Analyse af ledelsesstruktur 0-18 år

Transkript

1 ANALYSE Analyse af ledelsesstruktur 0-18 år Høje-Taastrup Kommune Maj 2016

2 INDHOLDSFORTEGNELSE INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 INDLEDNING... 3 FORMÅL OG AFGRÆNSNING... 3 FAKTA... 4 HVAD SIGER FORSKNINGEN?... 8 HVAD SKER I PRAKSIS? HVAD SIGER FOKUSGRUPPER, FØLGEGRUPPE OG STYREGRUPPE OVERORDNEDE PRINCIPPER OTTE BYGGEKLODSER BYGGEKLODS 1: SMÅ ENHEDER KAN NEDLÆGGES BYGGEKLODS 2: OMLÆGNING AF ADMINISTRATIVE OPGAVER TIL ØDC OG HRC BYGGEKLODS 3: DECENTRALE ADMINISTRATIONSLEDERE BYGGEKLODS 4: SLANKE RÅDHUS MED FÆRRE LEDERE BYGGEKLODS 5: KLUBBER UNDER SKOLERNE BYGGEKLODS 6: SAMLING AF TILBUDDENE TIL DE ÅRIGE BYGGEKLODS 7: NEDLÆG FUNKTION OMRÅDELEDELSE BYGGEKLODS 8: FÆRRE SKOLER OG SKOLELEDERE SCENARIER SCENARIE 1: DISTRIKTSMODEL, MED AFSÆT I PRAKSIS SCENARIE 2, ANDEN VERSION AF DISTRIKTSMODEL SCENARIE 3, KONTEKSTAFHÆNGIG MODEL IMPLEMENTERING PÅ KORT SIGT PÅ LANG SIGT BESPARELSER BYGGEKLODSER OG SCENARIER Bilag 1: Oversigt over deltagere i styregruppe, følgegruppe og fokusgrupper

3 INDLEDNING MUUSMANNs analyse af ledelsesstrukturen på 0-18-års-området i Høje-Taastrup Kommune fokuserer på sammenhængskraften på 0-18-års-området og de økonomiske og ledelsesmæssige potentialer samt udfordringer, der ligger i områdets organisering. Analysen tager desuden afsæt i en evidensbaseret sammenhæng med afsæt i Vivian Robinsons forskningsresultater omkring ledelsespraksis på skoleområdet. Analysen bygger oven på eksisterende målsætninger i B&U-politik, kvalitetsrapporter og Morgendagens Børne- og Ungeliv. Analysen munder ud i en række byggeklodser og to scenarier samt nogle overvejelser vedrørende implementering heraf samt mulige gevinster. FORMÅL OG AFGRÆNSNING Formålet med analysen er at styrke sammenhængskraften i ledelsen på 0-18-års-området og finde effektiviseringsmuligheder i spændingsfeltet mellem administration, faglighed og ledelse. MUUSMANN har taget afsæt i følgende aktiviteter og sammenhængende proces: Desk research Interne data Evidensbaserede undersøgelser Scanning og analyse af andre relevante kommuners organisering, erfaringer og resultater Fokusgrupper 5 stk. Udsnit af ledere på tværs af 0-18-års-området: Skoleledere og afdelingsledere, herunder fra SFO Områdeledere og pædagogiske ledere Klubledere og souschefer Medarbejderrepræsentanter Centerchefer Møder med følgegruppe og styregruppe deltagere fremgår af Bilag 1 3

4 FAKTA Institutionsstrukturen i Høje-Taastrup Kommune på 0-18-års-området omfatter: Vuggestue, dagpleje, børnehave, folkeskole inklusive SFO, 10.-klasssescenter, ungdomsskole, klub og specialtilbud. Kommunen er i dag organiseret således, at 0-6-års-området (kommunens dagtilbud) er inddelt i en struktur, der omfatter fem områder, der hver har en områdeleder. Områderne dækker tilsammen 42 institutioner. Otte af institutionerne er selvejende, og er organiseret som eget område med selvstændig områdeleder. Kommunen har 10 folkeskoler med hver sin SFO, en ungdomsskole og et 10.-klassescenter. På hver folkeskole er der desuden tilknyttet en fritidsklub med egen klubleder. Én af disse klubber er selvejende. Derudover er der tilknyttet to klubcaféer til Gadehaveskolen og Selsmoseskolen. Reerslev Skole er under en landsbyordning. Det betyder, at klub og dagsinstitution er under Reerslev Skole. Folkeskolestrukturen vil dog ændre sig i de kommende år, da der opføres en ny skole i Nær- Heden, som er et byudviklingsprojekt i Høje-Taastrup Kommune. Skolen forventes i drift 2019/20. Selsmoseskolen og Gadehaveskolen skal fremadrettet drives som én skole, men med to afdelinger i et fælles skoledistrikt, og begge steder skal der være heldagsskole for klasse. Selsmoseskolen skal rives ned og erstattes af et nyt skole- og børnehus, der skal være et samlingspunkt for området. Skole- og børnehuset skal rumme skole for klasse og dagtilbud. Udskolingen samles på Gadehaveskolen. Det betyder, at der fremadrettet vil være otte skoledistrikter i Høje-Taastrup: Mølleholmskolen Borgerskolen Torstorp Skole Gadehaveskolen og Selsmoseskolen Vestbyen/NærHeden (Hedehusene Skole og Charlotteskolen) Reerslev Skole Sengeløse Skole Fløng Skole Tabel 1: Lønoversigt fordelt på ledelsesniveau/titel gennemsnitstal Leder Årsløn Daglig leder dagtilbud kr Klubleder kr Områdeleder kr Pædagogisk leder på skoler kr SFO-leder kr Skoleleder kr Souschef, klub kr Kilde: HTK, særudtræk fra KRL 4

5 Overblik over ledelsesspændet KORA 1 har foretaget an analyse på dagtilbudsområdet, hvor de konkluderer omkring det optimale ledelsesspænd: Institutionerne, som indgår i analysen, har et ledelsesspænd på mellem 9 og 34 medarbejdere pr. leder. Analysen tyder på, at det optimale ledelsesspænd er på medarbejdere til én institutionsleder i de integrerede daginstitutioner. Her er volumen stor nok til, at institutionen er robust og mangfoldig, og institutionslederen kan være fuldtidsleder. Samtidig er det stadig muligt at være en nærværende leder og sikre fælles faglig retning. MUUSMANN vurderer, at det er relevant at operere med samme ledelsesspænd på både skole- og klubområdet. Samtidig skal ledelsesspændet sammenholdes med ledernes opgaveportefølje. Har de færre administrative opgaver, herunder møder, kan ledelsesspændet justeres i forhold til dette. I Høje-Taastrup Kommune er der stor variation i ledelsesspænd fra institution til institution og fra skole til skole: Tabel 2: Dagtilbudsområdet: Børnehuset Brøndvej og Æblehaven har begge over 30 ansatte pr. leder. Budstikken kun har 7,4 ansatte. I alt er der ni institutioner, der har færre end 14 ansatte pr. leder. Samtidig er der 13 institutioner, der har mere end 20 ansatte pr. leder. Lederne indgår i normeringen. Kilde: HTK Dagsinstitutioner Ansatte pr. institutionsleder Børnehuset Blåkilde 23,8 Børnehuset Brøndvej 32,4 Elverhuset 22,6 Firkanten 14,9 Flinteby 13,0 Kildehuset 16,7 Mariehønen 12,3 Parkhaven 10,6 Bakketoppen 23,1 Eventyrhuset 23,4 Frøen 18,0 Hallandsparken 13,0 Junglehuset 28,4 Lunden 15,1 Lyngen 13,7 Vuggestuen Refmosegård 13,0 Budstikken 7,4 Klatretræet 20,5 Klokkeblomsten 14,0 Kogletræet 21,4 Lindetræet 20,7 Nøddekrattet 14,0 Stjernehuset 19,3 Æblehaven 30,2 Børnehuset ABC 21,2 Børnehuset Universet 16,3 Kastanjely 17,6 Solhøj 11,4 Solsikken 25,4 Stenbuen 14,4 Stenmøllen 15,5 Taastruphøj 15,9 Taastrupvang 12,8 Åen 27,

6 Tabel 3: Skoleområdet På skoleområdet varierer antal ansatte pr. pædagogisk leder ligeledes. Skoler Ansatte Pædagogiske Ansatte pr. Antal Ansatte pr. uden leder ledere pædagogiske-skolelederleder skoleleder Borgerskolen 131,2 4,0 40,4 1,0 161,6 Ni pædagogiske ledere har mere end 20 ansatte under sig, og tre har færre end 14 ansatte under sig. Kilde: HTK Borgerskolen SFO 25,4 Charlotteskolen 59,4 2,0 29,7 1,0 80,2 Charlotteskolen SFO 16,9 1,0 16,9 Fløng Skole 42,4 1,0 42,4 1,0 63,1 Fløng SFO 17,7 1,0 17,7 Gadehaveskolen 48,4 2,0 24,2 1,0 64,7 Gadehaveskolen SFO 12,3 1,0 12,3 Mølleholmskolen 119,6 3,0 39,9 1,0 151,2 Mølleholmskolen SFO 26,6 1,0 26,6 Hedehusene Skole 36,9 1,0 36,9 1,0 50,4 Hedehusene SFO 10,5 1,0 10,5 Reerslev Skole 35,4 0,0 0,0 1,0 44,3 Reerslev SFO 6,9 1,0 6,9 Selsmoseskolen 45,2 2,0 22,6 1,0 48,2 Sengeløse Skole 51,1 2,0 25,6 1,0 71,6 Sengeløse SFO 16,5 1,0 16,5 Torstorp Skole 60,0 2,0 30,0 1,0 86,6 Torstorp SFO 22,6 1,0 22,6 Linie 10 12,1 0,0 0,0 1,0 13,1 Tabel 4: Klubområdet Klubber Ansatte pr. institutionsleder Sengeløse 9,0 Gadehave 12,6 5'eren/Gokart/Knallert 20,9 Impulsen 15,0 Klub In 9,1 Trillinge 10,7 Basen 11,9 Reerslev* Ungdomscafe Taastrupgaard 7,7 På klubområdet er 5 eren eneste klub, der har mere end 20 ansatte pr. klubleder. Impulsen ligger på 15 ansatte pr. klubleder. Øvrige ligger under de 14. Lederne indgår i normeringen. *Klubben indgår i landsbymodellen i Reerslev. Medarbejderne er der registeret under SFO en Kilde: HTK 6

7 Tabel 5: Oversigt over administrative medarbejdere Antal administrative Institution medarbejdere Skoler 32 Borgerskolen 3 Charlotteskolen 3 Fløng Skole 2 Gadehaveskolen 4 Hedehusene Skole 2 Mølleholmskolen 4 Reerslev Skole 2 Selsmoseskolen 3 Sengeløse Skole 2 Torstorp Skole 4 Linie 10 1 Ungdomsskolen 2 Klubber* 3 Sengeløse 0 Gadehave 0 5'eren/Gokart/Knallert 1 Impulsen 1 Klub In 1 Trillinge 0 Basen 0 Reerslev 0 Dagtilbud** 0 I alt 35 *Enkelte klubber har indgået samarbejdsaftaler med de tilknyttede skoler og køber derved primært deres administration her. Dertil kommer, at alle klubber ligeledes har ansat en souschef, der i forskelligt omfang også varetager administrative opgaver. Denne indgår dog ligeledes i klubbernes pædagogiske normering. **På dagtilbuddene er der ikke ansat egentlige administrative medarbejdere. De administrative opgaver varetages enten af skolerne eller af områdelederne. Kilde: HTK 7

8 HVAD SIGER FORSKNINGEN? Forskningen er primært relateret til skoler også omkring de bærende principper jf. Vivian Robinsons elevcentrerede ledelse. Vivian Robinson har bl.a. fokus på: Elevcentreret ledelse og ikke ledelse af medarbejdere. Dvs. ledelse, der fremmer læring og pædagogiske tiltag, der giver den ønskede effekt målt på elev-resultater Ledelse, der involverer i forhold til løsninger men også evaluerende tilgang til at undersøge, om resultater realiseres Evidensbaseret tilgang (data eller observationer) Ledelse, der adresserer problemer og tilgår dem i en lærende tilgang Ressourceplanlægning med afsæt i mål og ikke blot en fremskrivning fra sidste års erfaringer Fælles læring og naturlige feedbackprocesser i hverdagen som alle tager fælles og individuelt ansvar for Systematisk tilgang til kvalitetsforbedringer hele vejen rundt integreret i kulturen Kompetenceudvikling baseret på konkrete behov i forhold til elevernes udviklingsbehov. Samlet set kræver det nærværende ledere, der er tæt på praksis og således bruger tid på ledelsen der. En ledelse som dels fokuserer på faglighed og samtidig binder det hele sammen i ledelseskæden i et fælles strategisk perspektiv. Tiden, der bruges til administrativ ledelse og personaletiltag, minimeres, fordi det i sidste ende alligevel ikke skaber den ønskede effekt for eleverne. Der vil altid være nogen administration, men meget kan delegeres eller centraliseres. Vivian Robinsons teori og forskning bygger på skoler og matcher som udgangspunkt således ikke 0-18-års-perspektivet. MUUSMANN finder logikkerne anvendelige i et mere generisk perspektiv og antager, at tilsvarende logikker vil virke på hele spektret og således også i forhold til samspil mellem forvaltning og ledere længere ude i systemet. Vi redefinerer derfor begreberne nedenfor og omtaler det fremover som læringscentreret ledelsestilgang. Faglig ledelse og nærværende feedback-strukturer og praksis bliver ofte klemt og nedprioriteret, hvilket er uheldigt, idet det samlet skaber større afstand mellem ledere og fagfagligt personale. Denne afstand er ødelæggende ifølge Vivian Robinson og forskningen omkring god pædagogisk ledelse og dermed den læringscentrerede ledelsestilgang. Fundamentet for sammenhængskraft og scenarier omhandler netop etablering og forankring af prioriteret nærhed. Nærheden skal skabe fundamentet for den ledelseskraft, der er brug for for at opnå de ønskede resultater for de 0-18-årige. Scenarierne omhandler bl.a. ledere, der i fremtiden får flere medarbejdere under sig i en fladere organisationsstruktur. Der vil derfor også være ledere, der anbefales at frigøre sig i større grad fra administrative planlægningsopgaver og andre logistiske ledelsesopgaver og i stedet balancere ledelsestilgangen, så der opstår den nødvendige nærhed i den læringscentrerede ledelsestilgang. Der skal derfor også tilpasses på ledelsestilgangen og prioriteringer. 8

9 En Rambøll-rapport 2 opsamler viden om de sidste 10 års forskning inden for evidensbaserede ledelsespraksisser vedrørende pædagogisk ledelse dog særligt omkring skoleledelse og den påpeger, at ledelse skal gøre en forskel i forhold til læring, trivsel og alsidig udvikling ved at: Styrke skolens professionelle kapacitet gennem rekruttering og kompetenceudvikling Professionalisere forskellige typer af samarbejde Sætte sig i spidsen for arbejdet med en fælles læringskultur og et læringsmiljø med klare mål og forventninger til både pædagogisk personale og elever. Deltage aktivt i udvikling og evaluering af undervisningens indhold og metoder. Undersøgelsen peger ligeledes på, at ledelsens fokus på faglige kompetencer og høj faglighed vægtes i rekruttering og udførelse. På skoleniveau kræver det en høj linjefagsdækning, som igen kræver, at skolen er tilstrækkelig stor et perspektiv, der indgår i byggeklodserne. Kollaborativ ledelse fremtræder ligeledes som et must og kræver således en delegerende stil, hvor lederen deler ledelseskompetencer med relevante aktører og således uddelegerer ansvar i tilstrækkelig grad. Samarbejde og kvaliteten heraf samt formelle rammer og strukturer understøtter denne tilgang. For at komme tæt nok på praksis må ledelsen således direkte deltage i udvikling, sparring og evaluering i forhold til læring, fagligt udbytte og progression i kompetenceudviklingen. 2 Forskningsbaseret viden om pædagogisk ledelse, Rambøll, Aarhus Universitet, Professionshøjskolen Metropol, UCC Professionshøjskolen og VIA University College,

10 HVAD SKER I PRAKSIS? Den overordnede konklusion på afdækningen af, hvad andre kommuner har gjort i forhold til at sikre økonomi, kvalitet og sammenhængskraft på 0-18-årsområdet, er, at der ikke tegner sig et entydigt billede. Det er vanskeligt at finde kommuner, der har organiseret deres ledelsesstruktur primært med henblik på at styrke sammenhængskraften. Typisk er det henholdsvis faldende børnetal og økonomiske hensyn, at etablere bæredygtige enheder, kombineret med et ønske om at styrke kvaliteten i undervisningen, i pædagogikken og de faglige miljøer, der er argumentationen for de nye organiseringer. Samt naturligvis ønsket om at sikre gode og glidende overgange for børnene, særligt fra dagtilbud til skole (indskoling og SFO) og videre i udskoling og klub. Men i forhold til at tænke ledelsesorganiseringen på hele 0-18-års-området aktivt ind som redskab i styrkelsen af sammenhængskraften er Høje-Taastrup Kommune tilsyneladende på forkant. Der kan identificeres nogle tendenser: I mange kommuner er der indført områdeledelse på dagtilbudsområdet. Dette har typisk ikke medført stor polemik, bl.a. fordi de enkelte dagtilbud i nogen grad er blevet bevaret i forbindelse med etableringen af områdeledelse, så børnene ikke har skullet flyttes med det samme. Efterhånden som små dagtilbud er blevet nedlagt, har flytningen af børn og personale kunnet håndteres inden for området, hvorved omvæltningen har kunnet minimeres. I nogle kommuner er man på vej væk fra områdeledelse. I nogle af landets mindre kommuner er det en konsekvens af, at efterhånden som små institutioner nedlægges, bliver antallet af dagtilbud håndterbart for centerledelsen (f.eks. i Hørsholm). I andre kommuner er det en konsekvens af, at områderne har fået lukket sig om sig selv, hvilket hverken fremmer samarbejde eller løfter kvaliteten på tværs af kommunen. På skoleområdet er mange skoler blevet lukket og/eller sammenlagt de seneste 10 år. Flere kommuner har i samme moment bygget nye og større skoler. Nogle kommuner har indført distriktsskoleledere altså flere skoler/matrikler med én skoleleder, eksempelvis har Næstved reduceret antallet af skoledistrikter fra 16 til 6, og Esbjerg er gået fra 25 til 7. Flere kommuner opererer med flere matrikler til én skoleleder, men her er der så typisk en til to basisskoler med elever fra klassetrin og én udskolingsskole, sådan er eksempelvis Fredericia organiseret konsekvent, og på Lolland er der nu kun to basisskoler og én udskoling på hele øen. Andre kommuner har valgt at nedlægge små skoler og samle børnene på de resterende skoler, der således bliver større, men der er fortsat én skoleleder til én skole. Omlægning af skoler/skoledistrikter medfører typisk mange protester. Diskussionerne omhandler naturligt fordele kontra ulemper ved henholdsvis små og store skoler. Argumenterne for at samle børnene på færre og større skoler er, (f.eks. i Næstved og Randers), at der derved kan bruges færre penge på mursten og flere penge på undervisning. I Randers viste en optælling i efteråret, at de ved hjælp af nye skoler og skoledistrikter havde samlet eleverne i væsentligt færre klasser, end de havde forventet, hvilket frigav ressourcer. På den anden side står forældre, der frygter, at nærheden forsvinder. 10

11 På klubområdet er der overordnet set fire modeller: Kommuner, 1) hvor klubberne er selvstændige enheder som i Høje-Taastrup, 2) hvor de er lagt sammen med SFO erne (f.eks. Hillerød), 3) hvor de er samlet som en tværkommunal enhed (f.eks. Gentofte og Egedal), eller 4) hvor de er en enhed under skolerne (f.eks. Helsingør). Argumenterne for, at klubberne er en del af skolerne, er, at det sikrer en sammenhængende dag for eleverne, at klubpædagogerne kan være en aktiv ressource i undervisningen som et væsentligt pædagogfagligt supplement til lærerne, samt at det giver bedre lokaleudnyttelse. Argumenterne imod er, at eleverne har brug for at få adskilt skole og fritid, samt at klubberne svækkes uden en pædagogfaglig ledelse. I de fleste kommuner er skole, SFO og klub tænkt sammen i de respektive skoledistrikter, uanset om de er under samme ledelse eller ej, og uanset at flere kommuner har færre skoledistrikter, end der er skoler, for at sikre fleksibilitet i optaget. Men dagtilbudsområderne har typisk ikke været organiseret, så de passer med skoledistrikterne. Der spores dog en tendens i retning af samkøring, hvilket ses i f.eks. Holbæk, Frederikshavn, Ballerup og Esbjerg. Om børnenes forskellige socialøkonomiske baggrund burde betyde, at der blev etableret større distrikter/områder for derved at få blandet elever med forskellige baggrunde, drøftes. Det bruges dog sjældent som argument i strukturdebatterne. Effektmålinger kræver tålmodighed. Der forelægger generelt få evalueringer af de valgte organiseringer på 0-18-års-området, men det kan i de eksisterende konkluderes, at de første år er præget af turbulens, hvor der bl.a. flere steder oprettes privatskoler dér, hvor de gamle skoler lukkes, og hvor det tager tid at få flyttet elever og personale til nye matrikler m.m. Foreløbige undersøgelser peger derfor på, at det ikke er muligt at konkludere på effekter de første år efter de organisatoriske ændringer, hvorfor det er vigtigt at gribe implementering og det lange seje træk rigtigt an og anskue tilgangen på både kort og langt sigt. I mange kommuner ændres organiseringerne desuden, før de bliver evalueret! Dette skyldes i nogen grad, at der er mindre enheder, der forsvinder, herunder at de mere eller mindre spontant opståede privatskoler alligevel ikke rekrutterer nok elever i længden til at fortsætte, at landsbyordninger af samme grund uddør m.m. Tendensen er tilsyneladende, at forældre og elever på sigt vælger de større skoler/enheder. Andre steder når økonomiske forhold at diktere nye ændringer og justeringer, før den oprindeligt vedtagne model evalueres. Konkrete erfaringer fra udvalgte kommuner vil blive anvendt i de byggeklodser, scenarier og forslag til mulige implementeringstiltag, det anbefales Høje Taastrup Kommunes politikere at overveje i forbindelse med en ændring af ledelsesstrukturen. 11

12 HVAD SIGER FOKUSGRUPPER, FØLGEGRUPPE OG STYREGRUPPE FOKUSGRUPPER væsentlige bidrag og mønstre De fem fokusgrupper bød konstruktivt ind med rigtig mange bud, som er dokumenteret, men for omfattende at byde ind med her i sin helhed. MUUSMANN har derfor analyseret udsagn og set mønstre på tværs og samlet disse i nogle temaer nedenfor. Indledningsvis gengives nogle overordnede betragtninger og dernæst et udpluk af de udsagn, der blev noteret ved fokusgruppeinterviewene. Der er fravalgt de udtalelser, der ligger uden for opgaven herunder udtalelser vedrørende samarbejde med afdelinger og centre, der ikke deltog i analysen. Overordnede betragtninger Helt overordnet ønsker skolederne, at klubberne bliver en del af skolerne, for derved at komme tættere på den pædagogiske praksis, og for at øge mulighederne for sammenhængskraft i faglig ledelse og i børnenes overgange. Klubberne udtrykker i relation til dette særlig bekymring for 1) den pædagogiske faglighed og muligheden for at give børn og unge et pædagogisk fritidstilbud, og 2) at hvis klubberne lægges ind under skolerne, bliver der en udfordring med aftentilbuddene i klubregi herunder varetagelsen af opgaven med de ældste og mest udfordrede unge. Der er i dialogen herom en eksplicit forskel på områder, i forhold til om der er en stor grad af udsatte børn og unge, idet de fleste er enige i, at klubber har en særlig rolle især i de udsatte områder. SFO erne og ledere heraf indikerer tydeligt, at de oplever sig som en del af skolerne og er tilsyneladende overvejende tilfredse med placeringen og de fordele, som det giver. Der er mange perspektiver på områdeledelse. Nogle oplever områdelederne som et ledelseslag, der ligger imellem driften og rådhuset. I samarbejdsrelationerne med bl.a. skolelederne oplever både skoleledere og områdeledere, at skolelederne i kraft af deres funktion på skolen ikke har tid til den grad af koordinering og strategiske drøftelser, som områdelederne har. Dermed sikres sammenhængen i ledelseskæden ikke her. Samtidig kan områdeledernes særlige placering betyde, at hverdagsledelse og strategisk ledelse adskilles. Områdeledelsen fungerer derfor ikke altid, som den ønskede brobygger. Ingen ud over netop områdeledere udtrykker i øvrigt, at de er glade for administration. Pædagogerne udtrykker bekymring for at ende i en situation, hvor de får en skoleleder som nærmeste leder i forhold til faglig sparing og evt. også en manglende karrierevej. Der er frustrationer over, at det igen skal siges, at ressourcer kan bruges bedre. I fokusgrupperne har deltagerne givet udtryk for, at de gang på gang har pointeret, at små urentable enheder, med lav faglighed og ikke tidsvarende faciliteter, bør lukkes. Der udtrykkes flere gange en grad af utilfredshed med forvaltningen omtalt som Rådhuset. Det drejer sig især om, at der er for mange møder og projekter, der ikke giver værdi. Barnet/den unge skal i fokus alt andet må indrette sig på det også ledelse. Det markeres tydeligt, at ingen lederstillinger er hellige, hvis det er nødvendigt for at opnå en struktur, der understøtter barnets og den unges udvikling optimalt. 12

13 I det hele taget drøftes det fra forskellige vinkler, hvorledes økonomi, strukturer og ledelsesmandat samt fagligheden som afsæt bør følge en 0-18-års-logik. Kontekst som afsæt bliver igen og igen nævnt som værende særlig vigtig for at opnå succes med gruppen af 0-18-årige i forhold til sammenhængskraft, da der er enorme forskelle herunder på udsatte og ikke udsatte områder og så naturligvis på landsbyerne. Det bliver også nævnt, at der skal fokus på strukturer og organisering, men at det afgørende er menneskelige relationer, og derfor er det vigtigt at huske, at ledelse skal skabe stabilitet og sikre social kapital, der igen sikrer fastholdelse af medarbejdere med tæt kontakt til børnene og de unge. Endelig bliver det nævnt, at tidlig indsats skal have fokus i hele 0-18-års-perioden. Tabel 6: Nogle udvalgte konkrete udsagn om sammenhængskraft Temaer Overlevering/ bump/ overgange som begreb eller 0-25 Barnet i fokus Motivation for tema Faglighed Nye skoler Kommunal/selvejende Styrkede distrikter men også samarbejde på tværs Dagtilbud og reference til skoleleder samt noget om områdeledelse Økonomi Udsagn noter fra fokusgrupper Overgange er en diskurs, som gør, at vi fastholder os selv i at der er overgange eller overleveringer Overgange er vigtige, men personaleudskiftninger og strukturændringer ændrer også meget Der bliver sagt bump men det er at se på udfordringer med kikkerten for det forkerte øje struktur løser intet, men må heller ikke stå i vejen. En lærer, der går på barsel kan sende en hel klasse helt af sporet, og der er struktur ligegyldigt. Fagpersonale burde bevæge sig mere på tværs af trin genkendelighed og fleksibilitet Hvorfor er det børn, der flytter? Overgang til 10. klasse eller gymnasier er kendetegnet ved mangel på indsigt nu hedder det 0-18, og det er måske ærgerligt, da jeg faktisk mister nogle, når de som 17-årige tager videre Ift. ledelse (måske landsbyer eller lign.), så kunne det være fedt med ledere, der har mandat til at lede fra 0-18 år i ét område i eget hus. Så slipper vi også for at skolefolk tror, at børn bliver født som 6-årige. Sammenhængskraft for hvem hvorfor ikke for barnet. Lad os nu tage afsæt i børnene Fokus på barnet og find den optimale struktur ud fra det Der skal ske noget radikalt Vi har mange ting i gang i dag garanterer vi de ting ved strukturændring nej det tror jeg ikke. Der er for meget fokus på struktur og logistik fremfor pædagogik Fagligheden skal frem også i ledelse. Vi må gøre det bedre ift. de 2 nye skoler, her begynder vi dog at sige, at det skal hænge sammen for børnenes skyld. OG hænger det sammen for børnene, så må vi andre finde ind i en struktur, hvor det hænger sammen. Det er en katastrofe med de selvejende institutioner -hæmsko for sammenhængskraft. Husk de private som ikke er forpligtet på sammen måde Nogle bekymret for det, der bliver italesat som bykonger, da større kasket betyder længere væk fra kerneopgaven det går galt. Lad os nu kalde det distriktsledere for 0-18 Flere institutioner dækker over flere distrikter vi orker ikke at skifte igen Mere distriktsorganisering ønskes Fordele ved at være store. Distrikter må ikke blive for små Højere grad af tværfaglig distriktssamarbejde ville understøtte bedre Begge fagligheder skal være repræsenteret i distriktsledelse ligeværdig ledelse Jeg har ikke lyst til i daginstitution at referere til skoleleder. Pædagoger kan altså ikke have skoleleder som øverste leder det fungerer ikke. En skoleleder kommer sikkert ikke til at kende os afbrydes af skoleleder sådan behøver det ikke at være og hvem siger, at det skal være en skoleleder. Vi har brug for pædagogisk leder i huset og så har vi jo også områdeleder, men hun er ikke tæt på. Jeg er ikke tilhænger af områdeledelse eller klyngeledelse det virker ikke, og vi er også meget forskellige. Det giver ikke mening med den løsning Bedre kvalitet for færre midler glem det Interessant hvis vi kunne tænke økonomi på hele området sammen også ift. økonomi helhed det ville give drive og understøtte sammenhængskraften mellem

14 Små enheder Differentieret løsning Klubber Fastholdelse af medarbejdere vigtigere Tidlig indsats Ledelse Læringsrum Digitalisering og adgang til fælles data Lad os lukke dem, der reelt er for dyre fortæl politikere det, så de forstår, hvor dumt det er at drifte de halvtomme dvs. mange af de små Der er koloenorme forskelle på områderne derfor skal de ledes forskelligt Det kræver forskellige typer af ledelse forskellige steder nogle bruger sindssygt meget tid på forældresamtaler tunge familieforhold. Det betyder at nogle ledere nogle steder skal fritages fra noget for at få ekstra tid til det Vi differentiere organisering/struktur og ledelse for at behandle ens. Nogle steder er der brug for klubber andre steder mindre Især i udsatte områder skal vi skabe noget at stræbe efter noget at hige efter vi skal kræve noget Ønsker klubber ind under centerchef Huske de ældre 23 til 25 også i forhold til kriminalpræventive opgaver Som klubleder spørger jeg nogle gange mig selv om, hvad der ville ske, hvis jeg bare fik en dygtig skoleleder men nej lad os holde fast i ligeværdig tilgang til skoleledere og klubledere jeg har brug for sparring med en ligeværdig. Det er en forel at beholde klubberne SFO2 vs. Klub jeg tror færre ville falde ud, hvis vi havde mere SFO2 Hvorfor er der egentlig souschefer i klubber der er i hvert fald meget stor forskel Vi er meget fleksible i klubberne Fastholdelse af medarbejdere er vigtigere end dialog om struktur sammen skaber vi trivsel og folk har lyst til at blive Personer og relationer er vigtigere end struktur og ledelse Tidlig indsats de udfordrede børn skal spottes så tidligt som muligt Lederne skal turde tage ansvar også ift. tidlig indsats altid også, når det på kort sigt presser økonomi på den lange bane måske billigere. Ledelsen må ikke komme længere væk fra de varme hænder Det er vigtigt, at det er en person som IKKE sidder på rådhuset og som ER UDE I PRAKSIS og har sit kontor der og vi skal også have nærhedsledelse Mine medarbejdere vil kun have nærledelse Hvor mange skal en leder lede positiv feedback kræver nærhed og ledelse der er der for den enkelte. Hvis medarbejdergruppe for stor så mister jeg overblikket Fremtidens bygninger burde fokusere på 0-18 år det eksisterende kan også tænkes nyt ift. læringsrum Læringsrum med afsæt i eksisterende mange muligheder Fælles intranet det er jo også en overlevering ting går tabt. Styregruppen- og følgegruppens bidrag Løbende sparring med styregruppen og feedback fra følgegruppen er så vidt muligt indarbejdet i rapporten og de områder, som skulle uddybes, er uddybet. 14

15 OVERORDNEDE PRINCIPPER For at have et fundament at placere klodserne på at tænke scenarier ud fra har MUUSMANN opstillet nogle enkle principper ud over dem, der allerede er givet os i Morgendagens Børne- og Ungeliv, som stadig er fundament også i forhold til ledelsesstruktur. Morgendagens B&U-liv er stadig et fundament Alle børn skal udvikles og udfordres, så de trives og lærer mest muligt, uanset forudsætninger. Målet er, at Høje-Taastrup Kommune skal være en uddannelseskommune, hvor: alle børn og unge indgår i et fælleskab de oplever helhed og sammenhæng i deres hverdag og bliver klar til livet vi har en af Danmarks bedste folkeskoler de unge gennemfører en ungdomsuddannelse og så vidt muligt en videregående erhvervsrettet eller akademisk uddannelse. Målene skal nås gennem en tværgående indsats på hele 0-18-årsområdet det vil sige i samspil mellem daginstitutioner, skoler/sfo og klubber m.v. Byrådet har vedtaget seks anbefalinger, som er programmets strategiske indsatsområder: Ledelse skal styrkes Refleksion og helhedstænkning skal styrke børnenes faglige resultater og alsidige udvikling Samarbejdet om børns læring og udvikling i hverdagen skal styrkes Sprog og læring i dagtilbud, skole/sfo og klub skal struktureres Samarbejde med forældrene skal styrkes Der skal ske et fagligt kompetenceløft, og der skal være fokus på ungdomsuddannelserne Øvrige principper som supplerer og underbygger sammenhængskraft og anbefalinger Sammenhængskraften i ledelsen på 0-18-års-området skal styrkes, hvilket kræver at chefer og ledere på rådhuset er tæt på den decentrale ledelse Ledere skal have opmærksomhed individuelt som i teams Skolenære daginstitutioner skal skabe sammenhæng i overgange mellem daginstitution og skole Robuste dagtilbud med en vis størrelse skal også bevare ledelsesmæssig nærhed evt. med flere ledere pr. dagtilbud, hvis ledelsesspændet bliver for stort til én Der skal være ledelsesnærhed på alle matrikler Der kan høstes effekt af kollaborativ ledelse herunder i forhold til opbakning blandt forældre og medarbejdere. Bemærk, at det kan kræve opkvalificering af flere ledere Der skal sikres øget kontinuitet i indsatsen 0-18 år med færre og glidende overgange, dog med blik for faglighed omkring passende forstyrrelse og læring Der bør være øget fokus på langsigtede fordele også økonomiske ved tidlig indsats Der skal styrket indsats og vilje til dette i forhold til samarbejde mellem centre, dagtilbud, fritidstilbud, skole og andre. 15

16 OTTE BYGGEKLODSER Byggeklodser må ikke anskues uden kontekst! Nedenfor følger en række mulige byggeklodser som et bruttokatalog, hvoraf nogle kan udvælges. Disse kan på forskellig vis indgå i de tre scenarier, som efterfølgende vises. SAMLET OVERBLIK OVER KLODSER 16

17 BYGGEKLODS 1: SMÅ ENHEDER KAN NEDLÆGGES Der er i tidligere analyser i Høje-Taastrup Kommune markeret, at de små enheder bør nedlægges (jf. Rambølls Strukturanalyse for 0 til 18-årsområdet, juni 2014, og Analyse af tilbud på 0-6-års området i Høje-Taastrup Kommune, april 2016). Af sidstnævnte analyse fremgår det, at Høje-Taastrup Kommune på dagtilbudsområdet har mange integrerede institutioner samt et par enkelte rene vuggestuer og børnehaver. Institutionerne varierer meget i størrelsen. De mindste daginstitutioner har et aftalt børnetal på ca. 40 børn. Det konkluderes i rapporten, at der er udfordringer forbundet med at drive dagtilbud under 60 administrative børneenheder, hvor der går to administrative børneenheder til et vuggestuebarn og én til et børnehavebarn. Driften udfordres, fordi antallet af medarbejdere er lavt og dermed sårbart i forhold til fravær (sygdom, ferie og uddannelse). Udfordringen består i, at det lave antal af medarbejdere gør det vanskeligt at opretholde det pædagogiske niveau i hele åbningstiden fagligheden kan således ikke dække både bredde og dybde på samme tid. De nuværende institutioner af den størrelse kan drives, fordi de er en del af en områdestruktur. Til de afviklede fokusgruppeinterviews er der, som nævnt tidligere, flere deltagere, der har anbefalet, at der handles på afviklingen eller sammenlægningen af de mindste enheder. Det er oplevelsen, at der indirekte går midler fra andre institutioner og områder, for at kunne holde de små enheder i gang. Ledelsesmæssigt er der desuden et meget stort spænd, hvor nogle ledere skal varetage ledelsen af otte personaler, og andre har op til 40 personaler fordelt på flere huse/matrikler dette udtrykte flere utilfredshed med. På skoleområdet er der allerede processer i gang, der betyder, at nogle skoler nedlægges og en helt ny er under opførelse, således at der om få år vil være otte skoler i Høje-Taastrup Kommune. Erfaringer fra landets øvrige kommuner viser, at små enheder kan resultere i store forskelle i kommunens tilbud på 0-18-års-området, f.eks. i forhold til udbud af valgfag, dækning af uddannede faglærere til særligt naturvidenskabelige fag og mindre attraktive fysiske rammer og læringsrum, hvilket kan have negative konsekvenser for børn og unge. Samtidig har det endnu kun i mindre grad været muligt at påvise, at kvaliteten i de større tilbud er bedre end i de mindre. En af årsagerne er, som nævnt, at der ofte er turbulens i de første år efter sammenlægninger og nyetableringer, hvorfor det endnu ikke har været muligt, i større stil, at måle på effekten. Når fokus er på ledelsesorganisering, som det er i nærværende rapport, er det MUUSMANNs vurdering, at færre enheder samlet set vil styrke ledelsesorganiseringen, dels fordi det vil være muligt at ensarte ledelsesspændet, i højere grad end det er nu, og dels fordi det vil lette samarbejdet både centre/rådhus og institutioner imellem samt ledelsessamarbejdet på tværs. Nedenfor er angivet en oversigt over de mindste daginstitutioner i Høje-Taastrup Kommune. 17

18 Tabel 6: Overblik over mindste institutioner med rødt angivet at de er selvejende Navn Vuggestue- Børnehavebørn børn Børn i alt Personalenormering (inkl. leder) Korshavegård ,2 Budstikken ,0 Magda ,5 Solhøj ,5 Mariehønen ,0 Refmosegård bh ,2 Taastruphøj ,3 Grønhøj ,6 Taastrupvang ,6 Hallandsparken ,7 Refmosegård vg ,8 Sengeløse ,9 Parkhaven ,9 Klokkeblomst ,0 Børnehuset Flinteby ,0 Stenbuen ,0 Firkanten ,2 Kildehuset ,2 Sct. Georggården ,3 Lyngen ,5 Kastanjely ,6 Lærken ,9 Stenmøllen ,0 Frøen ,3 Nøddekrattet/Dagplejen ,4 Lunden ,4 Børnehuset Universet ,4 Børnehuset ABC ,2 Minigiro ,4 Børnehuset Blåkilde ,5 Stjernehuset ,8 Lindetræet ,8 Kogletræet ,2 Eventyrhuset ,4 Bakketoppen ,4 Elverhuset ,0 Åen ,0 Solsikken/Taastrupdal ,3 Klatretræet ,6 Junglehuset ,7 Æblehaven ,4 Børnehuset Brøndvej ,7 Kilde: HTK, budgettildelingen for Budget

19 BYGGEKLODS 2: OMLÆGNING AF ADMINISTRATIVE OPGAVER TIL ØDC OG HRC Et gennemgående tema på de afviklede fokusgrupper var, at administration for flere af lederne optog, hvad der oplevedes som unødig meget tid, og at den tid, der blev brugt på administration, var på bekostning af tid til særligt faglig ledelse. På baggrund af fokusgruppeinterviews og økonomiske oversigter over det administrative forbrug på området er det ikke muligt for MUUSMANN at vurdere hvilke administrative opgaver, der præcis er tale om. På fokusgrupperne er der blevet talt relativt abstrakt om de administrative opgaver, der blev således ikke gået i detaljer. Levering af opgørelser, afrapportering, indstillinger og ansøgninger m.m. var opgaver, der blev nævnt, og som i de decentrale lederes optik blev orkestreret i rådhusregi, og tog tid for lederne, men som ikke skabte værdi decentralt. Derudover blev der talt om, at der var it-systemer, der var vanskelige at gå til, samt at der var opgaver, de løste så relativt sjældent, at de skulle genopfindes hver gang. Det skal bemærkes, at der er store forskelle på, hvor meget tid de enkelte ledere i Høje- Taastrup Kommune bruger på administration. På skoleområdet er der ansat administrativt personale. Alligevel oplever skolelederne, at de bruger for meget tid på administration, hvorimod de daglige ledere ikke oplever, at de er væsentligt tynget af den form for opgaver. På klubområdet betaler nogle af klublederne skolerne for at varetage visse administrative opgaver. På dagtilbudsområdet er der en høj grad af arbejdsdeling, hvor områdelederne løser de fleste administrative opgaver, dels selv, dels ved at de køber opgaveløsning på skolerne, hvorved de daglige ledere i dagtilbuddene ikke har administrative opgaver overhovedet. Der er decentralt en bekymring for, at en centralisering af administrative opgaver betyder, at der tages ressourcer til opgavevaretagelsen, som man ikke oplever er givet med ud. Der pågår en parallel analyse vedrørende de administrative funktioner i Høje-Taastrup Kommune, hvorfor der måske kan indhentes yderligere fakta og vurderinger derfra. Herunder i hvilket omfang digitalisering kan medvirke til, at administrative opgaver kan løses mere effektivt. I analysen af andre kommuners erfaringer med organisering af 0-18-årsområdet har det kunnet konstateres, at det administrative ben typisk ikke har været et emne, der har fyldt. Omvendt er der helt generelt et konstant og stigende krav til digitalisering af den offentlige sektor, således at der kan spares på de administrative personaleressourcer. MUUSMANNs umiddelbare vurdering er på denne baggrund, at en omlægning af institutionernes administration til ØDC og HRC vil sikre ensartethed i administrationen, en bedre udnyttelse af de digitale muligheder, samt vil frigive noget værdifuld ledelsestid, der kan bruges langt bedre på strategisk, personalemæssig og faglig ledelse. En sådan omlægning vil kræve, at det grundigt undersøges hvilke administrative opgaver, der konkret er tale om, samt hvilke opgaver det er meningsfyldt at flytte. Det vil således tage tid at lave denne omstilling, men det vil være en byggeklods, der kan give adgang til bedre og mere værdiskabende ledelsesprioritering. 19

20 BYGGEKLODS 3: DECENTRALE ADMINISTRATIONSLEDERE Denne byggeklods hænger tæt sammen med Byggeklods 2, og kan anvendes enten som supplement eller alternativ denne. Byggeklods 3 omhandler overvejelser om ansættelse af decentrale administrationsledere, der skal varetage hovedparten af de administrative opgaver for skole, dagtilbud og klub i et område. Denne model ses på skoleområdet i bl.a. Gladsaxe Kommune hvor skoleledelsen som udgangspunkt består af skoleleder, evt. viceskoleinspektør, SFO-leder, evt. afdelingsledere og administrativ leder. Der er i denne organisering en klar ansvars- og opgavefordeling, der understøtter de enkelte ledelsesfunktioner, og som fremstår synlig og forståelig for personale, brugere og andre interessenter. Skolelederen har det overordnede ansvar for alle aktiviteter på skolen, specielt med fokus på strategisk og pædagogisk ledelse, økonomistyring og personaleledelse. Den administrative leder skal både kvalificere og styrke skoleledelsen som en helhed, ved at bidrage med professionelle kompetencer på de økonomisk-administrative områder, samt de tekniskadministrative. Den administrative leder har ansvar at skabe en platform, der kan træffes beslutninger ud fra. Den administrative leder refererer således til skolelederen og har personaleansvar for det øvrige administrative personale og det tekniske personale skolens stabsfunktion. Den administrative leder indgår og er aktiv medspiller i ledelsesteamet. Ledelsesteamet varetager en række planlægnings- og koordineringsopgaver, hvori den administrative leder har en væsentlig rolle, herunder at bringe sin viden og faglighed ind i helhedssynet på skolen og i forhold til at sikre balance mellem ydre krav og styring på den ene side og skolens handlemuligheder på den anden i øvrigt i balance med de faglige og strategiske vinkler som øvrige ledere byder ind med. Der bør være fokus på, at det ikke udelukkende er administrative opgaver, som administrationsledere skal varetage. Den administrative leder skal således have stor forståelse for og deltage i kerneopgave og lokal kontekst, samt deltage i ledelsesopgaver ud over det administrative f.eks. møder på rådhuset således at den faglige nærhed kan udøves af de ledere, der har ansvar og kompetencer herfor. MUUSMANN anbefaler, at der, i det omfang det er muligt, tænkes i en administrationsleder for et område/distrikt, hvor der både er dagtilbud, skole og klub, således at de decentrale administrationsledere kan implementeres og arbejde lokalt. De administrative ledere vil i nogen grad skulle erstatte noget af det nuværende administrative personale på skoler og i områdeledelsen på dagtilbudsområdet, derudover skal det ses som en aflastning af henholdsvis skoleledelsen, ledelsen af dagtilbuddene og måske i nogen grad en lettelse af de administrative opgaver på rådhuset for dermed at sikre den læringscentrerede ledelse og platform for resultater. Nedenfor ses tilgang og samlede tal for administrationsomkostninger i sin nuværende form. 20

21 Administrationsomkostninger, kilde: HTK Dagtilbudsområdet Daginstitutionernes administration er samlet under områderne. Der er således ikke ansat administrativt personale på de enkelte institutioner. Områderne køber deres administration på skolerne. Da det ikke indgår som særskilte poster i budgetmodellen, er der i stedet tale om regnskabstal baseret på de betalte regninger vedrørende administration fra skolerne. På daginstitutionerne bruges der i alt ,- kr. på administration om året, hertil kommer lønningerne til de fem områdeleder på i alt ,- kr. Skoleområdet Skolerne tildeles særskilt budget til administration. Udgifter til administrationsopgaver fra andre institutioner (daginstitutioner, klubber) indgår ikke i budgetmodellen. Dette finansieres via intern afregning jf. ovenstående omkring dagtilbud. På skoleområdet bruges der i alt ,- kr. på administration om året, hertil kommer de ti skolelederes løn på i alt ,- kr. Klubområdet Klubberne bliver ikke tildelt særskilt budget til administration og håndterer administrationsopgaven meget forskelligt. Enkelte klubber køber den på skoler, andre har administrative medarbejdere ansat, mens det på andre igen håndteres af ledelsen. Souschefer indgår ikke i opgørelsen. Flere af klubberne har enten ansat medarbejder eller tilkøber det på skoler, og i Reerslev indgår det i Landsbymodellen. På klubområdet bruges der i alt ,- kr. om året, hertil kommer lønnen til ni klubledere og souschefer hhv ,- kr. og ,- kr. 21

22 BYGGEKLODS 4: SLANKE RÅDHUS MED FÆRRE LEDERE I fokusgrupperne er der givet udtryk for, at sammenhængskraften i ledelsen af 0-18-årsområdet i høj grad også relaterer sig til organiseringen på centerniveau. Det vedrører dels det faktum, at de decentrale ledelsespersoner på 0-18-års-området refererer til to forskellige centre, dels at oplevelsen decentralt er, at der er flere med titel af leder på rådhuset, der i begrænset omfang udøver ledelse og heller ikke bør gøre det, fordi ledelseskæden så bliver for lang. Disse ledere har dog andre opgaver og funktioner end ledelsesopgaver, der fortsat skal løses. Det vurderes på denne baggrund, at rådhuset, henholdsvis ISC og FKC, kan slanke ledelseskæden. Centerledelsen bør samtidig følge logikken om at komme så tæt på de decentrale ledere som muligt for at understøtte fokus på den faglige og ledelsesmæssige nærhed. Dette vil ligeledes smidiggøre dialog om og implementering af strategier, såvel overordnede organisatoriske og tværkommunale som strategier af mere faglig karakter. Hvis centerledelsen mister ledelsesressourcer, kan der være brug for at styrke støtte- eller sekretærfunktioner. Dette i erkendelse af, at centerledelsen sammen med direktionen løfter mange opgaver, der relaterer sig til det politiske og tværorganisatoriske niveau, samt i erkendelse af at ledelsesspændet for centerledelsen i forhold til skoler, klubber og institutioner ikke må blive så stort, at nærheden går tabt frem for at styrkes, som er det egentlige mål. Gevinsten skal derfor økonomisk vejes op imod disse forhold. 22

23 BYGGEKLODS 5: KLUBBER UNDER SKOLERNE Som nævnt indledningsvist er der rundt om i landets kommuner stor forskel på, om klubberne er organiseret i regi af skolerne eller for sig selv, samt om de i skoleregi har en grad af selvstændig ledelse, eller om de i eget regi har en leder pr. klub, eller er organiseret i en større tværkommunal enhed under fælles ledelse. Der forelægger ikke evidens eller praksisafdækninger af, hvilken organisering der har den bedste effekt. Det skyldes bl.a., at der er divergerende opfattelser af klubbernes roller og ansvar: Skal klubberne understøtte læringsdagsordenen? Skal klubberne særligt imødekomme udsatte børns behov for støtte og omsorg? Sikre børn og unges socialpædagogiske kontakt? Skal klubberne primært være garant for, at børn og unge har et sted at kunne mødes og deltage i forskellige former for fritidsaktiviteter? Har klubberne en særlig rolle i forebyggelsen af radikalisering og bander? På baggrund af fokusgruppeinterviewene er indtrykket, at klubberne og deres rolle også varierer meget i Høje-Taastrup Kommune, og især i udsatte områder har de en stor rolle i forhold til nærmiljø, antiradikalisering m.v. Dette taler for, at klubberne i hvert fald for de unge over 14 år skal bevares der i en eller anden form. Samtidig har flere givet udtryk for, at hvis sammenhængskraften og lærere og pædagogers fælles viden om barnet skal sikres, så skal den del af klubberne, der har de årige, under skolens ledelse. Dette vil samtidig give en klar ledelsesstruktur og et effektiviseringspotentiale, da klublederne evt. vil blive afdelingsledere, og souscheffunktionen vil kunne nedlægges. Det vil også medføre større mulighed for at skabe attraktive stillinger, da nogle af stillingerne i klubregi også vil være i skoletiden. Endelig vil det betyde en større økonomisk fleksibilitet. Andre har i fokusgrupperne udtrykt bekymring for, at den socialpædagogiske faglighed vil forsvinde, hvis klubberne lægges ind under skolerne. Det arbejde, der udføres i særligt de udsatte områder, men også i andre lokalmiljøer og med andre interessenter på fritidsområdet, vil kunne lide et alvorligt knæk. Det vil blive vanskeligere for børn at skelne mellem skole og fritid, og dette vil betyde, at færre børn fortsætter i klubregi. Desuden efterlades der en rest-klub for de unge, der er ældre end 14 år, der skal håndteres. Mere herom i næste byggeklods. Vælger man at lægge klubberne ind under skolerne, er det MUUSMANNs anbefaling, at der skal være fokus på at sikre den særlige pædagogiske faglighed omkring unge generelt og de særlige grupper af unge specifikt. Derudover vil der komme en overgang fra klubben i skoleregi til klubdelen for de årige. Det kan derfor være hensigtsmæssigt at bibeholde klubbetegnelsen i skoleregi, fremfor SFO 2, samt at overveje en særskilt pædagogisk leder for klubområdet, men ikke længere en souschef. Også fordi den ledelsesstruktur ikke eksisterer andre steder og skaber anledning til oplevelse af forskellig behandling, jf. Fokusgruppeinterviews. 23

24 BESPARELSER I FORHOLD TIL AT NEDLÆGGE SOUSCHEFFUNKTIONEN I KLUBBERNE MUUSMANN har indhentet oplysninger om eventuelle besparelser ved nedlæggelse af souschefstillingerne i klubberne. Bemærk dog, at der i modellen ikke indgår en særskilt opgørelse af forholdet mellem administration og pædagogik i souschefernes arbejde, og den konkrete løsning varierer meget fra sted til sted. Beregningerne er sket ud fra en antagelse om, at souscheferne i gennemsnit bruger 5% til administration. Den anvendte timeløn stammer fra budgetmodellen. Tabel 7: Besparelse ved nedlæggelse af souschefstillinger Besparelse ved nedlæggelse af souschefstillinger, i 1000 kr. Antal Souschef-tillæg Lønandel (5%) Samlet Klubber Caféer ,0 166 I alt Kilde: HTK 24

25 BYGGEKLODS 6: SAMLING AF TILBUDDENE TIL DE ÅRIGE Denne byggeklods skal ses i sammenhæng med, om klubdelen for de årige samles i skoleregi. Gøres dette, bør øvrige aktiviteter for de årige samles og styrkes ud fra en logik om fælles tilgang og styrket faglighed på unge-området samt med henblik på at kunne skabe attraktive jobs i dette regi også. Et forslag kunne være at klubdelen for de ældste unge, herunder caféerne, lægges sammen med ungdomsskolen og evt. 10.-klassescenteret. MUUSMANN er opmærksom på, at der foregår særskilt analysearbejde omkring sidstnævnte, hvorfor dette forslag naturligvis skal sammenholdes med denne analyse. En samling af disse enheder ville kunne imødekomme, at al arbejdstid i dette regi er sen eftermiddag, aften og weekend, ligesom det ville kunne sikre en højere andel af fuldtidsansættelse. Det ville give et stærkt, fagligt miljø med særlig fokus på de ældste elever i folkeskolen og unge i det hele taget og især på de udsatte unge, hvor der er en risiko for, at de ikke får en ungdomsuddannelse. I forbindelse med en samling af dette område vil der skulle rettes stor ledelsesmæssig opmærksomhed på det boligsociale ophæng og samarbejdet med lokalområder, sådan at medarbejdernes lokalkendskab og relationer i nærområdet fortsat plejes. En fælles ledelse af området ville betyde, at det løbende kunne vurderes, hvordan ressourcerne på området bedst blev anvendt: Vil fusionen mellem Gadehave og Selsmose skolerne på sigt betyde, at de unge primært kommer på Gadehaveskolen, hvor udskolingen samles? Endelig kunne en overvejelse være, om nogle af klubaktiviteterne kan lægges i andre regi af frivillig eller privat karakter: Foreninger, musikskole, dramaskole, billedskole m.m. (Hjørringmodellen). Dette lægger dog uden for denne analyses opdrag. 25

26 BYGGEKLODS 7: NEDLÆG FUNKTION OMRÅDELEDELSE Erfaringerne med områdeledelse på dagtilbudsområdet rundt om i landet er mange og overvejende gode, jf. EVAs evaluering af områdeledelse fra Dog var der en ledelsesopfattelse, der gjorde sig gældende blandt de interviewede i undersøgelsen, og som ligeledes blev nævnt i fokusgruppeinterviewene, at én leders udøvelse af ledelse indskrænker de øvrige lederes ledelsesrum (ledelse som nulsumsspil). For daglige ledere, der har denne oplevelse, kan områdelederens udøvelse af ledelse være problematisk, idet det ses som en indskrænkning af den daglige leders ledelsesrum. Områdeledelsen er opstået som konsekvens af, at der typisk er rigtig mange dagtilbud i en kommune. Dette har gjort dagtilbuddene til en uhåndterbar størrelse særligt i forhold til inddragelse i og implementering af strategiske indsatsområder, i håndtering af administrative opgaver og økonomi og i samarbejdsrelationer, både på tværs af kommunen og tit også for skolerne, fordi de modtager børn fra mange forskellige dagtilbud. Før områdeledelsen var de enkelte dagtilbud desuden meget alene omkring den faglige udvikling, kompetenceudvikling af personalet og i samarbejdsrelationer, hvor de oplevede, at der var langt fra institution til rådhus og i øvrigt også var frustrerede over, at de ofte skulle samarbejde med de mange skoler, som de leverede børn til. Den enkelte dagtilbudsleder havde desuden en meget stor opgaveportefølje som eneste leder (evt. med assistance fra en souschef) i forhold til den strategiske, administrative, praktiske/tekniske og faglige ledelse samt personaleledelsen og med mulighed for meget sparsom ledelsessupport. Alligevel nedlægges områdeledelsesfunktionen nu i nogle kommuner. Et af argumenterne er, at der er opstået et nyt ledelseslag, som skaber nye grupperinger fremfor at styrke helhedstænkningen på tværs af såvel 0-6-års-området som 0-18-årsområdet. Et andet argument er, at centerledelsen i nogle kommuner oplever, at de kommer meget langt væk fra driften. Og endelig er der i nogle kommuner det rent praktiske argument, at i forlængelse af at små enheder nedlægges eller sammenlægges eller bliver en del af en landsbyordning, bliver områdeledelsen overflødig, da det samlede antal af dagtilbud i kommunen bliver overskueligt. I Høje-Taastrup Kommune kan det overvejes at nedlægge områdeledelse som funktion. Det forudsætter, at de administrative funktioner styrkes centralt og/eller decentralt, og at antallet af institutioner reduceres, som nævnt i andre byggeklodser. Lønnen til de fem områdeledere udgør i alt ,- kr. Det skal bemærkes, at lønnen til områdelederne ikke både kan spares under Byggeklods 3, vedr. administration, og i nærværende byggeklods. Det kan være hensigtsmæssigt hvis der (i en periode) fortsat er et stort ledelsesspænd for centerchefen at etablere teamledelse og kollaborativ ledelse på dagtilbudsområdet eller på tværs af skole-, klub- og dagtilbudsområdet i en bydel. En overvejelse kunne i den forbindelse være, at ledelsesteamet delegerer opgaver imellem sig, således at ikke alle behøver deltage i samme møder m.v. I Lyngby-Taarbæk Kommune og i Hvidovre Kommune er dagtilbuddene etableret i forpligtende netværk, der forpligter dagtilbuddene til en fælles løsning af en række opgaver, som områdelederen varetager i dag, men samtidig er så fleksibelt, at modellen rummer mulighed for lokalt råderum og løbende udvikling. Nogle områdeledere kan evt. fastholdes som ressource på rådhuset i en overgangsperiode. 26

27 BYGGEKLODS 8: FÆRRE SKOLER OG SKOLELEDERE I Høje-Taastrup Kommune er der allerede en udvikling i gang, der betyder, at de nuværende 10 skoler om et par år er reduceret til otte skoler. Der er i fokusgrupperne ikke blevet nævnt noget om, at antallet af skoleledere kunne reduceres yderligere. Der har blandt deltagerne været en høj grad af enighed om, at der, så vidt muligt, skal være en skoleleder på hver matrikel. Der er, som nævnt indledningsvist, ikke entydighed i den organiseringsform, der rundt om i landet kaldes distriktsledelse. I Ballerup Kommune er der vedtaget en distriktsmodel, hvor områdeledelsen på dagtilbudsområdet bevares, og hvor skoledistrikter og dagtilbudsdistrikter sammentænkes, hvorved antallet af skoleledere reduceres, fordi der ønskes et decideret distriktsledelseslag med en skoledistriktsleder, en områdeleder og en klubleder. I Frederikshavn Kommune er distrikterne sammentænkt, og her er der ligeledes på nuværende tidspunkt en ledergruppe bestående af skoledistriktsleder og områdeleder fra dagtilbud, men her bliver der fælles distriktsledelse fra Distriktsledelsen får ansvaret for den strategiske, visionære og langsigtede ledelse af distriktsinstitutionerne udadtil og indadtil. De skal indgå i netværk og sørge for, at institutionerne opfylder de nationale og kommunalpolitiske ambitioner. Distriktslederen har også det overordnede økonomiske ansvar og fordeler ressourcerne mellem underafdelingerne og kan således i højere grad sikre økonomisk robusthed. Ved at danne de samme distrikter på dagtilbudsområdet og skoleområdet fremmes muligheden for koordinering og tæt samarbejde omkring børnene/elevernes overgange. Den tætte faglige og pædagogiske ledelse bliver i en sådan struktur delegeret til de daglige ledere. En sådan organisering kan understøttes af en tydelig Leadership Pipeline, ligesom det vil være muligt og nødvendigt at følge KORA s anbefalinger om ledelsesspænd. Ikke kun fra centerledelse til distriktsledere og fra distriktsledere til daglige, pædagogiske ledere, men også for de pædagogiske ledere i forhold til det antal medarbejdere, de leder. 27

28 SCENARIER På baggrund af de identificerede byggeklodser kan der sammensættes flere scenarier. MUUSMANN vil foreslå tre scenarier, der beskrives i det følgende. Det skal bemærkes, at scenarierne er relativt abstrakte og mere skal ses som principper for en ny organisering. Der vil være behov for en yderligere konkretisering i Høje-Taastrup Kommune. Nogle af elementerne i scenarierne en hinandens forudsætning andre kan være svære at kombinere. Hvis der således træffes beslutning om at arbejde konkret videre med et af de skitserede scenarier men ændres i byggeklodsernes sammensætning vil det skulle grundigt vurderes. Med henvisning til forudsætninger for dette projekt, så skal det desuden understreges, at det alene er ledelsesstrukturen, der er analyseret på ikke bygninger, skoleveje, befolkningsprognoser osv. Det er således ikke en totalanalyse af 0-18-års-området. Endelig skal det bemærkes, at MUUSMANNs anbefalinger, bortset fra på klubområdet, retter sig mod justeringer blandt de ledere, der er leder for ledere. De ledere, der er nærmeste ledere for pædagogerne i dagtilbud og SFO samt for lærerne på skolerne, skal i MUUSMANNs optik bevares og styrkes i deres daglige arbejde i en ny ledelsesstruktur med øget fokus på læringscentreret ledelseskraft. Den nyeste skoleforskning viser, at jo tættere sparring, der er mellem ledere og medarbejdere om skolens kerneopgave, jo bedre resultater opnår skolen målt på de faglige resultater og trivsel. Derudover skal lederen indgå aktivt i fælles læreprocesser, som understøtter lærernes og pædagogernes faglige udvikling og bidrage til det fælles arbejde med at planlægge, koordinere og evaluere undervisningens form, mål og indhold. Det er her, den læringscentrerede ledelsestilgang koblet med kollaborativ ledelse spiller sig på banen. Afsættet til arbejdet med scenarier er, at der findes et utal af måder at strukturere 0-18-årsområdet på i en kommune afhængigt af, hvor mange enheder der er, hvordan man ønsker at kunne styre, samt hvilket økonomisk råderum man har. MUUSMANN mener, at der med fordel kan arbejdes med et kontinuum i forhold til, hvor omfattende styringsenhederne er. I den ene ende af et sådant kontinuum kunne en ren distriktsmodel befinde sig (hhv. scenarie 1 og 2), i modsatte ende en model, organiseret løst koblet i enkeltenheder skoler og dagtilbud på hver sin matrikel med hver sin leder osv. Midt imellem befinder en kontekstafhængig model sig (scenarie 3) med flere systemer og distrikter, der fungerer med flere logikker. Inden for hver model er der en række parametre, man kan skrue på for at styrke strukturen og få den til at hænge bedre sammen i forhold til de indbyggede ulemper, der forekommer i alle modeller. Det kan eksempelvis være organisering af ledelse og ansvarsområder. Mellem modellerne vil det være en afvejning af og et iboende dilemma, hvor man på den ene side vil kunne tilbyde ensartet kvalitet på tværs af skoler og på den anden side have muligheden for nærledelse og demokratiske lokale processer. En distriktsmodel giver bedre styringsmæssige betingelser for at optimere økonomisk, en differentieret model giver bedre betingelser for at sikre tæt dialog mellem skolens øverste ledelse og medarbejdere med afsæt i lokale behov såkaldt kontekstnære behov. 28

29 Det skal bemærkes, at distrikt og område i nogen grad dækker over det samme. Distriktsbetegnelse bliver ofte brugt i skolesammenhæng, hvor man opererer med skoledistrikter. Et distrikt er således bundet op på en klart afgrænset del af en kommune. Områdebetegnelse bliver typisk brugt på dagtilbudsområdet og bruges, fordi det antal institutioner, der hører til områdelederen, ikke nødvendigvis ligger i et geografisk område, der kan tegnes en klart afgrænset cirkel rundt om. SCENARIE 1: DISTRIKTSMODEL, MED AFSÆT I PRAKSIS En distriktsmodel er karakteriseret ved flere ledelseslag, en tillempet Leadership pipeline/learning Pipeline med fokus på hvilke ledelseslag, der er ansvarlige for hvad herunder særlige færdigheder, prioriteringer og arbejdsværdier samt typiske faldgrupper. I de fleste kommuner er det ikke lykkedes at tænke dagtilbudsområde og skole og fritid sammen i forbindelse med organiseringen. Så der kan meget vel være områdeledelse på dagtilbudsområdet, og en anden organisering på skole- og fritidsområdet. Der kan, hvor det er lykkedes at sammentænke distrikter, dannes en ledergruppe bestående af områdeleder fra dagtilbud, skoledistriktsleder og evt. klubleder. Fordelene ved en distriktsmodel er: Der er i de øverste ledelseslag meget lidt personaleledelse. Distrikts-/områdelederne har tid til at lede op mod politisk niveau, da de typisk er løsrevet fra driften. Institutioner og skoler bliver så store enheder, at der skabes fundament for bedre faglige miljøer. Det giver mere robust økonomi. Der er høj grad af sammenhæng, hvis skole, fritid og klub kan tænkes sammen, så der er en ledelse af et barn fra morgen til aften Større fleksibilitet i kommunen, fordi pladserne udnyttes bedre. Bedre rammer for forpligtende samarbejde mellem dagtilbud og skoler, herunder arbejdes der i nogle kommuner med Børneuniverser, der integrerer dagtilbud og indskoling i højere grad, end det har været tilfældet tidligere. Ulemperne ved en distriktsmodel er: Det kan nemt blive noget, man populært kunne kalde en Afrika-model. Stregerne tegnes, så der er nogenlunde lige mange ledere, institutioner og børn i hvert distrikt. Men det understøtter ikke nødvendigvis sammenhængskraften i kommunens naturlige byområder. Modellen tillempes til det antal bygninger, der er i forvejen. Det kan give stor distance til distrikts-/områdelederen og forekomme konstrueret, særligt for medarbejdere og børn. Der skal ledelsesmæssig opmærksomhed på at sikre, at større institutioner nedbrydes i mindre enheder, uden at det bliver uhensigtsmæssige grupperinger blandt medarbejdere og ledere. Forlades skolebygninger, fordi en ny og større skole bygges, er der risiko for, at den gamle skole bliver privatskole. 29

30 Hvis områder og distrikter ikke sammentænkes, vil de forskellige dagtilbud aflevere børn til flere skoler og i de enkelte områder vil flere skoler være primære samarbejdspartnere, hvilket besværliggør samarbejde og sammenhængskraft. Hvis der ikke etableres et stærkt og formelt samarbejde mellem områdeleder, skoleleder og evt. klubleder, er der risiko for, at søjlerne bevares, og sammenhængskraften styrkes derved ikke. Der bør således ske en revurdering af opgavefordelingen i alle ledelsesteam i en ny struktur, herunder en stillingtagen til hvordan de forskellige faglige og personlige egenskaber komplimenterer hinanden. I Høje-Taastrup Kommune ser MUUSMANN to måder at etablere en distriktsmodel på. Dette illustreres i det følgende med et scenarie 1 og 2. Scenarie 1 tager udgangspunkt i de otte skoledistrikter, der er i Høje-Taastrup Kommune om få år. Skal der skabes en ordentlig ledelsesmæssig sammenhængskraft, vil det kræve, at de fire kommunale områder på dagtilbudsområdet tilpasses, således at dagtilbuddene i ét område primært samarbejder med to skoler. I denne model foreslås det, at klubberne (for de årige) lægges ind under skolerne. Ledelsen i et område/distrikt vil derefter bestå af: En områdeleder og to skoleledere. Dette kan illustreres som følger: Scenarie 1: Distriktsmodel med otte skoler og fire områdeledere organiseringen i distriktet L står for Leder, der refererer til enten skoleleder eller områdeleder gule cirkler er daglige ledere i dagtilbud, grønne er ledere på skolerne, røde er ledere for klubberne 30

31 I en sådan model er det områdelederne fra dagtilbudsområdet og skolelederne, der er bindeled mellem rådhuset og institutioner og skoler. Set fra et rådhusperspektiv bliver der således relativt få overordnede ledere, som har direkte reference til centerlederen. Det vil betyde, at centerlederen i høj grad kan koncentrere sig om den strategiske ledelse og kerneopgave knyttet til den politiske servicering af området, hvilket igen vil betyde, at ISC og FKC kan slankes ledelsesmæssigt. Scenarie 1: Distriktsmodel med otte skoler og fire områdeledere fra rådhuset og ud 8 skoleledere, 4 områdeledere og en leder for ungeområdet har direkte reference til centerchef 31

32 SCENARIE 2, ANDEN VERSION AF DISTRIKTSMODEL Et alternativ til Scenarie 1 er at gå skridtet længere og etablere 4-5 distrikter i Høje-Taastrup Kommune. Rundt om i landet har flere kommuner også kommuner, der er større end Høje- Taastrup Kommune etableret få store distrikter. I forhold til Scenarie 1 vil Scenarie 2 betyde, at den øverste skoleleder i stil med områdelederne på dagtilbudsområdet stort set løsrives fra den daglige drift, og i stedet kan prioritere den strategiske ledelse og samarbejdet på tværs. Klubberne vil i en sådan model ligeledes skulle samles i fire-fem tilsvarende enheder. Og med henblik på at sikre en strategisk ledergruppe i hvert distrikt, kunne det derfor overvejes, at de fem klubledere indgår i områdets/distriktets ledergruppe. Vælger man at lægge klubberne ind under skolerne, kunne et alternativ være at have en administrativ leder i hvert distrikt sammen med distriktsskolelederen og områdelederen. En sådan model kunne se ud som følger: Scenarie 2: Distriktsodel med fire-fem skoler, fire-fem områdeledere og fire-fem klubber for hvert område gælder følgende: L står for Leder gule cirkler er daglige ledere i dagtilbud, grønne er ledere på skolerne, røde er klubledere For centrene på rådhuset vil en distriktsmodel med få og store distrikter/områder betyde ledelse af færre overordnede ledere, der i høj grad må kunne forventes at bidrage aktivt til kommunens overordnede strategiske ledelse, samt vil være bindeleddet til alle kommunens daglige ledere og derved ligeledes have ansvaret for den overordnede faglige ledelse. Med en sådan organisering vil der være behov for færre ledere på rådhuset også færre ledere end i 32

33 scenarie 1. Fra et rådhusperspektiv vil en distriktsmodel med få og store distrikter se ud som følger: 33

34 Scenarie 2: Distriktsmodel med fire-fem skoler, fire-fem områdeledere og fire-fem klubber fra rådhuset og ud: 4-5 skoleledere, 4-5 områdeledere og 4-5 klubledere har direkte reference til centerchef SCENARIE 3, KONTEKSTAFHÆNGIG MODEL Et alternativ til distriktsmodellerne kunne være at tage udgangspunkt i de særkender, der er ved Høje-Taastrup Kommunes forskellige bydele. Høje-Taastrup Kommune har byområder med tæt bebyggelse, hvor nogle områder er boligblokke forbundet med forskellige problematikker, andre er parcelhuse og villaer i velfungerende, bymæssige områder og andre steder igen findes deciderede landsbyer. Det kunne kalde på en ledelsesorganisering, der afspejler de enkelte områders institutionsstruktur og behov, en diversifikation. Der kunne altså være en landsbyorganisering i et par områder og en form for distriktsorganisering i andre, hvor klubberne bevares i udsatte områder, og hvor klubber placeres under skoler i ikke udsatte områder. Samtidig kunne det i en sådan model være oplagt at indarbejde den forskningsmæssige evidens, herunder Vivian Robinsons resultater, og udarbejde en struktur, hvor som minimum al decentral ledelse har ledelsesmæssig tid til at have fokus på aktivt at understøtte det faglige arbejde og udviklingen i et læringscentreret perspektiv. Scenarie 3 er således karakteriseret ved fladere hierarkisk organisering, med ledelsen tæt på den pædagogiske praksis. Modellen kræver, at der bliver taget hånd om særligt administrationen for at frigøre tid til at prioritere den faglige nærhed. Modellen er samtidig karakteriseret ved forskellig organisering fra bydel til bydel tilpasset de forhold, der gør sig gældende i de forskellige bydele. Et fælles princip i de bynære områder er ud over administrativ delegering, at der er et langt højere fokus på ledelsesteamet, herunder et ledelsesmæssigt ligeværd. 34

35 Den overordnede strategiske ledelse og sikringen af den overordnede sammenhængskraft skal i høj grad varetages af centrene på rådhuset. For at dette ikke sker løsrevet fra driften, anbefales det, at der i de enkelte områder er en grad af specialisering/arbejdsfordeling imellem de respektive ledere i bydelen altså, at der er en administrativ leder i hvert distrikt, at der er en-to ledere med særligt ansvar for den pædagogfaglige ledelse, samt at der er en leder, der har det primære ansvar for den strategiske ledelse og samarbejdet med centrene. Alternativt kan skolelederen mere traditionelt vælges til sidstnævnte. Dagtilbudsledere organiseres i ledelsesteam, hvor der f.eks. kan udnævnes en ledelseskoordinator, der kan gå på skift (markeret med mørkere farve). Som nævnt nedenfor under implementering, så kræver ledelsesteam, som andre team, også tillid og opmærksomhed, særligt i forhold til lederskab og mindre i forhold til styring. Fordelene ved en sådan struktur er, at: ledelsesorganiseringen tilpasses de enkelte distrikters behov, hvilket giver en høj grad af autonomi i lokalområderne. der vil ikke være ledere løsrevet fra driften. børnene får et sammenhængende forløb fra 0-18-års-området. møder fordeles på flere ledere. den pædagogiske praksis styrkes hvilket evidens peger på giver bedre resultater for eleverne. det skaber øget sammenhængskraft fladere organisation og ledelse, der følger lokale behov på 0-18-års-området. Ulemperne ved modellen er, at: det giver en mindre gennemsigtig model, da organiseringen er uens. Når der både er landsbymodel og anden organisering, kan kvaliteten for børnene blive forskellig på tværs af kommunen. det giver, alt andet lige, dobbeltarbejde på rådhuset at skulle understøtte flere løsninger. landsbymodellen er ikke nødvendigvis optimal i forhold til faglighed eller klassedannelse, jf. problemstillinger omkring små enheder. store enheder giver skolelederen meget at skulle forholde sig til, og kan give afstand, hvilket understreger vigtigheden af, at administration skal væk fra skolelederen. dette scenarie lægger op til en høj grad af sammenhæng i børnenes forløb det udfordrer omvendt det frie valg. kommer klubberne under skolerne, er der både risiko for, at antallet af børn i klub bliver mindre, samt at samarbejdet med og synligheden i lokalmiljøet mindskes. nogle daglige ledere kan blive leder for mange medarbejdere. Organisering kan illustreres som følger, hvor den henholdsvis anskues på distrikts- /områdeniveau og ses fra rådhuset og ud: Scenarie 3: Model med forskellig organisering, afhængig af bydelens kontekst: 35

36 36

37 Scenarie 3: Kontekstafhængig model set fra rådhuset og ud: 37