Introduktion. Gik du glip af sidste uges materiale? Find det her. Figur: Ladder og Inference

Transkript

1

2 Introduktion I sidste uge skrev vi om Ladder of Inference og om hvordan vores opfattelse og fortolkning af verden kan styrke en silo-tænkning og vanskeliggøre dét at tænke ud af boksen. Ladder of inference beskriver hvordan vi selekterer information og hvordan denne udvalgte information gives betydning på baggrund af vores erfaringer. Drejeskiven, som var sidste uges værktøj, hjælper os med at se ud over vores egne antagelser og sætte os i den andens sted. I denne uge ser vi på den nederste del af stigen - den der selekterer information og udvælger, hvilken information, der er relevant. Vores opfattelse af verden, os selv og andre mennesker afgør, hvilke begivenheder og informationer der er vigtige, og hvilke der kan ignoreres. Selvom denne selektion i mange tilfælde gør, at vi nemmere kan sortere i data og bruge tidligere erfaringer, så er risikoen selvfølgelig, at vi ignorerer begivenheder eller informationer, der på længere sigt kan være vigtige. Gik du glip af sidste uges materiale? Find det her. Figur: Ladder og Inference I take actions based on my adopted beliefs I refine and update my beliefs about the world I draw conclusions I make assumptions based on things i know and meanings I add I select, or filter, some portion of the data that i observe A reflexive loop: Our beliefs affect that data we select - or see - in the future I observe external data and occurences Adapted from Chris Argyris and Peter Senge 2

3 Scenarieanalyser Scenarieanalyser kan være en måde at håndtere bagsiden af den automatiske selektion, som vi alle foretager. Scenarieanalyser er ikke prognoser eller forudsigelser, men en beskrivelse af mulige fremtidige scenarier, der giver mulighed for at tilpasse og styrke strategiske beslutninger og/eller inkludere håndtering af potentielle risici. Der findes ifølge Sørensen og Vidal, i deres bog Strategi og planlægning som læreproces fra 1999, to skoler når det gælder scenarieanalyser. En kvantitativ, der bygger på computersimuleringer (primært økonomiske modeller) og en kvalitativ, der bygger på diskussion og holdninger. Det er den sidstnævnte, vi her gerne vil slå et slag for. Hvornår: scenarieanalyser kan anvendes I mange sammenhænge, eksempelvis I forbindelse udvikling af strategier eller risikostyring. Fahey og Randall skriver I deres bog Learning from the Future fra 1998, at scenarietænkning bl.a. bør implementeres, hvis der i fremtiden vil være store ændringer i produkter, konkurrenter og teknologi. Det gælder nok for de fleste virksomheder. Fordele: Scenarieanalyse er et fleksibelt værktøj, der kan anvendes I forbindelse med både overordnet strategiudvikling og i den enkelte afdeling, der skal tage stilling til en konkret udfordring (selvom den oftest anvendes I det store langsigtede perspektiv). Hvordan: Identificer de faktorer, der er væsentlige for virksomhedens virke. Det kan være teknologi på mobile enheder, valutakurser, underleverancer fra Kina eller et købedygtigt europæisk marked. Derefter beskrives nogle ekstreme scenarier, der kunne forekomme inden for disse områder. Hvis det frie marked I Europa brød sammen, hvad ville det betyde for vores forretning? Hvis renten steg med 5 point I løbet af 3 måneder, hvordan ville vi bedst kunne beskytte vores forretning? 3

4 Medarbejderne får således foræret konkrete scenarier, som de skal tage stilling til, uanset om de oplever renteniveau eller Brexit som aktuelle risikoindikatorer. Den enkeltes selektering af information bliver sat ud af spillet, fordi man tvinges til at forholde sig til et tænkt scenarie. På baggrund af disse scenarier, bliver medarbejderne bedt om at tilpasse strategier, så de tager højde for det mulige scenarie eller tilpasse risikostyring, så risici opdages og håndteres i tide. Resultatet med scenarieanalysen bliver, at de definerede potentielle scenarier bliver inkluderet i det strategiske arbejde også selvom vores erfaringer og opfattelser af, hvad der er vigtigt, ikke i første omgang havde identificeret relevante risikoindikatorer. Et struktureret arbejde med scenarieanalyser vil samtidig gøre de ansatte opmærksom på deres egne (begrænsende) antagelser og på længere sigt etablere en mere lærende kultur i virksomheden. Læs evt. mere i Peter Senges bog The Fifth Discipline: The art and Practice of the Learning Organization (udkommet i flere udgaver, første gang 1990). Tips: Sørg for at scenarierne bliver ekstreme: Renten stiger 5 point på 3 måneder eller det frie marked bryder sammen. Det gøres ud fra devisen, har vi forberedt os på det værste, kan vi også klare det, der ikke er så slemt. Variationer: herover er beskrevet den store model, der gennemføres over en halv dag. Scenarieanalyser kan gennemføres I det små I form af eksempelvis mirakelspørgsmål : Hvis du havde uanede ressourcer, hvor ville du så bruge dem? Med denne lette udgave vil du hurtigt på et møde eller I et gruppearbejde få kolleger til at prioritere eller identificere indsatsområder 4

5 TAK, FORDI DU LÆSTE MED Psynaps er en psykologvirksomhed som tilbyder organisationspsykologiske ydelser til virksomheder og offentlige institutioner. Vi tilbyder kurser, sparring, temadage og andre ydelser, som kan være relevante for virksomheder der befinder sig i forandringsprocesser eller som blot ønsker sig at effektivisere eller udvikle sig i en bestemt retning. Tilmeld dig vores erhvervsnyhedsbrev på vores hjemmeside og få de næste adventsgaver direkte i din inbox. Samtidig vil du blive holdt opdateret på vores kurser, uddannelser og øvrige arrangementer. Skovsøgade 3A 1.sal, 4200 Slagelse Tlf: info@psynaps.dk