VISS.dk. Ledelse med hjerte og hjerne. Tema: Ledelse. Et spejlbillede svarer igen. Nr. 8 september 2011 årgang 5

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "VISS.dk. Ledelse med hjerte og hjerne. Tema: Ledelse. Et spejlbillede svarer igen. Nr. 8 september 2011 årgang 5"

Transkript

1 VISS.dk Nr. 8 september 2011 årgang 5 Ledelse med hjerte og hjerne Tema: Ledelse Et spejlbillede svarer igen

2 Forsidefoto: Modelfoto, Flemming Jensen, Boenhedsleder Indhold Leder 3 Ledelse med hjerte og hjerne 4 Et spejlbillede svarer igen 7 Som at holde balancen på cyklen 10 Den tredje vej 13 Bagsiden 16 Redaktion: Specialpædagogisk konsulent, Per Lærkegaard Formidlingskonsulent, Jette Lorenzen Foto: Sanne Dudoret Deadline næste nr.: Layout og tryk: Scanprint.dk Videnscenter Skanderborg Sølund Dyrehaven Skanderborg Telefon Nr Årgang 5 2

3 Leder Af Trine Schierff, Teamleder VISS.dk Kære læsere! Jeg håber, at I alle har haft en rigtig dejlig sommer, som har givet energi, ideer og lyst til at imødegå de udfordringer, som vi alle møder i disse økonomisk trange tider indenfor det sociale område. Temaet i dette VISS.dk nyt handler om ledelse. Der er tænkt, sagt og skrevet meget om ledelse. I de sidste år har jeg indimellem fået fornemmelsen af, at ledelse skulle være svaret på alt. God ledelse er helt sikkert væsentlig for de fleste organisationer ikke mindst i krisetider. Men som jeg ser det, er samarbejdet mellem ledere og medarbejdere altafgørende for at klare de store udfordringer, som vi står i, for gode ledere kræver gode medarbejdere og omvendt. I artiklen Ledelse med hjerte og hjerne peger Annemette Digmann blandt andet på, at en fremtidssikret ledelse kun opnås ved hjerte og hjerne; hvor hjertet står for indlevelse i brugernes behov og faglighed, så arbejder hjernen for visionen og strategien. Innovation er samtidig blevet en vigtig del af ledelsesarbejdet i bestræbelsen på at klare de nye udfordringer. Artiklen af Klavs Bo Persson, Et spejlbillede svarer igen, er en rigtig spændende fremstilling af de aktuelle udfordringer. Artiklen bærer præg af en leder, som er tæt på medarbejderne. Klavs skriver blandt andet: Støtten til medarbejderne og til professionaliseringen er efter min bedste overbevisning den bedste støtte, en leder kan give i de kommende år. I artiklen Som at holde balancen på cykel udtaler Lisbeth Binderup samt Peter Sinding Poulsen sig om ledelse i en periode, hvor økonomien i det offentlige står på nulpunktet. Lederne skal være dygtige og tage ansvar for at tilpasse opgaverne til det politisk besluttede niveau. Samtidig skal kommunikationen og dialogen i organisationen styrkes. Sidst men ikke mindst er der artiklen Den tredje vej af Jette Lorenzen. Et interview med Maurits Eijgendaal, hvor han bl.a. udtaler, når relationen mellem mennesker sættes i centrum, kan vi alle komme til at bidrage med det, vi hver især er bedst til. Lederens opgave er at inspirere medarbejderne i relationen. Værdibaseret, visionær ledelse er alfa og omega. Hvis jeg ikke tror på det, jeg gør, kan andre heller ikke tro på det. God læselyst til jer alle. Palle Højland nyder sandet og stranden 3

4 tema Ledelse med hjerte og hjerne En fremtidssikret ledelse opnås kun ved at kombinere hjerte og hjerne, hvor hjertet står for indlevelse i brugernes behov og faglighed, så arbejder hjernen for visionen og strategien. Det ene kan ikke udelades til fordel for det andet. Det er en ledelsesopgave at mestre og kombinere begge opgaver. Af Annemette Digmann, Innovationschef i Region Midtjylland Ledere oplever både store udfordringer og modsatrettede krav. Sådan må det være i en foranderlig verden, men mange forandringer kan man faktisk forudse. Og bruger man tid på dét arbejde, som jeg vil kalde det strategiske ledelsesarbejde, så får man mere tid til alle de øvrige ledelsesopgaver. Nogle af de udfordringer, som ledere er optaget af, er kravet om at skulle levere mere for mindre. Lige nu er der mangel på finanser med efterfølgende store sparerunder, og sådan vil det være i mange år fremover. Om få år vil budgetproblemerne blive suppleret med en mangel på arbejdskraft, når de store årgange går på pension, og vi dermed kan imødese en endnu større udfordring. Udfordringerne stiller store krav til lederne og flere undersøgelser (www.midtlab.dk) peger på, at de ledere, der bruger tid på at forholde sig til de fremtidige udfordringer, løser arbejdspladsens opgaver med bedre kvalitet og effektivitet. Det strategiske arbejde består bl.a. i at forestille sig, hvordan en mulig fremtid kan se ud og arbejde med, hvordan opgaverne skal løses ikke bare i dag, men også om 3 eller 5 år. Et sådant strategisk arbejde vil også stille krav om, at I forholder jer til den brændende platform, som jeg omtalte overfor: hvordan leverer vi bedre ydelser til borgerne eller bedre kvalitet i ydelsen ved brug af færre midler og med færre hænder? Det kræver innovation, og det er blevet en vigtig del af ledelsesarbejdet. Hvad er innovation? Der forgår naturligvis allerede innovation mange steder i det offentlige, men megen offentlig innovation er i høj grad foregået i ubemærkethed, og den er heller ikke tilstrækkelig radikal. Innovation betyder fornyelse og er kendetegnet ved: Kendt eller ny viden brugt eller kombineret på nye måder. Ideer, der omsat til praksis tilfører organisationen merværdi. En dristig og eksperimenterende tilgang, hvorfor man må kunne tåle, at resultatet ikke kendes på forhånd. Innovation er både noget, der iscenesættes bevidst som særlige begivenheder, samtidig med at innovation også findes skjult i hverdagens arbejde. Og det er der måske især dér, vi skal blive bedre til at fange ideen og holde den fast. Vi skal både igangsætte planlagte innovationsforløb og have innovation gjort til en del af den daglige drift. Af og til hører jeg ledere og medarbejdere sige: Vi har ikke tid til udvikling, fordi vi bliver presset på ressourcerne fra alle side. Svaret kan være at igangsætte et innovativt projekt, netop fordi man er tvunget til at forholde sig til, om opgaverne kan løses anderledes, så der frigøres ressourcer til den nødvendige innovation. Katalysatorer Innovation begynder et sted. Jeg har gennem en analyse af de forskellige innovationsprojekter identificeret tre forhold, der igangsætter innovationer i det offentlige. 1. Når arbejdspladsen sættes under pres af noget, der sker i omverdenen, åbner det en mulighed for, at man indfører nye metoder eller udvikler nye produkter. Det kan være store besparelser, der udfordrer arbejdspladsen til at finde kreative løsninger eller strukturændringer og lukninger, der tvinger ledelsen til radikal nytænkning. 2. Mange medarbejdere er ildsjæle, der gerne vil være med til at sætte dagsordenen på deres område. Derfor er det en vigtig ledelsesopgave at have øje for medarbejdernes ambitioner og opstille rammer for, at disse ambitioner kan få lov til at udfolde sig innovativt. 4

5 tema 3. I mange af projekterne er det et tilfælde, der har igangsat en innovation. En medarbejder går på barsel og kommer til at undre sig over nogle af de daglige rutiner, som hun nu kan se på afstand. Når man undres eller får et spørgsmål, man ikke kan svare på, giver det ofte lyst til at undersøge sagen nærmere, og derved kan nye ideer opstå. Når innovationen ofte sker i hverdagen og tilfældigt, betyder det, at man som leder skal have øje for at styrke den kultur, der kan sikre, at den umiddelbare medarbejder- eller brugerdrevne innovation kan foregå. Hvordan sørger man for eksempel for, at der er plads til tilstrækkeligt mange tilfælde på arbejdspladsen? Og hvordan designer man et tilfælde? Det er lige så vigtigt at være bevidst om, at udefrakommende trusler faktisk kan vendes til at blive muligheder for innovation. Hvis man vil det! Det betyder, at lederne må være optagede af at undersøge, hvordan besparelser, omstillinger og forandringer kan bruges til at skabe noget nyt. Hold innovationen på sporet Det er altid en udfordring at skulle stå i spidsen for fornyelse i en politisk ledet organisation, idet innovationsprojekter har det med at løbe af sporet eller at bevæge sig i helt andre retninger end netop det, der var planlagt. Det er sådan set en del af meningen med innovation. Det skal man ikke lade sig forskrække af, men i stedet holde fast i den overordnede idé og gøre plads til løbende evalueringer, hvor målene justeres, og hvor der kan aftales nye metoder til at nå den grundlæggende idé. Det er en vigtig ledelsesopgave at sikre, at innovationsprojektet hænger sammen med den overordnede vision og strategi, så alle kan se meningen og betydningen af, at projektet vil tilføre organisationen merværdi. Et innovationsprojekt står sjældent alene. Det er derfor også en ledelsesopgave at sortere i udviklingsmængden og afgøre, hvad der passer ind i den overordnede strategi, og hvad der ikke gør. Ledere er kun i stand til at overskue arbejdspladsens innovationsevne, hvis de af og til placerer sig i det overordnede strategiske rum, hvorfra de kan overskue ikke blot antallet af innovationer og sammenhængen mellem dem, men også hvad der vil være brug for i fremtiden. Det er ikke muligt at få øje på dette perspektiv, hvis lederne primært er optaget af den daglige drift. Ledelse drejer sig også om at være historiefortæller. Både medarbejdere og omverden skal kunne forstå meningen i galskaben. Når en ledelse vil skabe en innovativ institution, skal de kunne fortælle historien igen og igen. Og de skal både gøre det over for medarbejderne og de eksterne interessenter. Ligeledes er det vigtigt at sikre, at innovationer får gennemslagskraft i den organisatoriske praksis. Produktion af varm luft er let nok. Det er vanskeligere at omsætte de gode ideer til konkrete anderledes handlinger i praksis. Til gengæld er det et uhyre centralt tema. Hvis medarbejdere og omverden får indtryk af, at innovation og dagligdagens praksis ikke er koblede, så er mange ressourcer spildt. Det er en ledelsesopgave at sikre, at det nye får en gang på jorden! Innovation Indlevelse Facilitator Strategi Metodebevidsthed Visioner Kulturskaber Coach 5

6 tema Det er yderligere en ledelsesopgave at sætte en ramme for, at læring, krea tivitet og ideudvikling kan foregå. Dette kulturskabende arbejde skal man således også være opmærksom på som leder. Ser man på, hvordan mange af de nybrud, der har skabt en Nobelpris, er opstået, så er det et gennemgående træk, at tilfældet har spillet en stor rolle. Spørgsmålet er, om det er muligt at planlægge tilfælde, eller om vi må vente på, at de opstår? Jeg har eksempler, der demonstrerer, at man kan skabe en arbejdspladskultur, hvor de geniale nybrud kommer tilpas hyppigt og det er et ledelsesansvar at hjælpe tilfældene på vej. Et af eksemplerne er fra en sygehusafdeling, hvor man arbejder med begrebet: den komplekse patient. Det er mennesker, der fejler mere end en ting. Det kan være svært at få lavet et godt forløb, fordi der kan opstå diskussion om hvem, der først skal til: kirurgen eller medicineren. Der er nedsat en arbejdsgruppe, der skal arbejde på at få lavet et hensigtsmæssigt forløb også for disse patienter. Arbejdsgruppen har arbejdet længe uden at komme til et resultat og på et tidspunkt mister den ledende overlæge tålmodigheden og vælger at forsøge at etablere et tilfælde. Det sker ved at invitere en industriel designer til at kigge på problematikken, og han behøver ikke at være på hospitalet ret længe, før han kan melde tilbage, at han ikke kan få øje på de komplekse patienter. De er jo bare syge, som han siger og fortsætter: det er jeres organisation, der er kompleks. Netop dét kan det være svært at se, når man går på arbejdspladsen til daglig. Men opdagelsen gør, at man kan indrette sengestuer for mennesker, der fejler mere end en ting, og så lader organisationen indrette sig efter det. Det iscenesatte tilfælde gør, at det bliver muligt at se opgaveløsningen med andre briller og på den baggrund handle anderledes. Mange offentlige organisationer er opbygget som fagbureaukratier, med det formål, at det altid skal være muligt at placere et ansvar. Det er bureaukratiet godt til! Til gengæld er der ikke meget plads til det nyskabende. Det skal der derfor skabes særlige platforme til. Ledelsen må sikre, at der er plads til de innovative rum og organisationsformer i de store, komplekse fagbureaukratier. Fremtidssikret ledelse Ledelse spiller således for det første en altafgørende rolle, når den gode idé skal blive til virkelighed. Jeg har allerede været inde på, at man som leder for det andet skal evne både at være den visionære strateg og kulturskaberen, der sikrer, at der er plads til kreativiteten på den ene side og systematikken på den anden. Idéudvikling er ikke meget bevendt uden kompetencen til prioritering, læring og vedholdenhed. En tredje kompetence drejer sig om at kunne lede på tværs. Skal innovation fremmes, må enhver leder kunne se ud over det interne hierarkis grænser og arbejde på tværs af organisationer for det fælles mål. Når man ikke kan lede gennem ordrer, så er det snarere den gode idé, det gode argument, påkaldelse af den fælles interesse, der kan bringe interessenterne sammen. Lederen for bordenden af det runde bord er derfor snarere en facilitator end en formel leder. For det fjerde skal man have kompetencer til at coache sine medarbejdere ved at udfordre, stille spørgsmål og komme med ideer, der befordrer innovationen. Hertil kommer, at man skal kunne sætte det rigtige hold og have en fornemmelse for, hvornår eksempelvis en lingvist vil kunne tilføre en sundhedsfaglig gruppe netop dét, de har behov for. Endelig skal lederen have en metodebevidsthed om innovationsprocesser, så han eller hun eksempelvis ved, hvornår der skal skabes interaktion mellem forskellige videnformer, hvornår anderledes kompetencer skal inddrages eller nye metoder skal opfindes og afprøves. En fremtidssikret ledelse opnås kun ved at kombinere hjerte og hjerne; hvor hjertet står for indlevelse i brugernes behov og faglighed, så arbejder hjernen for visionen og strategien. Det ene kan ikke udelades til fordel for det andet. Det er en ledelsesopgave at mestre og kombinere begge opgaver. 6

7 Et spejlbillede svarer igen Sødisbakkes tilbud til voksne udviklingshæmmede er et loyalt spejlbillede af samfundet omkring os, siger forstander Klavs Bo Persson. Men vi har pligt til at reagere, når billedet bliver grelt. Af Klavs Bo Persson, Forstander Sødisbakke Det har altid været ledernes opgave at omsætte politiske beslutninger til konkrete opgaver i botilbudenes dagligdag. En leder i stat, region eller kommune skal understøtte de tendenser, som bærer det politiske liv, og det er der ikke noget nyt i. Som ledere skal vi ikke aktivt modarbejde de regler, normer og retningslinjer, som gælder i resten af samfundet. Vi skal afspejle samfundet. Til gengæld har vi et betydeligt ansvar for at informere tilbage til beslutningstagerne, om hvilke konsekvenser deres beslutninger får. Når vi kigger på Sødisbakke gennem spejlet, får vi først og fremmet øje på en produktionsvirksomhed. Den producerer bo- og aktivitetstilbud, og med Lov om Social Service som bagtæppe skal disse tilbud være skruet sammen, så de matcher beboerens individuelle støttebehov. Dette var virkeligheden indtil kommunalreformen. Sådan ku vi lide den. Men i dag er hver enkelt beboer kunde hos os, og hans eller hendes kommunale sagsbehandler bestiller en ydelse og i stigende grad forsøges prisen eller taksten forhandlet dette næsten uanset Gulvet fejes af Karen Kraft Jensen, pædagog og Preben Lotinga 7

8 hvilken problemstilling, der er tale om. Det ser i stigende grad ud, som om fagligheden sættes i baggrunden bare prisen bliver lav. Det betyder i praksis, at tilbuddene ikke blot er individuelle; de skal også (i værste fald) tilpasses de 39 forskellige kommuners serviceniveau, som Sødisbakke i dag løser opgaver for og i en hidtil ukendt og ikke særlig hensigtsmæssig detaljeringsgrad. Nogle kommuner har eksempelvis meldt ud, at deres kommunale serviceniveau for bleskift maksimalt er fire bleskift i døgnet. Andre vil se dokumentation for, hvornår særligt uddannede faggrupper er på arbejde omkring netop deres borger, eksempelvis om man bruger pædagoger som nattevagter. Vi bruger rigtigt mange ressourcer i øjeblikket på at imødekomme disse krav om dokumentation, hvilket vi i parentes bemærket ikke får betaling for. Er det uansvarligt af os at kræve det? kan en sagsbehandler spørge, og nej, det er det vel ikke. Er det omsorgssvigt? Nej, heller ikke, men hensigtsmæssigt er det næppe heller, sammenlignet med dengang man kunne udnytte ressourcerne på tværs i organisationen og til almenvældets bedste. Den største udfordring er professionaliseringen Som faggruppe er pædagoger uddannet til at tænke på mennesker, på læring, trivsel og helhed og ikke på samfundsøkonomi. Efterhånden som de mærker, at ressourcerne bliver færre, kommer mange i konflikt med sig selv. De bliver mødt med krav, og det er mig som forstander, der stiller de krav på vegne af politikere og embedsværket om, at de skal bevare, og mange mener højne det faglige niveau til en billigere pris. Vi ser politikere, der i medierne udtrykker, at man efter op til 20 % besparelser kan opretholde fagligheden og endda give et bedre tilbud!!!!!! Selv tænker jeg tilbage på Strandvængetsagen som et spejlbillede på, hvad der sker, når medarbejdere og ledelse bliver presset ud af fagets anstændige bane (faglighed og best practice). Risikoen for, at medarbejderne enten sygemelder sig eller forrås, er reelt til stede, hvis ikke vi som ledere bakker tæt og engageret op om de kampe, som de møder i den situation. Man kan sige det sådan, at for at medarbejderne skal kunne leve med at bruge mindre tid med beboeren, skal hun være veluddannet og engageret for at få mest muligt ud af den tid, der er til rådighed. Hun skal besidde evnen til prioritering og dermed evnen til at vælge fra. Vi har prioriteret en lang række strukturelle aktiviteter på tværs af afdelingerne på Sødisbakke. Kald det professionalisering. Kald det moralsk og faglig oprustning. Kald det forebyggende nødværge. Vi har intensiveret uddannelse, supervision og beredskab, pædagogiske redskaber og været igennem en intensiv proces med værdiafklaring Alt sammen med det formål at ruste medarbejderne til en kvalificeret faglig indsats. Men den situation vi er i, hvor medarbejderne bliver tvunget til at give mindre, end de egentlig synes er forsvarligt, her er professionaliseringen også et redskab, der skal understøtte den enkelte medarbejder i arbejdet med vore borgere. I øjeblikket går professionaliseringen også på at gøre vores tilbud transparent. Ydelserne skal være entydige og synlige, handleplanerne skal være klare og realistiske. Alle parter: sagsbehandlere, pårørende, 8

9 professionelle og i enkelte tilfælde brugerne skal kunne se sig selv i det, der er beskrevet. Og elementer af dette er måske meget sundt og godt for faget - at pakke den brede pensel ned og være mere strukturerede og mere konkrete end tidligere. Spejlet skal svare igen Når det er sagt, er der naturligvis en grænse for, hvor langt man kan presse tilbuddet. Endnu har vi ikke været tvunget til egentlig omsorgssvigt, men hvis det sker, har vi pligt til at kunne beskrive og præcisere, hvilke konsekvenser en given beslutning omkring en beboer vil have. Før i tiden talte vi om udvikling af beboeren som en kerneopgave. Når det var smalhals, talte vi om vedligehold af færdigheder. I dag er opgaven om nogle beboere beskrevet som husly, mad og pleje, og så færdig med det. Det er en holdningsmæssig glidebane, som især påvirker aktivitetstilbuddene. Det er svært at acceptere, at en gangbesværet bliver sat i en stol, fordi vedligehold af for eksempel gangfærdighed ikke er en del af det kommunale serviceniveau for voksne udviklingshæmmede. Det kræver professionalisme at argumentere imod, og i tiden er det som om den sunde fornuft og hensynet til den enkelte i voldsom grad er sat i skyggen af økonomi diskussionen. Støtten til medarbejderne og til professionaliseringen er efter min bedste overbevisning den bedste støtte, en leder kan give sine medarbejdere i de kommende år. Begrebet professionalisme vil formentlig få en anden betydning, når opgaven og forventningerne fra det politiske system ændrer sig. Medarbejderne, der for de flestes vedkommende har valgt at arbejde med mennesker og menneskers udvikling, fordi de vil jobbet og opgaven omkring arbejdet med mennesker, ikke fordi man bliver rig af at arbejde som pædagog. Her vil vi formentlig i stigende grad opleve medarbejdere, der bliver desillusionerede og mister troen på det, der for dem som professionelle er basalt for arbejdet med mennesker. Udfordringerne bliver at fastholde ambitiøse og dygtige medarbejdere og i et samarbejde forsøge at fastsætte udviklingsmål med et økonomisk udgangspunkt. At arbejde med og udvikle strategier (pædagogiske handleplaner), der gør, at eksempelvis voldsomt selvskadende og udadreagerende borger e (og medarbejdere) også kan overleve i en tid, hvor økonomien åbenbart er så trang og presset, at det, vi tidligere mente, var almindelig anstændighed nu defineres anderledes. Som offentlig institution er vi nødsaget til at spejle det, der sker i samfundet. Vi kan ikke sætte os udenfor, men vi skal til stadighed forklare konsekvenserne af de overordnedes beslutninger, og vi må også tage ansvar for indsatsen, men også i nogen grad lære at arbejde med, at det er de andres skyld. Jeg kan ikke lide ansvars forflygtigelse, men vi og vore medarbejdere må tage ansvar for udnyttelsen af ressourcerne og andre for den ramme, der er til rådighed og de konsekvenser, dette har spejl eller ej! Preben Lotinga klarer opvasken sammen med Karen Kraft Jensen, pædagog 9

10 Som at holde balancen på cyklen I de sidste par år har du som medarbejder eller boenhedsleder sikkert mærket, at livremmen strammes ind. VISS.dk har inviteret et par topchefer i skikkelse af Skanderborg Kommunes nye kommunaldirektør Lisbeth Binderup og Ældre- og handicapchef Peter Sinding Poulsen på besøg til en snak om god ledelse i en periode, hvor den offentlige sektors økonomiske temperatur står på nulpunktet. Af Jette Lorenzen, cand.scient.pol., formidlingskonsulent ved VISS.dk Som at holde balancen mellem det politiske og det administrative niveau: sådan beskriver Lisbeth Binderup arbejdet som kommunaldirektør og dermed øverste chef for kommunens ansatte. Det er svært at lære at cykle, men hun har lært kunsten, og når hun cykler på de politiske stier er det med dyb respekt for de folkevalgte, som er det fineste demokratiet kan præsentere. At lede en kommune er så bureaukratiseret, at det kan være svært at få folk til at stille op som politikere. De, der vælger at stille op, er folkets tillidsrepræsentanter og fortjener vores opbakning, siger Lisbeth Binderup med overbevisning i stemmen, det er bl.a. det, hun vil arbejde for. Respekten og tilliden til de folkevalgte betyder dog også, at hun er klar til at give dem modstand og modspil, for det kan de bedst li, siger hun, og dermed viser hun, at hun også har lært at cykle på de administrative stier med afstikkere til det praktiske niveau. Skanderborg kommune blev i 2009 optaget i den første ledelseskanon, fordi kommunen havde præsteret en af Danmarks 12 største ledelsesbedrifter ved at lave nye grænser for ledelse. Skanderborgmodellen var barnets navn, som i kortfattet udgave går ud på at lade politikerne styre centralt og fx Botilbudslederne lede decentralt, det betyder, at så mange beslutninger som muligt lægges ud til de ansatte. En af de ansatte, Peter Sinding Poulsen, befinder sig på en af de administrative hovedveje i Skanderborg kommune, som Chef for ældre, handicap og psykiatri. Peters balancegang foregår mellem det administrative niveau og det praktiske niveau i tilbuddene i Skanderborg Kommune. Netop Skanderborg modellen får ros for at sikre, at cheferne bliver ved deres læst på den gode måde. En sætning Peter Sinding Poulsen tydeligvis har lært, Min opgave er at lade de decentrale ledere tage beslutninger på deres område. Jeg har den tværgående koordinerende rolle at være i dialog med og lede lederne, er der problemer, så samler jeg op. Jeg sikrer sammenhængskraften, organiserer og sikrer den ledelsesmæssige udvikling med forståelse for det faglige arbejde. At tage ansvaret Lederne skal være dygtige, der gives ikke fribilletter, det er ledernes lod, siger Lisbeth Binderup. Derfor skal lederne udvikle ikke blot deres eget arbejde og egen organisation, men også sikre at kompetenceniveauet er klar til morgendagens udfordringer. Det er en stor og ansvarsfuld opgave, men kravet stilles, fordi lederne skal tage det ansvar, de har alvorligt, siger Lisbeth Binderup. Det kræver naturligvis, at der er en god dialog både mellem lederne, men også i forhold til medarbejderne. Det er ledernes ansvar at tilpasse opgaverne til det niveau, som besluttes politisk, ligesom det er ledernes ansvar at sikre det psykiske arbejdsmiljø samtidig med, at de passer på sig selv. De ansatte tager ansvaret og fortsætter arbejdet, også når svære beslutninger er truffet af lederne. Modelfoto: Helle Andersson. Artistcykel venligst udlån af FRI Cykler i Skanderborg 10

11 Som borger går man ikke fri, for ansvaret er også borgernes, er en af Lisbeth Binderups pointer. Borgerne skal tage ansvar for eget liv, men de har også et ansvar for fællesskabet. Samfundet kan ikke klare alt, vi må selv tage ansvar og stå sammen som lokalsamfund i de enkelte kommuner. Det kræver en holdningsændring, så det offentlige ikke ses som en butik, hvor man kommer for at få, og hvor medarbejderne altid er der for at give den absolut bedste service. Alle må som samfundsborgere selv tage et ansvar, fortæller Lisbeth Binderup og fortsætter Det er fascinerende at give ansvaret til borgerne. Men hvad så med de borgere, der er svage, og som ikke magter at tage ansvar, hvad med mennesker med udviklingshæmning? Her kommer politikerne ifølge Lisbeth Binderup ind i billedet. De har stor ansvarsfølelse og høj integritet overfor alle også de svage, men det er også et fælles ansvar. Det er fællesskabets ansvar at tage sig af de svage. Dialog frem for salamitaktik Dialogen er en god tradition og en forudsætning for, at kommunerne fungerer, at kommunalpolitikernes beslutninger implementeres, at lederne kan lede godt, og at arbejdet giver mening for medarbejderne, det er begge chefer enige om. Det er vigtigt, at vi får en tættere dialog med kontraktholderne pga. det pres, der kommer udefra. Kommunikationen og dermed dialogen skal styrkes på tværs af kommunen både mellem fagområder og op og ned i organisationen og dermed også mellem embedsmændene i kommunen og Botilbudslederne, en udvikling jeg kan konstatere i alle kommuner, fortæller Lisbeth Binderup. I en periode, hvor pengene er færre end tidligere, hvor Danmark presses af den globaliserede verden, er der udover dialogen også behov for effektivitet og udvikling ikke mindst i den offentlige sektor. At økonomien i den offentlige sektor styres godt er en væsentlig forudsætning for en god personalepolitik. Hovsa-indgreb og manglende overblik giver utryghed for alle. For mig er det vigtigt med et godt MED-samarbejde, en tydelig strategi for, hvordan budgetterne holdes, effektivisering og innovation, så pengene rækker længere, synlige sammenhænge mellem økonomi, aktivitet og mål og en solid hængelås til det skur, hvor grønthøsteren er stillet af vejen, siger Lisbeth Binderup. Peter Sinding Poulsen ligger lige i forlængelse af kommunaldirektørens baghjul, I dag bruges der flere 11

12 penge på handicapområdet end for bare to år siden. Der er effektiviseret og sparet, men jeg mener, at vi i Skanderborg kommune fortsat leverer service på et kvalitativt højt niveau. Vi skal lære at tale om nedskæringer på en anden måde. En besparelse er, når vi reelt skærer noget væk, som vi så ikke gør mere, det skál kunne mærkes. En effektivisering er derimod, at man gør det hurtigere, bedre, eller måske mere teknologisk. Når talen falder på effektivisering af det faglige område, er svaret, at et bedre fagligt niveau, udvikling af metoder, bedre og mere uddannelse, fører til, at der bruges færre ressourcer. Her er Kommunaldirektøren helt på samme spor arbejdskraften skal bruges smartere og dermed mere effektivt, hvilket også bliver nødvendigt i tilbud for mennesker med udviklingshæmning, siger hun. Resultatet er ifølge cheferne, at der leveres samme kvalitet til færre penge eller bedre kvalitet for samme penge. I det offentlige skal vi alle lære at tænke på en ny måde omkring tilpasning af kapaciteten, det er ikke nødvendigvis er en besparelse. Ofte omsættes besparelsen til forbrug et andet sted frem for at se det som en besparelse. Det betyder, at serviceniveauet øges, selvom det faktisk ikke har været en politisk beslutning, og det er en fejl. Handicap og ældre området har både i Skanderborg og mange andre kommuner holdt for i år, men vi skal alle geares til løbende at arbejde mere effektivt, en proces der sættes i gang i samarbejde med lederne via MED arbejdet, fortæller Peter Sinding Poulsen. Peter Poulsen fortsætter, Efter min opfattelse er kvaliteten og udgifterne vokset i de sidste år, så er det da et dilemma, at borgerne har en opfattelse af, at serviceniveauet er faldet. Derfor skal vi lære at tale om det på en ny måde. Forandring fryder Den offentlige sektor er under forandring fra udvikling til omstilling, hvilket også får betydning for de bløde områder som fx for mennesker med udviklingshæmning. Såvel kommunaldirektøren som fagchefen er overbeviste om, at det ikke kommer til at medføre dårligere kvalitet. De ser det som en positiv udfordring, at vi bliver tvunget til at tænke nyt. Kreativiteten blomstrer ekstra, når økonomien er presset. Nogle mennesker kan lide omstillingsprocessen, andre trives bedst med en forudsigelig hverdag. På spørgsmålet, om hvad cheferne tænker i fht det psykiske arbejdsmiljø, er de helt enige om, at det psykiske arbejdsmiljø er et ledelsesmæssigt ansvar, som bl.a. sikres ved god kommunikation via MED systemet. Omstillingsprocessen sikres via et partnerskab mellem ledelse og medarbejdere, hvor vi hver især anerkender de forskellige roller i processen. Når den offentlige sektor har været gennem omstillingsprocessen, kommer den til at fremstå slankere, sundere, med et højere kvalitetsniveau og med en parathed til at sætte nye effektiviseringsprocesser i gang, det er drømmen for kommunaldirektøren og fagchefen. De er dog begge klar over, at ting tager tid. Så når der cykles, kan det føles, som om det går op ad bakke, der køres mange kilometer, og vejen kan være ujævn og hullet. Risiko for at falde i huller og ujævnheder som ledere lurer i form af:, at de sætter for mange ting i gang, at de blander sig i beslutningstagningen på områder, hvor de ikke skal blande sig, at de ødelægger andres motivation i processen. Men selvom der findes risici er målstregen der, og den agter de ikke at flytte, før de er i mål. 12

13 Maurits Eigendaal, tidligere forstander for Landsbyen Sølund gennem 20 år. Den tredje vej Det kan lyde som en indledning til en rejsedagbog, hvilket det ikke er, men derimod den afgående forstander for Landsbyen Sølund Maurits Eijgendaals anvisning på god ledelse kogt ned i en sætning. Af Jette Lorenzen, cand.scient.pol., formidlingskonsulent ved VISS.dk Maurits Eijgendaal ville ellers være den rette mand til netop at skrive en rejsedagbog. Udlængslen, ønsket om at inkludere den store verden i den pædagogiske hverdag har altid og vil fortsat være et stærkt ønske for den karismatiske leder af Landsbyen Sølund gennem mere end 20 år. Rejserne for at inspirere og blive inspireret har været mange og har gået til både fjerne og nære steder som fx Sydamerika, Spanien, Canada, Japan, Tyskland og Sverige for blot at nævne nogle. I det kommende år er flybilletterne ligeledes bestilt til Israel, Spanien, Argentina, Canada, Vancover og Detroit, hvor han skal motivere til at arbejde ud fra filosofien om Gentle Teaching og samtidig blæse nyt liv i det pædagogiske arbejde med Snoezelen som ramme, et barn han værner om. Maurits Eijgendaal vil gerne give medarbejderne ikke blot i Landsbyen Sølund men også på fjerne steder en fornemmelse af at være noget særligt, noget specielt. Når medarbejderne oplever det, giver det en særlig energi på arbejdspladsen. Det fælles tredje Det fælles tredje var en ide, som Maurits Eijgendaal lånte, da han blev ansat som ung leder på børneinstitutionen Solbo i Silkeborg. Frem for at bruge al energien på de problemstillinger, der prægede stedet, valgte han at fokusere på det fælles tredje, her Snoezelen, som blev importeret fra Maurits Eijgendaals hjemland Holland. Snoezelen, det fælles tredje, blev vejen medarbejdere, de svage beboere og ledelse kunne mødes på. Dermed blev der sat fokus på udvikling frem for afvikling, hvilket gav en enorm energi i huset. Styrken i forskellighed Mennesker er skabt forskellige med vidt forskellige talenter, lyster 13

14 og evner, en forudsætning Maurits Eijgendaal har taget til sig i arbejdet som leder. Vi er forskellige, og i en organisation med næsten 700 ansatte er det helt centralt, at vi accepterer den forskellighed, og at vi alle gør det, vi er bedst til. Når vi så arbejder i teams, leverer vi i fællesskab det bedste produkt, fortæller Maurits Eijgendaal og fortsætter; Relationen mellem mennesker skal sættes i centrum for arbejdet, for dermed kan vi alle komme til at bidrage med det, vi hver især er bedst til. Som leder er min opgave at motivere medarbejderne i relationen. Derfor er værdibaseret, visionær ledelse alfa og omega for mig, hvis jeg ikke tror på det, jeg gør, kan andre heller ikke tro på det. Derfor er Landsbyen Sølund præget af sund fornuft, engagerede medarbejdere og meget få regler. Ledelsen tror på medarbejderne og giver dem gerne ansvar, kontrolforanstaltninger burde spares væk og erstattes med tillid, er endnu en aflægger af ledelsestanken. God ledelse Ledelsesprincipperne om at arbejde i teams, prioritering af fællesskabet og fremhævelse af relationen som omdrejningspunktet for god ledelse præger både Landsbyen Sølund og den eksterne relation til ledelsen i Skanderborg kommune. Skanderborgmodellen er genial. Kommunen laver en kontrakt med os, og fra år til år kan vi lave forskellige mål. Det betyder, at vi har stor frihed. Kommunen blander sig ikke, så længe det går godt. ¼ mia. kr. er en stor forretning også for en kommune af Skanderborgs størrelse. Derfor er det vigtigt, at det faglige niveau ikke falder, for så falder efterspørgslen, og det får betydning ikke blot for Landsbyen Sølund, men hele kommunen, fortæller Maurits Eijgendaal. Den ledelsesmæssige fane holdes højt i fht. kommunen, hvilket bl.a. gøres ved at fortælle om ledelsesprincipperne i forskellige kommunale fora. Jeg har fx holdt oplæg for alle ledere i kommunen. Vi er anderledes i Landsbyen Sølund, fordi vi har en filosofi, som vi bygger på, det giver mere respekt hos andre, når vi sætter fokus på, hvordan vi arbejder. Lederne i kommunen tror på, at vi kan noget. Derfor er det vigtigt, at jeg som leder og medarbejderne sælger visionen både nationalt og internationalt. Det giver medarbejderne og mig selv en fornemmelse af at være noget andet, noget specielt, fortæller Maurits Eijgendaal. I Jantelovens land kan en sådan udtalelse skabe problemer, hvilket Maurits Eijgendaal da heller ikke lægger skjul på: Vi har et godt samarbejde med de andre botilbud i kommunen, men Landsbyen Sølund er det største botilbud i Danmark for mennesker med udviklingshæmning, det kan vi ikke gøre for. Vi vil gerne medvirke til, at andre botilbud og kommuner bliver inspireret af den måde, vi har valgt at arbejde på her. Internt i Landsbyen Sølund implementeres den ledelsesmæssige filosofi bl.a. ved, at alle medarbejdere løbende modtager undervisning af bl.a. Maurits Eijgendaal. Samtidig viser han og andre ledere i handling, hvordan man i Landsbyen Sølund ønsker relationen mellem mennesker skal være. Med 20 års erfaring er der eksempler nok at tage af: En gang var der en beboer, der smadrede vinduer for , kr. Det var aften, da jeg blev ringet op af en pædagog. Medarbejderne var frygtelig bange. Jeg kørte ned til dem, og da jeg kom ind i huset, gik jeg stille og roligt hen til beboeren, jeg talte rolig og fortalte ham, at jeg godt forstod, at han var bange. Efter et stykke tid faldt han til ro. Jeg tror, at sådanne situationer har været medvirkende til, at personalet har lettere ved at gribe den tilgang, vi ønsker i Landsbyen Sølund. Samtidig med undervisning er det vigtigt, at medarbejderne kan og vil. Min erfaring er, at medarbejderne gerne tager ansvar, fortæller Maurits Eijgendaal. Selvom Maurits Eijgendaal er en erfaren herre ud i ledelse, må han erkende, at der er faldgruber, hvor den væsentligste er: Hvis jeg ikke er opmærksom på den magt, jeg har, eller hvis jeg udviser mistillid. Den næstbedste beslutning er ok, hvis medarbejderne selv står inde for deres beslutninger. Det er en berigelse, at folk arbejder på mange forskellige måder og i mange retninger. Når folk kører selv, så ved medarbejderne, hvad lederen tænker om de beslutninger, de træffer, fortæller han. Effektivisering De senere års stramning af budgetterne har også kunnet mærkes i Landsbyen Sølunds økonomi. Vi har sparet, sidste runde besparelser på 5 % ramte hårdt. Der er naturligvis en smertegrænse for besparelser, hvis medarbejderne mister motivationen, så går det galt. Men samtidig med, at vi har sparet, har vi også øget indtægterne gennem Videncenter Skanderborg Sølund (VISS.dk), konsulentvirksomhed, Smukfest, også køkkenet har via eksterne arrangementer givet flere indtægter. Når samtalen falder på nutidens mantra effektivisering, så mærker man straks, at noget rejser sig i den erfarne leder. I Skanderborg har vi en begrænset administration, det kan andre kommuner lære af. Der kan ikke effektiviseres på de varme hænder, det, der går galt, er alle de administrative tiltag og kontrolforanstaltninger, der sluger både 14

15 penge og tid. I de senere år er der indført en række regler, som hver især er gode og rigtige, men fx skal APV, indberetning om utilsigtede hændelser, levnedsmiddel kontrol, og lignende tiltag, og det koster ressourcer, som ikke kommer beboerne til gode. Der sidder nogle kloge hoveder et sted og finder på velmente ting og sager for at holde hjulene i gang. Det er der, der burde effektiviseres, for det har ikke noget med borgerne at gøre, siger Maurits Eijgendaal. Fremtidens udfordring I fremtiden lurer der mange udfordringer for det sociale område. Den faglige udfordring kommer bl.a. til at bestå i, at socialpædagogikken skal have defineret sin kant, for hermed vil det også blive lettere at argumentere for flere varme hænder i en fremtid, hvor økonomien bliver en vedvarende udfordring. Udfordringerne på et presset arbejdsmarked med færre erhvervsaktive består, set fra Maurits Eijgendaals stol, primært i, at arbejdspladsen fortsat er attraktiv for unge mennesker, De unge skal have en fornemmelse af, at der er brug for dem, og vi som ledere og pædagoger skal kommunikere med dem på en måde, så de bliver tiltrukket af faget. Maurits Eijgendaals erfaring som leder er, at mange ting kører i ring. Når vi tager den store glaskugle frem og kigger i den, ser Maurits da også, at vi efter en periode med decentralt styre bevæger os imod en periode med central styring. En udvikling han begræder, for det decentrale styre har givet mange gode initiativer. Hans fornemmelse er dog også, at en periode med central styring vil afføde mange problemer, og så vil man vende tilbage til den decentrale styring igen. Efter Maurits Eijgendaals opfattelse kunne andre kommuner lære meget af Skanderborg modellen og vælge central styring og decentral ledelse, når de centralt placerede så blot forholder sig til det overordnede, siger han med et glimt i øjet. For Maurits Eijgendaal venter der anderledes udfordringer. Den første august fratrådte Maurits Eijgendaal sin stilling som forstander for Landsbyen Sølund og dermed også sin stilling som leder af VISS. dk. Lysten til arbejdet er der, men helbredet vil ikke helt være med på det høje tempo, hvorfor han frem til august 2012 er ansat på en seniorordning som international konsulent under Skanderborg kommune. Opgaverne står allerede i kø sammen med kufferterne, som er pakket; for næste år er Maurits Eijgendaal Præsident for ISNA og formand for den internationale Gentle Teaching bestyrelse, hvorfor rejserne, som tidligere nævnt, går til så fjerne steder som Israel, Spanien, Argentina, Canada, Vancover, Detroit m.fl. Lille Danmark bliver ikke glemt, for tanken bag det hele er dels at profilere Danmark, Skanderborg kommune og Landsbyen Sølund, dels at rejse det faglige flag internationalt. Maurits Eijgendaal formulerer det således: Man skal have et pust fra verden ind i Danmark og ind i Landsbyen Sølund. Fra VISS.dk ønsker vi Maurits Eijgendaal alt godt fremover. 15

16 Layout og tryk: scanprint.dk Kurser Allerede nu kan du tjekke og tilmelde dig VISS.dks kurser Klik dig ind på klik på kurser. I oktober får du det nye kursuskatalog med posten, hvis din arbejdsplads ikke modtager det, så kontakt VISS.dk på Her kan du også bestille et hus kursus. Temadag Snoezelen i praksis d. 17. november, frist d. 6. oktober Håndtering af problemskabende adfærd d. 27. marts, frist d.10. februar VISS.dk noget at tale om Ønsker du viden og inspiration til det daglige arbejde med mennesker med udviklingshæmning, så tilmed dig VISS.dk s nyhedsmail på VISS.dk Dyrehaven Skanderborg Telefon

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI Politikker Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI KÆRE KOLLEGA Du sidder nu med personalepolitikken for Region Hovedstadens Psykiatri. Den bygger

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Indhold Vi vil være bedre Læring i fokus Læring, motivation og trivsel Hoved og hænder Hjertet med Form og fornyelse Viden og samarbejde Fordi verden venter 3 6

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

gladsaxe.dk HR-strategi

gladsaxe.dk HR-strategi gladsaxe.dk HR-strategi HR-strategi Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats og har derfor formuleret en HR-strategi. Strategien skal understøtte udviklingen af organisationen,

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,

Læs mere

MISSION & VISION LANDSBYEN SØLUND

MISSION & VISION LANDSBYEN SØLUND Medarbejdere, ledere, stedfortrædere og Lokal MED har i 2014 i fællesskab udfærdiget organisationens mission og vision. Ikke uden udfordringer er der truffet valg og fravalg imellem de mange og til tider

Læs mere

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation

Læs mere

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

Børne- og Ungepolitik

Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommunes Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommune 1 VISIONEN... 3 INDLEDNING... 4 ANERKENDELSE... 5 INKLUSION OG FÆLLESSKAB... 6 KREATIVITET... 7 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE... 8-9 SAMARBEJDE OG SYNERGI...

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS

SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SIDE 2 / 11 Gentofte Kommunes personalepolitik består af fire elementer: INDLEDNING 1 DEN OVERORDNEDE

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

UDKAST TIL BØRNE- OG UNGEPOLITIK

UDKAST TIL BØRNE- OG UNGEPOLITIK VISIONEN 2 INDLEDNING 2 FÆLLESSKAB 4 ANERKENDELSE 5 KREATIVITET 6 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE 7 SAMARBEJDE OG SYNERGI 9 1 Visionen At børn og unge sejrer i eget liv At børn og unge får muligheder for og

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017

Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Gentofte Kommune Robusthed 2 Program: Præsentation og introduktion arbejdsplads\tr Hvad er organisatorisk robusthed for jer? Oplæg: Organisatorisk robusthed

Læs mere

DIA (Direktion og Koncernledelse den 5. oktober) Billeder ala sidste års DIA sættes ind

DIA (Direktion og Koncernledelse den 5. oktober) Billeder ala sidste års DIA sættes ind DIA 2017 (Direktion og Koncernledelse den 5. oktober) Billeder ala sidste års DIA sættes ind Indledning Direktionens ide-og arbejdsgrundlag (DIA) understøtter Byrådets politikker og politisk besluttede

Læs mere

JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF

JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF DYNAMISK UDVIKLINGSCHEF TIL GREVE KOMMUNE Er du god til strategisk udvikling af medarbejdere og organisation? Og er du stærkt processuelt forankret og har talent

Læs mere

Mål. for Handicap og Psykiatri. Social, Sundhed og Beskæftigelse

Mål. for Handicap og Psykiatri. Social, Sundhed og Beskæftigelse Mål for Handicap og Psykiatri Social, Sundhed og Beskæftigelse 2013 Indledning Formålet med at udarbejde mål for Handicap og Psykiatri er, at målene angiver retning for vores arbejde og giver mening til

Læs mere

Psykiatri. Arbejdsmiljøpolitik 2013 FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING. Arbejdsmiljøpolitik

Psykiatri. Arbejdsmiljøpolitik 2013 FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING. Arbejdsmiljøpolitik Arbejdsmiljøpolitik 2013 Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Arbejdsmiljøpolitik Arbejdsmiljøpolitik for Region Hovedstadens Psykiatri Arbejdsmiljøpolitikken blev godkendt i Psyk-MED d. 24. august

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Skanderborg Kommune søger Ældreog Handicapchef

Skanderborg Kommune søger Ældreog Handicapchef Skanderborg Kommune søger Ældreog Handicapchef Kan du løfte stillingen som Ældre- og handicapchef i Skanderborg Kommune og sikre styringen og den fortsatte udvikling på området? En udvikling hvor vi sætter

Læs mere

Virupskolen søger 2 pædagogiske ledere

Virupskolen søger 2 pædagogiske ledere Virupskolen søger 2 pædagogiske ledere På Virupskolen ændrer vi skolens ledelsesstruktur pr. 1. august 2015. Vi søger derfor 2 pædagogiske ledere til at indgå i vores ledelsesteam. Vi søger en pædagogisk

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

Dagtilbud Højvangens udviklingskontrakt 2015

Dagtilbud Højvangens udviklingskontrakt 2015 Dagtilbud Højvangens udviklingskontrakt 2015 1. Virkeliggørelse og koordinering af politisk besluttede forandringer Kommunens samlede ledelse arbejder målrettet på, at Byrådets visioner, politikker og

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Ledelsesgrundlag Odder Kommune

Ledelsesgrundlag Odder Kommune Ledelsesgrundlag Odder Kommune November 2008 Ledelsesgrundlag I Odder Kommune arbejder lederne ud fra værdibaseret ledelse. Det betyder, at de overordnede styringsrammer er fleksible og åbner mulighed

Læs mere

Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv

Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv Nyhedsbrev nr. 2 November 2012 Relationel etik en grundsten til moderne personaleledelse En blæsende og smuk efterårsdag ved de vestsjællandske kyster mødes

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne

Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne Indkredsning, Hvad er psykisk stress? Psykisk stres er, når man føler, at omgivelserne stille krav til én, som man ikke umiddelbart

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE

BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK SKANDERBORG KOMMUNE MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE OKTOBER 2007 Indholdsfortegnelse 1. PROCESSEN... 3 2.

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Sammen om Aarhus Medborgerskabspolitik version 0,2 (udkast) Forord. BORGMESTERENS AFDELING Aarhus Kommune

Sammen om Aarhus Medborgerskabspolitik version 0,2 (udkast) Forord. BORGMESTERENS AFDELING Aarhus Kommune Sammen om Aarhus Medborgerskabspolitik version 0,2 (udkast) Forord Aarhus står over for en række udfordringer de kommende år. Velfærdssamfundet bliver udfordret af demografiske forandringer og snævre økonomiske

Læs mere

INNOVATION STARTER MED KERNEOPGAVEN

INNOVATION STARTER MED KERNEOPGAVEN INNOVATION STARTER MED KERNEOPGAVEN Liggende møder i farverige Fatboys er ikke innovation. Innovation handler om, at alle på arbejdspladsen er enige om, hvad der er den fælles kerneopgave. Medarbejdere

Læs mere

Høring af medborgerskabspolitik

Høring af medborgerskabspolitik Høring af medborgerskabspolitik Den 9. november inviterede til borgermøde vedrørende høring af Aarhus nye medborgerskabspolitik. Tretten aarhusborgere deltog. Dette dokument indeholder vores indspil til

Læs mere

Kvalitet på arbejdspladsen

Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Indhold Hvad er kvalitet? At bygge fundamentet en spændende proces Slut med snakken i krogene Kvalitet tager tid men hvilken tid? Gryden skal holdes

Læs mere

Masterplan Horisont 2018

Masterplan Horisont 2018 Service Kvalitet Styring Trivsel Masterplan Horisont 2018 Vores fælles grundlag på Arbejdsmarkedsområdet i Haderslev Kommune Arbejdsmarked betjener borgerne, så de får mulighed for et aktivt liv på arbejdsmarkedet

Læs mere

Sådan får I afdelingsbestyrelsen til at fungere godt

Sådan får I afdelingsbestyrelsen til at fungere godt Kære afdelingsbestyrelse DUAB-retningslinie nr. 8 til afdelingsbestyrelserne: Sådan får I afdelingsbestyrelsen til at fungere godt Hellerup 28.02.2008 DUAB s organisationsbestyrelse har besluttet disse

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Innovationsledelse i offentlige virksomheder Annemette Digmann, Afdelingschef for Innovation og Forskning, Region Midtjylland

Innovationsledelse i offentlige virksomheder Annemette Digmann, Afdelingschef for Innovation og Forskning, Region Midtjylland Innovationsledelse i offentlige virksomheder Annemette Digmann, Afdelingschef for Innovation og Forskning, Region Midtjylland I denne artikel vil jeg beskrive hvad innovation kan være, når man bevæger

Læs mere

Politik for den attraktive arbejdsplads. i Gentofte Kommune

Politik for den attraktive arbejdsplads. i Gentofte Kommune Politik for den attraktive arbejdsplads i Gentofte Kommune Indhold personalepolitik 1. Indledning: Gentofte Kommune, landets mest attraktive kommunale arbejdsplads 4 1.1. Forankring i MED-systemet 5 1.2.

Læs mere

samfundsengageret Jeg stemmer, når der er valg

samfundsengageret Jeg stemmer, når der er valg Jeg ved, hvordan demokrati fungerer i praksis Jeg er samfundsengageret og følger med i det politiske liv Jeg diskuterer samfundets indretning med andre Jeg stemmer, når der er valg Jeg udvikler ideer til

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Skanderborg Kommune søger ny leder for Bostederne

Skanderborg Kommune søger ny leder for Bostederne Skanderborg Kommune søger ny leder for Bostederne Job- og personprofil Organisationen Skanderborg Kommune I Skanderborg Kommune tror vi på, at tillid betaler sig. Denne og andre stærke værdier er styrende

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Fremfærdsseminar D. 16. november 2015, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet København Hvorfor al den snak om

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Medarbejder i Glostrup Kommune

Medarbejder i Glostrup Kommune Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab

Læs mere

Vi vil være bedre. FORSLAG til Frederikshavn Kommunes skolepolitik, #

Vi vil være bedre. FORSLAG til Frederikshavn Kommunes skolepolitik, # Vi vil være bedre FORSLAG til Frederikshavn Kommunes skolepolitik, 2014-2017 #31574-14 Indhold Vi vil være bedre...3 Læring, motivation og trivsel...5 Hoved og hænder...6 Hjertet med...7 Form og fornyelse...8

Læs mere

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...

Læs mere

Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof"

Strategi-plan 2020: På vej mod Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Skolens VISION for 2020

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi?

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? VSON: DYBDE, BEVÆGELSE & BREDDE Hummeltofteskolen er et aktivt fællesskab, hvor elever, lærere, pædagoger og forældre bringer viden, kompetencer og relationer i

Læs mere

Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen. Hænger det sammen?

Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen. Hænger det sammen? Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen Hænger det sammen? Kvalitet i børns og unges hverdag kræver helhed og sammenhæng. Er det bare noget, vi siger? November 2002 1 Hænger det sammen?

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd Direktørgruppen, Juli 2011 Ny virkelighed - ny velfærd 1 Ny virkelighed ny velfærd Både kravene til og vilkårene for kommunen har ændret sig markant de senere år, og det er helt andre og mere alvorlige

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Nyhedsbrev for oktober 2009

Nyhedsbrev for oktober 2009 Nyhedsbrev for oktober 2009 Indhold i denne udgave Kunsten at netværke 1 Kunsten at lede 1 Team Boyatzis 2 At lære er at gøre 3 Led ved ledelse 4 Kompetente bestyrelser 5 Kunsten at netværke På AOM konferencen

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Kendetegn. Forord. Plejecentret Sjælsø, marts

Kendetegn. Forord. Plejecentret Sjælsø, marts Kendetegn Forord. Plejecentret Sjælsø, marts 2009 1 Rudersdal Kommune har en vision om, at organisationen skal være kendetegnet ved Den attraktive arbejdsplads Den effektive organisation Den kompetente

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser NOTAT HR-Centret 27-08-2015 Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser Kommunens HR-strategi er i årene 2015-2018 pejlemærke for de HR-indsatser, som ledere på alle niveauer skal

Læs mere

SÆT MÅL OG STYR EFTER DEM

SÆT MÅL OG STYR EFTER DEM SÆT MÅL OG STYR EFTER DEM - OM RESULTATBASERET STYRING I JOBCENTRE > AUGUST 2011 BESKÆFTIGELSESREGION SYDDANMARK 2 DET ER RELATIVT ENKELT AT MÅLE PÅ DE ARBEJDSMARKEDSPARATE HVOR HURTIGT DE KOMMER I JOB,

Læs mere

26. marts. 2014 Hanne V. Moltke

26. marts. 2014 Hanne V. Moltke OM KERNEOPGAVEN OG SOCIAL KAPITAL 26. marts. 2014 Hanne V. Moltke PROGRAM Om social kapital hvad er det? Ledelsesopgaven i relation til kerneopgaven og at sætte retning Social kapital 3 dimensioner: I

Læs mere

UDKAST. God kommunikation. - Kommunikationspolitik for Region Midtjylland. I. FORORD Dato 26.02.2008

UDKAST. God kommunikation. - Kommunikationspolitik for Region Midtjylland. I. FORORD Dato 26.02.2008 Regionshuset Viborg Kommunikation UDKAST Skottenborg 26 DK-8800 Viborg Tel. +45 8728 5000 kommunikation@stab.rm.dk www.regionmidtjylland.dk God kommunikation - Kommunikationspolitik for Region Midtjylland

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen LEDELSES- GRUNDLAG KÆRE LEDER I Frederiksberg Kommune har vi høje ambitioner. Borgerne skal have service af høj faglig kvalitet, og samtidig skal vi være i front med effektive og innovative løsninger.

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Godt nytår alle sammen. Og velkommen til Kommunaløkonomisk Forum (KØF).

Godt nytår alle sammen. Og velkommen til Kommunaløkonomisk Forum (KØF). 1. Velkommen til KØF 2012 Godt nytår alle sammen. Og velkommen til Kommunaløkonomisk Forum (KØF). Dejligt at vi kan samle så mange til debat om kommunernes økonomiske udfordringer. Det er en god tradition.

Læs mere

Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer

Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer Chefkonsulent Center for Ledelse og Styring 4. juni 2010 Side 1 Ledelse OP Afklaring af ledelsesrum helst den direkte vej

Læs mere

Skab plads til det gode arbejdsliv!

Skab plads til det gode arbejdsliv! Skab plads til det gode arbejdsliv! Kære medlem! Vi ved det godt. Det talte ord har stor betydning. Vi ved også, at der findes gode og dårlige måder at håndtere for eksempel et problem eller travlhed på.

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Sammen om det gode liv. Kultur- og Fritidspolitik

Sammen om det gode liv. Kultur- og Fritidspolitik Sammen om det gode liv Kultur- og Fritidspolitik 2017 - Sammen om det gode liv Du sidder nu med Aabenraa Kommunes Kultur- og Fritidspolitik, der gælder fra 2017 og frem med overskriften Sammen om det gode

Læs mere

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Ny vision for sundhedsvæsenet i Region Syddanmark

Ny vision for sundhedsvæsenet i Region Syddanmark Diskussionsoplæg 5. oktober 2010 Ny vision for sundhedsvæsenet i Region Syddanmark Der skal udarbejdes en ny vision for Region Syddanmarks sundhedsvæsen, der kan afløse den foreløbige vision, der blev

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Vi søger derfor en stærk og kompetent profil, som sammen med os andre kan løfte et i forvejen velfungerende UU til et endnu bedre sted.

Vi søger derfor en stærk og kompetent profil, som sammen med os andre kan løfte et i forvejen velfungerende UU til et endnu bedre sted. Job- og personprofil for Leder af UU-Nordvestjylland Indledning Vores UU-leder har besluttet at gå på pension efter et markant virke som leder af UU-Nordvestjylland. Vi søger derfor hans afløser til tiltrædelse

Læs mere

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Døesvej 70-76 7500 Holstebro Telefon 99 122 222 Værdigrundlag for UCH Uddannelsescenter Holstebro indgår med sine uddannelser i en værdikæde og ønsker

Læs mere

Allerød Kommunes Personale- og Arbejdsmiljøpolitik

Allerød Kommunes Personale- og Arbejdsmiljøpolitik Allerød Kommunes Personale- og Arbejdsmiljøpolitik INDHOLD FORORD 2 VISION 3 ALLERØD KOMMUNES VÆRDIGRUNDLAG 4 ALLERØD KOMMUNES MED-AFTALE 5 FORMÅL 5 HVAD KAN MED-UDVALGET TAGE STILLING TIL? 5 INFORMATION

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere