetencer. Samtidig skal der være veletablerede samarbejdsrelationer og arbejdsdeling både opad, nedad og henad i organisationen. Vi finder således fortsat, at etableringen af et nyt cheflag er en afgørende forudsætning for på én gang at fastholde en kompetent og handlekraftig ledelse af de enkelte institutioner, skoler, afdelinger og centre, samtidig med at den fælles og tværgående ledelse af opgavefællesskaber styrkes - og samtidig med, at den overordnede strategiske ledelse får mere kraft. 2

3 Ad. 2. Fremtidens chefniveau I en del høringssvar fra de specialiserede institutioner er der bekymringer i forhold til længere beslutningsveje og et stort ønske om fortsat at kunne bidrage til den samlede strategiudvikling med viden og indsigt. KLK-analysen af det specialiserede område har peget på behovet for en langt stærkere ledelsesmæssig involvering i forhold til samvirke og arbejdsdeling mellem myndighed og udførere på socialområdet. I analysen peges på to løsninger: en stærkere direktørinvolvering eller etablering af et chefniveau over de nuværende ledere af de enkelte afdelinger og institutioner. KLK s anbefaling af en styrket ledelsesmæssig indsats på tværs af myndighed og udførere ligger i klar forlængelse af direktionens egne overvejelser. Og løsningsforslaget med etablering af nye chefstillinger giver samtidig mulighed for den nødvendige frigørelse af direktionen til mere overordnede strategiske opgaver. Derfor er denne løsning fortsat direktionens valg. Hvis vi lykkes med den nye organisation, vil beslutningsvejene ikke blive længere. Men det forudsætter naturligvis, at de nye chefer får tydelig kompetence, så beslutningerne kan træffes på dette niveau og ikke skal vendes i direktionen. Samtidig får cheferne mere tid til den konkrete ledelsesopgave, end direktørerne har haft hidtil. Også dette skulle give en kortere vej til beslutning - og bedre betingelser for inddragelse, inden beslutningen træffes. Det vil derfor også være afgørende for den nye organisation, at cheferne sikrer ledernes synlighed og mulighed for indflydelse på prioritering og udvikling af opgaveområdet. Cheferne kan med andre ord kun løse deres opgave, hvis de formår at involvere de kompetencer, der fortsat vil være placeret på lederposterne. Vi forventer og stiller samtidig krav om, at det nye chefniveau, også på det specialiserede område på tværs af bestiller og udfører vil understøtte den samlede, tværgående strategiske ledelse af organisationen. Cheferne bærer deres fagområder ind i Strategisk forum og er dermed med til at lægge de overordnede, strategiske linjer for hele kommunens udvikling. Og efterfølgende skal cheferne være i stand til at bære de strategiske beslutninger ud i organisationen, og implementere disse sammen med deres ledere og medarbejdere. Disse ambitioner skal blive til virkelighed, hvilket vi naturligvis vil have stor fokus på allerede fra starten, når vi folder den nye organisation ud. 3

4 Ad. 3. Børn, unge og familier I forhold til området Børn, unge og familier peger mange høringssvar på fordelene ved en styrket ledelsesmæssig indsats i forhold til de mange institutioner og skoler. Samtidig peger en del høringssvar på, at det fortsat - med én chef for de almene tilbud - vil være en stor personaleledelsesopgave. Og nogle høringssvar peger på, at det vil være en faglig styrkelse, hvis der ansættes én chef for henholdsvis dagtilbudsområdet og skoleområdet. Endelig peger nogle høringssvar på den udfordring, der fortsat vil være i forhold til at tænke på tværs af de almene tilbud og den specialiserede indsats. Det er ganske klart, at chefen for det almene område fortsat vil være personaleleder for langt flere ledere end de øvrige chefer. Dette er en udfordring, der også løses i andre kommuner og en udfordring, der dels må løses ved at fastholde de lederfora, der er veletablerede på de to områder og dels ved at bemande chefens fagsekretariat med kompetente konsulenter, der kan understøtte såvel chef som ledere. Samtidig giver det store antal ledere med samme opgaveområde god anledning til kollegial udviklingsstøtte og også til fælles ledelsesudvikling på tværs af institutioner eller skoler. Udfordringen i forhold til at være chef for ledere med forskelligartede opgaver er ikke anderledes and de øvrige chefers udfordring. Tværtimod vil en del af de øvrige chefer i organisationen have større bredde i opgavesammensætningen. Det understreger, at chefens opgave ikke er at være den bedste blandt fagfæller, men at være den bedste til at skabe fælles mål og fælles retning for forskellige ledere med forskellige, men gensidigt sammenhængende og gensidigt afhængige opgaver. Én af chefens fornemmeste opgaver bliver således at inddrage de kompetencer, der er til stede hos lederne af de enkelte institutioner, skoler, afdelinger, centre mv. Vi har derfor valgt at fastholde én chef for de almene tilbud, således at sammenhængen og synergien på dette område videreudvikles. Vi har gennem de senere år arbejdet med at udvikle nye strukturer specielt på dagtilbudsområdet med etablering af færre, større og mere robuste institutioner. Vi har etableret sammenhængende tilbud i mindre lokalområder på tværs af dagtilbud og skole. Og senest har vi samlet Hagested og Tuse i en helt ny konstruktion. Fremtiden vil sikkert byde på nye udfordringer på dette område og én chef på området vil kunne medvirke til at fastholde og fremme denne udvikling. For at sikre, at der sker en yderligere udvikling af samarbejdet og arbejdsdelingen mellem de almene tilbud og den specialiserede indsats, vil de to chefer skulle arbejde meget tæt sammen. Der tænkes umiddelbart etableret et fælles fagsekretariat for de to chefer, men den endelige planlægning heraf afventer næste fase i organisationsforandringen. Som led i dette tætte samarbejde og blandt andet understøttet af det netop igangsatte projekt omkring specialundervisning - vil der derfor også senere kunne ske flytning af opgaver og ressourcer mellem de to områder. 4

5 Ad. 4. Sundhedsområdet Siden kommunalreformen og det øgede kommunale ansvar for og finansiering af sundhedsindsatsen, har Holbæk Kommune i lighed med andre kommuner drøftet håndteringen af dels det forebyggende arbejde, dels den patientrettede indsats. Og flere høringssvar peger i den sammenhæng på behovet for en radikal ændring i organiseringen og prioriteringen af den sundhedsmæssige indsats. Dette så vi i højere grad kan arbejde for, at vores borgere tænker sundhed og lever sundt - i bredeste forstand. I direktionen deler vi opfattelsen af, at det er nødvendigt at prioritere og udvikle den kommunale sundhedsindsats dels for at øge borgernes generelle sundhed og trivsel, dels for at minimere udgifterne til behandling i sundhedssystemet. Det er langt fra sikkert, at vi har fundet det endelige svar endnu. Men nu tager vi det første skridt ved at ansætte en sundhedschef og etablere et egentlig sundhedscenter. Og samtidig flytter Tandplejen ind under sundhedschefens ansvarsområde sammen med Genoptræning. Udover de opgaver i forhold til forebyggelse på voksen- og ældreområdet, og de patientrettede opgaver, der er placeret i sundhedscentret, får centret også til opgave at etablere netværk på tværs af alle de parter, der arbejder med forebyggelse på det brede sundhedsområde. På denne måde kan vi bedst fremme en fælles og målrettet indsats på tværs af alle kommunens virksomheder. Endelig har vi - i forhold til vores oprindelige oplæg valgt at flytte Center for Misbrug og Forsorg fra sundhedsområdet til det specialiserede voksenområde med reference til Socialchefen. Vi har således taget argumentationen om, at indsatsen i Center for Misbrug og Forsorg primært handler om behandling frem for forebyggelse, til efterretning. 5

6 Ad. 5. Intern service: Organisationsservice En af nyskabelserne i den nye organisation som er berørt i rigtig mange høringssvar og i dialogen med os, er det nye center, som umiddelbart bar arbejdstitlen Intern service. En titel der for nogle har givet associationer i retning af rengøring og pedelfunktioner. Det har givet anledning til at revurdere navnet, som herefter vil være Organisationsservice. Generelt er der mange positive tilkendegivelser og forventninger om, at der hermed bliver en mere sammenhængende understøttelse af fælles løsninger og tiltag i organisationen. Og der er også forventninger om, at der skabes en bedre og mere effektiv arbejdsdeling og samarbejdsstruktur mellem de enkelte institutioner, skoler, centre m.fl. og dette nye center. Der er derfor naturligt en række snitflader, der skal nøjere beskrives i næste fase. Også i forhold til chefen for dette center udtrykkes der bekymring i forhold til personaleledelsesopgaven, fordi der er mange medarbejdere i afdelingen. Det bliver en opgave for chefen - sammen med direktøren og medarbejderne - at udvikle den indre struktur i afdelingen så der skabes en organisering, med en klar fordeling af opgaver og en stærk og fleksibel, tværgående samarbejdskultur både udadtil og indadtil. I denne sammenhæng skal der naturligvis også udvikles nærledelse i forhold til de forskellige opgavefællesskaber, der etableres indenfor den samlede afdeling. Men også dét hører til i næste fase. 6

7 Ad. 6. Finansiering Et aspekt ved den nye overordnede organisation, som rigtigt mange af jer har stillet spørgsmålstegn ved, er finansieringen af organisationsforandringen; herunder af det nye chefniveau. Bekymringen går på om den udgift, som er forbundet specielt med de nye chefer, vil påvirke ressourcer og økonomi i den øvrige organisation. Direktionens ser organisationsforandringen som en investering. Direktionen foreslår byrådet, at denne investering finansieres fuldt ud i indeværende år, at byrådet i 2011 finansierer halvdelen af de udgifter, der er forbundet med den nye struktur, mens organisationen selv skal kunne finansiere udgifterne fra 2012 og frem. Direktionens forslag til byrådet bygger på, at der må være en klar forventning om, at de penge der investeres i organisationsforandringen ikke blot fører til mere kvalitet i den kommunale service, men også til en bedre opgaveløsning, en større effektivitet og et lavere udgiftsniveau på en lang række områder. 7