Indhold 6. Organisationskultur Mangfoldigheden i kulturbegrebet Schein Cameron og Quinn Morgan...

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Indhold 6. Organisationskultur... 2 6.1 Mangfoldigheden i kulturbegrebet... 2 6.2 Schein... 3 6.3 Cameron og Quinn... 7 6.4 Morgan..."

Transkript

1 Indhold 6. Organisationskultur Mangfoldigheden i kulturbegrebet Schein Cameron og Quinn Morgan... 12

2 6. Organisationskultur Kultur handler om vores dannelse, det dækker over menneskers åndelige udtryk og de udtryksformer, dette giver anledning til 1. Forandring handler om at påvirke og ændre adfærd. En bevidst forandring af en virksomhed handler i høj grad om at påvirke kulturen og den adfærd de ansatte, såvel ledere som medarbejdere, udviser. Forankres ændringerne ikke, vil adfærd og kultur og dermed virksomhedens identitet forblive uændret. En organisation som Horsens Kommune med over ansatte kan ikke bare defineres som værende én kultur, der må antages at være mange subkulturer. Kulturen, som den aktuelt folder sig ud, er en vigtig del af virksomhedens identitet. Opfyldelse af kommunens vision beror meget på personalets adfærd og organisationskulturen. Forandringsarbejde kræver, at man positivt og negativt identificerer afvigelser fra den fælles strategi. Kommunen har som offentlig virksomhed ikke ensidigt fokus på økonomisk overskud, men indeholder mange aspekter, som har tæt sammenspil med effektivitet og graden af målopfyldelse. Kulturelle elementer influerer også på, hvordan virksomheden opfattes i omverdenen. Formålet med værdiimplementeringen i Horsens Kommune er at søge bestemte kulturelle mål fremmet i dette tilfælde en ansvarlighedskultur. Nye opgavetyper og effektivitetskrav er den udløsende faktor for forandringen. Dette opnås via fokus på kultur og processer omkring ændring i denne. Man har svært ved at lede og styre i den ønskede retning, hvis der ikke er kulturel harmoni i organisationen. I en mangfoldig kommune som så mange forskellige facetter, kan det at alle følger samme metode, gøre at der er flere der for store udfordringer. 6.1 Mangfoldigheden i kulturbegrebet Der er stor interesse for kultur og en tydelig bevidsthed om, at det er vigtigt at arbejde med kulturen i organisationer. På trods af forskning indenfor området er det ikke lykkedes at skabe enighed om, hvordan kultur bedst tolkes og analyseres. Følgelig er der udviklet flere teorier og metoder til at beskrive, analysere, ændre og forstå kulturbegrebet. Flere af teorierne og metoderne har meget modsatrettede fokus og forståelser. Maiken Schultz fremhæver tre typologier med væsentligt forskellige opfattelser af kulturbegrebet i hendes bog Kultur i organisationer. Perspektiv Organisationsforståelse Organisationskultur 1. Rationalisme Organisationen er et middel til effektiv målopfyldelse Kultur er et redskab til opnåelse af mål 2. Funktionalisme Organisationen er et kollektiv, der søger Kultur er et mønster af fælles 1

3 overlevelse gennem varetagelse af nødvendige funktioner 3. Symbolisme Organisationen er et menneskeligt system, der udtrykker komplekse mønstre af handlinger Tabel 6.1: Teoretiske perspektiver i kulturdebatten (Schultz, 1990) værdier og basale antagelser, der varetager funktioner vedr. ekstern tilpasning og intern integration Kultur er et mønster af socialt skabte symboler og meningsdannelser Cameron og Quinns teori, Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI), må kunne kategoriseres til at passe ind und rationalismeperspektivet, idet teorien handler om at identificere effektive organisationer i forhold til de mål, som organisationen har. Hvis der ikke er overensstemmelse mellem organisationskulturen og virksomhedens mål, skal kulturen ændres, så denne er tilpasset målene. Metoden bygger på en spørgeskemaundersøgelse med det formål at identificere organisationskulturen og dens effektivitet i forhold til virksomhedens mål (Cameron og Quinn, 1999). Scheins teori falder ind under funktionalisme perspektivet. Her anskuer man kulturen i forhold til de opgaver, den løser i organisationen. Kulturens hovedfunktion er at sørge for organisationens overlevelse ved at varetage nødvendige funktioner gennem eksterne tilpasninger og intern integration. Dette perspektiv stiller væsentlige spørgsmål i kulturanalysen: Hvad gør kultur, og hvilken funktion har den?, Hvordan opstår, udvikler og ændres den?. Ydermere tages der afsæt i, hvorledes grupper opstår, og hvilke processer der ligger til grund for udformningen af disse (Schultz, 1990). Ved at vi vælger at beskrive kulturen ved hjælp af Morgans metaforer, kommer vi også til at arbejde med perspektivet symbolisme. Her opfatters organisationer som menneskelige systemer. Handlinger finder ikke sted ud fra et årsags-virkningsforhold, med skyldes i højere grad de sociale forestillinger man knytter til handlingens betydning. Dette perspektiv giver mulighed for at studere tvetydighed og forvirring, da samme handling kan kobles til flere forskellige handlinger (Schultz, 1990). 6.2 Schein Vi har valgt at bruge Scheins teori omkring begrebet kultur samt følge mange af hans anvisninger for analyse. Den mere dybdegående kulturanalyse vil foregå ved hjælp af Scheins model, med udgangspunkt i den operationalisering som er lavet af Sørensen og Strandgård i deres bog Organisationskultur i teori og praksis 2. Kombinationen af Scheins teorier og den måde, han beskriver og analyserer organisations kulturer på, samt Sørensens og Strandgårds angivelser giver derfor mulighed for at kunne arbejde operationelt, eller som Schein udtrykker det: 2 Organisationskultur i teori og praksis af Jesper Steen Sørensen og Jesper Strandgaard Pedersen 1994

4 at opnå en grundlæggende forståelse, hvad der foregår i organisationer, hvordan man styrer dem og hvordan man forbedrer dem. (Schein, 1994, side 39) Schein fremhæver kulturpåvirkningsfunktionen som centralt i ledelsesbegrebet (Schein, 1994, side 10). Ledelsen har den centrale rolle for skabelse, opretholdelse og ændringer i en organisations kultur. Kulturen beskrives her som noget, organisationen har, som en variabel, der kan formes og ændres til bestemte formål. Schein mener, at dannelsen af kulturen er parallel med den proces, der skaber grupper. Dette finder sted i forbindelse med, at organisationen søger ekstern tilpasning og intern integration. Ekstern tilpasning er at overleve og tilpasse sig det eksterne miljø og at sikre en fælles forståelse af omverdenen og overlevelse heri. Intern integration er at integrere sine interne processer sørge for at gruppen kan overleve som gruppe for at sikre systemets overlevelse, dens selvdannelse eller forsatte identitetsdannelse. en gruppes kultur kan herefter defineres som: et mønster af fælles grundlæggende antagelser, som gruppen lærte sig, mens den løste sine problemer med ekstern tilpasning og intern integration, som har fungeret godt nok til at blive betragtet som gyldige, og derfor må læres videre til nye gruppemedlemmer, som den korrekte måde at opfatte, tænke og føle på i relation til disse problemer. (Schein, 1994, side 20) Dette medfører, at der ikke er grundlag for at tale om kultur, uden at dette bliver knyttet til grupper i organisationen, der deler de grundlæggende antagelser. Kulturdannelse er derfor tilknyttet læring, og læring er den proces, hvorpå man tilpasser den måde, man fungerer som organisation baserer på tidligere erfaringer fra arbejdssituationer, til nye erfaringer eller forandringer. Kulturen opretholdes kun så længe, den anses for at være i overensstemmelse med virkeligheden. De grundlæggende antagelser bliver hele tiden testet af i forhold til virkeligheden, og hvis de ikke passer på denne, vil de formentligt ændre sig. De nye medlemmer af grupper oplæres i den eksisterende kultur gennem eksempelvis tutorordninger. De nye medlemmer oplæres i gruppens meningsverden og lærer, hvordan ting skal opfattes og forstås, og hvordan der skelnes mellem rigtigt og forkert, samt hvilken adfærd der er passende for gruppen.

5 Schein angiver 3 niveauer i strukturen af kulturen. Niveau 1: Artefakter Artefakter er de overflade-fænomener, som vi kan se, høre og føle, når vi kommer i kontakt med en ny gruppe. Disse inkluderer en gruppes synlige univers og de fysiske omgivelser: arkitektur, gruppens sprog, teknologi og produkter. Det er også de ting, man kan observere i gruppens påklædning, sprog, værdier, myter og historie om organisationen. Her kan også placeres den adfærd, som er blevet til rutine. Det er nemt for os at se, høre og føle, hvad der foregår i gruppen, men hvilken betydning det har for gruppen selv, er vanskeligere at forstå. Artefakter (Symptomer) Skueværdier (Synlige værdier) Grundlæggende, Underliggende antagelser Figur 6.2 Schein 1994, s.24 Synlige organisatoriske strukturer og processer (vanskelige at tyde) Strategier, mål og filosofier (synlige begrundelser) Ubevidste tages-for-givet anskuelser, opfattelser, tanker og følelser (ultimativ kilde til værdier og handlinger) Det er vigtigt at forstå gruppekulturen og ikke misfortolke på baggrund af de synlige artefakter. Symboler kan have flere betydninger, og fortolkning kan blive projektering af egne holdninger og følelser (Schein, 1994, side 25) Meget af Scheins arbejde er baseret på kliniske og etnografiske observationer, hvorimod forfattere af Organisationskultur i teori og praksis, beskriver hvordan man kan gå ud over dette niveau og dermed berige både de teoretiske begreber og vor grundviden ved at forsøge på en mere formel måde at afprøve begreberne og deres anvendelighed på et større udvalg af virksomheder (Schein,1994) 3 Ved operationaliseringen og udvælgelsen af, hvilke objekter der anbefales at fokusere på i forhold til kulturen, har vi været opmærksomme på, om de nævnte artefakter har været tilstede under vores observationer. Vi har ikke begrænset vores observationer eller beskrivelse af kulturen til disse opmærksomhedspunkter. Niveau 2: Skueværdier. Indlæring i en gruppe kan spores tilbage til personlige værdier og opfattelsen af, hvordan tingene burde være i forhold til, hvordan de er. Når en ny opgave skal løses eller en ny gruppe dannes, vil problemløsningen afspejle enkeltpersoners opfattelse af, hvad der fungerer eller fungerer ikke. Disse 3 Forord fra Organisationskultur i teori og praksis 1994, skrevet af Schein.

6 enkeltpersoner, hvis opfattelse er fremherskende, vil påvirke gruppen til at vælge en bestemt vej til at løse et problem. Disse enkeltpersoner kan identificeres som lederen eller grundlæggeren. Gruppen har endnu ikke nogen fælles viden, da den endnu ikke har haft en fælles handling i løsningen af deres problem/opgave. Før gruppen har løst opgaver sammen, og dermed oplevet resultatet af handlingen, vil den ikke kunne bestemme, hvad der er virkeligt og faktuelt. Hvis gruppen løser et problem sammen, og resultat af alle opleves som succes, vil en gradvis kognitiv opfattelses transformations proces være sat i gang. I første omgang bliver den transformeret til en fælles værdi eller tro, og hvis det forsætter med at være en succes, vil den kunne blive til en antagelse. Sådan skabes en virkelighed. Man er i starten usikker på, om løsningen er rigtig, man da det forsætter med at være en succes, bliver man så sikker på løsning, at man antager løsningen for at være rigtig. Kun løsninger og værdier, som fysisk eller socialt kan stadfæstes til løsning af gruppens problemer, vil blive til antagelser. Dette vil ende ud i et sæt af antagelser, som gruppen vil bruge til at løse problemer/usikkerheder internt og eksternt. Skueværdier er ifølge Argyris og Schön (Schein, 1994) antagelser, der ikke er baseret på tidligere læring. Skueværdier forudsiger, hvad folk vil sige i en given situation, som ikke passer sammen med, hvad de rent faktisk gør. Dette vil til tider kunne betyde, at man har svært ved at forstå kulturen, da man ikke kan få tingene til at passe sammen. I de tilfælde hvor skueværdierne passer sammen med de grundlægende antagelser, vil dette være grundlag for udvikling af identitet, kernemission og handlingsfilosofi (Schein, 1994, side 26-28) Begrebet værdier kan være et ret uklart udtryk. Lewin (1957) har formuleret det således Man prøver ikke at nå værdien retfærdighed, men retfærdighed påvirker sandsynligvis vor adfærd. I denne undersøgelse vil værdier være den måde, hvorved disse påvirker vores handlinger, og hvorvidt disse bliver påvirket negativt eller positivt i en given handling. Schein er ikke særlig præcis eller tydelig vedrørende, hvad værdier betyder i hans model. Han beskriver dog begrebet skueværdier, som det man siger, man vil eller bør gøre. Dette betyder også, at der er et sæt af værdier, som rent faktisk er de, som bliver anvendt og passer sammen med vores reelle adfærd. De er i overensstemmelse med vore grundlæggende antagelser. Forskning og litteratur om organisationer knytter ikke skueværdier og anvendte værdier sammen. Vi vil ikke prøve at udskille dette niveau i vores analyse. Dog vil vi fortsat sondre mellem skueværdi eller anvendte værdier(organisationskultur i teori og praksis 1994 side 33).

7 Niveau 3: De grundlæggende antagelser. Når måden vi løser et problem på, bliver betragtet som en succes gang på gang, bliver denne tro eller overbevisning til en antagelse om, at dette er den eneste rigtige måde at agere på. Vi begynder at betragte verden ud fra vores egen antagelse. En gruppe, som udvikler en lille grad af afvigelse fra den gængse måde at løse problemer på, kan begynde at opfatte andres måde at løse problemer på som mindre forståelig. Grundlæggende antagelser bliver sjældent debatteret og udfordret. I løsningen af problemer er det gavnligt at udfordre antagelserne, selv om det i mange tilfælde er vanskeligt. Løsninger er lettere, forudsat man ikke er låst af sine antagelser. Denne proces er af Argyris (Schein, 1994) og andre blevet kaldt double-loop læring eller ramme-nedbrydning (grænseoverskridende handlinger o.a.). Denne proces finder kun sted, hvis vi giver slip på vores grundlæggende antagelser og lever med usikkerhed, indtil vi danner nye. Dette er ikke noget, mange ønsker, derfor vælger vi at leve videre med troen på, at vores antagelser holder stik. Dette betyder, at vi kan leve med en forkert opfattelse af virkeligheden omkring os. Det kan resultere i, at vi fornægter, projekterer og fordrejer i forhold til virkeligheden. Det er i forbindelse med denne psykologiske proces, at kulturen har sin indflydelse. Antagelserne bestemmer, hvordan vi reagerer og forholder os til problemer også på det emotionelle plan. Dette gør, at vi skaber vores egne kort over, hvordan verden ser ud, og vi udvikler en tankegang, som passer i netop vores kultur. Hvilket i nogle tilfælde bevirker, at vi mistolker situationen og handlinger. De grundlæggende antagelser i vores undersøgelse er analytisk konstruerede som et produkt af værdier og artefakter, idet Schein ikke anviser, hvilke der skal fokuseres på. Hvilket betyder at de er et produkt af vores observationsstudier og de antagelser vi lægger til grund for at tegne et billede af kulturen. Derfor er der mulighed for bias, hvis vi ikke er blevet præsenteret for et sandfærdigt billede i vores besøg, eller at vores holdninger/tolkninger ikke er neutrale, vores måde at opfatte på og de holdninger vi har, kan præge vores resultat. 6.3 Cameron og Quinn Cameron og Quinn har udviklet som et værktøj til at beskrive kulturen. Metoden er udviklet til dels at kunne beskrive kulturen, dels at kunne danne grundlag for at ændre kulturen. Som kilde er anvendt Diagnosing and Changing Organizational Culture (1999). Metoden er bygget op omkring et spørgeskema, som de kalder for Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI). Cameron og Quinn mener, at de gennem deres empiriske studier af private og offentlige organisationer kan dokumentere, at forandringstiltag kun vil have lidt gennemslagskraft, med mindre man kan koble disse til den organisatoriske kulturelle forståelse (Cameron og Quinn, 1999, side 20). Modellen er udarbejdet ud fra et

8 ønske om at kunne identificere en bestemt organisationskulturs effektivitet samt give mulighed for at ændre denne, hvis den ikke er effektiv i forhold til de ønskede organisatoriske mål. Hermed er angivet en model til at beskrive en organisations kultur, samt en metode til at generere kulturændringer, som bygger på et relativ omfattende arbejde og undersøgelser af organisationer. Modellen (OCAI) er et spørgeskema, som kan bruges til at skabe et generelt billede af en organisations kultur. Modellen kan bruges som et uafhængigt værktøj til at skabe et billede af kulturen. Spørgeskemaet er bygget op omkring et koordinat system med fire kvadrater. Denne kalder de for Competing Values Framework. Den er udviklet på baggrund af deres forskning af effektive organisationer, og hvilke indikatorer der beskriver disse. Basis er teori omkring organisations kultur, ledelse og empiriske undersøgelser med over offentlige og private virksomheder (Cameron og Quinn, 1999, side 30). Rammen har to dimensioner. Den ene dimension er fleksibilitet, skøn og dynamik over for stabilitet, orden og kontrol. Den anden dimension er integration, intern orientering og enhed over for differentiering, ekstern orientering, og konkurrence. Disse to dimensioner formede Cameron og Quinn i fire kvadranter, som de high-lightede i modsatrettede værdier og her kommer benævnelsen Competing Values Framework. Hver kvadrant giver de en etiket for at adskille de mest fremherskende karakteristika. Figur Cameron & Quinn Competing Values Framework De karakteriserer de fire rammekulturer som klankultur, hierarkisk kultur, adhockratisk kultur og markedskultur således (Cameron og Quinn, 1999, side 33).

9 Den hierarkiske kultur: De klassiske egenskaber ved bureaukratiet: regler, specialisering, meritokrati, hierarki, separat ejerskab, upersonlighed og ansvarlighed var helt op til 60 erne idealer i forbindelse med organisering. Kulturen, de værdier som værdsættes er: formaliseringer, regelbundethed, faste procedurer, autonomi, stabilitet, tryghed osv. Ledertypen organiserer, koordinerer og overvåger (Cameron og Quinn, 1999, side 33). Markedskulturen: Strukturen er orienteret mod omverdenen, som betragtes som fjendtlig i den forstand, at der skal kæmpes for at positionere sig i markedet og over for organisationens interessenter eller kunder. Det vil sige, alle som har interesse i og indflydelse på organisationens ydelse ligesom den er orienteret mod bundlinjeresultater, dvs. den økonomiske kode. De værdier som især værdsættes, er konkurrenceevne og produktivitet. Ledertypen er konkurrenceorienteret, resultatfikseret og presser organisationen til det yderste (Cameron og Quinn, 1999, side 35). Klankulturen: Orienteret mod fælles værdier og mål, sammenhæng, deltagelse, individualitet, vi-følelse dvs. en opfattelse af organisationer mere som store familier end som økonomiske enheder. Omverdenen betragtes som venligsindet, og der skal samarbejdes med kunder og interessenter. Ledere skal empower de ansatte, dvs. tilstræbe en høj grad af uddelegering og selvstyring. Organisationen holdes sammen af loyalitet og tradition. Ledertypen er facilitator, mentor og forælder (Cameron og Quinn, 1999, side 36). Ad-hockratikulturen: Organisationens medarbejdere strukturerer sig i tidsbegrænsede, specialiserede, dynamiske enheder, hvilket giver mulighed for hurtig tilpasning til omverdenen. Intet fast hierarki, autoritet flytter sig fra individ til individ og fra team til team, enhederne arbejder autonomt. Informations flow og kontrolsystemernes samordning er en stor udfordring. Kreativitet og fornyelse er grundværdierne. Ledertypen fungerer som innovator, entreprenør og er visionær (Cameron og Quinn, 1999, side 38). Denne model har vist, at 80% af de undersøgte falder inden for rammerne af deres beskrivelse af kulturen, og disse kan beskrives ved en eller flere af de 4 dimensioner (Cameron og Quinn, 1999, side 40). De som ikke har en dominerende kultur, er enten uklare omkring deres kultur, eller kulturen indeholder lige meget af alle elementer, og kan derfor ikke bestemmes som en overvejende type. Modellen er bredt funderet teoretisk og empirisk. Empirien bygger på et meget omfattende materiale, og spørgsmålenes reliabiliet og validitet er blevet omfattende testet. Sådan tolkes modellen I spørgeskemaet (bilag 7) skal organisationen rangeres inden for de forskellige emner. Hvert af de seks

10 områder har fire alternativer, der skal rangeres ved at uddele 100 point, alt efter hvilket af alternativerne der kommer tættest på organisationen, hvilke der delvist minder om organisationen, og hvilke der slet ikke minder om organisationen. Efter skemaet er udfyldt, tælles alle pointene givet til hhv. A B, C og D alternativerne sammen og divideres med 6, så der kommer en gennemsnitlig A-score osv. Tallene kan nu plottes ind i en graf, der indeholder de fire kulturtyper, således at der fremkommer en kulturprofil for organisationen, som vist i figurerne herunder. Figur 6.5 Cameron & Quinn Diagnosing an Changing Organizational Culture I figuren plottes A-scoren langs linjen i øverste venstre kvadrant (Clan), B-scoren i øverste højre kvadrant (Adhocracy), C-scoren i nederste højre kvadrant (Market) og D-scoren i nederste venstre kvadrant (Hierarchy). På den måde fremkommer et billede, der beskriver organisationens sammensætning, og hvilken kulturtype der primært dominerer organisationen. De seks eksempler, der her er vist, er hverken stereotyper eller idealer. De er blot med for at illustrere, hvor forskellige kulturprofiler kan se ud. For eksempel er producenten af standardiserede enheder domineret af hierarchy kulturen, men med adhocracy kulturen som anden mest dominerende, og på den måde illustreres det, hvorledes organisationer består af elementer fra flere kulturtyper. Ud over at tegne en kulturprofil baseret på de gennemsnitlige point, giver det en række fordele også at tegne kulturprofiler baseret på scoren i de enkelte seks spørgsmål. Ved at gøre dette opnås viden om: Den overordnede kulturprofil, kulturens styrke og den kulturelle kongruens (Cameron og Quinn, 1999).

11 Den overordnede kulturprofil: i det kvadrat hvor scoren er højest (gennemsnitsdata), giver information om hvilken kulturtype, der bliver lagt mest vægt på i organisationen. Denne viden er generel vigtig, idet eventuelle misforhold mellem strategi, ønsket adfærd og konkurrenceforhold, og hvorledes organisationen faktisk agerer, kan identificeres. Men det er også vigtig viden i forandringsprojekter, idet det her er muligt at se på forskellene på den ønskede (efter et forandringsprojekt) og den tilstedeværende kultur. Kulturens styrke kan måles ud fra antallet af point, den dominerende kulturtype har i forhold til de resterende kulturtyper. En højere score betyder, at kulturtypen er mere dominerende og dermed stærk. Hvis forskellen er meget lille på de 4 typer af anke typer, vil den dominerende kulturtype ikke være særlig stærk, idet der er tale om flere stort set lige dominerende kulturtyper. I eksemplerne fra figur 2 er hierarki kulturtypen således stærkere for Government Agency end for Standardized Parts Producer. Kulturel kongruens henviser til, i hvor høj grad de forskellige aspekter af organisationens kultur peger mod det samme billede. Dette kan ses ved, at sammenholde kulturprofilerne for de seks spørgsmål/dimensioner. I en kongruent kultur vil strategi, ledelsesstil, belønningssystem m.m. alle vise det samme billede af organisationens kultur. Ligeledes ved at sammenligne analyser af forskellige afdelinger og subgrupper er det muligt at finde frem til eventuelle forskelle og subkulturer inden for organisationen (Cameron og Quinn, 1999). Fordele ved denne fremgangsmåde: Praktisk metoden identificerer nøgle punkter i dimensionerne af kultur, der har vist at gøre en forskel for succesen af disse. Tidsmæssig diagnosticere og udvikling af en strategi for forandring kan ske indenfor en rimelig kort tidsperiode Involvering de enkelte trin i processen kan involvere alle medlemmer af organisationen, og især de der har ansvaret for at skabe retning, nye værdier og fundamentale forandringer. Kvantitet og kvalitet processen bygger på kvantitative målinger af nøglepunkter i kulturen, og har samtidigt kvalitative metoder, der indeholder historier, hændelser og symboler der repræsenter den højre hjernehalvdels genlyd indenfor organisationen. De kvalitative oplysninger bliver dog først en del af analysen når dette værktøj bruges til en dialog omkring hvilken kultur der er til stede og hvilken man ønsker sig i fremtiden. Håndterbar processen med at beskrive kulturen og ændre denne, kan håndteres af en medarbejdergruppe indenfor organisationen normalt ledelse teamet. Udefra kommende konsulenter, kultur eksperter og forandrings agenter er ikke nødvendige for en succesfuld implementering. Valid arbejdsprocessen giver ikke kun mening for dem, som skal håndtere den, men er også bygget på omfattende empiriske litteratur studier og tydelig verificering af teorierne bag (Cameron og Quinn, 1999).

12 6.4 Morgan Metaforer handler om at koble billeder til vores forklaringer. Denne metodik har Morgan koblet sammen med organisationer, så vi på den måde kan bruge disse metaforer til at forklare hændelser og adfærd. Morgan har med hans metaforer givet os nogle forskellige billeder af organisationer, som vi kan bruge til nemmere at kunne forklare de organisatoriske kendetegn og sætte navn på disse. Maskinmetaforen er karakteriseret ved hierarki, bureaukrati, specialisering og automatisering, hvor tankerne ledes imod militaristiske systemer. Man betegner disse organisationer som maskiner for at sammenligne dem med det, der gør maskiner effektive, og for at kunne inkorporere de samme principper, der får maskinerne til at køre velsmurt. Organisationer karakteriseret som værende maskinmetaforer er orienterede mod planlægning, standardisering, kontrol, bureaukrati, regler, procedurer og forudsigelighed. Måden, hvorpå man udfører ledelse i disse organisationer, er kendetegnet af top-down styring, struktur, kontrol og ordrer. Man ønsker at op nå effektivitet i alle processer en effektivitet der opnås gennem processer, hastighed, ensartethed, mængde og målbarhed. Motivationsformerne er typisk pisk eller gulerod, hvor man vil øge produktiviteten via akkord, belønninger eller straf. Organismemetaforen er karakteriseret ved human ressource, tilpasning, gensidig afhængighed, decentralisering og udvikling. Man betragter organisationen som levende, afhængig af andre og indgår i en større sammenhæng for, at denne kan overleve og trives. Organismemetaforen er præget af fokus på menneskets behov, relationer mellem mennesker, tillid, harmoni og balance. Udøvelse af ledelsen er kendetegnet ved delegering af ansvar, værdier, socialt, fleksibilitet og rammestyring. Målene er kollektiv at opnå harmoni, lavt fravær og jobtilfredshed. Motivation foregår ved at skabe vilkår, udfordringer og jobindhold, delegering af ansvar, anerkendelse og udvikling. Hjernemetaforen er karakteriseret ved læring, informationsbehandling og holografi. Her sammenlignes organisationen med en hjerne og den måde, hjernen fungerer på. Denne opfattelse er orienteret imod fleksibilitet, selvorganisering, rationalitet, fornuftighed, læring og kommunikation, vidensdeling og netværk mellem mennesker. Lederens rolle i denne er orienteret imod værdibaseret ledelse, refleksion, evaluering og feedback samt facilitator. Effektivitetsbegreberne er kendetegnet ved stadig læring, kvalificering, dybde og bredde i kompetencer, innovation samt redundans i forhold til fleksibilitet. Den enkelte motiveres af dialog, variation, fælles udviklingsopgaver der skaber læring, uddannelse, uddelegering af ansvar, selvstændighed og projektorienteret arbejdsform. Politikmetaforen er karakteriseret ved lobbyisme, magt, interesser og autoritet. Her sammenlignes organisationens karakteristika med kendetegnene ved politik og det spil, der forgår mellem politikerne. Denne opfattelse er orienteret imod forhandlinger, skabelse af konsensus og alliancer, styring af interesser, dagsordener og manipulation. Effektivitet betegnes som værende konsensus omkring det bedste

13 kompromis/alternativ samt kontrol. Motivationsformen er dialogskabende konflikt, magtstyring, handlling med indflydelse, belønning/straf samt forfremmelse. Kulturmetaforen er karakteriseret ved værdier, delt virksomhedskultur (subkultur), ritualer og adfærdsnormer, altså har fællesskabet skabt kulturen. Denne opfattelse er orienteret imod fælles identitet (selvopfattelse), etik og moral, symboler og myter, socialisering (opdragende fællesskab) og gruppen. Ledelsesopgaverne i denne type af organisationer er kendetegnet ved dannelse af forbilleder, formidling af værdier, gå foran og bearbejde holdninger. Kulturmetaforens effektivitet er betegnet ved fællesskab, samarbejde, korpsånd, og at man optager de fælles værdier som ens egne. Motivationsbegreberne handler om, at den enkle kan finde sine værdier i et fællesskab, hvilket skaber tryghed og mulighed for individuel status. Psykisk fængsel er karakteriseret ved kollektiv vanetænkning, ubevidste impulser, patriarkalske familier, symboler, angst, forandringsmodstand og forvrænget selvbillede. Det psykiske fængsel skal opfattes som det, der holder organisation fanget i sit billede af, hvordan verden ser ud og fungerer, men at denne opfattelse er forældet eller slet ikke passer med den virkelighed, de befinder sig i. Det psykiske fængsel opstår ved selvundertrykkelse, vanetænkning, vanehandlinger og symboler. I disse organisationer er ledelsen er orienteret imod at skabe skræmmebilleder af fremtidskonsekvenserne for de valg vi træffer, traditioner, præcedens, normer og kontrol. Effektivitet er betinget af et lavt sikkerhedsnet, rutiner og risikominimering. Motivationsformen er præget af belønning/straf, frygten for at afvige fra normen, tryghed ved det kendte og social kontrol. Psykiske fængsler kan undgås ved fokus på at bevare integritet og den fri vilje, gøre ting bevidste og skabe synlighed omkring disse, innovation og forandringer. Ledelsen skal være orienteret imod at skabe frirum, stille spørgsmål til det bestående, konstant dialog og fremhævelse af forskellige synspunkter. Målet er at skabe fri energi og fokus på profitmaksimering. Motivation er præget af frihed, rammestyring, udfordringer og kreativitet. Organisationer som flydende transformationer er karakteriseret ved vi er omgivelserne, vi er en del af helheden, proaktivitet, være i flow, aktion og reaktion samt dialektive forandringer 4. Denne metafor skal tænkes som om, man hele tiden er med i noget, og at man følger med, når dette bevæger sig og suger nye indtryk til sig undervejs. Disse organisationer er orienterede imod intuition, forudsige og gennemskue omgivelserne, spotte trends samt logik i forandringer. Ledelsen er kendetegnet ved proaktiv styring, intuitivt overblik, accept af fejl og autopoesis. Effektiviteten kendetegnes ved fleksible væremåder, forudsigelighed og innovation. Motivation er præget af at udfordre fremtiden, fremme inspiration, innovation, arbejdsglæde, kreativitet, positiv og negativ feedback. Dominansmetaforen, er karakteriseret ved magt, udbytte og hierarki. Disse organisationer er karakteriseret ved, som navnet indikerer, at den store tryner den lille på baggrund af dennes position eller ressourcer. 4 Hvor svinger pendulet nu hen? Dialektive forandringer er forandringer der, i modsætning til kybernistiske forandringer, opererer med kæder af negativ feed back. Negativ feed back understøtter stabilitet..

14 Dominansmetaforen er orienteret imod maksimum ud af minimum og polarisering. Ledelsen er kendetegnet ved autoritet, magt, sanktioner og kontrol. Effektivitet er kendetegnet som omkostningsreduktion, profit og akkord. Motivation forgår via belønning og straf.

Organisationsudvikling

Organisationsudvikling Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller forretningsmodeller.dk Organisationsudvikling Tema 2: Kultur & værdier INDHOLD Introduktion... 2 Hvorfor kultur og værdier... 3 HVAD udvalgte modeller

Læs mere

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af bl.a. RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven baseret

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010 MTU 1 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 1 Svarprocent: 64% (7/11) Enhedsrapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan skabes

Læs mere

Indhold. Dansk forord... 7

Indhold. Dansk forord... 7 Indhold Dansk forord........................................... 7 Kapitel 1: Hvad er positiv motivation?...................... 13 Kapitel 2: Forståelse af motivationens hvorfor og hvad : introduktion til

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler Samarbejde og bureaukrati på hospitaler: kan bureaukratisering styrke samarbejdet på tværs? Te m a d a g o m a k u t s y g e h u s e n e 1 2. m a j 2 0 1 5 THIM PRÆTORIUS Ph.d., Postdoc Institut for økonomi

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 Dato: 02 August 2012 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t S

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

Guide til måling af. virksomhedens SOCIALE KAPITAL

Guide til måling af. virksomhedens SOCIALE KAPITAL Guide til måling af virksomhedens SOCIALE KAPITAL Indhold Forord 3 Hvad er social kapital? 4 Hvorfor måle på social kapital? 4 Hvad er social kapital? 4 Flere dimensioner af social kapital 6 Sådan måler

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 91% ( besvarelser ud af 22 mulige) Enhedsrapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 5 Hvordan

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Forandring, udvikling og Innovation

Forandring, udvikling og Innovation Velkommen til modul 4b af DOL modulet: Forandring, udvikling og Innovation Undervisere: Randi Juul-Olsen Dorte Venø Jakobsen 15. November 2012 Velkomst og sang Dagsorden for i dag Dagens program og logbøger

Læs mere

Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan.

Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan. Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan. Varde Kommune har på overordnet kommunalt niveau besluttet, at styringen af de enkelte institutioner primært skal baseres på et værdigrundlag

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Guide SOCIALE KAPITAL. virksomhedens. til undersøgelse af

Guide SOCIALE KAPITAL. virksomhedens. til undersøgelse af Guide til undersøgelse af virksomhedens SOCIALE KAPITAL Indhold Undersøg den sociale kapital 4 Hvad er social kapital? 5 Hvorfor undersøge social kapital? 5 Flere dimensioner af social kapital 7 Sådan

Læs mere

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7)

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7) - Trivselsmåling Steffen Krøyer Svarprocent: % (7/7) Maj 9 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, loyalitetssegmentering, intern sammenligning,

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

1. Social ansvarlighed. Ærlighed. Integritet. Miljø

1. Social ansvarlighed. Ærlighed. Integritet. Miljø 1. Social ansvarlighed 101 Retfærdighed 102 Ærlighed 103 Tolerance Lige muligheder for alle, respekt for andres rettigheder Åben, ærlig og oprigtig Respekt for andre, accept af forskellighed 104 Mod 105

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010 Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 1 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring 3 Tilfredshed og Loyalitet Vurderinger og sammenligninger 5 Hvordan skaber du større

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Hvis jeg måm. se din magt - må du se min. Lars Uggerhøj, Aalborg Universitet

Hvis jeg måm. se din magt - må du se min. Lars Uggerhøj, Aalborg Universitet se din magt - må du se min Lars Uggerhøj, Aalborg Universitet se din magt Vi taler alt for meget om at fjerne og usynliggøre eksisterende og uopløselig magt og for lidt om, at gøre g magten synlig og derved

Læs mere

Strategisk HRM i udviklingsorienterede virksomheder Jeanette Lemmergaard

Strategisk HRM i udviklingsorienterede virksomheder Jeanette Lemmergaard Strategisk HRM i udviklingsorienterede virksomheder Tirsdag den 10. juni 2008 Kl. 11:30 12:30 Esbjerg Niels Bohrs Vej 9 6700 Esbjerg Mennesket i organisationen Værdier, moral & etik CSR Mangfoldighedsledelse

Læs mere

Klare roller forebygger stress ET ORGANISATIONSPSYKOLOGISK BLIK PÅ ORGANISERING

Klare roller forebygger stress ET ORGANISATIONSPSYKOLOGISK BLIK PÅ ORGANISERING Klare roller forebygger stress ET ORGANISATIONSPSYKOLOGISK BLIK PÅ ORGANISERING DI s konference om sundhedsfremme på arbejdspladsen - Sund Ledelse Tirsdag d. 16. september 2014, Odense Congress Center

Læs mere

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42 Demo rapport Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by Demo rapport - 1 / 42 Få udbytte af din feedback Det er almindelig kendt at arbejdsglæde og høj performance ofte er sammenhængende. UdviklingsKompas

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Systemledelse Systemledelse er kendetegnet ved at have fokus på: a At hver leder kan lave sine egne systemer b At alle kan lede sig selv efter deres eget system c At være skriftlig og fastholde

Læs mere

Opdateret Lederskab. Ledelse og metaforer om organisationen. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse. Nr. 6 2009

Opdateret Lederskab. Ledelse og metaforer om organisationen. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse. Nr. 6 2009 ISSN 1901- Nr. 6 2009 Tema: Organisation og ledelse. Ledelse og metaforer om organisationen Det er vitalt at se sammenhængen mellem organisation og ledelse. De skal passe samme som fod i hose, ellers kører

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup Notat fra dialogforum Fremtidens Medarbejder mellem Fremtidens Plejehjem og nordjyske uddannelsesinstitutioner samt private udbydere af kompetenceudvikling inden for ældreområdet, Byrådssalen, Gandrup,

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Odense Søndersø Svarprocent: % (237 besvarelser ud af 296 mulige) Enhedsrapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv www.pwc.dk Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv Medarbejderne er virksomhedens største aktiv og udgør samtidig dens største, potentielle risiko. En virksomheds kultur er defineret

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Opdateret Lederskab. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901-0885

Opdateret Lederskab. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901-0885 Nr. 4 2011 Tema: Motivation hvad er det i grunden, som bæredygtigt motiverer os? Motivation opgradering til version 3.0! Pisk og gulerod er yt. Motivation handler om, at grundholdningen til arbejde i dag

Læs mere

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet?

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? Resultater fra en undersøgelse af københavnske skoler Af Tage Søndergård Kristensen, arbejdsmiljøforsker, mag.scient.soc. & dr.med. Et nyt begreb er ved at

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

FORUDSÆTNINGER FOR LEAN

FORUDSÆTNINGER FOR LEAN FORSVARSAKADEMIET Institut for Ledelse og Organisation VUT II/L STK 212/213 Kaptajnløjtnant Gustavas Mordvinukas FORUDSÆTNINGER FOR LEAN Maj 213 I DET DANSKE FORSVAR Omfang: 14.465 ord 1 Abstract The paper

Læs mere

Skrevet af. Hanne Pedersen

Skrevet af. Hanne Pedersen Skrevet af Hanne Pedersen Vidste du, at mange mennesker slider med følelsen af "ikke at være god nok"? Mange mennesker tror, at de er helt alene med oplevelsen af "ikke at føle sig gode nok" eller "ikke

Læs mere

Organisationsstruktur

Organisationsstruktur Hvad er organisationsstruktur? Strukturel tilgang (perspektiv) Arbejdsfordeling Ansvar og myndighed (kommandolinie) Organisatoriske niveauer) Kontrolområder Målet er bedre effektivitet Vises i Organisationsplan

Læs mere

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler?

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Christian Bøtcher Jacobsen Aarhus Universitet SLIDE 2 Baggrund Store ledelsesmæssige omlægninger på gymnasierne de seneste

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

Hvordan kan skolelederne manøvrere mellom ekstern accountability og intern pædagogisk ledelse?

Hvordan kan skolelederne manøvrere mellom ekstern accountability og intern pædagogisk ledelse? Hvordan kan skolelederne manøvrere mellom ekstern accountability og intern pædagogisk ledelse? Ledelse og kvalitet i skolen Rica Hell, 2007 Lejf Moos Forskningsprogram om Profession og Ledelse Disposition

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Velkommen til lektion 2.b af DOL modulet: Forandring udvikling og Innovation

Velkommen til lektion 2.b af DOL modulet: Forandring udvikling og Innovation Velkommen til lektion 2.b af DOL modulet: Forandring udvikling og Innovation MSB Randi Juul-Olsen Dorte Venø Jakobsen Dagsorden for idag Velkomst og sang Dagens program og logbøger Dobbeltcirkel om pointer

Læs mere

Muligheder for det frivillige arbejde

Muligheder for det frivillige arbejde Køb bøger i dag. 180 kr. Muligheder for det frivillige arbejde V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber

Læs mere

Styringsparadigmer V. Leon Lerborg

Styringsparadigmer V. Leon Lerborg Styringsparadigmer V. Leon Lerborg Uddannelsesforbundet 22. april 2015 Flad struktur Præcedens Situationsbestemt ledelse BUM Regler Handleplaner Assertion Best practice Konfliktløsning Inddragelse Forandringsledelse

Læs mere

Ledelse i forandring! Balanceret Ledelse!

Ledelse i forandring! Balanceret Ledelse! Ledelse i forandring! Balanceret Ledelse! Dansk Socialrådgiverforening" 17. November 2009" Odense " Richard Ledborg Hansen" Forsvaret" Registreret revisor " Økonomidirektør" Adm. direktør" Forretningsudvikling"

Læs mere

PÆDAGOGISK REFERENCERAMME. Handicapafdelingen

PÆDAGOGISK REFERENCERAMME. Handicapafdelingen PÆDAGOGISK REFERENCERAMME Handicapafdelingen Februar 2009 Pædagogisk referenceramme for Handicapafdelingen i Frederikshavn Kommune Serviceloven som rammesættende udgangspunkt Handicapafdelingens pædagogiske

Læs mere

T R I V S E L I D I T A R B E J D S L I V

T R I V S E L I D I T A R B E J D S L I V T R I V S E L I D I T A R B E J D S L I V - T r i v s e l i m e d a r b e j d e r n e s a r b e j d s l i v Program 21. og 22. november 2012 -Trivsel i dit arbejdsliv trivsel i medarbejdernes arbejdsliv

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Essens Instituttet Bevidsthed, nærvær, lederskab

Essens Instituttet Bevidsthed, nærvær, lederskab Essens Instituttet Bevidsthed, nærvær, lederskab LEDERSKABETS ESSENS LEDERSKAB MED BEVIDSTHED, EMPATI OG KANT. PERSONLIGT LEDERSKAB 0G UDVIKLING GENNEM FØLELSESMÆSSIG INTELLIGENS & SOCIAL KOMPETENCE For

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

Fokus på psykisk arbejdsmiljø. Cand. psych. aut. Mette Mikkelsen, arbejdsmiljøcentret i Randers

Fokus på psykisk arbejdsmiljø. Cand. psych. aut. Mette Mikkelsen, arbejdsmiljøcentret i Randers Fokus på psykisk arbejdsmiljø Cand. psych. aut. Mette Mikkelsen, arbejdsmiljøcentret i Randers Udgangspunktet Vi går alle på arbejde for at bidrage med noget værdifuldt, noget vi kan være tilfredse med

Læs mere

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd Et attraktivt fællesskab Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd er en attraktiv arbejdsplads med høj trivsel og arbejdsglæde. Medarbejdere og ledelse

Læs mere

SOCIAL INKLUSION KONKYLIEN

SOCIAL INKLUSION KONKYLIEN SOCIAL INKLUSION KONKYLIEN Ved Maj-Britt Nystrøm, leder og Inaluk Jeppesen, inklusionskoordinator Workshop Præsentation Maj-Britt Nystrøm, daglig leder af Integreret institution Konkylien Inaluk Jeppesen,

Læs mere

Fastholde eksisterende, og engagere nye, frivillige

Fastholde eksisterende, og engagere nye, frivillige Køb bøgerne i dag Fastholde eksisterende, og engagere nye, frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Bog: Ledelse af frivillige. Særpris i dag: 239 kr. Ledelse af frivillige V/ Sociolog Foredragsholder og konsulent Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO Udfordringer og styrker Hvad er jeres styrker

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Integrationsrepræsentant-uddannelsen

Integrationsrepræsentant-uddannelsen Integrationsrepræsentant-uddannelsen Baggrund: Det er formålet med Integrationsrepræsentant-uddannelsen at udvikle mulighederne i den del af funktionen hos tillids- og arbejdsmiljørepræsentanter, der retter

Læs mere

Livsperspektiver, livskompetence og ledelse.

Livsperspektiver, livskompetence og ledelse. Livsperspektiver, livskompetence og ledelse. af Mikael Sonne. Personligt lederskab har allerede gennem flere år fyldt meget indenfor lederudvikling. Traditionelle ledelses- og styringsværktøjer synes undertiden

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

Strategiske arbejdsmiljøperspektiver

Strategiske arbejdsmiljøperspektiver Juni 2015 Carsten Ditlefsen, MBA, partner og direktør i AM-Gruppen Definitioner at skabe en samvirken af mål og midler Kilde: Fakta om arbejdsmiljø 2013, side 71 at skabe en samvirken af mål. Ved at nå

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

MTU 2009 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 2009

MTU 2009 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 2009 MTU 9 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 9 Svarprocent: 96% (19/114) Skolerapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan skabes

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

OPQ Profil OPQ. Lær mere. Navn Sample Candidate. Dato 1. oktober 2013. www.ceb.shl.com

OPQ Profil OPQ. Lær mere. Navn Sample Candidate. Dato 1. oktober 2013. www.ceb.shl.com OPQ Profil OPQ Lær mere Navn Sample Candidate Dato 1. oktober 2013 www.ceb.shl.com Introduktion En opmærksomhed på individuel læring er i stigende grad afgørende for udviklingen af de menneskelige ressourcer,

Læs mere

Talentudvikling i folkeskolen

Talentudvikling i folkeskolen 1 Center for Skole 2015 Talentudvikling i folkeskolen - En strategi Center for Skole 05.05.2015 2 Baggrund Talentudvikling er på dagsordnen i mange sammenhænge. Det er et vigtigt indsatsområde for udviklingen

Læs mere

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du:

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du: Forandringsagenten Forandringsagenten Rollemodel Krav til de enkelte roller Diffusionssystemer Forandringsplanlægning Slide no.: 1 Efter denne lektion skal du: Kende til forandringsagentens rolle og ansvar

Læs mere

Talentudvikling i folkeskolen - en strategi

Talentudvikling i folkeskolen - en strategi Talentudvikling i folkeskolen - en strategi Center for Skole 14. november 2014 Baggrund Talentudvikling er på dagsordnen i mange sammenhænge. Det er et vigtigt indsatsområde for udviklingen af børn og

Læs mere

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010 MTU 1 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 1 Svarprocent: 71% (48/68) Enhedsrapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan skabes

Læs mere

Sælgerprofil Navn Virksomhed

Sælgerprofil Navn Virksomhed Sælgerprofil Navn Virksomhed Indhold PeopleTools Sælgerprofil Anvendelse af PeopleTools PeopleTools Kompetencehjul Fem sælgerroller Definitioner Udfordrende sælger Selvkørende sælger Problemløsende sælger

Læs mere

At gøre værdier. SFO-ledere i Foreningen af Kristne Friskoler den 26. januar 2012 Lektor, cand. pæd. Peter Rod

At gøre værdier. SFO-ledere i Foreningen af Kristne Friskoler den 26. januar 2012 Lektor, cand. pæd. Peter Rod At gøre værdier SFO-ledere i Foreningen af Kristne Friskoler den 26. januar 2012 Lektor, cand. pæd. Peter Rod Værdier i klubarbejdet Fortæl om en succesoplevelse fra klubben - hvor det lykkes at udvikle

Læs mere

PROCESLEDER / KONSULENT

PROCESLEDER / KONSULENT PROCESLEDER / KONSULENT UDFYLDER KRAVENE DOL & DIL / 10 ECTS For tilmelding eller yderligere BLIV PROCESKONSULENT MED KANT OG TEORETISK BALLAST Bliv klædt på til udvikling, fascilitering og evaluering

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

Om kommunikation i MUS Udarbejdet af Bente Øhrstrøm

Om kommunikation i MUS Udarbejdet af Bente Øhrstrøm Om kommunikation i MUS Udarbejdet af Bente Øhrstrøm Kommunikation er den udvekslingsproces, som foregår mellem to eller flere personer. Når flere mennesker er sammen vil der altid være tale om en kommunikationsproces,

Læs mere

Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS

Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS Modernisering og aktuelle reformer - den politiske omverden Omstilling af offentlige organisationer Ledelsesudfordringer

Læs mere

Konsekvenspædagogikkens forståelse for sociale normer

Konsekvenspædagogikkens forståelse for sociale normer 2 sp. kronik til magasinet Konsekvenspædagogikkens forståelse for sociale normer Det sociale er et menneskeligt grundvilkår og derfor udgør forståelsen for og fastholdelsen af de sociale normer et bærende

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 9% (74 besvarelser ud af 82 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Der var en gang en Kaj Holger Ledelse som styring og kontrol Lederen som den der ved mest Resten er et spørgsmål om organisering og struktur

Læs mere

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point)

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Studievejledning for holdstart uge 35-2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER

LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER Christian Bøtcher Jacobsen Adjunkt SLIDE 2 INDLEDNING Ledelse fremhæves i disse år ofte som afgørende for offentlige organisationers performance og effektivitet.

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Velkommen til workshop. - Psykisk arbejdsmiljø hvad er det? Den 2. Juni 2013

Velkommen til workshop. - Psykisk arbejdsmiljø hvad er det? Den 2. Juni 2013 Velkommen til workshop - Psykisk arbejdsmiljø hvad er det? Den 2. Juni 2013 Program den 2. juni 2013 Præsentation af konsulenter Foreløbige resultater af det psykiske arbejdsmiljø i folkekirken De seks

Læs mere

Workshop. Ledelse på afstand. Landsforeningens årsmøde 2014

Workshop. Ledelse på afstand. Landsforeningens årsmøde 2014 Workshop Ledelse på afstand Landsforeningens årsmøde 2014 Program den 25. maj 2014 Formål med workshop Vilkår for ledelse på afstand Udfordringer ved ledelse på afstand: Forventningsafstemning Formål og

Læs mere

Kommunikation dialog og svære samtaler

Kommunikation dialog og svære samtaler Kommunikation dialog og svære samtaler Den ægte dialog Perspektivet forgrunden og baggrunden Vi oplever og erfarer altid i et givent perspektiv Noget kommer i forgrunden noget træder i baggrunden Vi kan

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

v/professor Janne Seemann Aalborg Universitet Samarbejde i sundhedsvæsenet succeskriterier implementering implikationer for ledelse på tværs

v/professor Janne Seemann Aalborg Universitet Samarbejde i sundhedsvæsenet succeskriterier implementering implikationer for ledelse på tværs v/professor Janne Seemann Aalborg Universitet Samarbejde i sundhedsvæsenet succeskriterier implementering implikationer for ledelse på tværs KRAKA Store udfordringer i 00 erne og frem Vi ser, hører om

Læs mere

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz Full Circle Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Hvorfor vælge dette træningsprogram De grundlæggende forudsætninger for menneskelig succes

Læs mere

Undervisningseksperimentarium. Ida Diemar, Anja Dupont og Mikkel Randløv fra Nørre Gymnasium

Undervisningseksperimentarium. Ida Diemar, Anja Dupont og Mikkel Randløv fra Nørre Gymnasium + Undervisningseksperimentarium Ida Diemar, Anja Dupont og Mikkel Randløv fra Nørre Gymnasium + Vores organisation + Vores organisation Grundlæggende principper: a) Beslutninger skal træffes så tæt som

Læs mere