Topledere blogger om de kommende ledelsesudfordringer

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Topledere blogger om de kommende ledelsesudfordringer"

Transkript

1 1 Toplederblog Væksthus for Ledelse Topledere blogger om de kommende ledelsesudfordringer Kommuner og regioner står over for en række ledelsesmæssige udfordringer de kommende år: Den statslige styring af kommuner og regioner er sat til debat, og deres styrings- og ledelsestænkning udfordres af de økonomiske og demografiske realiteter. Hertil kommer, at afbureaukratisering, objektiv sagsbehandling, digitalisering og ledelsesudvikling er sat på dagsordenen i mange forskellige sammenhænge, samt at administrationspolitikken igen er kommet i fokus - for blot at nævne nogle af de mange forskellige strømninger, som de kommunale og regionale topledere står overfor. Derfor har Væksthus for Ledelse ønsket at sætte fokus på tidens store spørgsmål for topledere i regioner og kommuner. Vi har bedt en række kommunale og regionale topledere og en enkelt fra det private erhvervsliv - om at komme med deres bud på de største ledelsesudfordringer netop nu, og hvad de vurderer, der bør komme af fremtidige ledelsesretninger. Topledernes bud skal forsøge at give svar på spørgsmål som: Hvorhen bevæger den styrings- og ledelsesmæssige debat sig i tiden efter New Public Management? Hvordan sikrer du kompetent lederskab i din organisation? Væksthuset ønsker at synliggøre den ledelsesmæssige udvikling, der finder sted i den offentlige sektor, og skabe opmærksomhed og synlighed omkring topledernes overvejelser, således at topledernes diagnoser spredes til en bredere kreds. Derfor har Væksthus for Ledelse opfordret til debat om, hvad fremtiden bringer. Det kom der en blog ud af, og hver uge har Væksthus for Ledelse bragt nye debatindlæg fra toplederne under overskriften Topledernes største udfordringer. Herunder følger de 11 blogindlæg, som Lederweb har bragt i løbet af november og december 2010 på Indlæggene er illustreret med syv satiriske tegninger fra WulffMorgenthalers pen. God fornøjelse!

2 2 Toplederblog Væksthus for Ledelse Mindre selviscenesættelse, mere effekt, tak! Af Klaus Majgaard, adm. direktør for Børn- og Unge forvaltningen i Odense Kommune Den helt store ledelsesudfordring lige nu er at skabe en dialog på tværs af den offentlige sektor. Vi skal udvikle vores ydelser og arbejdspladser i en tid, hvor ressourcerne er knappe. Og det kræver, at vi kan tale sammen og sætte ord og udtryk på, hvad der er vigtigt, og hvad der skal fokuseres på. Denne dialog er i alt for høj grad fraværende. I stedet for at dele kompleksiteten og dilemmaerne spiller vi om dem. Igennem lang tid er ledelsessproget blevet mere og mere opblæst. Vi taler i højtravende visioner, i værdier på laminerede papkort og i mere og mere skingre byslogans. Alt sammen i grel kontrast til den hverdag, alle oplever. Der bliver to verdener. Ledelsesretorikkens og hverdagens. Ofte resulterer det i en dobbeltbundet kommunikation. På den ene side appelleres der til medarbejderne om at være selvstyrende og ansvarlige, og på den anden side er der en underliggende kontrol. Vi siger sæt medarbejderne fri og riv bureaukratiet ned, men samtidig ligger det i luften, at laver du fejl, bliver du eksponeret og straffet. Moderne ledelse overlæsser kompleksitet fra den magtoverlegne til den magtunderlegne. Den sender dilemmaer videre. Og det djævelske er, at den gør det under appeller om selvledelse og tillid. Det er en mærkelig skizofren situation. Konsekvensen er, at ledelsessproget eroderer ordene mister deres betydning og sproget sin logik. Det er efterhånden svært at erklære sig for nogle værdier, uden at det lyder hult. Og du kan næsten ikke give udtryk for reel anerkendelse, uden at modtageren frygter, at der er en skjult dagsorden. Et dilemma, der skal sendes videre. Baggrunden er, at vi har haft to hovedbølger inden for styring og ledelse i den offentlige sektor. Vi har haft en New Public-Management-bølge med fokus på mål og opfølgning, og en HR og værdiorienteret bølge, der har lagt vægt på anerkendende kommunikation og relationelle tilgange til ledelse. De kan godt eksistere side om side, men der er en risiko for, at de indgår en uhellig alliance i en dobbeltbundet kommunikation. Løsningen er, at vi finder en ny oprigtighed og ny nøgternhed i ledelsessproget. Vi skal lære at dele kompleksiteten i stedet for at skubbe den frem og tilbage imellem os. Vi skal kunne lægge pengene på bordet og sige: Her er, hvad vi har. Hvad kan vi skabe sammen?. I Odense er vi f.eks. begyndt at inddrage skolelederne i det strategiske rum. Ud fra en traditionel NPM tankegang skulle vi give bestillinger til skolerne, der fungerede som leverandører. På den måde skulle skolerne leve op til nogle krav, som vi formulerede. Nu har vi en meget tættere dialog, hvor institutionslederne er med til at diskutere og rådgive politikerne om, hvor skolerne skal hen. Kontrakterne er der selvfølgelig stadig, men de kvalificeres og får betydning gennem en ny og tættere dialog. Det kalder jeg styring gennem partnerskaber. Skolelederne har f.eks. været med til at lave et udspil, der foreslår nedlæggelse af skoler. Det har krævet, at de forpligtede sig til at være fortrolige. Vi lavede en handel med dem, hvor de fik lov til at være med helt inde i værkstedet, mod at informationerne blev i det rum, indtil høringsfasen, hvor alle til gengæld fra frie

3 3 Toplederblog Væksthus for Ledelse til at udtale sig. Hvis disse ledere skal opleve, at den inddragelse, vi tilbyder dem, er ægte, skal vi turde gå ind i den åbenhed og den uforudsigelighed, der ligger i at arbejde i et partnerskab. Vi skal kunne acceptere at gå ind med en åbenhed og ikke vide nøjagtigt, hvor vi ender. Det betyder, at vi skal gøre op med nogle patriarkalske lederforestillinger, som er dybt forankret i ledermytologien, for vi ledere har så mange fantasier og myter om os selv og vores egen rolle, at det kommer til at spærre for, at vi reelt kommer i kødet på vores egen organisation. Der er mange, der mener, at lederen sidder et meget privilegeret sted, hvor man er den eneste, der kan se helheden. Det passer ikke. Vi har ganske vist muligheden for at tale fra en anden position gennem vores lederjob, men dybest set sidder vi ikke hævet over organisationen. Som leder er du lige så lokal som børnehavepædagogen. Ved at acceptere, at vi ikke har styr på processer og ved ikke at kunne forudse deres resultat, der kan vi i virkeligheden få meget mere ledelseskraft! Hvorfor? Fordi du gennem denne erkendelse har mulighed for at komme i en mere reel og forpligtende dialog. Nogle kritiserer NPM for at være for rationalistisk. Min kritik går ikke på, at NPM er for rationel. Den går på, at den ikke er rationel nok, fordi den er endt i en mere symbolsk styring med for lidt substans. Den aldrig gav sig tid til at sætte ægte udtryk på, hvad mål og resultater er. For at være rationel må vi kunne udveksle argumenter, og for at kunne dette må vi kunne sætte ord på det væsentlige og have fælles spilleregler for argumentation. Børnehaverne er et godt eksempel. Vi har ikke udviklet et sprog, hvor vi kan sige noget klogt om resultaterne i forhold til det at gå i børnehave altså om det, der i virkeligheden indfanger, hvad det giver for børnene. I stedet ender vi let i abstraktioner og tal, som kun fortæller en halv sandhed. Det er det målelige, der bliver det væsentlige, og ikke det væsentlige, der bliver måleligt. Kombineres det med den dobbeltbundne kommunikation, er der ikke noget at sige til, at styringen har fået et dårligt ry. Vi har stærkt brug for indikatorer for kvalitet og resultater, men det skal udtrykke det, vi reelt oplever som afgørende for kvalitet og resultater. En vej frem er at kvalificere udformningen af indikatorer ved hjælpt af fortællinger. Kvantitative indikatorer på børns læring i dagtilbud bliver kunstige, fordi vi leder efter det, der er nemt at måle på grund af et krav om resultater. Det giver en fremmedgørelse, og mange medarbejdere forstår ikke, hvad vi har gang i. Fortællinger kan derimod rumme en kompleksitet, som er meget større end den, man kan have i abstrakte refleksioner, tal og grafer. De kan derimod have modsætninger, drama, konflikter og paradokser. På den måde udspringer det fra noget, vi har oplevet sammen. Det er ikke bare abstraktioner, vi arbejder med, men noget fælles, oplevet og erfaret. Dermed får vi et grundlag for at udpege meningsfulde og vedkommende indikatorer, hvad enten de er kvantitative eller kvalitative. Pludselig er det, vi vælger at måle på, noget, vi har tilskrevet betydning sammen. Det er ikke bare mig, der har fundet på det. På den måde får vi en åben dialog og sørger forhåbentligt for, at det er det væsentlige, som bliver måleligt. Klaus Majgaard er uddannet cand.scient.adm. og arbejder som direktør for Børn- og Ungeforvaltningen i Odense Kommune. Han er derudover formand for Børne- og Kulturchefforeningen samt adjungeret professor i offentlig ledelse og styring ved CBS. Tidligere har Klaus bl.a. været kontorchef i Økonomistyrelsen, hvor han stod for udvikling af koncepter og redskaber for offentlig økonomistyring.

4 4 Toplederblog Væksthus for Ledelse Dokumentation stjæler vores tid Per Christiansen, regionsdirektør i Region Nordjylland Budgetter og besparelser fylder utrolig meget lige for tiden og stiller os over for nogle store udfordringer. Hvis vi skal have den offentlige sektor til at fungere i en anden økonomisk virkelighed, så skal politikerne også forstå, at de ikke kan give befolkningen det samme serviceniveau. Vi skal begrænse de administrative udgifter, men i første omgang stilles der ikke tilsvarende færre krav om dokumentation og analyser. Tværtimod. Det er der flere grunde til. Den ene er medierne: Pressens fokus på en sag får ofte politikerne til at kræve den ene dokumentationsrapport efter den anden. Hvis man gør den offentlige sektors ressourceforbrug op, så bruges der uhyggeligt mange ressourcer på dokumentation, hver gang der kommer en sag op i pressen. Her kan vi bare vende blikket mod den aktuelle mailsag i Sundhedsministeriet. Der bliver ikke foretaget mange konkrete initiativer for at forbedre forholdene for patienterne på sygehusene, fordi enorme ressourcer bruges på at udrede nogle gamle sager. Derfor bliver det en stadig større udfordring for topledelsen, at holde alle disse dokumentationsopgaver væk fra medarbejderne i frontlinjen, så de kan udnytte deres kompetencer bedst muligt. Dette skal vi gøre både ved at styrke vores proaktive kommunikation i medierne og ved at tage problematikken op med politikerne Hvis man kigger overordnet på det, er det siden krisens start mere management end leadership, der er på dagsordenen, og kravene til dokumentation bliver næppe mindre lige med det samme. Her er performance management et buzzword! Tidligere arbejdede vi meget med kontrakter, men nu arbejder vi mere med dialogredskaber, og vi sætter igen fokus på de blødere ting. Med mere fokus på performance end på output vil vi forhåbentligt begynde at måle på nogle parametre, som er mere relevante for de folk, vi har i frontlinjen. I sygehusvæsnet vil man for eksempel måle på, hvor mange patienter man helbreder og holder uden for behandlingssystemet, frem for hvor mange ambulante besøg man har lavet. Man slipper ikke for at måle og dokumentere, men hvis man måler på noget, som folk i frontlinjen finder relevant at måle på og dokumentere, så bliver opgaven ikke opfattet så tåbelig, som den indimellem har været. Som sagt stiller det store krav til dialogen mellem det politiske og det administrative. Vi har allerede en dialog, hvor vi prøver at forklare det: Jo mere tid medarbejderne skal bruge på dokumentation, jo mindre tid kan de bruge på det, der er deres primære opgave. Dybest set er ledelse jo et spørgsmål om, at man får mest muligt ud af den enkelte medarbejders kompetencer og formår at inspirere til innovation og nytænkning. Lad medarbejderne arbejde med deres faglighed i stedet for at pålægge dem en masse dokumentationsopgaver. Lederne skal sikre, at deres medarbejdere udnytter deres faglige kompetencer fuldt ud - støttet på en meningsfyldt dokumentation.

5 5 Toplederblog Væksthus for Ledelse Per Christiansen er uddannet cand.scient.pol fra Århus universitet og arbejder som regionsdirektør i Region Nordjylland. Tidligere har Per haft en lang række lederstillinger, bl.a. som direktør for Aalborg sygehus og direktør for sygehus og psykiatri i Region Nordjylland. Derudover har han været formand for Dansk Selskab for Ledelse i Sundhedsvæsenet siden 2006.

6 6 Toplederblog Væksthus for Ledelse Gid god forretningsledelse kunne blive en politisk hjertesag Jane Wiis, Kommunaldirektør i Frederikshavn Kommune Hvad er der sket med balancen mellem den politiske ledelse og den daglige forretningsledelse i kommunerne? Det er et faktum, at tonen mellem de politiske ledelser og deres ansatte topledelser og medarbejdere er blevet voldsomt skærpet. Dette er sket i kølvandet på en hård, men veloverstået, fusionstid, hvor det jo ved en historisk, politisk og styringsmæssig kraftanstrengelse med succes er lykkedes at sammenlægge kommuner til meget store enheder. Vi taler nu om kommunale virksomheder, som i de fleste tilfælde hver især rummer mellem medarbejdere. Det er sket med nogle relativt små økonomiske overskridelser, men uden de enorme transaktionsomkostninger, som man ellers kunne frygte ved så store fusionsforretninger, uanset det er i privat eller offentligt regi. Hvor blev den gensidige ros fra denne kraftpræstation af? Hvor blev borgernes tilfredshed og omverdenens anerkendelse af? Der er med god hjælp fra den tiltagende mistillidsretorik fra Christiansborg med udtryk som kommunal forbrugsfest.. slap kommunal ledelse. kommunal ineffektivitet på ulykkelig vis gået mus i mange byrådsmedlemmers tillid til deres topledelsers og medarbejderes evner, vilje, arbejdsomhed og loyalitet. De politiske og administrative ledelser bliver som aldrig før eksponeret i dramatiske sager som hinandens modparter. Er det ædrueligt at påstå, at medierne får disse gode konflikthistorier, fordi de politiske ledelser efter kommunalreformen ikke har fået følelsen af ejerskab med sig, og nu føler sig fremmedgjorte og i desperat mangel på gode lokalpolitiske projekter og værdidebatter, som kan give ny politisk energi? Kan det tænkes, at de klassiske kommunalpolitiske mærkesager er druknet i kommunalreformens krav til strukturrationaliseringer, stordrift, serviceharmoniseringer og effektiviseringer? Det er i hvert tilfælde et faktum, at indretningen af de store kommunale forretninger med sikkerhed har domineret og krævet store politiske ofre. Det er også en realitet, at den afgørende gensidige tillid mellem kommunalbestyrelserne og de administrative topledelser har lidt et mærkbart knæk i mange kommuner. Det giver et underligt vakuum, hvor magtkampe næres og skader den konstruktive dialog og debat om grænserne mellem det politiske og administrative ledelsesrum. Medierne får afledt godt stof til eksponering af uenigheder på tværs af politiske og ledelsesmæssige skel. Konkret ses der uhørt mange eksempler på åbne konfliktdagsordener om, hvem der har kompetence til hvad, og politikere der udtrykker frustration over, at embedsmændene for alvor har tiltaget sig magten i kommunerne. Ét er, at der opstår disse ubehagelige sager på ledelsesniveau, men den rigtigt store katastrofe er, når den afledte effekt er, at medarbejdergrupper udsættes for mistro og reelt oplever en italesættelse af, at man

7 7 Toplederblog Væksthus for Ledelse ikke har tillid til dem og den måde, de passer arbejdet på. Det efterlader en meget stor ledelsesmæssig udfordring: Når der går politik i at udtrykke mistillid til os, så sidder utryghedens djævel fast på nakken af medarbejderne i årevis. Og også på nakken af lederne. Hvis vi i den kommunale sektor får det stempel på os, at hverken lands- eller lokalpolitikere grundlæggende stoler på deres egne ledere og medarbejdere, så skader det engagement og produktivitet alvorligt, ikke kun på kort, men også på lang sigt. En af de mærkbare effekter bliver, at når arbejdsmarkedet tynder ud for arbejdskraft, så vil det uvægerligt betyde rekrutteringsproblemer og dårligere resultater. Så der er ingen anden vej: Vi skal have slået den spirende mistillid ihjel! Er det muligt at gøre god kommunal forretningsledelse til en politisk hjertesag? Ja! Men det kræver, at vi gør os umage for at finde politikken i forretningen. Vi skal arbejde med færre og mere konkrete resultatindikatorer, som kan oversættes til politiske mål og mærkesager. Hvad er der af gode politiske budskaber i en vision om en skole i verdensklasse eller en ældrepleje der lægger liv til årene, hvis ikke vi på ganske få meningsfulde indikatorer kan formidle og forklare, hvad vi forstår ved det? Jane Wiis er uddannet cand.scient.pol fra Århus Universitet og har været Kommunaldirektør i Frederikshavn kommune siden Tidligere har hun været vicekommunaldirektør i Greve kommune og Seniorkonsulent ved Niras Konsulenterne A/S, hvor hun bl.a. beskæftigede sig med rådgivning på topledelsesniveau og værdibaseret ledelses- og organisationsudvikling. Jane er desuden medlem af Hovedbestyrelsen i Kommunaldirektørforeningen.

8 8 Toplederblog Væksthus for Ledelse Vi har brug for frihed under ansvar Af Karsten Holst, direktør for Børne- og Kulturområdet i Høje-Taastrup Kommune. Færre ressourcer i forhold til det serviceniveau, som borgerne forventer. Sådan ser virkeligheden ud for stort set alle kommuner lige for tiden. Vi behøver bare tage et kig på det specialiserede socialområde. Vi har i mange kommuner ikke vidst, at merforbruget var så stort, som det var, så det store underskud er nærmest kommet frem som en tyv om natten. Den svære økonomiske situation stiller nogle klare krav til ledelserne, men det stiller også nogle krav til styringen. Vi skal have styr på styringen! Hvis vi skal kunne leve op til det serviceniveau, der forventes, skal vi have frihed under ansvar på dagsordenen. Detailstyringen skal droppes og erstattes af visioner. Politikere og topchefer skal ikke koncentrere sig så meget om, hvordan børnene læser i 1.b., men derimod arbejde med børns læseevner og læringsniveau på et mere overordnet og visionært plan. Det er heller ikke længe siden, at Rejseholdet anbefalede flere frihedsgrader i folkeskolen. Der er selvfølgelig et ansvar i forhold til at nå nogle overordnede servicemål, men der skal være frihed til selv at bestemme, hvordan de skal udføres, så længe det er inden for lovens rammer. Der er simpelthen brug for mindre stram styring på de enkelte områder. For eksempel er de normeringsstyrede områder på børne- og skoleområdet et klart udtryk for, at der mangler nogle frihedsgrader. Dermed kunne vi måske også opnå et større borgerengagement at borgerne selv vil være med til at tage ansvar. Mange borgerne er blevet forbrugere! Der skal være handlemuligheder i nærområderne, og det mangler vi klart. Frihed under ansvar hænger også sammen med værdibaseret ledelse, hvor man har en mere fleksibel tilgang til den enkelte medarbejders behov. Hos os har vi i samarbejde med medarbejderne afskaffet alle lokale regler i personalepolitikken, fordi der er brug for, at man i stedet ser på den enkelte situation. Hvis der f.eks. er en medarbejder, der oplever et dødsfald i familien, skal han eller hun så have fri en, to eller fem dage? Svaret er, at man skal vurdere den enkelte situation og træffe beslutningen ud fra det. Frihed under ansvar gør det dog ikke alene. Jeg tror, vi kan lære meget af vores naboer i Sverige, hvor de arbejder med decentral distriktsledelse. Vi kan f.eks. samle dagtilbud, skole og klubber i et område i én ledelse, så helheden i indsatsen sikres. Derfor er det vigtigt, at vi har en dialog om, hvordan vi arbejder på tværs og sikrer, at helhedstænkningen bliver anvendt. En af de store udfordringer, vi står med, er at få koncerntænkning ind i hele kommunen. Vi skal inddrage centercheferne i vores beslutningsprocesser, så de er medskabende og med i de fælles beslutninger, og de decentrale ledere skal se sig som en del af den samlede ledelse. Jeg har et mantra om, at den enkeltes succes er alles succes. Hver gang en af vores arbejdspladser, eller en af vores medarbejdere, har en succes, bør vi alle glæde os, for det smitter af på den samlede kommune. Jeg kunne godt tænke mig, at vi brugte den samme tilgang i forhold til problemer, så den enkeltes problem er alles problem, selv om det bliver svært, når der er aftalestyring på mange områder.

9 9 Toplederblog Væksthus for Ledelse Dagsordenen er sat nu har vi brug for at se handlinger. Det er nu, vi skal vise, at det kan lade sig gøre med mere frihed og mindre detailstyring. Karsten Holst er læreruddannet fra Vordingborg seminarium og har arbejdet som Børne- og Kulturdirektør i Høje-Taastrup Kommune siden Derudover er han formand for Kommunale Chefer og formand for Børne- og Kulturchefforeningen i Region Hovedstaden. Tidligere har Karsten bl.a. været Skolechef og Centerchef for Institutions- og Skolecenter i Høje-Taastrup Kommune.

10 10 Toplederblog Væksthus for Ledelse Topledere skal være rollemodeller Af Per B. Christensen, Børne- og kulturdirektør i Næstved kommune Danmark og dermed også kommunerne er blevet fattigere. Det stiller nye krav, og det kræver, at vi formår at lave strukturtilpasninger og ændre på organiseringen, så vi kan blive både billigere og bedre. Efter strukturreformen kiggede vi på de store strukturer. Nu er det tid til at kigge på de decentrale strukturer, hvor det flere steder kan være frugtbart at lave distriktsledelse og områdeledelse. Vi har for eksempel brug for en ny skolestruktur, og vi er i gang med at drøfte ledelsesstrukturen på børn- og ungeområdet og på dagtilbudsområdet. Det er dog vanskeligt, at gå i krig med nedlæggelser og ændringer, og derfor har vi som topledere den udfordring at gøre det klart, hvad konsekvenserne af vores beslutninger er både på kort, mellemlangt og langt sigt. Den store udfordring er lige nu at holde fast i strukturændringerne til trods for borgernes tvivl og det pres der helt naturligt ligger på politikerne. Vi skal passe på, vi ikke laver for mange kortsigtede hovsaløsninger, hver gang vi møder modstand samtidigt med, at vi også skal være lydhøre. Det har altid været en svær balancegang, men det er det i endnu højere grad i en økonomisk krisetid som nu. Vi skal blive bedre til at italesætte overfor borgere, ledere og medarbejdere, at der er tale om et kollektivt problem. Vi er nødt til at få velfærdsdagsordenen over på en anden formel, hvor vi ser på, hvad kommunen skal løse, og hvad andre kan løse af opgaver. Kan civilsamfundet for eksempel tage mere over, kan foreningssamfundet hjælpe, og hvor kan vi have partnerskaber med andre? Her er lektiehjælp for tosprogede et fantastisk eksempel, men civilsamfundet kan med fordel inddrages på alle vores velfærdsområder. Det kræver bare, at vi tænker out of the box, og at vi får civilsamfundet til at tænke sammen med os. Jeg er træt af, at alt hvad der hedder ledelse bliver sat i relation til specifikke situationer som fusionsledelse, pædagogisk ledelse, osv. Jeg tror, vi skal bevæge os i retning mod de mere klassiske ledelsesmæssige dyder: Det ledelsesmæssige håndværk handler jo i virkeligheden om meget enkle ting; at man kan træffe beslutninger, håndtere personaleledelse og processer med sine medarbejdere, sondre mellem styring og ledelse og give rum til, at ens medarbejdere kan udfolde kompetencer og faglighed. Den faglige stolthed af, hvad der sker i maskinrummet, kan let komme til at forsvinde, hvis man hele tiden får at vide, hvilken skruetrækker, man skal bruge. Det skal vi som ledere og politikere ikke sætte mål for. En topleder skal turde være en rollemodel, og her taler vi en rollemodel, som går foran med det gode eksempel, men som også tør vise sine svage sider. Det er vigtigt, at vi bliver vurderet på, hvad vi gør, og ikke hvad vi siger. Derfor skal vi også selv leve op til de ting, der besluttes i direktionen også selv om det betyder, at du skal køre rundt i kommunens lille røde Toyota i stedet for at få kørselspenge. Det handler om ordentlighed og redelighed. Under en økonomisk krise er der en fare for, at vi glemmer at være rollemodeller, og at vi glemmer at lytte til vores personale, fordi vi har travlt med så mange andre ting. Jeg mener, det er en klar styrke, at jeg hører mine ledere om, hvilke overvejelser de har i forhold til

11 11 Toplederblog Væksthus for Ledelse vores udfordringer, og at jeg kan fortælle dem, når jeg som topleder synes, det er svært at træffe en beslutning. Jeg er optaget af, at man som topleder formår at bevare egen kampkraft. Man skal passe på med ikke at blive slået så meget ud, at man ikke får taget hånd om sig selv og ens ledere. Man skal kunne bevare momentum, og det kan til tider være vanskeligt. Derfor har jeg haft en personlig coach i en årrække, og hende må jeg tage nogle snakke med ind imellem, når billedet flimrer. Jeg bliver jo også påvirket af, at politikere og borgere ikke er begejstrede. Mange har gået i en ledelsesmæssig skole, hvor man skal se cool ud altid. Det tror jeg ikke holder længere. Per B. Christensen er uddannet lærer fra Vordingborg Statsseminarium. Han har arbejdet som børne- og kulturdirektør i Næstved kommune siden Siden 2006 har han varetaget samme post, blot i den nye fusionerede Næstved Kommune. Per har tidligere været formand for Børne- og Kulturchefforeningen, og er i dag medlem af Børnerådet, hvor han rådgiver regeringen om børnepolitiske spørgsmål. Derudover beskæftiger han sig med Den Offentlige lederuddannelse (DOL), og han er også næstformand i Center for Offentlig Kompetenceudvikling (COK).

12 12 Toplederblog Væksthus for Ledelse Der er brug for nye løsninger Af Helle Bro, Direktør for Personale og Arbejdsmarked i Holstebro Kommune For knap fire år siden implementerede vi kommunalreformen, og nu står vi over for opgaven at sikre nulvækst og samtidig øget kvalitet i servicetilbud på det kommunale område. En opgave vi kan kalde for Kommunalreform II. Opgaven er krydret med øgede borgerforventninger samt demografiske og økonomiske vilkår, der betinger færre ansatte i de danske kommuner. Det er en stor men også spændende udfordring! Det hænger blandt andet sammen med det syn, borgerne har på den offentlige sektor i dag. Vi er blevet forbrugere i stedet for samfundsborgere, og det betyder, at vi er mindre villige til at gå på kompromis med vores interesseområder eller betragte ydelser ud fra demokratiske fordelingsmæssige værdier. Der er behov for, at vi i langt højere grad end i dag finder arenaer til at inddrage borgerne i de prioriteringer, der nødvendigvis må foretages i den kommunale sektor. Det vil ændre rollen for både politikere og chefer. Er vi klar til det? Kommunernes vilje og evne til at lade sig inspirere og udfordre af interesseorganisationer og den private sektor kan med fordel udvikles. Det skal ske for at skabe bedre service men også for at skabe øget forståelse for kompleksiteten i den offentlige opgaveløsning. Den udvikling, vi ser nu, er kommet for at blive, og det store pres, vi har på vores ydelser, fortsætter. Derfor er vi nødt til at indrette os på en måde, så vi kan håndtere dette pres og borgernes efterspørgsel. Vi bliver nødt til at finde nye løsninger. De nye løsninger skal findes både i ændrede servicetilbud og i organisationsudvikling. Det er meget vigtigt at fokusere på velfærdsteknologi, men det er kun en del af svaret og måske en mindre del, end vi forestiller os. Der vil også i de kommende år være særlige udfordringer på det specialiserede socialområde. I Holstebro kommune er vores efterspørgsel på misbrugsområdet eksempelvis steget med 21 procent efter kommunalreformen. Hvordan definerer vi vores misbrugspolitik og strategier, så der tages højde for stigningen inden for den givne økonomiramme? Det handler om at finde ud af, hvad der skal være kernen i opgaven. Vi skal altid have borgeren i centrum, men vi skal også have det optimale ud af fagligheden. Der er behov for en revitalisering af faglig ledelse og de faglige kernekompetencer. De kendte styringsformer affødt af New Public Management slår ikke til i det udviklings- og omstillingsperspektiv vi står i. De gode ting, vi har opnået gennem NPM, skal ikke smides ud med badevandet, men ledernes opmærksomhed er i alt for høj grad blevet rettet mod administration i stedet for organisationsudvikling samt faglige pejlemærker og prioriteringer. Der er behov for at italesætte en ny faglig platform for medarbejderne, så de bliver bedre rustet til at håndtere de udfordringer, vi står overfor. Det handler bl.a. om at definere retning og tydelige spor for, hvor vi skal hen. Medarbejderne skal have et klart billede af vores ambitioner på de forskellige områder. Samtidig kan medarbejderne inddrages langt mere kreativt i at finde konkrete løsninger, end det er tilfældet i dag. Det er medarbejdernes lyst og evne til at sikre borgerne god service, der skal være i centrum for udviklingen af fremtidens velfærdsservice.

13 13 Toplederblog Væksthus for Ledelse Det kræver mindre kontrol og øget frihed til at finde lokale løsninger inden for de lovgivningsmæssige og politisk udstukne rammer. Samtidig må vi fordre dokumentation for effekten af de valgte metoder frem for metodefrihed. Chefer på alle niveauer også topchefer - må nødvendigvis udfordre nytteværdien af de enkelte indsatser/tilbud og medarbejderes indsats. Udfordrer vi hinanden godt nok her? I fremtiden bliver det et must, at frontlederne er klædt på til at kunne skelne god faglig praksis fra mindre god, så ressourcerne konstant bruges optimalt. Det er tankevækkende at selvejende institutioner og puljeinstitutioner ofte nævner større frihed fra de mange kommunale styringstiltag og frihed til en lystpræget opgaveløsning som det største gode ved at gå fra at være kommunal til at være selvejende. Det må vi nødvendigvis lære af, når vi skal konkurrere med andre aktører om opgaveløsningen i fremtiden. For at vi kan lykkes med opgaven handler det også om sammenhængskraften i organisationen. Direktionen skal kunne danne og ikke mindst italesætte klare billeder af, hvor organisationen skal bevæge sig hen - i respekt for nye (økonomiske) vilkår. Her er en udmelding om procentbesparelser ikke svaret. Fagchefer/afdelingschefer skal i langt højere grad end i dag inddrages i beslutningsprocessen og være medskabende, for veje findes i fællesskab. Der er brug for en koncerntankegang, hvor løsninger findes på tværs af sektorer og faggrænser. Endelig er der behov for større fokus på frontlederne, der er kommunens vigtigste ledere. De afgør ofte kvaliteten af den borgerrettede service men får måske den mindste chefbevågenhed, fordi cheferne er optaget af administration, planer og modeller. Spørgsmålet er, om de styringskoncepter, der er i spil i dialogen mellem centralforvaltningen og frontlederne i dag, reelt underminerer frontledernes energi og fokus på at udvikle kerneforretningen. Det handler om at sikre, at de kommunale chefer er kompetente og stolte af at være ledere. Hvordan sikrer vi det? Jeg tror, det handler om at skabe en identitet i forhold til den opgave, man står overfor. Mange ledere er usikre på, hvad der forventes af dem. Derfor skal vi have en ny mission vi skal finde ud af, hvad det er, vi kan og skal i det offentlige. Helle Bro er uddannet socialrådgiver i 1983, suppleret med en master i Siden 2007 har hun arbejdet som direktør for Personale og Arbejdsmarked i Holstebro kommune, hvor hun har særligt ansvar for driftsområderne arbejdsmarked, socialt udsatte og det tværgående stabsområde Løn & Personale. Helle fik sit første lederjob som afdelingsleder i 1996, og hun har tidligere været ansat som arbejdsmarkedschef.

14 14 Toplederblog Væksthus for Ledelse Vi skal fremme kreativiteten Af Helle Ulrichsen, Regionsdirektør i Region Hovedstaden Vi skal tage stilling til, hvilket velfærdssamfund vi ønsker at leve i. Som jeg ser det, så står vi over for to primære udfordringer. Vi er lige nu i en svær tid rent økonomisk med krav om nulvækst, men vi skal samtidig sikre folk job og skabe vækst. Jeg tror, vi i regionerne kan blive bedre til at arbejde ud fra ovenstående problemstilling. På sundhedsområdet har vi at gøre med offentlige midler, som skal forvaltes på en måde, så de både løser driftsopgaverne og skaber størst mulig vækst. Det er en kæmpe udfordring, som ikke bliver mindre af, at vi er en del af en politisk ledet organisation. Vilkårene for at drive offentlig ledelse er generelt blevet mere politiserede. Det er vi nødt til at tale om og også adressere internt i organisationen. Hvordan kan vi håndtere både at have fokus på driften og på at betjene politikerne og sikre, at de politiske mål nyder fremme? Sundhed, som er en væsentlig del af regionens arbejde, det er i den grad i pressens brændpunkt, og det er med til at skubbe til politiseringen. I arbejdet med at skabe velfærd og vækst bliver det derfor helt centralt, at vore ledere mestrer den politiske kommunikation. Vi må dog ikke miste fokus fra driften af den grund, for økonomien er som sagt ekstremt stram i øjeblikket. Og det kan ikke nytte noget at sige fra overfor opgaven. Vi er nødt til at se på, hvordan vi kan løse fremtidens sundhedsudfordringer med de ressourcer, vi har økonomisk og menneskeligt. Det bliver helt centralt at tænke kreativt og få nye idéer: Lige nu fyrer vi medarbejdere, men om få år har vi slet ikke nok. Manglen på arbejdskraft bliver en stor udfordring, hvor vi må se nærmere på brugen af teknologi i vores søgen efter nye løsninger. En stor del af vores patienter er ikke teknologiforskrækkede, så derfor kan vi faktisk godt øge vores brug af de pårørende og patienterne selv i behandlingsarbejdet. Vi skal blive bedre til at bruge patienternes egne ressourcer ved for eksempel at behandle folk i deres eget hjem. Det vil også give patienterne større kontrol over deres eget behandlingsforløb. Den slags kreativitet får vi brug for i fremtiden, og derfor er det er afgørende, at vi som ledere er med til at skabe rum og formidle de kreative kræfter hos medarbejderne, så de får plads til at afprøve idéerne. Det gør jeg blandt andet gennem værdiledelse, der er et godt supplement til den traditionelle styring. Som leder er det vigtigt, at man ikke tager initiativet og ansvaret fra den enkelte. Den danske kultur, hvor man er antiautoritær og tager udgangspunkt i den sunde fornuft og tager ansvar, er på mange måder en rigtig god ting, som det er vigtig at holde fast i. Med ansatte er der masser af kreative kræfter, og der dukker hele tiden kreative løsninger op i dagligdagen. De skal frem i lyset og dyrkes.

15 15 Toplederblog Væksthus for Ledelse Helle Ulrichsen er cand.med. fra Københavns Universitet og har siden uddannet sig som civiløkonom. Hun har været ansat som regionsdirektør for Region Hovedstaden siden Helle har tidligere været lægelig direktør på Rigshospitalet og adm. direktør for Hovedstadens Sygehusfællesskab. Derudover er Helle bestyrelsesmedlem i Forum for Offentlig Topledelse, og fra sad hun som medlem af regeringens kvalitetsgruppe.

16 16 Toplederblog Væksthus for Ledelse Der er håb forude Niels Ågesen, kommunaldirektør i Vejle Kommunerne har svære arbejdsbetingelser lige nu, men jeg synes, det er fantastisk spændende at være kommunaldirektør. Det giver muligheden for at lave nogle løsninger, som virker, hvis vi er dygtige nok. Og det er der brug for! I Vejle har vi selvfølgelig de samme rammeudfordringer som alle andre kommuner, men derudover er der især tre problemstillinger, som gør sig gældende lige nu. Den første hører ind under udkantsproblematikken. Det er helt afgørende, at vi får udviklet vores erhvervsstruktur. Vi mister 1000 industrijob om året, men vi vinder på bosætning, handel og erhvervsservice. Det er det, der er fremtiden for os. Jeg vil også gerne fremhæve udfordringen med, at folk vil have mere service, men de vil helst ikke betale mere for det. Der er et politisk pres i forhold til, at reformer er løsningen. Reformer af skole, miljø, sundhed, osv.. Men i virkeligheden er der ingen, der har løsningen på noget. Det er nærmere et forsøg på at vinde tid, indtil vi finder ud af, at det nok heller ikke virker. Vi taler for eksempel meget om folkeskolens udvikling. Hos os er vi ikke interesserede i overskrifter, spin og at se godt ud i avisen. Vores dagsorden handler i stedet om, at vi skal lykkes med folkeskolen helt konkret. Succeskriteriet kan jo være, at det går rigtig godt for vores børn. Mit formål er i al beskedenhed, at min søn på otte år er glad for at gå i skole og lærer noget. Det er en fornøjelse at opleve, når det, vi har lavet på strategisk niveau, virker ude i virkeligheden. New Public Management eller McDonaldiseringen som jeg kalder det - giver os også en del udfordringer. Det er et ufatteligt styringspres, at vi skal certificere fra top til bund. Der er kontrol af hjemmehjælpere, og vi skal måle på alting. Derudover er der krav om, at vi skal være innovative. På den ene side skal jeg altså følge centralt fastsatte normer, men på den anden side, så er det også nu, vi skal tænke helt nye tanker. Hver eneste dag vælter det ind med regulativer og reformer, som tager tiden væk fra det vigtigste nemlig udviklingen af vores lokale kvaliteter. Jeg troede, at alle styringstiltag og kvalitetsstandarder var opfundet i Danmark, men efter en studietur til USA er jeg blevet klogere, for jeg kunne se, at det alt sammen er adapteret fra USA. Det mest interessante er dog, at de i USA udmærket er klar over, at det ikke virker, og alligevel bliver de ved. 0-fejlskulturen kommer oppefra, og den gør desværre, at dialogen mellem staten og kommunerne fyldes med mistillid. Den dialog vil jeg gerne være med til at ændre, så den bliver frugtbar for alle parter. I virkeligheden arbejder vi med det, vi kalder onde problemer. Vi lader som om, at vi kan løse problemerne i forhold til eksempelvis de demente ældre, de arbejdsløse eller de vanskelige skolebørn. Men sandheden er jo, at der altid vil være demente, arbejdsløse og vanskelige skolebørn. Det, der er spændende her, er imidlertid, at vi kan lave løsninger, som vi ikke har tænkt på før. Vi skal være bedre til at tænke på tværs af vores organisationer. Forvaltninger kan aldrig løse deres egne problemer alene, men hvis vi kigger på tværs, så er der muligheder, og kun på den måde kan vi løse de

17 17 Toplederblog Væksthus for Ledelse onde problemer. Her er der altså ingen hjælp fra New Public Management, målesystemer, osv.. Derfor prøver jeg også på at bruge så lidt af min tid som muligt på nytteløse styringssystemer, men jeg skal jo gøre det. Der er nogle i staten, der ser styringstiltag som løsningen på kommunernes udfordringer, men jeg ser dem som problemer. Bare et eksempel: Vi har indimellem haft problemer med psykiatriske borgere, og dem har vi løst ved at smide folk ud. Hvis de er for besværlige, smider man dem ud af boligen. Vi er begyndt at tænke på tværs og har undervist 200 pedeller, så de nu kan identificere besværlig adfærd og agere over for besværlige borgere. På den måde bliver pedellerne i stand til at identificere, hvornår borgerne lider af en psykiatrisk diagnose, og hvornår borgerne reelt er ballademagere. Det, håber vi, kan være med til at nedbringe antallet af udsmidninger. Som jeg allerede har skitseret, så er det en vanskelig tid lige nu. Derfor er en af de vigtigste opgaver for topledere at bevare gejsten for kommunens medarbejdere. Det er vigtigt at vise, at der er håb forude. Der er stadig tid og ressourcer til at kunne løse vores udfordringer på nye og innovative måder. Det er ikke krisen, der er problemet. Vi må ikke kun fokusere på udgifterne, vi skal også fokusere på det, som gør, at vi kommer videre. Vi skal tiltrække nye virksomheder, projekter, medarbejdere, innovation og bosætning og nye måder at løse tingene på. Så lykkes vi! Niels Ågesen er cand. scient.pol. fra Århus universitet, og har været Kommunaldirektør i Vejle Kommune siden Tidligere har han været ansat i Kolding Kommune fra 1984, heraf 6 år som socialdirektør.

18 18 Toplederblog Væksthus for Ledelse Ind re relationer og mere bundlinje Af Niels Nørgaard Pedersen, adm. sygehusdirektør Sygehus Lillebælt I disse år er vores offentlige virksomheders legitimitet på spil. Der er behov for at se på vores virke. Hvorfor er det lige, vi er her? Hvordan får vi organisationen til at blomstre og skabe resultater? Og hvordan får vi medarbejderne til at blive stolte af det, de er en del af? Vi har behov for en meget højere grad af virksomhedsidentitet. Som topleder er det min opgave, at skabe resultater gennem ledere og medarbejdere. Jeg skal sørge for at få vores ledere, mellemledere, medarbejdere og organisation med på den rejse, det er at få skabt en identitet. Det handler om, at vi alle skal opleve, at vi gør en forskel og er stolte af det vi er en del af. Man bliver stolt af at skabe resultater og det er selvforstærkende i forhold til en lang række forhold i en virksomhed. Det er det, vi skal have fokus på. Derfor skal vi udnytte, at vi står midt i et paradigmeskifte, strukturændringer og fusioner. Det er i det spændingsfelt, vi opererer lige nu og har mulighed for at sætte en ny dagsorden. New Public Management blev til regulering, kontrol og bureaukrati, og satte for meget fokus på skrivebordstænkte løsninger for den offentlige sektors processer og ydelser. Udviklingen er på mange områder blevet parkeret det forkerte sted. Vi har brugt for meget krudt på utilstrækkelige måleredskaber og måske tabt de egentlige resultatområder af syne I den private sektor har de en meget tydelig bundlinje. Vi skal også tænke mere bundlinje ikke bare budgetoverholdelse og produktivitet, men en bredere og tydelig bundlinje. En bundlinje, der omfatter de hårde og bløde resultater i forhold til kerneydelsen vores legitimitet. Det kræver risikovillighed fra opdragsgiverne, men vil give mening og frigøre energi hos vores dygtige fagfolk, som selvfølgelig er de bedste til at finde løsninger på de processer, der skal til. Det skal vi ikke lave forskrifter for. Den korte version er, at vi på alle niveauer skal stille krav til resultatet. Hvis vi bare kan komme dertil, så giver det de offentlige virksomheder, ledere og medarbejderne en masse råderum og mulighed for at tage dialogen om eksistensberettigelsen. Jeg kan godt fortælle mine ledere og medarbejdere, at patienterne er det vigtigste, men så vil de sige, at vi også skal huske en masse andre dagsordener (f.eks. Den Danske Kvalitetsmodel, dokumentations- og proceskrav). Og ja, selvfølgelig er der noget, der skal være styr på, men det flytter fokus og perspektivet. Og for fagfolkene risikerer det at undergrave meningen med det hele. Vi skal altså være tydeligere i forhold til opgaven, og vi skal være mere konsekvente. Når vi skal til at skære ned og fyre i det offentlige, er det blandt andet fordi, at vi ikke har taget budgetoverholdelse alvorligt nok. Lad os arbejde med tydelighed på bundlinjen også på andre resultatområder og giv lederne noget frihed og manøvrerum, når de lykkes med det. Det handler også om at skabe innovation. Det er utopisk at tro, at man kan lave innovation ved kvalitetsmodeller, reguleringer og detaljerede nationale (IT-)løsninger. Det kan de dygtige fagfolk i de gode og koordinerede relationer til gengæld. Hvis de ved, hvad de skal levere af resultater, så handler det nok mere om ikke at stå i vejen for dem.

19 19 Toplederblog Væksthus for Ledelse De offentlige virksomheder kan ikke leve af at spille 0-0. Men for at score skal målet være tydeligt og meningsfuldt. Og så kræver det samarbejde og holdånd i virksomheden. Når det er til stede kan vi arbejde med den indre sammenhængskraft, tydelighed og identitet. Spillerne på holdet kan tage et koordineret ansvar - også på tværs. Og så bliver det positivt selvforstærkende på mange parametre (omdømme, arbejdsmiljø, gejst, sygefravær, relationer m.v) - ja målene ser vi ofte komme i stribevis. Jeg er ofte blevet spurgt, hvad det er, der er lykkedes på Vejle Sygehus. Jeg tror, det er ovenstående, men det er svært at sætte på formel. Måske vi kan hente inspiration i begrebet virksomhedens sociale kapital. Også her taler man om, at vejen til resultater er de indre relationer i virksomheden og en kendt bundlinie. Niels Nørgaard Pedersen er uddannet cand. scient. oecon. ved Odense universitet og arbejder som administrerende sygehusdirektør på Sygehus Lillebælt. Han har tidligere været hospitalsdirektør for Regionshospitalet Horsens, Brædstrup og Odder og afdelingschef i Vejle Amts sundhedsforvaltning. Derudover har han været Regionernes repræsentant i Indenrigs- og Sundhedsministeriets arbejdsgruppe vedrørende produktivitetsmålinger på afdelingsniveau og formand for sundhedsvæsenets kvalitetsråd i Vejle Amt

20 20 Toplederblog Væksthus for Ledelse Det fælles løft af kvaliteten Af Klaus Nørskov, børne- og kulturdirektør i Gladsaxe Kommune En af de store ledelsesmæssige udfordringer er dogmet om, alle fagprofessionelle har ret til selv at skulle opfinde den dybe tallerken i alle situationer. En udbredt holdning hos mange fagprofessionelle ikke mindst lærere - er, at arbejdsglæde og kvalitet er synonym med selv at skabe sit verdensbillede og opfinde de rigtige metoder og systemer. Det bør være indlysende, at der ikke kommer det bedste ud af, at vi hele tiden skal starte fra bunden. En anden udfordring er den enøjede Christiansborg-politiske målfixering. Et fokus på, om institutioner og medarbejdere lever op til specifikke procedurer, standarder og mål, med en underforstået antagelse om, at det er synonym med effekt. Holdninger, som mange fagprofessionelle stritter på. Arbejdsmarkedsområdet og det børnesociale område er velkendte eksempler herpå. New Public Management har præget den offentlige sektor de sidste 15 år. Det er indlysende rigtigt, som NPM prædiker, at fokus skal være på output og kvaliteten af de serviceydelser, som leveres. Og at medarbejdere og ledere skal være båret af professionalisme. Hvem kan og vil argumentere mod dette? Men her hører enighed nok også op. Vi har et unikt højt serviceniveau på de store velfærdsområder i hvert fald når vi måler det i kroner. Men outcome/effekten står ikke mål med ressourceforbruget og forventningerne på alle områder. Se blot på de seneste PISA-resultater, som midt sagt ikke er prangende. Vi tænker og operer i forskellige verdner og ud fra forskellige logikker. Politikere, chefer og andre meningsdannere på den ene side og mange af de fagprofessionelle på den anden side. Det er min påstand, at hvis opgaven skal lykkes, er det ikke nok at sætte fokus på output og frirum, som lige nu er det store hit på Christiansborg. Der skal mere til. Vi skal tale fagprofessionerne op i stedet for ned, og se på: holdninger og værdier, sprog og metoder, outcome/effekt og gøre dem til fælleseje. Det er de ikke i dag. Som fagprofessionel skal man være fagligt ambitiøs. Fagligheden skal være det centrale fokus i enhver opgaveløsning. Som fagprofessionel skal man ville noget stort og unikt med den enkelte borger eller barn/unge, man har ansvaret for. Det skal gennemsyre alt i jobfunktionen hos den enkelte medarbejder. Der forestår et stort værdi- og holdningsarbejde på dette område. Det er et must, at struktur, systematik og faglighed er i centrum. Det er et must, hvor det er muligt, at arbejde med anerkendte og videnbaserede metoder. Forudsætningen for hele vores samfund bygger jo på, at vi kontinuerligt står på ryggen af dem, der har gjort sig erfaringer og samlet viden sammen før os. Vi bør sikre fælles fagsprog, så fagprofessionelle kan udveksle viden og erfaring uden at skulle bruge ressourcerne til at forstå hinandens selvdefinerede logik, sprog og metodik. Og vi må gøre op med den afart af metodefriheden, som indebærer retten til ingen metode at have. Vi kan jo fx ikke leve med, at den enkelte medarbejder definere, hvordan de vil arbejde med læseindlæring hos skolestartere, når vi ved, at der findes videnbaserede metoder, der virker bedre end andre.

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk

Læs mere

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014 Brobyggerne Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd Maj 2014 De ti projekter 1. Ledelse i akutmodtagelser: Seks hospitaler i fire regioner 2. Klyngeledelse med øre til fremtiden: Dagtilbud

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Netværk for Ny Kommunal Ledelse

Netværk for Ny Kommunal Ledelse Netværk for Ny Kommunal Ledelse - et ganske særligt udviklingsforløb Et særligt udviklingsforløb for yngre ledere på vej mod kommunal topledelse. Deltagerne udpeges af nærmeste direktør gennemfører Lundgaard

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs?

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Stofmisbrug 2012 Bedre behandling for færre penge Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus Fokus 2014+ er årsaftalen mellem Kommunalbestyrelsen og Koncerndirektionen. Fokus 2014 + beskriver, hvad den kommunale organisation skal kunne

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd Direktørgruppen, Juli 2011 Ny virkelighed - ny velfærd 1 Ny virkelighed ny velfærd Både kravene til og vilkårene for kommunen har ændret sig markant de senere år, og det er helt andre og mere alvorlige

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

Etf s TR Konference 4. november 2014

Etf s TR Konference 4. november 2014 Etf s TR Konference 4. november 2014 Udviklingstendenser i den offentlige sektor Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse ved Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet

Læs mere

Årsmøde i Foreningen Danske Planchefer November 2011

Årsmøde i Foreningen Danske Planchefer November 2011 Årsmøde i Foreningen Danske Planchefer November 2011 Hvad er fremtidens krav til fremtidens planchefer? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management (MPM) og den Fleksible Master

Læs mere

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd Et attraktivt fællesskab Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd er en attraktiv arbejdsplads med høj trivsel og arbejdsglæde. Medarbejdere og ledelse

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management Markedsbaseret Konkurrence Udbud Frit valg BUM Ledelsesformer fra den private sektor Styrket ledelse Lydhørhed overfor borgerne

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference

Læs mere

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13)

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelse i Psykiatri og Social bygger overordnet set på Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag med vægt på decentralisering,

Læs mere

N OTAT. Fremtidens kommunestyre

N OTAT. Fremtidens kommunestyre N OTAT Fremtidens kommunestyre Debattens første fase og nyt udviklingsprojekt Vilkårene for kommunalpolitik har ændret sig markant over de seneste år. Danmark er midt i en økonomisk tilpasning, og det

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

DSR EN FAGFORENING MED AMBITIONER ARBEJDSPAPIR TIL DSR S KONGRES 2014

DSR EN FAGFORENING MED AMBITIONER ARBEJDSPAPIR TIL DSR S KONGRES 2014 DSR EN FAGFORENING MED AMBITIONER ARBEJDSPAPIR TIL DSR S KONGRES 2014 Dansk Sygeplejeråd er en fagforening med ambitioner. Vi flytter grænser i organisation, fag og samfund. Vi vil være en stærk og dynamisk

Læs mere

[DESIGNSTRATEGI FOR 0-18 ÅRS OMRÅDET]

[DESIGNSTRATEGI FOR 0-18 ÅRS OMRÅDET] 2013 Kolding Kommune Børne- og Uddannelsesforvaltningen [DESIGNSTRATEGI FOR 0-18 ÅRS OMRÅDET] Visionen, Vi designer livet, integreres i alle politikker, indsatser og praksisser i Kolding Kommune. Den har

Læs mere

Region Hovedstadens ledelsespolitik

Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof"

Strategi-plan 2020: På vej mod Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Skolens VISION for 2020

Læs mere

Tillid til medarbejdernes faglige vurdering Risikovillighed - vilje og mod til at afprøve nye ting Forebyggelse Borgernes perspektiv, deres ønsker og ressourcer i centrum Samarbejde på tværs Det gode liv

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere 84 III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere God eller dårlig ledelse er helt afgørende for, om en offentlig arbejdsplads fungerer og for, om borgerne får god service. De offentlige

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

JOBPROFIL. Ældre- og Sundhedschef Hillerød Kommune

JOBPROFIL. Ældre- og Sundhedschef Hillerød Kommune JOBPROFIL Ældre- og Sundhedschef Hillerød Kommune 1. Indledning Hillerød Kommune har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen af en ny Ældre- og Sundhedschef. Jobprofilen er udarbejdet

Læs mere

Økonomidirektørforeningens årsmøde Nyborg Strand 2011

Økonomidirektørforeningens årsmøde Nyborg Strand 2011 Økonomidirektørforeningens årsmøde Nyborg Strand 2011 Fremtidsperspektiverne for den kommunale økonomistyring er vi virkelig på vej mod et helt nyt ledelses- og styringsparadigme? Kurt Klaudi Klausen,

Læs mere

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent!

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Hjernecenter Syd En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Vi sagde farvel til det private, den dag vi valgte at gå på arbejde Hjernecenter Syd

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune Jobprofil Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune 1. Indledning Hørsholm Kommune ønsker at ansætte en skoleleder på Rungsted Skole. Stillingen er ledig og ønskes besat snarest muligt. Denne jobprofil

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Generelle oplysninger. Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk. Skole og Ungechefen

Generelle oplysninger. Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk. Skole og Ungechefen [Skriv tekst] Generelle oplysninger Adresse Stilling Reference Ansættelsesvilkår Gentofte Skole Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk Skoleleder Gentofte Kommune

Læs mere

En ny dialogkultur i det offentlige

En ny dialogkultur i det offentlige En ny dialogkultur i det offentlige Kort historisk rids Kongeloven fra 1665 frigør embedsstanden fra adelen. Der indførtes et meritokratisk princip, hvor embedsmænd ikke indsattes efter blod og byrd men

Læs mere

VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune

VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER December 2013 Ledelsesgrundlag - for ledere i Vallensbæk Kommune 1 Indhold 2 Ledelsesgrundlag - værdier, kompetencer, roller og ansvar...3 Grundlæggende om ledelse i Vallensbæk

Læs mere

Produktivitetskommissionen Bredgade 38, 1 DK-1260 København K 28.09.2012 DK/PERL

Produktivitetskommissionen Bredgade 38, 1 DK-1260 København K 28.09.2012 DK/PERL Produktivitetskommissionen Bredgade 38, 1 DK-1260 København K Kære Peter Birch Sørensen, Jeg vil gerne takke for muligheden for at komme med input til arbejdet i Produktivitetskommissionen. FOA anerkender

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,

Læs mere

Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015

Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Økonomi- og planudvalget d. 19. Juni 2012 Byrådet d. 26. Juni 2012 Indhold Indledning... 4 Digitalisering med fokus på innovation, kreativitet og

Læs mere

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Udarbejdet af: AC FOA FTF KTO Sundhedskartellet Danske Regioner Dansk Sygeplejeråd Foreningen af Speciallæger HK/Kommunal LO Yngre Læger Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Juni 2010 Vi har et godt offentligt

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

Udviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015

Udviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015 Udviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015 Frederikssund Centrum omfatter følgende børnehuse: Børnehuset Lærkereden Børnehuset Mariendal Børnehuset Stenhøjgård Børnehuset Troldehøjen Børnehuset

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

Forslag til ny organisering af Randers Kommune

Forslag til ny organisering af Randers Kommune Forslag til ny organisering af Randers Kommune Randers kommune skal spare 150 millioner kroner heraf er de 60 millioner kroner med henblik på et forhøjet anlægsniveau. Økonomiudvalget har besluttet at

Læs mere

kom og giv din mening til kende www.lo.dk www.ftf.dk se og læs nærmere på LO-varenr.:3000 maj 2007

kom og giv din mening til kende www.lo.dk www.ftf.dk se og læs nærmere på LO-varenr.:3000 maj 2007 LO-varenr.:3000 maj 2007 kom og giv din mening til kende se og læs nærmere på www.lo.dk www.ftf.dk Opsamling på 4 stormøder 2007 om kvalitet i den offentlige sektor Er udgivet af LO og FTF på baggrund

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Lærings- og Trivselspolitik 2021

Lærings- og Trivselspolitik 2021 Lærings- og Trivselspolitik 2021 Indhold Indledning... 3 Læring... 5 Trivsel... 7 Samspil.... 9 Rammer for læring, trivsel og samspil... 11 2 Lærings- og trivselspolitik 2021 Indledning Vi ser læring og

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Sammenhængskraft mellem ledelseslagene i virkeligheden

Sammenhængskraft mellem ledelseslagene i virkeligheden Sammenhængskraft mellem ledelseslagene i virkeligheden dbio s Lederforum 13. marts 2013 v/bettina Skårup aksia-institute.dk bettinaskaarup.dk Lyn-baggrund 27 dybdegående interviews i kommuner og regioner

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE BØRN OG UNGE SØGER TO STRATEGISK HANDLENDE KON- TORCHEFER

Læs mere

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer.

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer. Side 1 af 6 IDEKATALOG 2008 www.lederweb.dk Weidekampsgade 10 2300 København S Tlf: 33 70 35 29 Mail: info@lederweb.dk Tilsendte ideer og ideer udviklet på V- dag 2008 1. Social Kapital (Ledelse af relationer)

Læs mere

Inspirationsoplæg om områdeledelse på daginstitutions-, SFO- og klubområdet

Inspirationsoplæg om områdeledelse på daginstitutions-, SFO- og klubområdet Sekretariat: Rådmandshaven 20, 4700 Næstved, telefon: 55 78 49 13, fax: 55 78 49 48, e-mail: bkf@bkchefer..dk hjemmeside: http://www.bkchefer.dk/ BKF Notat Dato:13. juni 2003/KHN Inspirationsoplæg om områdeledelse

Læs mere

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Lektor, ph.d. Michael Nørager Aarhus Universitet Business and Social Sciences AU Herning Mandag 27.04.15 Aalborg bibliotekerne 5 ting der kendetegner den velfungerende

Læs mere

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere

Vores st yringsredskab

Vores st yringsredskab It strategi 2014 Vores st yringsredskab Når Råbjerg Mile bevæger sig hen over toppen af Nordjylland med 15-30 meter om året ændres udviklingen på vejen. Vi kan ikke stoppe milen, ligesom vi ikke kan stoppe

Læs mere

Lederskabelse i Børn og Unge 2014

Lederskabelse i Børn og Unge 2014 Lederskabelse i Børn og Unge 2014 Et fælles ledelsesgrundlag I Varde Kommune har vi store forventninger til lederne. Vi skal som ledere kunne arbejde relationelt, strategisk og kunne skabe resultater for

Læs mere

s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r

s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r 8. 2012 Fremtidens kommune med nytænkning, tværfaglighed og godt arbejdsmiljø Kære ledere Et solidt budget og en velfungerende organisation er vores udgangspunkt,

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

Øget kommunal service for de samme penge

Øget kommunal service for de samme penge Analysepapir, Februar 2010 Øget kommunal service for de samme penge Siden 2001 er de kommunale budgetter vokset langt hastigere end den samlede økonomi. Nu er kassen tom, og der bliver de næste år ikke

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Borgmesterbrev IX - Folkeskolen skal udvikles via kommunale beslutninger

Borgmesterbrev IX - Folkeskolen skal udvikles via kommunale beslutninger Borgmesteren Kommunalbestyrelsen Kommunaldirektøren Økonomidirektøren Direktøren for skoleområdet HR-direktøren Direktøren for kommunikation Borgmesterbrev IX - Folkeskolen skal udvikles via kommunale

Læs mere

Tønder Kommune har ca. 4.000 medarbejdere, heraf ca. 50 medarbejdere i Sekretariat, IT og HR.

Tønder Kommune har ca. 4.000 medarbejdere, heraf ca. 50 medarbejdere i Sekretariat, IT og HR. Job- og personprofil Fagchef Sekretariat, IT og HR Baggrund Tønder Kommune gennemfører i øjeblikket en organisationsændring i forbindelse med at fagchefen for IT går på pension. Ændringen betyder at Sekretariat,

Læs mere

HELHED OG INDIVID STRATEGI MED VISION, VÆRDIER OG FOKUSOMRÅDER FOR BISPEBJERG OG FREDERIKSBERG HOSPITALER 2012-2015

HELHED OG INDIVID STRATEGI MED VISION, VÆRDIER OG FOKUSOMRÅDER FOR BISPEBJERG OG FREDERIKSBERG HOSPITALER 2012-2015 Strategi 2012-2015 Bispebjerg Hospital Frederiksberg Hospital HELHED OG INDIVID STRATEGI MED VISION, VÆRDIER OG FOKUSOMRÅDER FOR BISPEBJERG OG FREDERIKSBERG HOSPITALER 2012-2015 Region Hovedstaden 2 FORORD

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

Synops: Oplægget vil falde i 3 dele:

Synops: Oplægget vil falde i 3 dele: Synops: Om ledelse i den kommunale verden", oplæg ved Dorthe Pedersen, på Børne- og Kulturchefforeningens årsmøde, Hotel Munkebjerg, Vejle, fredag d. 15. november 2002. Oplægget vil falde i 3 dele: 1.

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

Kommunal ledelse Odense Congress Center 3. maj 2004

Kommunal ledelse Odense Congress Center 3. maj 2004 Kommunal ledelse Odense Congress Center 3. maj 2004 Per B. Christensen Børne- og Kulturdirektør Formand for Børne- og kulturchefforeningen Klaus Nørskov Børne- og Undervisningsdirektør Bestyrelsesmedlem,

Læs mere

Udfordringer for ledelse i den politisk ledede organisation

Udfordringer for ledelse i den politisk ledede organisation Udfordringer for ledelse i den politisk ledede organisation Finn Rønholt Ledende overlæge ph.d. MPA Medicinsk afdeling O Herlev Universitetshospital København Baggrund Læge i 1983. Speciallæge i intern-medicin

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I maj, juni og juli måned 2007 gennemførte Teglkamp & Co. en større internetbaseret undersøgelse af

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Ledelse i Frederikssund 2015

Ledelse i Frederikssund 2015 Ledelse i Frederikssund 2015 December 2014 Ledelse i Frederikssund Kommune Ledelse er et fag og professionel ledelse af vores institutioner og afdelinger i Frederikssund Kommune er afgørende for både kvalitet

Læs mere

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Formålet med Væksthus for Ledelse - at systematisere og målrette dialogen om ledelse i kommuner og regioner, herunder at udvikle og fokusere ledelse som disciplin,

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Ledere vil ledes. -KL-seminar d. 8. og 9. juni. Århus og København v/børne- og Kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved BKF

Ledere vil ledes. -KL-seminar d. 8. og 9. juni. Århus og København v/børne- og Kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved BKF Ledere vil ledes -KL-seminar d. 8. og 9. juni Århus og København v/børne- og Kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved Lidt om mig selv Direktør i Næstved i 7 år 15 års ledelseserfaring i den offentlige

Læs mere