Topledere blogger om de kommende ledelsesudfordringer

Transkript

1 1 Toplederblog Væksthus for Ledelse Topledere blogger om de kommende ledelsesudfordringer Kommuner og regioner står over for en række ledelsesmæssige udfordringer de kommende år: Den statslige styring af kommuner og regioner er sat til debat, og deres styrings- og ledelsestænkning udfordres af de økonomiske og demografiske realiteter. Hertil kommer, at afbureaukratisering, objektiv sagsbehandling, digitalisering og ledelsesudvikling er sat på dagsordenen i mange forskellige sammenhænge, samt at administrationspolitikken igen er kommet i fokus - for blot at nævne nogle af de mange forskellige strømninger, som de kommunale og regionale topledere står overfor. Derfor har Væksthus for Ledelse ønsket at sætte fokus på tidens store spørgsmål for topledere i regioner og kommuner. Vi har bedt en række kommunale og regionale topledere og en enkelt fra det private erhvervsliv - om at komme med deres bud på de største ledelsesudfordringer netop nu, og hvad de vurderer, der bør komme af fremtidige ledelsesretninger. Topledernes bud skal forsøge at give svar på spørgsmål som: Hvorhen bevæger den styrings- og ledelsesmæssige debat sig i tiden efter New Public Management? Hvordan sikrer du kompetent lederskab i din organisation? Væksthuset ønsker at synliggøre den ledelsesmæssige udvikling, der finder sted i den offentlige sektor, og skabe opmærksomhed og synlighed omkring topledernes overvejelser, således at topledernes diagnoser spredes til en bredere kreds. Derfor har Væksthus for Ledelse opfordret til debat om, hvad fremtiden bringer. Det kom der en blog ud af, og hver uge har Væksthus for Ledelse bragt nye debatindlæg fra toplederne under overskriften Topledernes største udfordringer. Herunder følger de 11 blogindlæg, som Lederweb har bragt i løbet af november og december 2010 på Indlæggene er illustreret med syv satiriske tegninger fra WulffMorgenthalers pen. God fornøjelse!

2 2 Toplederblog Væksthus for Ledelse Mindre selviscenesættelse, mere effekt, tak! Af Klaus Majgaard, adm. direktør for Børn- og Unge forvaltningen i Odense Kommune Den helt store ledelsesudfordring lige nu er at skabe en dialog på tværs af den offentlige sektor. Vi skal udvikle vores ydelser og arbejdspladser i en tid, hvor ressourcerne er knappe. Og det kræver, at vi kan tale sammen og sætte ord og udtryk på, hvad der er vigtigt, og hvad der skal fokuseres på. Denne dialog er i alt for høj grad fraværende. I stedet for at dele kompleksiteten og dilemmaerne spiller vi om dem. Igennem lang tid er ledelsessproget blevet mere og mere opblæst. Vi taler i højtravende visioner, i værdier på laminerede papkort og i mere og mere skingre byslogans. Alt sammen i grel kontrast til den hverdag, alle oplever. Der bliver to verdener. Ledelsesretorikkens og hverdagens. Ofte resulterer det i en dobbeltbundet kommunikation. På den ene side appelleres der til medarbejderne om at være selvstyrende og ansvarlige, og på den anden side er der en underliggende kontrol. Vi siger sæt medarbejderne fri og riv bureaukratiet ned, men samtidig ligger det i luften, at laver du fejl, bliver du eksponeret og straffet. Moderne ledelse overlæsser kompleksitet fra den magtoverlegne til den magtunderlegne. Den sender dilemmaer videre. Og det djævelske er, at den gør det under appeller om selvledelse og tillid. Det er en mærkelig skizofren situation. Konsekvensen er, at ledelsessproget eroderer ordene mister deres betydning og sproget sin logik. Det er efterhånden svært at erklære sig for nogle værdier, uden at det lyder hult. Og du kan næsten ikke give udtryk for reel anerkendelse, uden at modtageren frygter, at der er en skjult dagsorden. Et dilemma, der skal sendes videre. Baggrunden er, at vi har haft to hovedbølger inden for styring og ledelse i den offentlige sektor. Vi har haft en New Public-Management-bølge med fokus på mål og opfølgning, og en HR og værdiorienteret bølge, der har lagt vægt på anerkendende kommunikation og relationelle tilgange til ledelse. De kan godt eksistere side om side, men der er en risiko for, at de indgår en uhellig alliance i en dobbeltbundet kommunikation. Løsningen er, at vi finder en ny oprigtighed og ny nøgternhed i ledelsessproget. Vi skal lære at dele kompleksiteten i stedet for at skubbe den frem og tilbage imellem os. Vi skal kunne lægge pengene på bordet og sige: Her er, hvad vi har. Hvad kan vi skabe sammen?. I Odense er vi f.eks. begyndt at inddrage skolelederne i det strategiske rum. Ud fra en traditionel NPM tankegang skulle vi give bestillinger til skolerne, der fungerede som leverandører. På den måde skulle skolerne leve op til nogle krav, som vi formulerede. Nu har vi en meget tættere dialog, hvor institutionslederne er med til at diskutere og rådgive politikerne om, hvor skolerne skal hen. Kontrakterne er der selvfølgelig stadig, men de kvalificeres og får betydning gennem en ny og tættere dialog. Det kalder jeg styring gennem partnerskaber. Skolelederne har f.eks. været med til at lave et udspil, der foreslår nedlæggelse af skoler. Det har krævet, at de forpligtede sig til at være fortrolige. Vi lavede en handel med dem, hvor de fik lov til at være med helt inde i værkstedet, mod at informationerne blev i det rum, indtil høringsfasen, hvor alle til gengæld fra frie

3 3 Toplederblog Væksthus for Ledelse til at udtale sig. Hvis disse ledere skal opleve, at den inddragelse, vi tilbyder dem, er ægte, skal vi turde gå ind i den åbenhed og den uforudsigelighed, der ligger i at arbejde i et partnerskab. Vi skal kunne acceptere at gå ind med en åbenhed og ikke vide nøjagtigt, hvor vi ender. Det betyder, at vi skal gøre op med nogle patriarkalske lederforestillinger, som er dybt forankret i ledermytologien, for vi ledere har så mange fantasier og myter om os selv og vores egen rolle, at det kommer til at spærre for, at vi reelt kommer i kødet på vores egen organisation. Der er mange, der mener, at lederen sidder et meget privilegeret sted, hvor man er den eneste, der kan se helheden. Det passer ikke. Vi har ganske vist muligheden for at tale fra en anden position gennem vores lederjob, men dybest set sidder vi ikke hævet over organisationen. Som leder er du lige så lokal som børnehavepædagogen. Ved at acceptere, at vi ikke har styr på processer og ved ikke at kunne forudse deres resultat, der kan vi i virkeligheden få meget mere ledelseskraft! Hvorfor? Fordi du gennem denne erkendelse har mulighed for at komme i en mere reel og forpligtende dialog. Nogle kritiserer NPM for at være for rationalistisk. Min kritik går ikke på, at NPM er for rationel. Den går på, at den ikke er rationel nok, fordi den er endt i en mere symbolsk styring med for lidt substans. Den aldrig gav sig tid til at sætte ægte udtryk på, hvad mål og resultater er. For at være rationel må vi kunne udveksle argumenter, og for at kunne dette må vi kunne sætte ord på det væsentlige og have fælles spilleregler for argumentation. Børnehaverne er et godt eksempel. Vi har ikke udviklet et sprog, hvor vi kan sige noget klogt om resultaterne i forhold til det at gå i børnehave altså om det, der i virkeligheden indfanger, hvad det giver for børnene. I stedet ender vi let i abstraktioner og tal, som kun fortæller en halv sandhed. Det er det målelige, der bliver det væsentlige, og ikke det væsentlige, der bliver måleligt. Kombineres det med den dobbeltbundne kommunikation, er der ikke noget at sige til, at styringen har fået et dårligt ry. Vi har stærkt brug for indikatorer for kvalitet og resultater, men det skal udtrykke det, vi reelt oplever som afgørende for kvalitet og resultater. En vej frem er at kvalificere udformningen af indikatorer ved hjælpt af fortællinger. Kvantitative indikatorer på børns læring i dagtilbud bliver kunstige, fordi vi leder efter det, der er nemt at måle på grund af et krav om resultater. Det giver en fremmedgørelse, og mange medarbejdere forstår ikke, hvad vi har gang i. Fortællinger kan derimod rumme en kompleksitet, som er meget større end den, man kan have i abstrakte refleksioner, tal og grafer. De kan derimod have modsætninger, drama, konflikter og paradokser. På den måde udspringer det fra noget, vi har oplevet sammen. Det er ikke bare abstraktioner, vi arbejder med, men noget fælles, oplevet og erfaret. Dermed får vi et grundlag for at udpege meningsfulde og vedkommende indikatorer, hvad enten de er kvantitative eller kvalitative. Pludselig er det, vi vælger at måle på, noget, vi har tilskrevet betydning sammen. Det er ikke bare mig, der har fundet på det. På den måde får vi en åben dialog og sørger forhåbentligt for, at det er det væsentlige, som bliver måleligt. Klaus Majgaard er uddannet cand.scient.adm. og arbejder som direktør for Børn- og Ungeforvaltningen i Odense Kommune. Han er derudover formand for Børne- og Kulturchefforeningen samt adjungeret professor i offentlig ledelse og styring ved CBS. Tidligere har Klaus bl.a. været kontorchef i Økonomistyrelsen, hvor han stod for udvikling af koncepter og redskaber for offentlig økonomistyring.

4 4 Toplederblog Væksthus for Ledelse Dokumentation stjæler vores tid Per Christiansen, regionsdirektør i Region Nordjylland Budgetter og besparelser fylder utrolig meget lige for tiden og stiller os over for nogle store udfordringer. Hvis vi skal have den offentlige sektor til at fungere i en anden økonomisk virkelighed, så skal politikerne også forstå, at de ikke kan give befolkningen det samme serviceniveau. Vi skal begrænse de administrative udgifter, men i første omgang stilles der ikke tilsvarende færre krav om dokumentation og analyser. Tværtimod. Det er der flere grunde til. Den ene er medierne: Pressens fokus på en sag får ofte politikerne til at kræve den ene dokumentationsrapport efter den anden. Hvis man gør den offentlige sektors ressourceforbrug op, så bruges der uhyggeligt mange ressourcer på dokumentation, hver gang der kommer en sag op i pressen. Her kan vi bare vende blikket mod den aktuelle mailsag i Sundhedsministeriet. Der bliver ikke foretaget mange konkrete initiativer for at forbedre forholdene for patienterne på sygehusene, fordi enorme ressourcer bruges på at udrede nogle gamle sager. Derfor bliver det en stadig større udfordring for topledelsen, at holde alle disse dokumentationsopgaver væk fra medarbejderne i frontlinjen, så de kan udnytte deres kompetencer bedst muligt. Dette skal vi gøre både ved at styrke vores proaktive kommunikation i medierne og ved at tage problematikken op med politikerne Hvis man kigger overordnet på det, er det siden krisens start mere management end leadership, der er på dagsordenen, og kravene til dokumentation bliver næppe mindre lige med det samme. Her er performance management et buzzword! Tidligere arbejdede vi meget med kontrakter, men nu arbejder vi mere med dialogredskaber, og vi sætter igen fokus på de blødere ting. Med mere fokus på performance end på output vil vi forhåbentligt begynde at måle på nogle parametre, som er mere relevante for de folk, vi har i frontlinjen. I sygehusvæsnet vil man for eksempel måle på, hvor mange patienter man helbreder og holder uden for behandlingssystemet, frem for hvor mange ambulante besøg man har lavet. Man slipper ikke for at måle og dokumentere, men hvis man måler på noget, som folk i frontlinjen finder relevant at måle på og dokumentere, så bliver opgaven ikke opfattet så tåbelig, som den indimellem har været. Som sagt stiller det store krav til dialogen mellem det politiske og det administrative. Vi har allerede en dialog, hvor vi prøver at forklare det: Jo mere tid medarbejderne skal bruge på dokumentation, jo mindre tid kan de bruge på det, der er deres primære opgave. Dybest set er ledelse jo et spørgsmål om, at man får mest muligt ud af den enkelte medarbejders kompetencer og formår at inspirere til innovation og nytænkning. Lad medarbejderne arbejde med deres faglighed i stedet for at pålægge dem en masse dokumentationsopgaver. Lederne skal sikre, at deres medarbejdere udnytter deres faglige kompetencer fuldt ud - støttet på en meningsfyldt dokumentation.

5 5 Toplederblog Væksthus for Ledelse Per Christiansen er uddannet cand.scient.pol fra Århus universitet og arbejder som regionsdirektør i Region Nordjylland. Tidligere har Per haft en lang række lederstillinger, bl.a. som direktør for Aalborg sygehus og direktør for sygehus og psykiatri i Region Nordjylland. Derudover har han været formand for Dansk Selskab for Ledelse i Sundhedsvæsenet siden 2006.

6 6 Toplederblog Væksthus for Ledelse Gid god forretningsledelse kunne blive en politisk hjertesag Jane Wiis, Kommunaldirektør i Frederikshavn Kommune Hvad er der sket med balancen mellem den politiske ledelse og den daglige forretningsledelse i kommunerne? Det er et faktum, at tonen mellem de politiske ledelser og deres ansatte topledelser og medarbejdere er blevet voldsomt skærpet. Dette er sket i kølvandet på en hård, men veloverstået, fusionstid, hvor det jo ved en historisk, politisk og styringsmæssig kraftanstrengelse med succes er lykkedes at sammenlægge kommuner til meget store enheder. Vi taler nu om kommunale virksomheder, som i de fleste tilfælde hver især rummer mellem medarbejdere. Det er sket med nogle relativt små økonomiske overskridelser, men uden de enorme transaktionsomkostninger, som man ellers kunne frygte ved så store fusionsforretninger, uanset det er i privat eller offentligt regi. Hvor blev den gensidige ros fra denne kraftpræstation af? Hvor blev borgernes tilfredshed og omverdenens anerkendelse af? Der er med god hjælp fra den tiltagende mistillidsretorik fra Christiansborg med udtryk som kommunal forbrugsfest.. slap kommunal ledelse. kommunal ineffektivitet på ulykkelig vis gået mus i mange byrådsmedlemmers tillid til deres topledelsers og medarbejderes evner, vilje, arbejdsomhed og loyalitet. De politiske og administrative ledelser bliver som aldrig før eksponeret i dramatiske sager som hinandens modparter. Er det ædrueligt at påstå, at medierne får disse gode konflikthistorier, fordi de politiske ledelser efter kommunalreformen ikke har fået følelsen af ejerskab med sig, og nu føler sig fremmedgjorte og i desperat mangel på gode lokalpolitiske projekter og værdidebatter, som kan give ny politisk energi? Kan det tænkes, at de klassiske kommunalpolitiske mærkesager er druknet i kommunalreformens krav til strukturrationaliseringer, stordrift, serviceharmoniseringer og effektiviseringer? Det er i hvert tilfælde et faktum, at indretningen af de store kommunale forretninger med sikkerhed har domineret og krævet store politiske ofre. Det er også en realitet, at den afgørende gensidige tillid mellem kommunalbestyrelserne og de administrative topledelser har lidt et mærkbart knæk i mange kommuner. Det giver et underligt vakuum, hvor magtkampe næres og skader den konstruktive dialog og debat om grænserne mellem det politiske og administrative ledelsesrum. Medierne får afledt godt stof til eksponering af uenigheder på tværs af politiske og ledelsesmæssige skel. Konkret ses der uhørt mange eksempler på åbne konfliktdagsordener om, hvem der har kompetence til hvad, og politikere der udtrykker frustration over, at embedsmændene for alvor har tiltaget sig magten i kommunerne. Ét er, at der opstår disse ubehagelige sager på ledelsesniveau, men den rigtigt store katastrofe er, når den afledte effekt er, at medarbejdergrupper udsættes for mistro og reelt oplever en italesættelse af, at man

7 7 Toplederblog Væksthus for Ledelse ikke har tillid til dem og den måde, de passer arbejdet på. Det efterlader en meget stor ledelsesmæssig udfordring: Når der går politik i at udtrykke mistillid til os, så sidder utryghedens djævel fast på nakken af medarbejderne i årevis. Og også på nakken af lederne. Hvis vi i den kommunale sektor får det stempel på os, at hverken lands- eller lokalpolitikere grundlæggende stoler på deres egne ledere og medarbejdere, så skader det engagement og produktivitet alvorligt, ikke kun på kort, men også på lang sigt. En af de mærkbare effekter bliver, at når arbejdsmarkedet tynder ud for arbejdskraft, så vil det uvægerligt betyde rekrutteringsproblemer og dårligere resultater. Så der er ingen anden vej: Vi skal have slået den spirende mistillid ihjel! Er det muligt at gøre god kommunal forretningsledelse til en politisk hjertesag? Ja! Men det kræver, at vi gør os umage for at finde politikken i forretningen. Vi skal arbejde med færre og mere konkrete resultatindikatorer, som kan oversættes til politiske mål og mærkesager. Hvad er der af gode politiske budskaber i en vision om en skole i verdensklasse eller en ældrepleje der lægger liv til årene, hvis ikke vi på ganske få meningsfulde indikatorer kan formidle og forklare, hvad vi forstår ved det? Jane Wiis er uddannet cand.scient.pol fra Århus Universitet og har været Kommunaldirektør i Frederikshavn kommune siden Tidligere har hun været vicekommunaldirektør i Greve kommune og Seniorkonsulent ved Niras Konsulenterne A/S, hvor hun bl.a. beskæftigede sig med rådgivning på topledelsesniveau og værdibaseret ledelses- og organisationsudvikling. Jane er desuden medlem af Hovedbestyrelsen i Kommunaldirektørforeningen.

8 8 Toplederblog Væksthus for Ledelse Vi har brug for frihed under ansvar Af Karsten Holst, direktør for Børne- og Kulturområdet i Høje-Taastrup Kommune. Færre ressourcer i forhold til det serviceniveau, som borgerne forventer. Sådan ser virkeligheden ud for stort set alle kommuner lige for tiden. Vi behøver bare tage et kig på det specialiserede socialområde. Vi har i mange kommuner ikke vidst, at merforbruget var så stort, som det var, så det store underskud er nærmest kommet frem som en tyv om natten. Den svære økonomiske situation stiller nogle klare krav til ledelserne, men det stiller også nogle krav til styringen. Vi skal have styr på styringen! Hvis vi skal kunne leve op til det serviceniveau, der forventes, skal vi have frihed under ansvar på dagsordenen. Detailstyringen skal droppes og erstattes af visioner. Politikere og topchefer skal ikke koncentrere sig så meget om, hvordan børnene læser i 1.b., men derimod arbejde med børns læseevner og læringsniveau på et mere overordnet og visionært plan. Det er heller ikke længe siden, at Rejseholdet anbefalede flere frihedsgrader i folkeskolen. Der er selvfølgelig et ansvar i forhold til at nå nogle overordnede servicemål, men der skal være frihed til selv at bestemme, hvordan de skal udføres, så længe det er inden for lovens rammer. Der er simpelthen brug for mindre stram styring på de enkelte områder. For eksempel er de normeringsstyrede områder på børne- og skoleområdet et klart udtryk for, at der mangler nogle frihedsgrader. Dermed kunne vi måske også opnå et større borgerengagement at borgerne selv vil være med til at tage ansvar. Mange borgerne er blevet forbrugere! Der skal være handlemuligheder i nærområderne, og det mangler vi klart. Frihed under ansvar hænger også sammen med værdibaseret ledelse, hvor man har en mere fleksibel tilgang til den enkelte medarbejders behov. Hos os har vi i samarbejde med medarbejderne afskaffet alle lokale regler i personalepolitikken, fordi der er brug for, at man i stedet ser på den enkelte situation. Hvis der f.eks. er en medarbejder, der oplever et dødsfald i familien, skal han eller hun så have fri en, to eller fem dage? Svaret er, at man skal vurdere den enkelte situation og træffe beslutningen ud fra det. Frihed under ansvar gør det dog ikke alene. Jeg tror, vi kan lære meget af vores naboer i Sverige, hvor de arbejder med decentral distriktsledelse. Vi kan f.eks. samle dagtilbud, skole og klubber i et område i én ledelse, så helheden i indsatsen sikres. Derfor er det vigtigt, at vi har en dialog om, hvordan vi arbejder på tværs og sikrer, at helhedstænkningen bliver anvendt. En af de store udfordringer, vi står med, er at få koncerntænkning ind i hele kommunen. Vi skal inddrage centercheferne i vores beslutningsprocesser, så de er medskabende og med i de fælles beslutninger, og de decentrale ledere skal se sig som en del af den samlede ledelse. Jeg har et mantra om, at den enkeltes succes er alles succes. Hver gang en af vores arbejdspladser, eller en af vores medarbejdere, har en succes, bør vi alle glæde os, for det smitter af på den samlede kommune. Jeg kunne godt tænke mig, at vi brugte den samme tilgang i forhold til problemer, så den enkeltes problem er alles problem, selv om det bliver svært, når der er aftalestyring på mange områder.

9 9 Toplederblog Væksthus for Ledelse Dagsordenen er sat nu har vi brug for at se handlinger. Det er nu, vi skal vise, at det kan lade sig gøre med mere frihed og mindre detailstyring. Karsten Holst er læreruddannet fra Vordingborg seminarium og har arbejdet som Børne- og Kulturdirektør i Høje-Taastrup Kommune siden Derudover er han formand for Kommunale Chefer og formand for Børne- og Kulturchefforeningen i Region Hovedstaden. Tidligere har Karsten bl.a. været Skolechef og Centerchef for Institutions- og Skolecenter i Høje-Taastrup Kommune.

10 10 Toplederblog Væksthus for Ledelse Topledere skal være rollemodeller Af Per B. Christensen, Børne- og kulturdirektør i Næstved kommune Danmark og dermed også kommunerne er blevet fattigere. Det stiller nye krav, og det kræver, at vi formår at lave strukturtilpasninger og ændre på organiseringen, så vi kan blive både billigere og bedre. Efter strukturreformen kiggede vi på de store strukturer. Nu er det tid til at kigge på de decentrale strukturer, hvor det flere steder kan være frugtbart at lave distriktsledelse og områdeledelse. Vi har for eksempel brug for en ny skolestruktur, og vi er i gang med at drøfte ledelsesstrukturen på børn- og ungeområdet og på dagtilbudsområdet. Det er dog vanskeligt, at gå i krig med nedlæggelser og ændringer, og derfor har vi som topledere den udfordring at gøre det klart, hvad konsekvenserne af vores beslutninger er både på kort, mellemlangt og langt sigt. Den store udfordring er lige nu at holde fast i strukturændringerne til trods for borgernes tvivl og det pres der helt naturligt ligger på politikerne. Vi skal passe på, vi ikke laver for mange kortsigtede hovsaløsninger, hver gang vi møder modstand samtidigt med, at vi også skal være lydhøre. Det har altid været en svær balancegang, men det er det i endnu højere grad i en økonomisk krisetid som nu. Vi skal blive bedre til at italesætte overfor borgere, ledere og medarbejdere, at der er tale om et kollektivt problem. Vi er nødt til at få velfærdsdagsordenen over på en anden formel, hvor vi ser på, hvad kommunen skal løse, og hvad andre kan løse af opgaver. Kan civilsamfundet for eksempel tage mere over, kan foreningssamfundet hjælpe, og hvor kan vi have partnerskaber med andre? Her er lektiehjælp for tosprogede et fantastisk eksempel, men civilsamfundet kan med fordel inddrages på alle vores velfærdsområder. Det kræver bare, at vi tænker out of the box, og at vi får civilsamfundet til at tænke sammen med os. Jeg er træt af, at alt hvad der hedder ledelse bliver sat i relation til specifikke situationer som fusionsledelse, pædagogisk ledelse, osv. Jeg tror, vi skal bevæge os i retning mod de mere klassiske ledelsesmæssige dyder: Det ledelsesmæssige håndværk handler jo i virkeligheden om meget enkle ting; at man kan træffe beslutninger, håndtere personaleledelse og processer med sine medarbejdere, sondre mellem styring og ledelse og give rum til, at ens medarbejdere kan udfolde kompetencer og faglighed. Den faglige stolthed af, hvad der sker i maskinrummet, kan let komme til at forsvinde, hvis man hele tiden får at vide, hvilken skruetrækker, man skal bruge. Det skal vi som ledere og politikere ikke sætte mål for. En topleder skal turde være en rollemodel, og her taler vi en rollemodel, som går foran med det gode eksempel, men som også tør vise sine svage sider. Det er vigtigt, at vi bliver vurderet på, hvad vi gør, og ikke hvad vi siger. Derfor skal vi også selv leve op til de ting, der besluttes i direktionen også selv om det betyder, at du skal køre rundt i kommunens lille røde Toyota i stedet for at få kørselspenge. Det handler om ordentlighed og redelighed. Under en økonomisk krise er der en fare for, at vi glemmer at være rollemodeller, og at vi glemmer at lytte til vores personale, fordi vi har travlt med så mange andre ting. Jeg mener, det er en klar styrke, at jeg hører mine ledere om, hvilke overvejelser de har i forhold til

11 11 Toplederblog Væksthus for Ledelse vores udfordringer, og at jeg kan fortælle dem, når jeg som topleder synes, det er svært at træffe en beslutning. Jeg er optaget af, at man som topleder formår at bevare egen kampkraft. Man skal passe på med ikke at blive slået så meget ud, at man ikke får taget hånd om sig selv og ens ledere. Man skal kunne bevare momentum, og det kan til tider være vanskeligt. Derfor har jeg haft en personlig coach i en årrække, og hende må jeg tage nogle snakke med ind imellem, når billedet flimrer. Jeg bliver jo også påvirket af, at politikere og borgere ikke er begejstrede. Mange har gået i en ledelsesmæssig skole, hvor man skal se cool ud altid. Det tror jeg ikke holder længere. Per B. Christensen er uddannet lærer fra Vordingborg Statsseminarium. Han har arbejdet som børne- og kulturdirektør i Næstved kommune siden Siden 2006 har han varetaget samme post, blot i den nye fusionerede Næstved Kommune. Per har tidligere været formand for Børne- og Kulturchefforeningen, og er i dag medlem af Børnerådet, hvor han rådgiver regeringen om børnepolitiske spørgsmål. Derudover beskæftiger han sig med Den Offentlige lederuddannelse (DOL), og han er også næstformand i Center for Offentlig Kompetenceudvikling (COK).

12 12 Toplederblog Væksthus for Ledelse Der er brug for nye løsninger Af Helle Bro, Direktør for Personale og Arbejdsmarked i Holstebro Kommune For knap fire år siden implementerede vi kommunalreformen, og nu står vi over for opgaven at sikre nulvækst og samtidig øget kvalitet i servicetilbud på det kommunale område. En opgave vi kan kalde for Kommunalreform II. Opgaven er krydret med øgede borgerforventninger samt demografiske og økonomiske vilkår, der betinger færre ansatte i de danske kommuner. Det er en stor men også spændende udfordring! Det hænger blandt andet sammen med det syn, borgerne har på den offentlige sektor i dag. Vi er blevet forbrugere i stedet for samfundsborgere, og det betyder, at vi er mindre villige til at gå på kompromis med vores interesseområder eller betragte ydelser ud fra demokratiske fordelingsmæssige værdier. Der er behov for, at vi i langt højere grad end i dag finder arenaer til at inddrage borgerne i de prioriteringer, der nødvendigvis må foretages i den kommunale sektor. Det vil ændre rollen for både politikere og chefer. Er vi klar til det? Kommunernes vilje og evne til at lade sig inspirere og udfordre af interesseorganisationer og den private sektor kan med fordel udvikles. Det skal ske for at skabe bedre service men også for at skabe øget forståelse for kompleksiteten i den offentlige opgaveløsning. Den udvikling, vi ser nu, er kommet for at blive, og det store pres, vi har på vores ydelser, fortsætter. Derfor er vi nødt til at indrette os på en måde, så vi kan håndtere dette pres og borgernes efterspørgsel. Vi bliver nødt til at finde nye løsninger. De nye løsninger skal findes både i ændrede servicetilbud og i organisationsudvikling. Det er meget vigtigt at fokusere på velfærdsteknologi, men det er kun en del af svaret og måske en mindre del, end vi forestiller os. Der vil også i de kommende år være særlige udfordringer på det specialiserede socialområde. I Holstebro kommune er vores efterspørgsel på misbrugsområdet eksempelvis steget med 21 procent efter kommunalreformen. Hvordan definerer vi vores misbrugspolitik og strategier, så der tages højde for stigningen inden for den givne økonomiramme? Det handler om at finde ud af, hvad der skal være kernen i opgaven. Vi skal altid have borgeren i centrum, men vi skal også have det optimale ud af fagligheden. Der er behov for en revitalisering af faglig ledelse og de faglige kernekompetencer. De kendte styringsformer affødt af New Public Management slår ikke til i det udviklings- og omstillingsperspektiv vi står i. De gode ting, vi har opnået gennem NPM, skal ikke smides ud med badevandet, men ledernes opmærksomhed er i alt for høj grad blevet rettet mod administration i stedet for organisationsudvikling samt faglige pejlemærker og prioriteringer. Der er behov for at italesætte en ny faglig platform for medarbejderne, så de bliver bedre rustet til at håndtere de udfordringer, vi står overfor. Det handler bl.a. om at definere retning og tydelige spor for, hvor vi skal hen. Medarbejderne skal have et klart billede af vores ambitioner på de forskellige områder. Samtidig kan medarbejderne inddrages langt mere kreativt i at finde konkrete løsninger, end det er tilfældet i dag. Det er medarbejdernes lyst og evne til at sikre borgerne god service, der skal være i centrum for udviklingen af fremtidens velfærdsservice.

13 13 Toplederblog Væksthus for Ledelse Det kræver mindre kontrol og øget frihed til at finde lokale løsninger inden for de lovgivningsmæssige og politisk udstukne rammer. Samtidig må vi fordre dokumentation for effekten af de valgte metoder frem for metodefrihed. Chefer på alle niveauer også topchefer - må nødvendigvis udfordre nytteværdien af de enkelte indsatser/tilbud og medarbejderes indsats. Udfordrer vi hinanden godt nok her? I fremtiden bliver det et must, at frontlederne er klædt på til at kunne skelne god faglig praksis fra mindre god, så ressourcerne konstant bruges optimalt. Det er tankevækkende at selvejende institutioner og puljeinstitutioner ofte nævner større frihed fra de mange kommunale styringstiltag og frihed til en lystpræget opgaveløsning som det største gode ved at gå fra at være kommunal til at være selvejende. Det må vi nødvendigvis lære af, når vi skal konkurrere med andre aktører om opgaveløsningen i fremtiden. For at vi kan lykkes med opgaven handler det også om sammenhængskraften i organisationen. Direktionen skal kunne danne og ikke mindst italesætte klare billeder af, hvor organisationen skal bevæge sig hen - i respekt for nye (økonomiske) vilkår. Her er en udmelding om procentbesparelser ikke svaret. Fagchefer/afdelingschefer skal i langt højere grad end i dag inddrages i beslutningsprocessen og være medskabende, for veje findes i fællesskab. Der er brug for en koncerntankegang, hvor løsninger findes på tværs af sektorer og faggrænser. Endelig er der behov for større fokus på frontlederne, der er kommunens vigtigste ledere. De afgør ofte kvaliteten af den borgerrettede service men får måske den mindste chefbevågenhed, fordi cheferne er optaget af administration, planer og modeller. Spørgsmålet er, om de styringskoncepter, der er i spil i dialogen mellem centralforvaltningen og frontlederne i dag, reelt underminerer frontledernes energi og fokus på at udvikle kerneforretningen. Det handler om at sikre, at de kommunale chefer er kompetente og stolte af at være ledere. Hvordan sikrer vi det? Jeg tror, det handler om at skabe en identitet i forhold til den opgave, man står overfor. Mange ledere er usikre på, hvad der forventes af dem. Derfor skal vi have en ny mission vi skal finde ud af, hvad det er, vi kan og skal i det offentlige. Helle Bro er uddannet socialrådgiver i 1983, suppleret med en master i Siden 2007 har hun arbejdet som direktør for Personale og Arbejdsmarked i Holstebro kommune, hvor hun har særligt ansvar for driftsområderne arbejdsmarked, socialt udsatte og det tværgående stabsområde Løn & Personale. Helle fik sit første lederjob som afdelingsleder i 1996, og hun har tidligere været ansat som arbejdsmarkedschef.

14 14 Toplederblog Væksthus for Ledelse Vi skal fremme kreativiteten Af Helle Ulrichsen, Regionsdirektør i Region Hovedstaden Vi skal tage stilling til, hvilket velfærdssamfund vi ønsker at leve i. Som jeg ser det, så står vi over for to primære udfordringer. Vi er lige nu i en svær tid rent økonomisk med krav om nulvækst, men vi skal samtidig sikre folk job og skabe vækst. Jeg tror, vi i regionerne kan blive bedre til at arbejde ud fra ovenstående problemstilling. På sundhedsområdet har vi at gøre med offentlige midler, som skal forvaltes på en måde, så de både løser driftsopgaverne og skaber størst mulig vækst. Det er en kæmpe udfordring, som ikke bliver mindre af, at vi er en del af en politisk ledet organisation. Vilkårene for at drive offentlig ledelse er generelt blevet mere politiserede. Det er vi nødt til at tale om og også adressere internt i organisationen. Hvordan kan vi håndtere både at have fokus på driften og på at betjene politikerne og sikre, at de politiske mål nyder fremme? Sundhed, som er en væsentlig del af regionens arbejde, det er i den grad i pressens brændpunkt, og det er med til at skubbe til politiseringen. I arbejdet med at skabe velfærd og vækst bliver det derfor helt centralt, at vore ledere mestrer den politiske kommunikation. Vi må dog ikke miste fokus fra driften af den grund, for økonomien er som sagt ekstremt stram i øjeblikket. Og det kan ikke nytte noget at sige fra overfor opgaven. Vi er nødt til at se på, hvordan vi kan løse fremtidens sundhedsudfordringer med de ressourcer, vi har økonomisk og menneskeligt. Det bliver helt centralt at tænke kreativt og få nye idéer: Lige nu fyrer vi medarbejdere, men om få år har vi slet ikke nok. Manglen på arbejdskraft bliver en stor udfordring, hvor vi må se nærmere på brugen af teknologi i vores søgen efter nye løsninger. En stor del af vores patienter er ikke teknologiforskrækkede, så derfor kan vi faktisk godt øge vores brug af de pårørende og patienterne selv i behandlingsarbejdet. Vi skal blive bedre til at bruge patienternes egne ressourcer ved for eksempel at behandle folk i deres eget hjem. Det vil også give patienterne større kontrol over deres eget behandlingsforløb. Den slags kreativitet får vi brug for i fremtiden, og derfor er det er afgørende, at vi som ledere er med til at skabe rum og formidle de kreative kræfter hos medarbejderne, så de får plads til at afprøve idéerne. Det gør jeg blandt andet gennem værdiledelse, der er et godt supplement til den traditionelle styring. Som leder er det vigtigt, at man ikke tager initiativet og ansvaret fra den enkelte. Den danske kultur, hvor man er antiautoritær og tager udgangspunkt i den sunde fornuft og tager ansvar, er på mange måder en rigtig god ting, som det er vigtig at holde fast i. Med ansatte er der masser af kreative kræfter, og der dukker hele tiden kreative løsninger op i dagligdagen. De skal frem i lyset og dyrkes.

15 15 Toplederblog Væksthus for Ledelse Helle Ulrichsen er cand.med. fra Københavns Universitet og har siden uddannet sig som civiløkonom. Hun har været ansat som regionsdirektør for Region Hovedstaden siden Helle har tidligere været lægelig direktør på Rigshospitalet og adm. direktør for Hovedstadens Sygehusfællesskab. Derudover er Helle bestyrelsesmedlem i Forum for Offentlig Topledelse, og fra sad hun som medlem af regeringens kvalitetsgruppe.

16 16 Toplederblog Væksthus for Ledelse Der er håb forude Niels Ågesen, kommunaldirektør i Vejle Kommunerne har svære arbejdsbetingelser lige nu, men jeg synes, det er fantastisk spændende at være kommunaldirektør. Det giver muligheden for at lave nogle løsninger, som virker, hvis vi er dygtige nok. Og det er der brug for! I Vejle har vi selvfølgelig de samme rammeudfordringer som alle andre kommuner, men derudover er der især tre problemstillinger, som gør sig gældende lige nu. Den første hører ind under udkantsproblematikken. Det er helt afgørende, at vi får udviklet vores erhvervsstruktur. Vi mister 1000 industrijob om året, men vi vinder på bosætning, handel og erhvervsservice. Det er det, der er fremtiden for os. Jeg vil også gerne fremhæve udfordringen med, at folk vil have mere service, men de vil helst ikke betale mere for det. Der er et politisk pres i forhold til, at reformer er løsningen. Reformer af skole, miljø, sundhed, osv.. Men i virkeligheden er der ingen, der har løsningen på noget. Det er nærmere et forsøg på at vinde tid, indtil vi finder ud af, at det nok heller ikke virker. Vi taler for eksempel meget om folkeskolens udvikling. Hos os er vi ikke interesserede i overskrifter, spin og at se godt ud i avisen. Vores dagsorden handler i stedet om, at vi skal lykkes med folkeskolen helt konkret. Succeskriteriet kan jo være, at det går rigtig godt for vores børn. Mit formål er i al beskedenhed, at min søn på otte år er glad for at gå i skole og lærer noget. Det er en fornøjelse at opleve, når det, vi har lavet på strategisk niveau, virker ude i virkeligheden. New Public Management eller McDonaldiseringen som jeg kalder det - giver os også en del udfordringer. Det er et ufatteligt styringspres, at vi skal certificere fra top til bund. Der er kontrol af hjemmehjælpere, og vi skal måle på alting. Derudover er der krav om, at vi skal være innovative. På den ene side skal jeg altså følge centralt fastsatte normer, men på den anden side, så er det også nu, vi skal tænke helt nye tanker. Hver eneste dag vælter det ind med regulativer og reformer, som tager tiden væk fra det vigtigste nemlig udviklingen af vores lokale kvaliteter. Jeg troede, at alle styringstiltag og kvalitetsstandarder var opfundet i Danmark, men efter en studietur til USA er jeg blevet klogere, for jeg kunne se, at det alt sammen er adapteret fra USA. Det mest interessante er dog, at de i USA udmærket er klar over, at det ikke virker, og alligevel bliver de ved. 0-fejlskulturen kommer oppefra, og den gør desværre, at dialogen mellem staten og kommunerne fyldes med mistillid. Den dialog vil jeg gerne være med til at ændre, så den bliver frugtbar for alle parter. I virkeligheden arbejder vi med det, vi kalder onde problemer. Vi lader som om, at vi kan løse problemerne i forhold til eksempelvis de demente ældre, de arbejdsløse eller de vanskelige skolebørn. Men sandheden er jo, at der altid vil være demente, arbejdsløse og vanskelige skolebørn. Det, der er spændende her, er imidlertid, at vi kan lave løsninger, som vi ikke har tænkt på før. Vi skal være bedre til at tænke på tværs af vores organisationer. Forvaltninger kan aldrig løse deres egne problemer alene, men hvis vi kigger på tværs, så er der muligheder, og kun på den måde kan vi løse de

17 17 Toplederblog Væksthus for Ledelse onde problemer. Her er der altså ingen hjælp fra New Public Management, målesystemer, osv.. Derfor prøver jeg også på at bruge så lidt af min tid som muligt på nytteløse styringssystemer, men jeg skal jo gøre det. Der er nogle i staten, der ser styringstiltag som løsningen på kommunernes udfordringer, men jeg ser dem som problemer. Bare et eksempel: Vi har indimellem haft problemer med psykiatriske borgere, og dem har vi løst ved at smide folk ud. Hvis de er for besværlige, smider man dem ud af boligen. Vi er begyndt at tænke på tværs og har undervist 200 pedeller, så de nu kan identificere besværlig adfærd og agere over for besværlige borgere. På den måde bliver pedellerne i stand til at identificere, hvornår borgerne lider af en psykiatrisk diagnose, og hvornår borgerne reelt er ballademagere. Det, håber vi, kan være med til at nedbringe antallet af udsmidninger. Som jeg allerede har skitseret, så er det en vanskelig tid lige nu. Derfor er en af de vigtigste opgaver for topledere at bevare gejsten for kommunens medarbejdere. Det er vigtigt at vise, at der er håb forude. Der er stadig tid og ressourcer til at kunne løse vores udfordringer på nye og innovative måder. Det er ikke krisen, der er problemet. Vi må ikke kun fokusere på udgifterne, vi skal også fokusere på det, som gør, at vi kommer videre. Vi skal tiltrække nye virksomheder, projekter, medarbejdere, innovation og bosætning og nye måder at løse tingene på. Så lykkes vi! Niels Ågesen er cand. scient.pol. fra Århus universitet, og har været Kommunaldirektør i Vejle Kommune siden Tidligere har han været ansat i Kolding Kommune fra 1984, heraf 6 år som socialdirektør.

18 18 Toplederblog Væksthus for Ledelse Ind re relationer og mere bundlinje Af Niels Nørgaard Pedersen, adm. sygehusdirektør Sygehus Lillebælt I disse år er vores offentlige virksomheders legitimitet på spil. Der er behov for at se på vores virke. Hvorfor er det lige, vi er her? Hvordan får vi organisationen til at blomstre og skabe resultater? Og hvordan får vi medarbejderne til at blive stolte af det, de er en del af? Vi har behov for en meget højere grad af virksomhedsidentitet. Som topleder er det min opgave, at skabe resultater gennem ledere og medarbejdere. Jeg skal sørge for at få vores ledere, mellemledere, medarbejdere og organisation med på den rejse, det er at få skabt en identitet. Det handler om, at vi alle skal opleve, at vi gør en forskel og er stolte af det vi er en del af. Man bliver stolt af at skabe resultater og det er selvforstærkende i forhold til en lang række forhold i en virksomhed. Det er det, vi skal have fokus på. Derfor skal vi udnytte, at vi står midt i et paradigmeskifte, strukturændringer og fusioner. Det er i det spændingsfelt, vi opererer lige nu og har mulighed for at sætte en ny dagsorden. New Public Management blev til regulering, kontrol og bureaukrati, og satte for meget fokus på skrivebordstænkte løsninger for den offentlige sektors processer og ydelser. Udviklingen er på mange områder blevet parkeret det forkerte sted. Vi har brugt for meget krudt på utilstrækkelige måleredskaber og måske tabt de egentlige resultatområder af syne I den private sektor har de en meget tydelig bundlinje. Vi skal også tænke mere bundlinje ikke bare budgetoverholdelse og produktivitet, men en bredere og tydelig bundlinje. En bundlinje, der omfatter de hårde og bløde resultater i forhold til kerneydelsen vores legitimitet. Det kræver risikovillighed fra opdragsgiverne, men vil give mening og frigøre energi hos vores dygtige fagfolk, som selvfølgelig er de bedste til at finde løsninger på de processer, der skal til. Det skal vi ikke lave forskrifter for. Den korte version er, at vi på alle niveauer skal stille krav til resultatet. Hvis vi bare kan komme dertil, så giver det de offentlige virksomheder, ledere og medarbejderne en masse råderum og mulighed for at tage dialogen om eksistensberettigelsen. Jeg kan godt fortælle mine ledere og medarbejdere, at patienterne er det vigtigste, men så vil de sige, at vi også skal huske en masse andre dagsordener (f.eks. Den Danske Kvalitetsmodel, dokumentations- og proceskrav). Og ja, selvfølgelig er der noget, der skal være styr på, men det flytter fokus og perspektivet. Og for fagfolkene risikerer det at undergrave meningen med det hele. Vi skal altså være tydeligere i forhold til opgaven, og vi skal være mere konsekvente. Når vi skal til at skære ned og fyre i det offentlige, er det blandt andet fordi, at vi ikke har taget budgetoverholdelse alvorligt nok. Lad os arbejde med tydelighed på bundlinjen også på andre resultatområder og giv lederne noget frihed og manøvrerum, når de lykkes med det. Det handler også om at skabe innovation. Det er utopisk at tro, at man kan lave innovation ved kvalitetsmodeller, reguleringer og detaljerede nationale (IT-)løsninger. Det kan de dygtige fagfolk i de gode og koordinerede relationer til gengæld. Hvis de ved, hvad de skal levere af resultater, så handler det nok mere om ikke at stå i vejen for dem.

19 19 Toplederblog Væksthus for Ledelse De offentlige virksomheder kan ikke leve af at spille 0-0. Men for at score skal målet være tydeligt og meningsfuldt. Og så kræver det samarbejde og holdånd i virksomheden. Når det er til stede kan vi arbejde med den indre sammenhængskraft, tydelighed og identitet. Spillerne på holdet kan tage et koordineret ansvar - også på tværs. Og så bliver det positivt selvforstærkende på mange parametre (omdømme, arbejdsmiljø, gejst, sygefravær, relationer m.v) - ja målene ser vi ofte komme i stribevis. Jeg er ofte blevet spurgt, hvad det er, der er lykkedes på Vejle Sygehus. Jeg tror, det er ovenstående, men det er svært at sætte på formel. Måske vi kan hente inspiration i begrebet virksomhedens sociale kapital. Også her taler man om, at vejen til resultater er de indre relationer i virksomheden og en kendt bundlinie. Niels Nørgaard Pedersen er uddannet cand. scient. oecon. ved Odense universitet og arbejder som administrerende sygehusdirektør på Sygehus Lillebælt. Han har tidligere været hospitalsdirektør for Regionshospitalet Horsens, Brædstrup og Odder og afdelingschef i Vejle Amts sundhedsforvaltning. Derudover har han været Regionernes repræsentant i Indenrigs- og Sundhedsministeriets arbejdsgruppe vedrørende produktivitetsmålinger på afdelingsniveau og formand for sundhedsvæsenets kvalitetsråd i Vejle Amt

20 20 Toplederblog Væksthus for Ledelse Det fælles løft af kvaliteten Af Klaus Nørskov, børne- og kulturdirektør i Gladsaxe Kommune En af de store ledelsesmæssige udfordringer er dogmet om, alle fagprofessionelle har ret til selv at skulle opfinde den dybe tallerken i alle situationer. En udbredt holdning hos mange fagprofessionelle ikke mindst lærere - er, at arbejdsglæde og kvalitet er synonym med selv at skabe sit verdensbillede og opfinde de rigtige metoder og systemer. Det bør være indlysende, at der ikke kommer det bedste ud af, at vi hele tiden skal starte fra bunden. En anden udfordring er den enøjede Christiansborg-politiske målfixering. Et fokus på, om institutioner og medarbejdere lever op til specifikke procedurer, standarder og mål, med en underforstået antagelse om, at det er synonym med effekt. Holdninger, som mange fagprofessionelle stritter på. Arbejdsmarkedsområdet og det børnesociale område er velkendte eksempler herpå. New Public Management har præget den offentlige sektor de sidste 15 år. Det er indlysende rigtigt, som NPM prædiker, at fokus skal være på output og kvaliteten af de serviceydelser, som leveres. Og at medarbejdere og ledere skal være båret af professionalisme. Hvem kan og vil argumentere mod dette? Men her hører enighed nok også op. Vi har et unikt højt serviceniveau på de store velfærdsområder i hvert fald når vi måler det i kroner. Men outcome/effekten står ikke mål med ressourceforbruget og forventningerne på alle områder. Se blot på de seneste PISA-resultater, som midt sagt ikke er prangende. Vi tænker og operer i forskellige verdner og ud fra forskellige logikker. Politikere, chefer og andre meningsdannere på den ene side og mange af de fagprofessionelle på den anden side. Det er min påstand, at hvis opgaven skal lykkes, er det ikke nok at sætte fokus på output og frirum, som lige nu er det store hit på Christiansborg. Der skal mere til. Vi skal tale fagprofessionerne op i stedet for ned, og se på: holdninger og værdier, sprog og metoder, outcome/effekt og gøre dem til fælleseje. Det er de ikke i dag. Som fagprofessionel skal man være fagligt ambitiøs. Fagligheden skal være det centrale fokus i enhver opgaveløsning. Som fagprofessionel skal man ville noget stort og unikt med den enkelte borger eller barn/unge, man har ansvaret for. Det skal gennemsyre alt i jobfunktionen hos den enkelte medarbejder. Der forestår et stort værdi- og holdningsarbejde på dette område. Det er et must, at struktur, systematik og faglighed er i centrum. Det er et must, hvor det er muligt, at arbejde med anerkendte og videnbaserede metoder. Forudsætningen for hele vores samfund bygger jo på, at vi kontinuerligt står på ryggen af dem, der har gjort sig erfaringer og samlet viden sammen før os. Vi bør sikre fælles fagsprog, så fagprofessionelle kan udveksle viden og erfaring uden at skulle bruge ressourcerne til at forstå hinandens selvdefinerede logik, sprog og metodik. Og vi må gøre op med den afart af metodefriheden, som indebærer retten til ingen metode at have. Vi kan jo fx ikke leve med, at den enkelte medarbejder definere, hvordan de vil arbejde med læseindlæring hos skolestartere, når vi ved, at der findes videnbaserede metoder, der virker bedre end andre.