Silkeborg Biblioteks vej ind i fremtiden

Transkript

1 Silkeborg Biblioteks vej ind i fremtiden Reportage fra forandringens år Forhistorien - 2 Den lærende organisation - 6 Nye jobs i tværfaglige team - 15 Opbrud og opdeling - 19 Ny opdeling af materialer - 23 Automatisk sortering - 29 Chips-teknologi - 33 Konsortiet - 36 Konklusion 40 Rapporten findes på internet: 1

2 FORHISTORIEN Det hele begyndte med... En ouverture og en lang baggrundshistorie. Om et stykke grønt papir som start på tre spændende, udfordrende og grusomme år. Det banker på døren. Peter, vil du have en pizza med, eller går du hjem? Stadsbibliotekar Peter Birk tænker sig om et øjeblik. Så vælger han at svare med et spørgsmål: Hvordan er stemningen? Jeg tror nok, at folk synes, den er rimelig kaotisk, lyder svaret. Nå. Jeg giver besked. Så lukkes døren. Ja, siger Peter. I dag flyttes der jo rundt. Alt får ny plads. Det er et stort arbejde. Et øjeblik ser han meget træt ud. Det er lange dage. Dette er beretningen om alt det, der skete på Silkeborg Bibliotek på tærsklen til Om hvordan man blander kortene og tænker på en helt ny måde. Om fremtidens bibliotek, om ombygning, selvbetjening, ny fordeling af materialer, kompetenceudvikling og ikke mindst indførelse af "Den Lærende Organisation". En organisation, hvor udvikling og læring i teams er det centrale, fordi teknologien og hele udviklingen konstant både stiller nye krav og giver nye muligheder. Det er alt det, denne rapport skal handle om. Der er gode råd, og der er advarsler. For hvad var godt, og hvad kunne have været bedre undervejs? Der er også synspunkter fra dem, der ikke er enig i alle aspekter af fornyelsens proces. Denne dag, hvor alt flyttes rundt og også fysisk skal have ny plads, er der kun få måneder til bibliotekets 100 års dag. Men på den anden side af døren er der reoler, der bliver skubbet rundt. Det er fremtiden, der skubbes på plads. Det er biblioteket, der flytter ind i en ny tid. Kaos er et blidt ord. Denne dag, fire dage før julen 1999, flyttes der reoler og borde. Biblioteket holder lukket. Et sted står en koloni af gule lamper med ledninger liggende opgivende hen ad gulvet. Der er trætte ansigter. Der er bøger og bånd og cd'er i stabler. Grådkvalt pionerånd. Planløs detailplanlægning. En stemning af forandring. Sikkerhed og usikkerhed: Er det i virkeligheden det, vi vil? Eller har vi blot sat noget i gang, der ikke kan standses? Der er tvivl i nogle ansigter, der er sikkerhed i andre ansigter. Men alle er med. 2

3 Biblioteket i Silkeborg skifter udseende. Bygger om. Flytter rundt. Automatiserer. Begreberne hænger i luften: Robot. Chips i alle bøger. Faldende faggrænser. Tidssvarende struktur. Lærende Organisation. Publikum skal have et mere spændende bibliotek med større service og en anden fordeling af bøger, tidsskrifter, plader og cd'er. Processen har været i gang længe. Den nærmer sig sit eget højdepunkt. Denne dag op til jul 1999 "trækker det for alvor tænder ud". Men måske er det en meget god idé at starte med baggrunden Tilbage til begyndelsen Efteråret 1899 skriver sognepræst i Silkeborg, pastor Viberg, en artikel om et emne, der længe havde ligget ham på hjerte. Burde Silkeborg ikke have sig en god bogsamling? Få måneder senere åbner Silkeborg Bibliotek i form af en beskeden bogsamling. Efteråret 1999 står Silkeborg Bibliotek midt i et vadested og midt i en forandringens proces. 100 år er gået, og biblioteket står over for helt nye udfordringer i en tid, hvor information og kommunikation tager nye former og hvor bogen for længst har fået selskab af nye medier. Hvordan kan der tænkes i helheder, hvordan kan alle ressourcer i personalegruppen bruges, hvordan kan biblioteket løbende tilpasse sig nye generationers krav? Kort sagt, hvordan skabes en organisation med en indre dynamik, der betyder, at den hele tiden er i bevægelse, er lærende? Det seje træk Vi går nogle måneder tilbage til en augustdag 1999, da vi bankede på døren ind til stadsbibliotekar Peter Birk på jagt efter forhistorien. Hans flotte kontor med store vinduer ned til Hostrupsgade er for længst ryddet. Nu sidder han i et lille kontor, hvor der kun lige er plads til et mødebord. Jamen jeg har da fået nogle kopper med, siger han og roder i en papkasse. Der ligger nogle plastikkrus og nogle røde holdere. Så kan vi få en kop kaffe. Det er da et meget hyggeligt kontor, siger han, og ser tapper ud, for selvfølgelig savner han allerede det store kontor. Men det er for længst omdannet til en byggeplads, for der skal lånere fremover kunne slå sig ned i sofaer og nyde udsigten ned over gaden, når de ser op fra den bog eller det blad, de lige sidder og bladrer i. Vi er på dette tidspunkt et halvt år fra D-dag. Et halvt år fra den dag i februar 2000, hvor det hele skal være på plads. Der er et langt sejt træk, der skal tages i dette kommende halve år. Men der er blevet taget mange seje træk under hele forløbet: 3

4 Ja, der har været nogle bremseklodser undervejs, siger Peter, og vi går nogle år tilbage for at starte et sted..: Ø-Gruppen I nedsatte Silkeborg Bibliotek en såkaldt Ø-gruppe. Hele udviklingen gjorde, at noget skulle ske. Der var for mange "døde skriveborde", for mange betjeningssteder. Måske kunne det organiseres på en anden måde, måske ville det være en idé med nogle betjeningsøer i stedet, og måske skulle der samarbejdes på en anden måde mellem assistenter og bibliotekarer? Men tiden var ikke rigtig moden til de helt store forandringer, i stedet blev der indført småforbedringer og så blev denne tværfaglige gruppe opløst. Men noget var sat i gang. På biblioteket var der en aftale om, at organisationsformer skulle tages op til revision hvert anden år, for organisationen var nærmest vokset frem gennem knopskydning i takt med bibliotekets udvikling. Så måske skulle noget ændres, og måske kunne strukturen være bedre? En gang var vicestadsbibliotekar Søren Hansen til møde med biblioteksdirektøren. "I har jo nærmest en lærende organisation" sagde direktøren, og da Søren Hansen kom hjem og refererede, konstaterede han tørt: "Så må vi jo hellere se at finde ud af, hvad det er for noget " Undervejs var der gennem årene ofte på Silkeborg Bibliotek blevet decentraliseret, leget med nye ledelsesformer osv. Der var blevet eksperimenteret med organisation, tøjlerne var løse og jorden gødet til noget større. En mere tidssvarende organisation og struktur. Da den grønne bombe sprang I april 1997 sprang så den grønne bombe. Ledelsesgruppen havde i februar været til møde privat hjemme hos Peter Birk. Et ordinært temamøde, der udviklede sig. Der var mange vilde ideer fremme. Nogle mere vilde end andre. Men bordet rundt var der vilje til store forandringer. Meget af det byggede på de papirer, der i sin tid kom ud af arbejdet i Ø- gruppen. I april var ideerne blevet konkretiseret til et oplæg, skrevet på et stykke grønt papir. Det blev fremlagt på et møde for det samlede personale. Den grønne bombe sprang i stilhed. Ledelsesgruppen havde forventet en livlig debat, men den kom ikke. Folk skulle lige sunde sig. Oplægget handlede om ændring af organisation og struktur, et selvbetjeningsanlæg, der kunne frigøre arbejdskraft, nye arbejdsområder mv. Peter Birk husker: I starten hørte vi ofte folk sige: Hvor er det godt, at der sker noget. Stemningen var meget positiv. Men så begyndte angsten at komme. For hvad vil dette 4

5 komme til at betyde for netop mig? Hvad er det, der sker? Det er klart, at når man har arbejdet inden for et område i mange år, så har man opnået en stor ekspertise. Den føler man forsvinder, når man ikke mere skal arbejde inden for dette område. Samtidig er der meget nyt at sætte sig ind i. Og selvfølgelig er det barskt, når 100 medarbejdere flyttes rundt, afdelinger opløses og nye områder formes. Mange har arbejdet sammen i masser af år og skal nu ikke mere arbejde direkte sammen. Den første arbejdsgruppe Næste skridt var at drøfte hele sagen i samarbejdsudvalget. Her blev det besluttet at nedsætte en arbejdsgruppe med lige mange fra ledelsen og fra afdelingerne. Denne gruppe skulle opstille en handlingsplan, og den fik navnet "Bombeholdet", opkaldt efter den grønne bombe Nu skulle det grønne papir omsættes til virkelighed, og der var mange ting, der skulle falde på plads. Der skulle laves tegninger af den nye indretning, der skulle lægges budgetter, der skulle findes en procedure, som man kunne vælge nye arbejdsområder ud fra osv. Og så var der hele opdelingen af bestanden. For med i planen var, at der skulle opdeles efter "Viden", "Oplevelse" og "Børn og Unge". Musik skulle ikke have sit eget sted mere. Læsesalen skulle ikke være et fysisk adskilt sted. Der skulle opbygges en afdeling for "Udvikling" Den første arbejdsgruppe havde i alt seks medlemmer fra ledelse og personale, og blandt medlemmerne i gruppen var der både bibliotekarer og assistenter. Politiske bremseklodser I løbet af sommeren 1997 blev kommunens kulturpolitikere taget i ed. Et enigt kulturudvalg bakkede helt og fuldt op om de store planer på Silkeborg Bibliotek. Alligevel blev det hele taget af bordet af økonomiudvalget i september På dette tidspunkt var man godt i gang med projektbeskrivelser, afgrænsning og definering af nye opdeling osv. Omridset af de nye områder tegnede sig, men Stemningen gik helt i bund. Nogle her i huset brød sig slet ikke om projektet, de fandt det for radikalt. Det, der skete nu, var selvfølgelig vand på deres mølle. Når nu toppen i Silkeborg sagde nej, så Der bredte sig lidt en holdning om, at det her også var for galt, at vi var gået for vidt. Til sidst var der kun en håndfuld, der fuldt og helt troede på det, husker Peter Birk. Skal vi gå videre? Nu blev der snakket delløsninger. Hvad kan vi, hvad vil vi, hvad kan vi få politisk opbakning til? Skal vi overhovedet gå videre? De kommende måneder blev et nyt og mindre ambitiøst projekt sat på skinner. Der blev arbejdet sammen med firmaer, der skulle stå for det tekniske, og der blev arbejdet så småt med, hvordan de kommende områder skulle opbygges. Så blev det efteråret Politikerne blev bedt om 2,2 mio. kroner for 1999 til bibliotekets ambitiøse projekt. Senere 5

6 fandt arkitekten ud af, at det ville koste 3,7 mio. kroner at realisere ønskerne. Men ikke en gang de 2,2 mio. kroner fik man. Politikerne bevilgede 1,1 mio. og udskød bevillingen af den sidste halvdel til et usikkert budgetoverslagsår. Hvad nu? Kunne projektet køre videre med 1,1 mio. kroner i 1999? Der var en del usikkerhed, men der var også den modsatte holdning: "Der er bevilget 1,1 mio. kroner for Biblioteket dækker derudover uddannelse og indkøb af sorteringsanlæg over driften. Vi er i gang. Nu kører det". Og det kørte havde været initiativets år, hvor beslutningen blev truffet og de første ambitiøse planer kom på plads havde været det døde år, hvor det hele så lidt usikkert ud indtil politikerne sagde ja den 12. oktober blev det grusomme år, det pirrende år, det spændende år. Nu skulle der uddannes, deles op i nye områder, bygges om, søges nye stillinger. Forhistorien var forbi. Nu var det alvor. DEN LÆRENDE ORGANISATION Et fælles værdigrundlag Om den gang "Den Lærende Organisation" blev til mere end teori og om kurser, hvor der ikke blev dræbt kaniner men masser af fordomme. Omlægningen af organisationen på Silkeborg Bibliotek skulle imødekomme nogle af de behov for ændringer, et Etisk Regnskab dokumenterede. Dette regnskab var udarbejdet på grundlag af en omfattende undersøgelse i Nu skulle såvel pladsen som de menneskelige ressourcer udnyttes bedre, der skulle være flere muligheder på IT-områder, arbejdsforhold skulle forbedres mv. Alt det kunne ændringen af organisationen bidrage til: Selvbetjeningen skulle formindske antallet af fysiske skader og gøre nedslidningen mindre. Ombygning af biblioteket skulle give bedre plads til udlån ved at fjerne administrationsgangen og lægge kontorerne ud til de enkelte områder. Kontorpersonale skulle tilknyttes afdelingerne og dermed også "møde publikum". Målet var færre betjeningssteder, mere fleksibel bemanding og en frigørelse af timer, så der blev plads til en afdeling for udvikling, og så der i de enkelte team var plads til udvikling af kompetence og konstant læring. 6

7 Men hvad kræver alt dette af personalet? Hvad krævede det at få fælles kontorer, tilknyttet de områder, der skulle arbejdes i? Hvad krævede det, at skabe tværfaglige personalegrupper, tilknyttet de respektive områder som en enhed, et team? Der skulle skabes et fælles værdigrundlag. Og overskriften på organisationsudviklingen blev "Den Lærende Organisation". I forvejen havde biblioteket en flad, decentral struktur. Nu skulle der opbygges en organisation, der nærmest af sig selv med en indbygget "automatik" kan tilpasse sig nye opgaver og nye muligheder, som vi ikke en gang kan ane omridset af i dag. Viden, kreativitet og kompetence "Den Lærende Organisation" er en organisationsform, hvor personalets viden, kreativitet og kompetence er det væsentlige. Skjulte ressourcer skal frem i lyset, og viden og kompetence er noget, der løbende opbygges på tværs af fagskel gennem samarbejde i teams. "Den Lærende organisation" er således en levende organisation i stadig bevægelse. En organisation med en egen indbygget dynamik. Og en organisation, der nu fremover skulle være et fælles værdigrundlag for alle ansatte på Silkeborg Bibliotek. Men hvordan lærer man at arbejde sammen i team på en måde, så man bruger hinandens ressourcer og stærke sider og dermed sætter den fortløbende proces i gang? En proces, hvor man lærer af hinanden, bruger hinanden og udnytter hinandens kunnen? Scandinavian Training Design Bombeholdet valgte Scandinavian Training Design til at stå for uddannelse i Den Lærende Organisation. Det viste sig at være et godt valg. Samtlige medarbejdere skulle undervises over 10 dage. Der skulle undervises i værdibaseret ledelse og lederudvikling for alle ledere. Kurser måtte der til. Alle skulle lære mere. Men først skulle et mellemled bygges op. Et mellemled mellem de professionelle undervisere og personalegruppen. "Udviklingsagenterne" blev udnævnt..! Fra udviklingsagenternes dagbog En dag i december 1998 pakkede Lillian Jacobsen og Hanne Friis rejsetaskerne og tog turen fra Silkeborg til Sjælland. De skulle måske ikke være eksperter i Den Lærende Organisation. Men næsten "Udviklingsagenter", blev de kaldt. Ikke sådan i det daglige, hvor de bare passede deres arbejde på biblioteket. Men mere overordnet. De skulle nemlig være mellemleddet mellem kolleger og de virkelige eksperter. For det er meget godt med konsulenter og forkromede firmaer, men det er nu også meget godt med "nogen man kender". Lillian og Hanne fik fem gange tre dages kursus i Den Lærende Organisation fra december 1998 til marts Kurserne foregik i Scandinavian Training Design's regi på kursuscentret Nørager Herregård i nærheden af Sorø. 7

8 Der var også erhvervsledere, folk fra plejehjem og fra miljøområdet m.fl. med, fortæller Hanne Friis. De var forundrede over, at vi skulle være med, når vi ikke var ledere. "Det er selve idéen med det", sagde vi. Det forstod de ikke. Derfor er det godt Hanne og Lillian blev en slags prøveklude for det kursus, som alle på biblioteket skulle igennem. Også ledelsen kom igennem forløbet, dog ikke sammen med Hanne og Lillian. Der var end del teori: Hvad er principperne i "Den Lærende Organisation"? Vi fik oplæg fra folk, der har skrevet bøger om denne organisationsform. Og der blev givet eksempler, både fra underviserne og fra os selv. Eksempler fra arbejdssituationer. Det hele handler jo om enkeltpersoner. En organisation består af en gruppe enkeltpersoner, og vi har forskellige ressourcer, forskellige måder at kommentere på osv. Hvordan fremdyrker man de forskellige ressourcer? Hvordan lærer man at bruge de forskellige styrkeområder, vi hver især kan bidrage med? Vi havde en række praktiske øvelser, nogle mindede nærmest om selskabslege, andre ved ret så krævende. Udfordringer. Det var utroligt spændende, og vi glædede os til hvert forløb. Men der var også nogle praktiske opgaver, som vi med det samme var klar over ikke egnede sig særlig godt til det forløb, samtlige kolleger skulle igennem, siger Hanne Friis. "Vi ville gerne ha' mere kommunikation" Marts 1999 var de to udviklingsagenter igennem forløbet, og nu kom så næste led: Undervisningen skulle tilpasses, så den var mere skræddersyet personalet på Silkeborg Bibliotek. Det blev et par lærere fra Slagelse Tekniske Skole, Birger Jensen og Peter Friis, der fik undervisning af Scandinavian Training Design, og som derefter skulle undervise bibliotekarer, assistenter og teknisk personale fra Silkeborg Bibliotek. Det var et par gamle rotter i faget, det var vant til at undervise voksne, og de var med det samme på bølgelængde med folk. Det fungerede meget fint. Men først skulle kurserne tilpasses ønskerne fra Silkeborg Bibliotek. Der blev i foråret 1999 holdt møder med de to lærere, Hanne og Lillian samt ledelsen. Her fandt man sammen frem til, hvor undervisningen skulle foregå, og der blev snakket indhold: Blandt andet ville vi gerne have noget mere ind om kommunikation. Der er folk hos os, som har siddet meget på kontor, og som nu i den nye organisation og struktur skal til at stå over for lånere. Og her er kommunikation utrolig vigtig. Der var også nogle af de mere provokerende øvelser, som vi ikke syntes hørte med. Nogle, der var halvfarlige eller ubehagelige. Det var noget, vi ikke 8

9 brød os om, og som vi vidste, at kolleger ville tænde af på. Det er jo ikke meningen, at folk skal føle sig generet af kurserne. Så der sagde vi fra. "Vi har altså ikke lyst" Midt i august kunne de to udviklingsagenter og ledelsen så godkende lærernes kursusplan. Den var blevet til gennem samarbejde, og nu blev der fremstillet en mappe, så alle kursister vidste, hvad indholdet var, før de kom på kursus. Det viste sig at være en god idé. Der var nogle, der gerne ville vide lidt om, hvad der skulle ske, og som helst ikke vil komme helt uforberedt. Det tror jeg er vigtigt at respektere. Der var folk, der kom til os og sagde: "Vi har altså ikke lyst til at komme med på det der kursus". Vi havde inden da sagt, at kolleger kunne komme og snakke med os, hvis de var usikre over for et eller andet, ville have noget mere at vide osv. Men når det kom til stykket kunne folk jo godt se, at de var kommet i nogle nye områder med nogle kolleger, som de ikke kendte så godt. Nogle havde også fundet ud af, at de var kommet i områder med kolleger, de ikke svingede helt så godt med. Der kunne opstå nogle personproblemer. Så alt i alt indså de fleste, at det var nødvendigt med disse kurser. Men der var også dem, der sagde: "Hvorfor skal vi på kursus, det går jo godt?" Dem, der gemmer sig Selvfølgelig fik vi ikke fat i alle dem, der var skeptiske, utrygge eller bare imod. Der er altid nogle, der gemmer sig, ikke kommer frem med deres holdning. Alligevel tror jeg, at det har været motiverende for alle, at det var de nye hold, der skulle afsted sammen. De områder, der skulle fungere som team, de kolleger, der skulle bygge det op sammen. Det var folk, de fremover skulle arbejde sammen med i det daglige, have vagter sammen med osv. Her var der tid til at tage de diskussioner, der ikke var tid til i det daglige, hvor der var nok at gøre med at få tingene til at fungere. Nu skulle de være sammen en uge ad gangen, og det gav noget. En kultur skulle bygges op Alle vidste det: Fra september 1999 skulle de fleste arbejde i både "gammel" og "ny" afdeling/område. Der skulle holdes en masse møder, der skulle bygges nye områder op, det var helt nye kulturer, der skulle skabes. Det sociale skulle fungere, og det var med til at motivere medarbejderne til at tage kurserne: Ikke én sagde fra. Kurserne var også lagt tidsmæssigt godt som en slags optakt til arbejdet. Der var da kolleger der sagde: Jeg dur ikke til at arbejde i team". Men vi oplevede heldigvis, at da det kørte blev skeptikere positive, og samtlige deltagere gav udtryk for, at de 9

10 var glade for de to undervisere, siger Hanne Friis. Tre hold fik hver to moduler á en uge. Der var teori og en række øvelser, hvor man skulle vise tillid til kolleger, hvor man sammen skulle lægge strategi, for at løse opgaven, hvor der skulle vises omsorg, så ingen kom noget til, hvor man skulle bruge hinandens styrkeområder osv. "Dig og Den Lærende Organisation" Den første uge hørte deltagerne om principperne i Den Lærende Organisation. Der var oplæg og snak om emner som personlige værdier og bibliotekets værdier, personlig udvikling og forandringsparathed, udfordring af egne antagelser, kommunikation og selvværd, personlig kreativitet, fremtidig organisering og samarbejde. I den anden uge blev der mere konkret arbejdet med opbyggelse af teams, for det var den situation, der var aktuel. Hvor deltagerne i den første uge havde arbejdet med sig selv som individ med muligheder, ressourcer, stærke og svage sider mv., var temaet nu: Hvem er vi som team? Hvad vil vi, hvordan mødes vi, hvordan arbejder vi sammen? Hvilke ressourcer er der samlet i teamet, hvad kan vi hver især, hvordan udvikler vi os, hvordan løser vi konflikter, hvordan planlægger vi? Sammenhængen var der. Opbygningen var logisk, og der var teori og praktiske øvelser og kun få uger mellem de to moduler. Som at tage et kørekort Efter modul 1 var der da nogle, der kom lidt for begejstrede tilbage, siger Hanne Friis. Det fik andre til at sige: Jamen I svæver jo på en lyserød sky. Helt ærlig, det får I altså aldrig mig til. I er jo helt høje " Men når så de selv havde været afsted, så Nu skal vi så bruge tingene i praksis. De nye områder er begyndt at fungere, og med "Den Lærende Organisation" skal tingene jo helst hele tiden udvikle sig. Vi laver senere noget opfølgning samlet for alle. Men ellers er det i hverdagen, resultatet nu skal vise sig. Kurserne gav grundlaget. Men det var ligesom at tage kørekort. det er først, når man har taget det, at man skal til at lære at køre bil. 10

11 Da Margit og Mogens gik gennem spindelvævet Om at komme på kursus i teambuilding og samarbejde og at lære noget om at udnytte alle ressourcer i en gruppe om værdier og læring. Om at skulle med på noget, man egentlig ikke har lyst til og finde ud af, at det er godt nok. Det er den 23. november 1999 klokken Margit Nielsen kommer kørende med sin rengøringsvogn. Jeg sætter lige den her på plads, siger hun. Minuttet efter sidder vi over for hinanden i "åndehullet". Det sted, der i denne kaotiske tid erstatter frokoststuen. Vi skal snakke kursus i Den Lærende Organisation. Margit møder klokken 6 om morgenen. Hun gør rent i administrationsgang, musikafdeling, arrangementslokale, magasiner og frokoststuen. I det sidste halve år har hun også haft ekspedition tre timer ugentligt. Et vikariat. Meddelelser over skærmen Jeg har tidligere arbejdet på biblioteket i Rødekro, og jeg har selv ønsket at få mere kundebetjening. Det får jeg måske mulighed for nu. Jeg synes, det er spændende, det, der sker. Jeg har altid haft det sådan, at det er meget sundt at blive rystet lidt. Ellers bliver arbejde jo nemt en vane. Især for dem, der har været her mange år. Vi får besked om udviklingen gennem fælles møder og over skærmen over IntraSant. Der får vi meddelelser, referater fra byggemøder osv. Det fungerer godt. Vi skulle allesammen på kursus i teambuilding over to uger. Det første foregik på Daghøjskolen i Silkeborg en uge, det andet var først på Daghøjskolen to dage, derefter flyttede vi ud på kursuscentret Søhøjlandet, hvor vi var fra tirsdag til torsdag. I begge uger var der oplæg, øvelser og gruppearbejde. Der var øvelser, hvor vi skulle lære at samarbejde, og hvor vi også kom ud til nogle grænser. Men ingen blev presset. Alle kunne sige fra, og det var vigtigt. Vore lærere fra Slagelse Tekniske Skole, Birger og Peter, tror jeg tog alle med storm. De var gode, for de havde den rigtige baggrund. Havde prøvet lidt forskelligt. De havde et godt ping- pong og supplerede hinanden fint. Der var lagt et program, og det var nedfældet, så vi selv kunne følge med i, hvad der skulle ske. 11

12 "Hov, det er jo mig selv, der ikke samarbejder" Oplæggene om udvikling og om samarbejde blev helt tiden suppleret med øvelser. Vi skulle for eksempel sammen "gå på ski". Vi skulle finde ud af at gå i samme retning, at løfte benene og gå på samme tid. Det var slet ikke så let. Man kunne stå der og være irriteret over, hvorfor vi ikke kunne finde ud af det, og så pludselig opdage, at hov, det er jo mig selv, det er galt med. Ingen bakkede helt ud, alle prøvede at gå med i det hele, men der var nogle af øvelserne, der var ret krævende rent fysisk. Så måtte vi jo finde ud af, hvem, der skulle tage det tungeste, så det fungerede. Sådan er det jo også i hverdagen. Alle fik en ski på Vi havde to uger mellem kursusugerne, og det virkede udmærket. Det gode ved at være helt væk den sidste del af kurset var selvfølgelig, at vi der også havde aftenerne med, så det var meget intensivt. Vi fik mulighed for at slutte dagen sammen med en glas rødvin og noget snak. "Kan jeg ikke blive fri for det kursus?" Margit Nielsen går videre med dagens arbejde. Jeg går videre, overpå den anden side af gaden. Der, over for biblioteket, står bogbussen i sin garage. Snart skal den på farten. Men først sætter jeg mig i dette bibliotek på hjul og får en snak med Bogbus- Mogens. Mogens Jensen er tidligere mekaniker. Han kom til Silkeborg Bibliotek for 15 år siden og han er tillidsmand for medlemmerne af Forbundet af Offentligt Ansatte, det vil sige de tekniske servicemedarbejdere. Mogens Jensens er chauffør i bogbussen, hvor han også er med i ekspeditionen. Og han var 12

13 ikke begejstret, da buddet kom, at nu skulle han på kursus i Den Lærende Organisation: Jeg hører da til dem, der helst ville være fri for at skulle på det kursus. "Kan jeg ikke bare blive fri og så passe mit arbejde", sagde jeg. Men det kunne jeg ikke. Og jeg vil sige, at det var en god oplevelse. Jeg har også set andre blomstre op og blive positive, selv om de var skeptiske over at skulle med på kurset. Man lærte jo arbejdskolleger at kende på en anden måde. Jeg tror også, at bibliotekarerne lærte noget om os. Ressourcer er ikke kun noget bogligt, det lærte de i hvert fald. "Det kan ikke lade sig gøre, sagde de intellektuelle" Da vi skulle "kravle igennem et edderkoppespind" uden at måtte røre trådene, sagde de intellektuelle: "Det kan ikke lade sig gøre". Men det kunne det. Der var nogle fysisk krævende øvelser, hvor vi skulle løfte hinanden, hvor vi havde bind for øjnene osv. og det var noget, der gav noget og som rykkede på nogle grænser. Vi havde et såkaldt værdihjul, hvor vi satte forskellige værdier på som at møde til tiden, at overholde aftaler mv., altsammen vigtige ting, når et samarbejde skal fungere. Igennem spindet Hvem kan lave et bål? På kurset arbejdede vi med ressourcer. Hvordan får vi dem frem? Det er jo sindssygt at arbejde sammen i årevis, og så finde ud af, at en kollega altså er utrolig dygtig til et eller andet, men at det aldrig er blevet udnyttet. Det skal faggrænser ikke stoppe, og det har også 13

14 ændret sig, det er ikke så firkantet mere. Én af de første dage på kurset skulle vi opbygge og tænde et bål, og et par HK'ere havde været spejdere. "Det har vi prøvet før", sagde de, men de blev helt overdøvet af alle dem, der havde en masse gode idéer til, hvordan det bål skulle laves. Senere skulle der laves bål igen, og så var der én, der sagde: "Var der ikke noget med, at I har været spejdere?" Da blev der lyttet til dem, da kom de frem og fik lov til at lave det der bål. Det var for mig et godt eksempel på, hvordan vi blev og skal blive bedre til at få alle ressourcer frem og bruge dem. Mogens Jensen oplevede, at det i høj grad var kurserne, der fik stemningen til at vippe hos mange af de skeptiske: Jeg vil sige, at mange har været negative over for alt det, der sker nu. Også flere end ledelsen troede. Mange har været kede af det, været usikre over, hvad det vil komme til at betyde for dem. Folk vidste ikke, hvor de stod. Men det har ændret sig kolossalt meget de sidste par måneder. Der skulle de der kurser til. De betød utroligt meget. Men de var også skruet godt sammen. 14

15 NYE JOBS I TVÆRFAGLIGE TEAM Men hvor skal jeg arbejde? Værsgo': en ny stilling, et glas glögg og en rigtig glædelig jul. Om den gang i 1998, da alle søgte nye jobs og en snak om det at vælge De sidste måneder i 1998 skete det: Den enkelte fik sin fremtid på tegnebrættet. Men hvem førte pennen? Den nye opdeling betød, at den enkelte kunne tage chancen til at prøve helt nye udfordringer. Men det betød også, at for eksempel en musikbibliotekar ikke havde mulighed for at fortsætte udelukkende med musik, fordi denne afdeling ikke mere skulle eksistere. Først og fremmest var det vigtigt at få lavet et grundlag at vælge ud fra. Og da sensommeren listede ind i efteråret, udkom der en 12 sider lang omgang "Områdebeskrivelser". Ud fra den skulle hver enkelt så gøre sin stilling klar: Hvad har jeg lyst til at arbejde med fremover? Med den nye organisationsplan var der nye muligheder: børnebiblioteket skulle fortsætte, men voksenudlån, musikbibliotek og læsesal nedlægges i sin nuværende form og erstattes af Viden og Oplevelse. Endelig skulle der oprettes en udviklingsafdeling, der også skulle tage sig af IT-området, uddannelse og PR. Desuden skulle biblioteket have et multimedieværksted, tilknyttet Børn og Unge. Der kunne altså vælges mellem følgende: Information/administration Vidensområdet Oplevelsesområdet Børn og Unge Udvikling Områdelederne blev udpeget af ledelsen inden personalet skulle søge stillingerne. De vidste altså, hvem deres områdeleder ville blive, hvis de søgte et bestemt område. Der var mulighed for at få sin tid delt op mellem flere områder/afdelinger. Frit fald og smukke udsigter Faggrænser skulle ikke mere helt så skarpt adskille, hvad der var bibliotekararbejde, og hvad der var assistentarbejde. Alle, der arbejdede i samme område, var en del af et fælles team under Den Lærende Organisation. Et team, hvor summen af ressourcer og viden skulle 15

16 udnyttes i en fortløbende lærende proces. Mulighederne var pludselig mange. Til gengæld forsvandt trygheden ved at have et velkendt arbejde med indarbejdede rutiner og godt overblik. Nu var det på én gang frit fald og smukke udsigter Hver enkelt var sidst på året 1998 til to samtaler med ledelsen. Her kunne de komme frem med deres ønsker og få uddybet, hvad arbejdet ville være i de enkelte områder. Og der var meget at overveje. For måske kolliderede fremtidsønsker med hidtidige arbejdstider og indebar fremover skæve arbejdstider og aftenvagter. Og så var der usikkerheden. Kan jeg klare det? Der kom også mange spændende ønsker frem. Som assistenten, der i årevis havde passet telefonanlægget, og som nu fremkom med et ønske: hun ville gerne ind i mellem også sidde på børnebiblioteket og læse eventyr op for de yngste. Alle søgte stillinger med to prioriteter, og næsten alle fik deres 1. prioritet opfyldt. I løbet af december 1998 fik hver enkelt besked ved en samtale med ledelsen. Der blev serveret et glas glögg, så meddelelsen kunne glide ned sammen med de blødgjorte rosiner. Puslespillet gik op. Kolleger underviste kolleger Sensommeren 1999 skulle de nye områder begynde at fungere. I en periode var der altså to strukturer, og hver enkelt begyndte at forberede sig på sit fremtidige arbejde. For nogle var det nærmest som at skulle begynde forfra. Derfor var det vigtigt så hurtigt som muligt at få sat gang i noget intern undervisning. En bibliotekar og en assistent, Doris Friis og Gerda Krogh, fik som opgave at koordinere denne interne undervisning. Der blev lavet og uddelt et skema: "Hvilke uddannelser synes du, du mangler for at være klædt på til dit nye arbejde?" Skemaet skulle give et billede af niveau, behov og ønsker, og ud fra det blev der etableret kurser i alle de nye områder. Kurser, hvor kolleger underviste kolleger. I alle områder var der både "gamle rotter og nye i faget". I Viden var der folk fra den tidligere læsesal, i Oplevelse var der folk, der havde haft med musik at gøre og andre, der havde arbejdet med skønlitteratur. Alle havde deres stærke områder, og alle havde nogle behov for at lære nyt. Undervisningen i de enkelte områder blev sat i system. Der blev kommunikeret ud, hvilke kurser, der var hvornår. Og det var med til at give større tryghed for dem, der skulle i gang med noget nyt. I denne interne undervisning brugte man den viden, der i forvejen var i husets enkelte afdelinger og områder. "Jeg ville prøve noget helt nyt" Men hvor meget har folk flyttet rundt? Det er sidst i november 1999, knap et år efter at folk fik at vide, hvor de fremover skal arbejde. Vi går gennem biblioteket. Der arbejdes på at få musikken på plads i Oplevelse i det 16

17 nyindrettede areal. Biblioteket holder stadig åbent. Kun musikbiblioteket har lukket i disse dage. I et rum står en palme lidt tilfældigt placeret. Grøn og strunk i hvid urtepotte. Der er også en skærm, der lyser. Ved siden af den står en stumtjener, og der er hængt en teaterplakat op for at skabe bare en smule atmosfære midt i kaos. Ved skærmen sidder Jørgen Høst. Han har været i børnebiblioteket siden han i 1984 startede som vikar. Fra 1986 har han været fastansat. Nu sidder han i et hjørne i et gennemgangsrum og venter på, at det hele snart kommer på plads. Han er ikke helt hjemløs. Han har et skrivebord og en skærm. Han passer sit arbejde. Men han er på gennemrejse. Walk a mile in my shoes Nå ja, det var lidt vemodigt at pakke det hele sammen, siger han. Men det er jo det, der er meningen med det hele. At vi skal flytte os. Jeg overvejede lidt noget med Oplevelse, for jeg har liniefag i musik. Men når nu der for alvor skulle blandes bolcher, så skulle det være noget helt nyt. Og så blev det altså Viden, jeg bestemte mig for. Og så skal jeg have 8 timer ugentlig i Udvikling. Der skal jeg lave hjemmesider mv. Det er også forholdsvis nyt for mig. Jeg har øvet mig lidt i forbindelse med dukketeaterfestivalen, men... Siden den 1. November 1999 har Jørgen Høst haft vagter på læsesalen. Dertil kommer interne kurser. Han er begyndt at øve sig, og han har også tidligere haft afløsning i voksenudlån. Så nok er det nyt, men Jeg er rimelig tryg ved det, for der er jo også nogle fra den gamle læsesal, der fortsætter i Viden. 17

18 "Hvor er det nu filmhjørnet skal være?" I Oplevelse kommer musikken nu på plads denne novemberdag Der står hjemløse reoler og flagrer. Der er en kasse med rock-cd'er. Der er noget uoverskueligt over det hele. Der er støv og fortvivlelse i luften. Bliver dette nogensinde et bibliotek igen? Nogle håndværkere går rundt og sørger for kabler. De ved præcis, hvad de skal lave. Bibliotekarer og assistenter er på hjemmebane, men ser ud som om de er på udebane. Alt er uvant. Hvor er det nu filmhjørnet skal være, lyder en stemme. En assistent går og støvsuger. Det er Marianne Henriksen. Jeg har været på Silkeborg Bibliotek i 20 år, siger hun og slukker for støvsugeren. I al den tid har jeg haft med musik at gøre. Det har været godt, men man kan også godt køre lidt fast i det og trænge til noget forandring. Nu skal jeg have med både musik og bøger at gøre i Oplevelse. Det er spændende. Jeg har været på udveksling i Stavanger, hvor musik og skønlitteratur står samlet, så jeg har snuset lidt til det. "Nu kan vi da se lyset" Fire fra musikafdelingen skal helt væk og skal prøve noget nyt i huset. Assistent Dorthe Nygaard bliver dog i Oplevelse. Som Marianne skal hun nu som noget nyt til at arbejde med skønlitteratur. De ved noget om musik, andre af deres kolleger ved noget om litteratur. Nu skal de arbejde sammen, og selvfølgelig kan de henvise til hinanden i dagligdagen, mens de efterhånden får mere og mere fod på de nye områder. Jeg har været i musik i 22 år, men jeg har tidligere gennem rotation været i skønlitteratur, så jeg har da prøvet det. Selvfølgelig skal vi have noget intern undervisning og så ellers selv arbejde for at skaffe os mere almen viden på området. Det her omflytning er noget knokkelværk, men nu kan vi da begynde at se lyset. Og så er selve flytteprocessen også et godt teamwork med nye kolleger, så vi lærer hinanden at kende, siger Dorthe. Men nu skal der arbejdes videre. Et stort oplevelsesareal skal skabes. Med musik og litteratur. Med film, digte, rolige hjørner, steder for fordybelse og store vinduer ned til gaden. En gang sad stadsbibliotekaren her med sit skrivebord. Nu får lånerne dette smukke lokale tilbage. Men i dag er der kaos. Fortvivlende kaos. 18

19 OPBRUD OG OPDELING Hvor skal Bomholts sofa så stå? Noget om hjemløse dage, uger og måneder på Silkeborg Bibliotek. Om flytninger og en frokoststue, der blev inddraget til "Reuters Bureau". Og om en bibliotekar, der blev klippet uden at nogen lagde mærke til det Hvad sker der, når hverdagen suspenderes, når følelsen af kaos vokser, og når man fjernes fra sin vante arbejdsplads og sine vante kolleger? Hvad sker der, når der brydes ned og bygges op lige bag den facade, der skal holdes, fordi lånerne kommer som sædvanligt? Vi er i sensommeren Om seks måneder genåbner biblioteket i ny skikkelse. Men forandringens proces er i fuld gang. Det er nu, det sker. Det voldsomme. På gange og i hjørner står der kasser. Masser af kasser. Flyttekasser, hvoraf nogle først skal pakkes ud om adskillige måneder. Mahogni til Oplevelse Vi går gennem huset. På et kontor sidder Mogens Larsen fra musikbiblioteket. Han har sat sig ved et bord fyldt med tidsskriftskassetter, bøger og papirer i stakkevis. Helt ude ved kanten har han lige fundet plads til en basse på en oprevet bagerpose og kaffe i et hvidt plastkrus. Der er massivt rod omkring ham, men han ser forbavsende rolig ud. Se denne sofa, siger han og peger på en strunk antikvitet. På den snuppede Julius Bombolt i sin tid en lur, når han var kørt træt. Armlænene er massiv maghogni. På det ene er der tapet en gul seddel fast. "Oplevelse", står der skrevet med en rød spritpen. Så der er noget over den. Den hører selvfølgelig til i Oplevelse. Mogens sidder der med sin kaffe midt i opbruddet. Selv på lampeskærmen over bordet er der sat en gul seddel. Den skal samme sted hen som Bomholts sofa. Fra frokoststue til kaos-kontor Vi går videre op ad en trappe. Op til personalets frokoststue. "Reuters Bureau", står der på en seddel, der er klæbet op på døren. Så snart vi er kommet inden for, forstår vi hvorfor. Skriveborde står side om side, der er trukket ledninger til computere og telefoner og arbejdslamper, og det hele ligner faktisk en travl redaktion på en avis eller et bureau. For da håndværkerne rykkede ind, rykkede bibliotekarer og assistenter ud af kontorer men alt skulle fungere som hidtil. Gerda Krogh var den første, der tog sin stol under armen og flyttede ind på Reuters Bureau. For en fredag eftermiddag kom der smørrebrød på bordet og hvidvin i glasset på et kontor på administrationsgangen. Syv assistenter havde siddet sammen på et par kontorer og der taget sig af katalogisering og klargøring af AV- midler. 19

20 Gerda Krogh er én af dem, og hun havde desuden vedligeholdelse af databaser som en del af sit arbejde. Hun husker tydeligt den fredag, hvor stemningen var opbrud og vemod: Efter orkanen Der var ingenting på væggene. Pc'erne var pakket ned, håndbøger, kuglepenne, alt var pakket i kasser. Og noget af det ville vi først komme til at se et halvt år senere. Der sad vi så og spiste smørrebørd og drak et glas vin. Afsked. Vi skulle godt nok blive ved med at ses, men vi skulle ikke mere dele kontor og arbejde. Om mandagen mødte jeg i frokoststuen. Jeg var den første, så jeg kunne selv vælge. Jeg valgt et hjørne, hvor jeg kunne få oversigt over dele hele. Den kommende tid blev det omdannet til en stor scene. Hvor aktører kom og gik. Nogle af de unge bibliotekarer og biblioteksbetjente flyttede borde, pc'ere og kasser op. Jeg tog selv min stol med Allerede den første dag kom der flere og flere. Der kom bibliotekarer fra voksenudlånet. Dem havde jeg katalogiseret for, nu kom de og placerede sig i et stort rum, der mere og mere kom til at ligne et kaotisk kontor, hvor alt stod nærmest uden plan. Der måtte vi vænne os til at arbejde, men det havde også sin charme. Senere kom bibliotekarerne fra musikafdelingen og skulle også finde en plads. Vi kaldte det Reuters Bureau, fordi vi forestillede os, at sådan ville det nok virke på en travl redaktion, hvor alle for ud og ind. Vi satte en seddel op på døren med dette navn. Siden blev det tilføjet: "Reuters Bureau efter orkanen". Forandring og tryghed Når jeg ser ordet forandring, ser jeg også ordet tryghed. Alle elsker udvikling. Men det er ikke alle, der elsker forandring. Udvikling er et must, men tvivlen kommer, når det bliver til forandringer for den enkelte. Jeg er én af dem, der lever godt med forandringer. Men vi er forskellige. Og for nogle kolleger har det været svært. Meget svært. Det er i en sådan situation, det viser sig, om man har en god ledelse eller ej. Når der er brug for det. Ledelsen skal have blik for, at der godt kan gå nogle og have det skidt og føle sig utrygge uden at give direkte udtryk for det. Og der har altså været nogle menneskelige omkostninger. Gerda Krogh kom til Silkeborg Bibliotek fra det private erhvervsliv i Hun har været kontaktperson og er suppleant for assistenternes tillidsrepræsentant. Fremover skal hun arbejde 26 timer i Udvikling og 11 timer i Viden. Jeg får vagter, og det er nyt for mig. Selvfølgelig bliver det en hurdle, jeg skal over. Der er også vurderingen i det daglige: hvad og hvor meget må jeg, der er assistent og ikke uddannet bibliotekar? Men jeg synes, at vi er gode til at være ærlige. Til at sige tingene lige ud til hinanden. Så jeg tror på, at det kommer til at køre. 20