Forsvarets. strategier. - en del af Forsvarets mission, vision og strategier. Mission Vision Strategier

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Forsvarets. strategier. - en del af Forsvarets mission, vision og strategier. Mission Vision Strategier"

Transkript

1 Forsvarets strategier - en del af Forsvarets mission, vision og strategier Mission

2 Forsvarets mission Mission Ved at kunne kæmpe og vinde fremmer Forsvarets soldater en fredelig og demokratisk udvikling i verden og et sikkert samfund i Danmark

3 Forsvaret Forsvarskommandoen Forsvarschefen Forsvarsstaben Operative kommandoer Hærens Operative Kommando Søværnets Operative Kommando Flyvertaktisk Kommando Grønlands Kommando Færøernes Kommando Funktionelle tjenester Forsvarets Personeltjeneste Forsvarets Materieltjeneste Forsvarets Bygnings- og Etablissementstjenste Forsvarets Koncernfælles Informatiktjeneste Forsvarets Regnskabstjeneste Forsvarets Mediecenter Øvrige myndigheder Forsvarsakademiet Forsvarets Sundhedstjeneste

4 Indholdsfortegnelse Forord en fælles retning 5 Forsvarets mission og vision 6 Forsvarets strategier 8 Hovedstrategier 9 - Hovedstrategi for Forsvarets operationer 10 - Hovedstrategi for Forsvarets kapaciteter 11 - Hovedstrategi for arbejdspladsen Forsvaret 12 - Hovedstrategi for virksomheden Forsvaret 13 Delstrategier 14 - Delstrategi for hæren 15 - Delstrategi for søværnet 16 - Delstrategi for flyvevåbnet 17 - Delstrategi for logistik 18 - Delstrategi for personel 19 - Delstrategi for etablissement Delstrategi for informations- og kommunikationsteknologi, IKT 23 - Delstrategi for kommunikation 24 Links til Forsvarets mission, vision og strategier 25

5 En fælles retning Forsvarets mission, vision og strategier danner tilsammen billedet af, hvad Forsvaret er og skal være fremover. Forsvaret skal ses som én samlet virksomhed med respekt for mangfoldigheden og med ét fælles mål. I en stor organisation som Forsvaret er det vigtigt, at alle har ét for øje, nemlig Forsvarets kerneopgaver. Formålet med Forsvarets mission, vision og strategier er at sikre fokus på kerneopgaverne og sætte alle i stand til at se Forsvaret som et hele. Forsvarets mission er Forsvarets eksistensgrundlag, som alle i Forsvaret bidrager til. Forsvarets vision er Forsvarets mål for fremtiden. Det er sådan vi gerne vil være og opfattes af andre. en er delt op i tre områder Forsvarets operative virke, Forsvarets virksomhed og arbejdspladsen Forsvaret men skal betragtes under ét. en udgør samlet set det mål, vi alle skal stræbe efter. På baggrund af mission og vision har vi sammen med Forsvarets niveau II myndigheder udviklet en række strategier. ne går mere i detaljen og fortæller, hvilke prioriteringer der er vigtige for at nå visionen, og hvordan vi opnår den. Forsvarets strategier vil blive opdateret løbende, og kan derfor findes i opdateret version på intranettet og internettet (se bagest i dette hæfte for links). Forsvarets mission, vision og strategier er primært et værktøj for os i Forsvarets øverste ledelse og for Forsvarets niveau II myndigheder. Det er niveau II myndigheders opgave at nedbryde og omsætte Forsvarets mission, vision og strategier, så det med udgangspunkt i myndighedens karakteristika og opgaver gøres nærværende for de enkelte medarbejdere. Men som udgangspunkt er det vigtigt, at alle Forsvarets medarbejdere som minimum kender til Forsvarets mission som grundlaget for, at vi alle trækker i samme retning. Jesper Helsø og Tim Sloth Jørgensen

6 Forsvarets mission og vision Dette hæfte indeholder til forskel fra udgivelsen Forsvarets mission og vision, også Forsvarets strategier. Men Forsvarets mission, vision og strategier udgør i fællesskab Forsvarets samlede strategiske grundlag, og derfor er mission og vision kort præsenteret nedenfor. Missionen er vores grundlæggende opgave, Forsvarets raison d être, som vi alle bidrager til. en er Forsvarets ledestjerne. Det er det mål, vi alle nu og i fremtiden skal holde fokus på. en er delt op i tre områder, som handler om Forsvarets operative virke, Forsvaret som virksomhed og Forsvarets medarbejdere. Opdelingen af visionens budskaber er ikke udtryk for en indbyrdes prioritering. De tre områder skal ses som et hele, der tilsammen vil give det bedste danske forsvar i fremtiden. en er udtryk for et værdigrundlag, som alle Forsvarets myndigheder læner sig op ad i deres daglige arbejde og tanker for fremtiden. Ønsker du en nærmere forklaring af mission og vision, så læs folderen Forsvarets mission og vision. Mission

7

8 Forsvarets strategier Forsvarets strategier skal ses i sammenhæng med Forsvarets mission og vision. Men hvor visionen udgør Forsvarets mål for fremtiden, skaber strategierne rammerne for, hvordan vi skal nå målene. Forsvarets strategier er afsættet for alle Forsvarets myndigheder og for øvrige styringsredskaber og initiativer i Forsvaret. ne skal være med til at sikre, at alle går i dén fælles retning, som er hovedformålet med Forsvarets mission, vision og strategier. Det er en udfordring i en organisation, der er så stor og mangfoldig som Forsvarets, hvilket kun gør det endnu vigtigere, at den fælles retning er tydelig for alle. nes opdeling ne er delt i to dele; fire hovedstrategier og otte delstrategier. Hovedstrategierne sætter den overordnede strategiske ramme for hele Forsvaret. Delstrategierne uddyber nogle af de områder, der er vigtige for, at hovedstrategierne kan føres ud i livet, og som er afgørende for, at hele Forsvaret går i den samme retning. Derfor er delstrategierne ikke inddelt i myndighedsområder, men i de enkelte, funktionelle områder, der er vigtige for hele Forsvarets samlede virke. Det er derfor vigtigt, at strategierne læses i sammenhæng, da alle myndigheder har en interesse i alle områderne. For eksempel beskæftiger både værnene og materieltjenesten sig med logistik, ligesom det stadigt voksende antal af værnsfælles aktiviteter kræver, at eksempelvis hæren også læser strategien for flyvevåbnet og omvendt. Hovedstrategiernes budskaber er søgt samlet ét sted og er derfor ikke nødvendigvis uddybet i delstrategierne, men skal findes direkte i hovedstrategierne. Et dokument for niveau II myndighederne Forsvarets strategier er primært rettet til Forsvarets niveau II-chefer, som skal sørge for, at strategierne bliver ført ud i livet. Hvordan de vælger at gøre dette er helt op til dem. Men det er vigtigt for Forsvaret, at alle medarbejdere har en forståelse for Forsvarets formål, dets kerneopgaver og hvordan de bidrager til dette. Det er derfor ikke meningen, at hver enkelt medarbejder i detaljer skal kende Forsvarets strategier. Men alle medarbejdere skal vide, hvordan de bidrager til Forsvarets mission og til Forsvarets kerneopgaver til helheden. Derfor er det den enkelte myndigheds ansvar at vurdere, hvad der er relevant for deres medarbejdere og omsætte budskaberne fra strategierne til dem, så de bliver nærværende for netop deres arbejdsfunktion. Alle mellemledere, ledere og chefer i Forsvaret kan derfor have en interesse i at kende til Forsvarets øverste ledelses overordnede strategiske målsætninger. Et dynamisk dokument ne er et dynamisk dokument, som løbende vil blive opdateret og revideret, når nødvendigt. Det vil ske i Forsvarets Direktionskreds, som vil følge med i, at strategierne bliver efterlevet og sikre, at både den operative del af Forsvaret og støttevirksomheden er dækket ind i den enkelte strategi i en opdateret form. Vigtigst af alt vil det overordnede fokus hele tiden være på Forsvarets kerneopgave det operative.

9 Forsvarets hovedstrategier Hovedstrategierne sætter sammen med mission og vision rammerne for, hvordan Forsvaret fremover skal udvikles og hvilke områder, Forsvarets ledelse lægger særlig vægt på. Fire områder er afgørende for Forsvarets virksomhed; operationer, kapaciteter, arbejdspladsen og virksomheden. Det er disse fire områder, der er omdrejningspunktet for hovedstrategierne, og her trækkes de hovedlinjer op, som gælder for alle værn og myndighedsområder. Imidlertid kan ingen af disse strategier stå alene; de komplementerer hinanden, så de tilsammen danner billedet af Forsvarets overordnede strategiske målsætninger. På baggrund af visionen danner hovedstrategierne den vej, Forsvaret skal bevæge sig hen ad i de kommende år.

10 Hovedstrategi for Forsvarets operationer Den operative opgaveløsning er Forsvarets eksistensgrundlag og det, som alle i Forsvaret militære som civile i sidste ende arbejder for. Strategien for Forsvarets operationer angiver hvilke prioriteringer, Forsvaret skal gøre i sit operative virke. Strategien udstikker de særlige fokusområder og prioriteringer, men skal læses i sammenhæng med de øvrige strategier for at give det samlede billede af Forsvaret. Forsvarets eksistensgrundlag er den operative opgaveløsning. Forsvaret skal kunne indsættes globalt i det fulde opgavespektrum. Alle Forsvarets ansatte skal bidrage til Forsvarets kerneopgaver, enten direkte gennem operativ indsats eller indirekte i støttestrukturen. Forsvaret vil i videst muligt omfang indsætte organisatoriske enheder, der er opstillet, udrustet og samarbejdet. Enheder skal være robuste og dimensioneret efter opgaven Forsvaret vil koncentrere sine indsættelser for at opnå stor synlighed og effekt. Dette gøres ved at samle Forsvarets enheder og elementer i større kontingenter og geografisk samlede indsættelser. Forsvaret vil prioritere enheder indsat i operationer højest. Dernæst prioriteres enheder på højt beredskab, såsom enheder der står umiddelbart foran operativ indsættelse. Organisatoriske enheder skal fleksibelt kunne løse andre opgaver afhængigt af efterspørgslen og det givne beredskab på enhedens primære opgave. Forsvaret vil styrke efterretningsvirksomheden inden for Forsvaret, med fokus på Forsvarets aktuelle og potentielle operative engagement. Forsvaret vil styrke evnen til at gennemføre effektbaserede operationer. Forsvaret vil styrke opgaveløsningen ved at udvikle tætte, formelle samarbejdsrelationer og interoperabilitet med udvalgte lande og enheder. Herigennem styrkes såvel samarbejdet i alliance- og koalitionsramme som dansk forsvars position som ligeværdig og efterspurgt samarbejdspartner. Forsvarets primære samarbejdspartnere er USA og Storbritannien. Forsvaret vil deltage aktivt i samtænkning af Forsvarets og øvrige danske ressourcer for at optimere effekten af det samlede danske internationale engagement. Forsvaret vil aktivt bidrage til statens udvikling af samtænkningsområdet. Forsvaret vil lede eller bidrage til den nationale opgaveløsning såvel inden for de områder, hvor Forsvaret har sektoransvaret, som de områder, hvor Forsvaret med dets særlige kompetencer, støtter andre dele af samfundet i deres opgaveløsning. 10

11 Hovedstrategi for Forsvaret kapaciteter Operationer kræver de rigtige kapaciteter. Strategi for Forsvarets kapaciteter beskriver, hvordan kapaciteterne skal være helstøbte og relevante for den operative opgaveløsning for at understrege fokuset på opgaven og på de samarbejdsrelationer, Forsvaret indgår i. Strategien udstikker de særlige fokusområder og prioriteringer, men skal læses i sammenhæng med de øvrige strategier for at give det samlede billede af Forsvaret. Forsvaret vil levere helstøbte og relevante kapaciteter til den operative opgaveløsning, globalt og på alle trin af konfliktskalaen. Helstøbte kapaciteter består dels af personel med det rette uddannelsesniveau dels af dertil hørende tidssvarende materiel, og hvor der samtidig er balance mellem ressourcetildeling og ønsket effekt. Enheder opstilles i balance mellem operativ kapacitet og logistisk kapacitet. Forsvaret skal styrke evnen til mentalt og teknisk at operere i et netværksbaseret, multinationalt flerværnsmiljø, samt i regi af Totalforsvaret. Kapaciteterne skal som udgangspunkt kunne anvendes i samarbejdet med USA og Storbritannien, for herved at skabe forudsætning for samarbejde også med øvrige alliance- og koalitionspartnere. Forsvaret vil støtte og bidrage til transformationen af NATO for at styrke evnen til at opstille deployerbare styrker såvel nationalt som i koalitions- og allianceramme. Kapaciteterne skal indbyrdes kunne støtte og supplere hinanden, og samlet set kunne løse alle Forsvarets opgaver. Forsvaret vil fokusere på at opbygge robuste militære kapaciteter, der som udgangspunkt dimensioneres og opstilles til internationale operationer, og som tillige skal kunne anvendes nationalt. Forsvaret skal besidde kapaciteter, der fleksibelt og med kort varsel kan omstilles til andre opgaver end deres primære inden for hele opgavespektret. Forsvaret vil videreudvikle evnen til hurtigt at implementere nødvendigt materiel i de operative enheder. Forsvaret vil fortrinsvis anskaffe færdigudviklede standardprodukter. 11

12 Hovedstrategi for arbejdspladsen Forsvaret Med Forsvarets kerneopgaver følger også en række særlige krav til medarbejderne og til deres arbejdsvilkår. Strategi for arbejdspladsen Forsvaret handler blandt andet om de vilkår, medarbejderne skal arbejde for at skabe og vedligeholde både i forhold til arbejdsklima, opgaver og egen udvikling. Strategien udstikker de særlige fokusområder og prioriteringer, men skal læses i sammenhæng med de øvrige strategier for at give det samlede billede af Forsvaret. Forsvarets kerneopgaver stiller helt særlige krav til alle Forsvarets civilt og militært ansatte. Forsvaret vil skabe de sikrest og bedst mulige arbejdsvilkår for den enkelte med fokus på den personlige sikkerhed, på anvendelse af moderne materiel og på de bedst mulige arbejdsmetoder. Forsvaret vil styrke lederes evne til, gennem delegering og udmelding af klare mål, kommunikation og forventningsafstemning, at løfte deres særlige ansvar for at udvikle arbejdspladsen, samt skabe grundlag for initiativ og ansvarlighed. Alle skal bidrage til og kende deres bidrag til slutproduktet. Stadig dialog med samarbejdspartnere udgør grundlaget for fælles opgaveløsning. Forsvaret skal være en moderne arbejdsplads, der kontinuerligt arbejder for at effektivisere arbejdsprocesser og minimere bureaukrati. Forsvaret vil skabe incitamenter til, at alle bidrager til at evaluere og udvikle arbejdspladsen. Forsvaret vil prioritere kompetenceudvikling, som er vital for Forsvarets evne til at løse nuværende og fremtidige opgaver og er et centralt element i Forsvarets bestræbelser på at være en attraktiv arbejdsplads. Den faglige og personlige udvikling styrker Forsvaret og bidrager til, at den ansatte får et udfordrende arbejdsliv. Forsvaret vil tage hånd om sine ansatte, fremme et godt arbejdsmiljø og tage et medansvar for de ansattes fysiske og psykiske sundhed. Forsvaret vil fremme en intern fri og uformel debatkultur og ønsker at drage nytte af medarbejdernes viden, erfaring og oplevelser. 12

13 Hovedstrategi for virksomheden Forsvaret Strategi for virksomheden Forsvaret omhandler styringen af virksomheden og den bedst mulige udnyttelse af ressourcerne. Det sker med udgangspunkt i opgaven, og med en målsætning om at udvikle Forsvaret og fastholde Forsvarets mulighed for at handle inden for rammerne af Forsvarets samlede opgaver. Strategien udstikker de særlige fokusområder og prioriteringer, men skal læses i sammenhæng med de øvrige strategier for at give det samlede billede af Forsvaret. Forsvaret skal være i stadig udvikling og fastholde handlefrihed ved aktivt at styre og effektivisere virksomheden. Forsvaret vil videreudvikle den fælles virksomhedsforståelse som grundlaget for effektiv udnyttelse af Forsvarets ressourcer. Forsvaret vil videreudvikle redskaber til at understøtte styring og beslutningsprocesser, herunder gennemføre aktiv risikostyring. Forsvaret vil sikre, at anvendelse af ressourcer, herunder enhver anskaffelse, drift og udfasning af kapaciteter, sker med udgangspunkt i en totalomkostningsbetragtning. Forsvaret vil have fokus på gennemsigtighed i ressourceforbruget. Opgaverne er dimensionerende for organisationen, og organisationen justeres løbende i takt med ændringer i opgaverne. Forsvaret vil løse opgaverne med de nødvendige ressourcer i en forståelse for det samlede opgavekompleks og Forsvarets rolle i samfundet. Forsvaret vil løbende optimere opgaveløsningen ved at etablere en bredt favnende incitamentsstruktur. Forsvaret vil i optimeringsprocessen udbygge samarbejdet med relevante partnere. Forsvaret vil sikre kontinuitet og kvalitet i opgaveløsningen ved at prioritere opsamling og anvendelse af viden og erfaring i organisationen. Forsvaret vil prioritere videndeling. Viden og information er væsentlige forudsætninger for ledelse og styring, og skal være tilgængelig på alle relevante niveauer i brugervenlig form. Forsvaret skal være i åben og aktiv dialog med omverdenen. Forsvaret vil bidrage til udviklingen af den offentlige sektor med særlig fokus på ledelsesudvikling, personaleområdet, pædagogik, informations- og kommunikationsteknologi (IKT) og økonomistyring. Forsvaret vil med afsæt i ovenstående prioritere ressourcefordelingen for at optimere det operative område. 13

14 Forsvarets delstrategier Delstrategierne består af otte strategier for henholdsvis hæren, søværnet, flyvevåbnet, logistik, personel, etablissement, informations- og kommunikationsteknologi (IKT) og kommunikation. Alle delstrategier uddyber nogen af hovedstrategiernes budskaber inden for de enkelte områder. Sammen med hovedstrategierne er de et udtryk for, hvad Forsvarets øverste ledelse finder vigtigt for, at hele Forsvaret går i samme prioriterede retning. Delstrategierne er derfor ikke inddelt efter myndighedsområde, men ud fra de overordnede områder, som udgør hele Forsvarets virke. Det er derfor vigtigt, at alle delstrategierne tages til efterretning og læses i forlængelse af hovedstrategierne. Delstrategierne giver et uddybende billede af, hvordan Forsvaret skal virke og operere, og hvor både værnene og støttevirksomhederne har stor indflydelse på hinandens arbejdsområder. 14

15 Delstrategi for hæren Forsvarets strategi for hæren sætter rammerne op for de prioriteringer, hæren skal foretage i fremtiden. Med fokus på de internationale opgaver og de til tider hurtige ændringer i opgaven og i betingelserne for løsningen af disse, skal hæren kunne varetage danske interesser på og fra landjorden på alle trin af konfliktskalaen. Strategien fokuserer specifikt på den effekt, hæren skal bidrage med til det samlede forsvar. For at få det fulde billede af hærens udvikling og samspil med de øvrige myndigheder i Forsvaret, skal strategi for hæren læses i sammenhæng med de øvrige del- og hovedstrategier. Strategien beskriver ikke alle de fokusområder, hæren har for at leve op til Forsvarets mission og vision, men udelukkende dem, der prioriteres højest fra Forsvarets ledelse. Hæren sikrer, som en integreret del af Forsvaret, at danske interesser kan varetages på og fra landjorden med magt om nødvendigt. Hæren skal prioritere løsning af de internationale opgaver såvel de kontinuerlige som de kortvarige. Hæren skal tillige kunne varetage nationale opgaver forbundet med Totalforsvaret. Hæren skal videreudvikle evnen til i en multinational ramme at skabe og opretholde sikkerhed i et givet område på alle trin af konfliktskalaen, med henblik på hurtigst muligt at skabe forudsætning for overdragelseaf ansvaret til lokale styrker og myndigheder. Hæren skal videreudvikle evnen til at vinde den lokale befolknings tillid. Hæren skal være et aktivt element i samtænkning af den civile og militære indsats med vægt på uddannelse af sikkerhedsstyrker af militær karakter og støtte til gen-opbygning. Hæren skal prioritere evnen til at agere i forhold til ændringer i operationsmiljøet. Hærens enheder skal smidigt og situationsbestemt kunne ændre rolle fra at løse en type opgave til at løse en anden. Derfor skal den mentale, doktrinære, materielmæssige, organisatoriske og uddannelsesmæssige fleksibilitet videreudvikles. Hæren skal bevare evnen til at lede en landmilitær styrke, hvori alle typer af kapaciteter kan indgå. Hæren skal indsætte robuste og samarbejdede enheder, som er uddannede, udrustede og organiserede til opgaven. Hæren skal i udvikling af enheder og kapaciteter sikre, at de samlet set udgør en afbalanceret, moderne, tidssvarende og relevant værktøjskasse, som indbyrdes kan støtte og supplere hinanden. Hærens indsættelser skal kunne ske globalt, idet større styrkeindsættelser i områder, der både er varme og våde eller områder som er arktiske, dog ikke prioriteres. Hæren skal prioritere etablering af et uddannelsesmiljø, der kommer så tæt på de reelle forhold som muligt. 15

16 Delstrategi for søværnet Forsvarets strategi for søværnet sætter rammerne op for de prioriteringer, søværnet skal foretage i fremtiden. Med fokus på en fleksibel styrke, der kan operere både ude og hjemme, skal søværnet kunne varetage danske interesser på og fra havet i samspil med danske og udenlandske samarbejdspartnere. Strategien fokuserer specifikt på den effekt, søværnet skal bidrage med til det samlede forsvar. For at få det fulde billede af søværnets udvikling og samspil med de øvrige myndigheder i Forsvaret, skal strategi for søværnet læses i sammenhæng med de øvrige del- og hovedstrategier. Strategien beskriver ikke alle de fokusområder, søværnet har for at leve op til Forsvarets mission og vision, men udelukkende dem, der prioriteres højest fra Forsvarets ledelse. Søværnet sikrer, som en integreret del af Forsvaret, at danske interesser kan varetages på og fra havet med magt om nødvendigt. Søværnet skal styrke evnen til multinationalt, globalt og kontinuerligt at deltage i etablering og opretholdelse af kontrol med et kystnært operationsområde på alle trin af konfliktskalaen. Søværnets skal bevare evnen til at lede kystnære operationer med en global rækkevidde for en afgrænset periode. Søværnet skal være i stand til at hævde suveræniteten inden for hele rigsfællesskabet både på søterritoriet, i de eksklusive økonomiske zoner og i fiskeriterritoriet samt løse de relevante tilknyttede kystvagtsopgaver målrettet og effektivt. Søværnet skal sikre rettidig indgriben over for uhensigtsmæssig adfærd i danske farvande, herunder fortsætte udviklingen af et automatiseret farvandsovervågningssystem. Søværnet skal bidrage til at sætte en høj international standard for god farvandsovervågning gennem et målrettet samarbejde med relevante nationale civile myndigheder samt udvalgte regionale og globale samarbejdspartnere. Søværnet skal videreudvikle evnen til at bidrage til samtænkning med vægt på områderne kontrol med skibsfart, maritim overvågning, suverænitetshåndhævelse og udøvelse af politimyndighed til søs. Søværnet skal sikre, at Forsvaret har adgang til maritim strategisk løftekapacitet inden for det givne varsel. Søværnet skal hurtigt og smidigt kunne forskyde indsatsen mellem den internationale og den nationale opgaveløsning afhængigt af den aktuelle prioritering. Dette skal sikres gennem et højt uddannelsesniveau samt materielmæssig fleksibilitet og standardisering. 16

17 Delstrategi for flyvevåbnet Forsvarets strategi for flyvevåbnet sætter rammerne op for de prioriteringer, flyvevåbnet skal foretage i fremtiden. Med sin fleksible, hurtige og præcise karakter skal flyvevåbnet varetage danske interesser i og fra luften i en international og i en national ramme. Strategien fokuserer specifikt på den effekt, flyvevåbnet skal bidrage med til det samlede forsvar. For at få det fulde billede af flyvevåbnets udvikling og samspil med de øvrige myndigheder i Forsvaret, skal strategi for flyvevåbnet læses i sammenhæng med de øvrige del- og hovedstrategier. Strategien beskriver ikke alle de fokusområder, flyvevåbnet har for at leve op til Forsvarets mission og vision, men udelukkende dem, der prioriteres højest fra Forsvarets ledelse. Flyvevåbnet sikrer, som en integreret del af Forsvaret, at danske interesser kan varetages i og fra luften med magt om nødvendigt. Flyvevåbnet skal fastholde sine karakteristika som et politisk og militært fleksibelt, hurtigt og præcist virkemiddel, der kan indsætte luftmilitære kapaciteter på alle trin af konfliktskalaen og skifte tyngde i tid og rum, hvor nødvendigt. Kapaciteterne skal i en multinational ramme kunne indsættes, offensivt og defensivt, som en del af en luftkampagne eller som støtte til land- og sømilitære operationer. Flyvevåbnet skal styrke sin evne til at levere afgørende effekt, primært på en landbaseret modstander. Flyvevåbnet skal styrke sin evne til at gennemføre taktisk lufttransport, herunder evnen til at indsætte specialoperationsstyrker, gennemføre troppetransport samt luftevakuering af syge og sårede. Flyvevåbnet skal derudover styrke sin evne til at udføre VIP-transport. Flyvevåbnet skal bevare evnen til nationalt at hævde suverænitet, gennemføre eftersøgnings- og redningstjeneste samt øvrige myndighedsopgaver. Flyvevåbnet skal videreudvikle evnen til at lede luftmilitære operationer. Flyvevåbnet skal videreudvikle evnen til at bidrage til samtænkning med vægt på områderne overvågning, luftrumskontrol, suverænitetshævdelse og lufttransport. Flyvevåbnet skal sikre, at Forsvaret har adgang til tilstrækkelig strategisk lufttransportkapacitet inden for det givne varsel. Flyvevåbnet skal sikre sin højteknologiske profil samt fortsatte udvikling af det teknologiske niveau og det operative miljø. Herigennem skal flyvevåbnet blandt andet medvirke til at fremme Forsvarets evne til at indgå i netværksbaserede operationer. 17

18 Delstrategi for logistik Forsvarets strategi for logistik giver retningen for, hvordan Forsvaret skal håndtere og prioritere sin logistiske støtte. Den logistiske støtte skal primært tilgodese de operative behov og kunne følge operationernes tempo. Fleksibilitet er derfor også et nøgleord i denne strategi. Strategien skal læses i sammenhæng med de øvrige del- og hovedstrategier og giver både værnene og Forsvarets øvrige virksomhed klarhed over, hvilke områder inden for logistik Forsvarets ledelse prioriterer. Forsvarets logistiske virksomhed skal primært tilgodese de operative behov, herunder prioritere logistisk støtte til indsatte enheder. Den logistiske virksomhed skal kunne understøtte global indsættelse i det fulde opgavespektrum. Den operative struktur sikres logistisk udholdenhed og evne til at følge operationernes tempo ved etablering af lagre og anvendelse af fremskydnings- og leveringsprincippet. På det overordnede niveau driftsoptimeres med udgangspunkt i efterspørgsel og prognosestyring. Der skal fokuseres på logistisk integration i og interoperabilitet med de operative enheder, hvilket kræver fleksibilitet, deployeringsevne, mobilitet og robusthed svarende til den støttede operative enhed. Sanitetstjenesten skal videreudvikles med fokus på præhospital indsats, effektiv evakuation og lægelig førstebehandling. Den operative struktur skal som udgangspunkt dimensioneres og struktureres til at løse alle opgaver vedrørende logistisk støtte til den operative opgaveløsning. Forsvaret vil udvikle evnen til at kunne støtte fra det overordnede niveau ved at fremskyde rådgivning og særlige logistiske tjenesteydelser inden for alle Forsvarets funktionelle områder. Logistikvirksomheden skal videreudvikles gennem en øget evne til at følge ressourcerne, deres placering, bevægelse og tilstand gennem den samlede logistikkæde. Dette gøres blandt andet ved at fokusere på en udstrakt gennemsigtighed og en høj datakvalitet. Forsvaret vil sikre en så driftsmæssig rationel gennemførelse af den logistiske virksomhed, som de operative opgaver muliggør. Dette sikres gennem ét sæt logistiske styringsprincipper, en værnsfælles tilgangsvinkel og fælles systemer til håndtering af data, logistisk planlægning og ledelsesinformation. Den logistiske virksomhed vil anvende eksterne leverandører med mindre hensynet til operative, økonomiske og andre forhold taler imod dette. Den samlede operative effektivitet skal optimeres gennem videreudvikling af det multinationale logistiske og medicinske samarbejde i alliance- og koalitionssammenhæng. 18

19 Delstrategi for personel Forsvarets strategi for personel giver retningen for, hvilke områder der skal prioriteres inden for personelområdet. Strategien er delt op i tre delområder, der handler om bemanding, professionalisme og medarbejdsvilkår og -trivsel. Trivsel og udvikling er områder, der går igen i strategien, og som skal fastholde og rekruttere medarbejdere i Forsvaret. Sundhed og idræt er også inkluderet i strategien for personel. Strategien skal læses i sammenhæng med de øvrige del- og hovedstrategier og giver både værnene og Forsvarets øvrige virksomhed klarhed over, hvilke personelmæssige områder Forsvarets ledelse prioriterer. Forsvarets opgaveløsning hviler på et samarbejde mellem medarbejdere med de rette kompetencer, i det rette antal og den rette sammensætning. Dette forudsætter en passende kombination af rekruttering og fastholdelse af medarbejdere. Bemanding Forsvaret vil styrke evnen til rettidig at kunne tilvejebringe den nødvendige personelressource. Forsvaret vil styrke evnen til at håndtere en større personaleomsætning. Ansættelses- og lønvilkår samt øvrige medarbejdervilkår i Forsvaret skal samlet set være attraktive i forhold til det øvrige arbejdsmarked. Forsvaret vil prioritere fuld bemanding af prioriterede operative enheder med henblik på at sikre såvel enhedens effektivitet som soldaternes trivsel. Forsvaret vil styrke produktivitet og trivsel blandt andet gennem personalegoder og medarbejderordninger under udnyttelse af Forsvarets volumen. Forsvaret vil herudover styrke incitamentet til og honorering af særlige indsatser. Forsvaret vil videreudvikle uddannelses- og ansættelsesformer, blandt andet ved at anvende en mere fleksibel og differentieret tilgang. Dette gøres for at sikre bedst mulig udnyttelse af rekrutteringspotentialet og fastholde kompetente medarbejdere. Forsvaret vil forøge andelen af kvinder og etniske minoriteter i Forsvaret. 19

20 Professionalisme Medarbejdere skal gennem hele deres ansættelsesperiode gennemgå en systematisk kompetenceudvikling, så de først og fremmest bliver dygtigere til deres arbejde og dernæst får mulighed for at få nye og udfordrende opgaver. Dette sker med henblik på at motivere medarbejderne til at udvikle sig i takt med, at kravene til Forsvaret og samfundet ændrer sig. Forsvaret vil styrke den systematiske uddannelse og udvikling af ledelseskompetencer for alle med ledelsesansvar - civile som militære. Forsvaret vil prioritere realisme i uddannelse af enheder og individer gennem adgang til tidssvarende uddannelsesfaciliteter og teknologi, herunder en øget understøttelse af uddannelsen ved anvendelse af simulation. Forsvaret vil styrke det pædagogiske område blandt andet ved at sætte fokus på de særlige militære vilkår, den lærendes vilkår og medansvar for egen læring. For at øge Forsvarets produktivitet og medarbejdernes trivsel, herunder reducere sygefraværet, vil Forsvaret fokusere på medarbejdernes sundhed og fysiske træningstilstand. Forsvarets virksomhedskultur skal understøtte dette. Forsvaret vil fortsat sikre, at værnepligtsuddannelsen opleves relevant, udbytterig og effektiv. Hermed sikres bredden i personelsammensætningen og Forsvarets forankring i befolkningen. Forsvaret vil have fokus på, at den enkelte medarbejder har forståelse for sin rolle i Forsvarets organisation, herunder besidder det nødvendige helhedssyn. Medarbejdervilkår og trivsel Forsvaret vil øge medarbejdernes trivsel og effektivitet ved at forbedre det fysiske og psykiske arbejdsmiljø, blandt andet gennem systematisk anvendelse af evaluerings- og opfølgningsværktøjer. Forsvaret vil øge antallet af medarbejdere, som kan indgå i den operative opgaveløsning ved at styrke medarbejdernes sundhedsprofil. Forsvaret vil have fokus på medarbejdernes mulighed for at kombinere arbejdsliv og privatliv, herunder prioritere størst mulig geografisk stabilitet og minimere ulemper ved beordringer. Forsvaret vil støtte medarbejdere, der er kommet til skade i tjenesten, eksempelvis ved at tilbyde fortsat ansættelse i Forsvaret eller støtte omskoling til civil karriere. Forsvaret vil videreudvikle tiltag til forebyggelse og behandling af psykiske efterreaktioner. Forsvaret vil videreudvikle støttetilbud til pårørende til personel, der er udsendt for at varetage internationale eller nationale opgaver. 20

21 Delstrategi for etablissement Forsvarets strategi for etablissement fremsætter Forsvarets ledelses prioriteringer inden for etablissementsområdet. Etablissementsområdet dækker alle Forsvarets faciliteter, blandt andet bygninger, skydebaner og øvelsesområder, og serviceringen af disse. Strategien har fokus på brugernes behov og driftssikkerhed både i nationale og internationale sammenhænge. Der er desuden fokus på arbejdsmiljø og den bedst mulige udnyttelse af ressourcerne. Strategien skal læses i sammenhæng med de øvrige del- og hovedstrategier og giver både værnene og Forsvarets øvrige virksomhed klarhed over, hvilke områder inden for etablissement Forsvarets ledelse prioriterer. Forsvaret vil stille faciliteter og etablissementsydelser til rådighed, som er tidssvarende og behovstilpassede til de til enhver tid værende brugere. Forsvaret vil sikre, at etablissementsområdet er driftsikkert, professionelt og resultatorienteret samt går nye veje og udvikler differentierede løsninger nationalt såvel som internationalt. Forsvaret vil sikre, at faciliteter og serviceydelser, med den funktionalitet og sikkerhed som er nødvendig, tilvejebringes i et sådant tempo, at Forsvarets enheder rettidigt kan deployeres og indsættes. Forsvaret vil videreudvikle styringen af etablissementsområdet med henblik på at øge udnyttelsesgrad og rentabilitet i driften af Forsvarets faciliteter, blandt andet gennem en høj grad af samplacering af enheder. Forsvarets faciliteter og etablissementsydelser skal understøtte en sund livsstil og et godt arbejdsmiljø. De efterspurgte ydelser leveres til den økonomisk mest fordelagtige pris. Intern produktion fastholdes, hvor det er fordelagtigt i forhold til omkostninger og fleksibilitet eller andre væsentlige kriterier, set ud fra brugerens synspunkt. De enkelte produkter standardiseres og benchmarkes på tværs af organisationen samt eksternt. Der åbnes dog for differentiering, hvor dette er nødvendigt på grund af brugerens særlige behov. 21

22 Forsvarets faciliteter skal rumme en høj grad af fleksibilitet for at sikre en optimal kapacitetstilpasning til aktuelle og fremtidige behov. Der skal derfor i størst mulig udstrækning tages hensyn til skiftende brugere, aktiviteter og formål i takt med Forsvarets udvikling. Forsvaret vil i videst muligt omfang gennem design, indretning og kvalitet understøtte den professionalisme og kvalitetsmæssige høje standard som Forsvaret stiller til sine medarbejdere. Forsvaret vil sikre, at udviklingen og driften af faciliteter og etablissementer, herunder skyde- og øvelsesterræner, opfylder de militære behov i størst mulig respekt for naturen, miljøet og det omkringliggende lokalsamfund. Forsvaret vil herunder via landskabspleje, vildtpleje og skovdrift sikre, at der fortsat opretholdes en naturtilstand, der skaber de bedst mulige betingelser for bevarelsen af en naturlig flora og fauna. Miljøindsatsen på Forsvarets arealer skal fastholdes på et højt fagligt niveau med prioritet inden for områderne: naturbeskyttelse, miljøbeskyttelse og jord- og grundvandsforureninger. Der skal fortsat gennemføres en styret og aktivt differentieret anvendelse af Forsvarets arealer med henblik på at optimere uddannelsesbetingelserne. Ud fra en målsætning om et godt naboskab, vil Forsvaret videreudvikle den positive kontakt med borgere i etablissementernes nærområde. 22

23 Delstrategi for informations- og kommunikationsteknologi Forsvarets strategi for informations- og kommunikationsteknologi (IKT) fremsætter Forsvarets ledelses prioriteringer inden for informations- og kommunikationsteknologi-området. Strategien omhandler den teknologi, Forsvaret skal råde over for at få de nødvendige operative og forvaltningsmæssige informationer og for at kunne kommunikere med egne eller udenlandske samarbejdsparter. Brugervenlighed og udvikling er nøgleord i strategien. Strategien skal læses i sammenhæng med de øvrige del- og hovedstrategier og giver både værnene og Forsvarets øvrige virksomhed klarhed over, hvilke områder inden for informations- og kommunikationsteknologi (IKT) Forsvarets ledelse prioriterer. Forsvarets informations- og kommunikationsteknologi (IKT) skal effektivt understøtte Forsvarets operative virke med fokus på indsatte enheder og på Forsvarets udvikling som virksomhed. Forsvaret vil gennem interoperabilitet styrke evnen til sikkert og hurtigt at udveksle operative og forvaltningsmæssige informationer, internationalt som nationalt, på tværs af systemer, værn, kommandoniveauer samt til og fra samarbejdspartnere. Forsvaret vil sikre, at IKT-området varetages driftsikkert, professionelt samt bruger- og resultatorienteret, herunder prioritere anskaffelse af standardiserede og brugervenlige systemer. Forsvaret vil konstant udforske nye veje i anvendelse og integration af den rådige teknologi, for herigennem at udnytte potentialer, blandt andet inden for operative, forretnings-, forvaltnings- og ledelsesmæssige processer. Forsvarets IKT-systemer opbygges i overensstemmelse med Forsvarets overordnede systemarkitektur, der følger udviklingen inden for NATO Network Enabled Capability (NNEC) og hos primære samarbejdspartnere. IKT-systemerne skal i videst muligt omfang udvikles i en Service Orienteret Arkitektur (SOA), der sikrer, at informationer kan udveksles med både kendte, ukendte og fremtidige systemer. Forsvaret vil deltage aktivt i statens udvikling på digitaliseringsområdet gennem erfarings- og videnudveksling. 23

24 Delstrategi for kommunikation Forsvarets strategi for kommunikation fremsætter Forsvarets ledelses prioriteringer, når det gælder de områder, der skal have kommunikationsmæssigt fokus. Strategien omhandler, til forskel fra strategien for informations- og kommunikationsteknologi, hvilke områder der skal kommunikeres om både internt til medarbejderne og pårørende og eksternt til medierne. Åbenhed og en samlet indsats på kommunikationsområdet er afgørende for, at strategien kan føres ud i livet. Strategien skal læses i sammenhæng med de øvrige del- og hovedstrategier og giver både værnene og Forsvarets øvrige virksomhed klarhed over, hvilke områder inden for kommunikation Forsvarets ledelse prioriterer. God kommunikation både internt og eksternt bidrager til Forsvarets omdømme og opgaveløsning såvel som medarbejdernes trivsel og engagement. Forsvaret vil øge befolkningens kendskab til Forsvaret, ved at skabe et stærkt, samlende brand og myndighedernes egne subbrands skal understøtte dette. Forsvaret skal drage fordel af de subbrands, som har en særlig appel til specifikke målgrupper, til at fremme Forsvarets samlede brand. Forsvaret vil både internt og eksternt fokusere sin kommunikation på baggrunde og ræsonnementer for, hvorfor vi opererer på den måde, vi gør, samt på historier om mennesket bag soldaten. Forsvaret vil sikre en kontinuerlig informationsstrøm fra aktuelle missionsområder og fra Forsvarets løsning af nationale opgaver. Forsvaret vil styrke informationen om missionerne til lokalbefolkningen i missionsområdet i koordination med de tilstedeværende samarbejdspartnere. Forsvaret vil i de internationale sammenhænge, hvor Forsvaret er repræsenteret, styrke evnen til at kommunikere målrettet om dansk forsvar og Forsvarets virke.. Forsvaret vil øge sit fokus på de mere forretningsorienterede dele af virksomheden med henblik på at synliggøre Forsvaret som attraktiv og mangfoldig arbejdsplads og uddannelsessted for både civile og militære. Forsvaret vil have særlig fokus på at skabe forståelse hos alle medarbejdere for Forsvarets mission og for den enkelte medarbejders bidrag til denne. Forsvaret vil forbedre rammerne for videndeling og fremme motivationen hos medarbejderne til at dele viden på alle niveauer for at fremme opgaveløsningen. For at opnå den bedste videndeling lægges fokus på modtageren og på at gøre interne dokumenter sprogligt let tilgængelige. Forsvaret vil styrke kommunikationen og dialogen med de pårørende for at opnå større forståelse for og accept af medarbejdernes vilkår. 24

25 Se mere på: Forsvarets mission, vision og strategier findes også på Forsvarets Fælles Intranet og på Forsvaret.dk på internettet: På FIIN under Forsvarskommandoens styringsgrundlag, kan du også finde: Spørgsmål og svar om Forsvarets mission og vision Hvem gør hvad - lidt om processen Artikler om Forsvarets mission, vision og strategier PDF-version til print af Forsvarets mission og vision PDF-version til print af Forsvaret strategier FKO direktiv LE121-0: Forsvarets mission, vision og strategier På Forsvaret.dk under menuen Om Forsvaret kan du tillige finde: PDF-version til print af Forsvaret mission og vision PDF-version til print af Forsvarets strategier Artikler om Forsvarets mission, vision og strategier Forsvarets strategier en del af Forsvarets mission, vision og strategier Udgivet af Forsvarskommandoen december 2007 Baseret på FKO direktiv LE121-0: Forsvarets mission, vision og strategier Forsvarskommandoen Danneskiold-Samsøes Allé 1, Holmen, 1434 København K, Tlf.: , Forsvaret.dk Layout: Tanja Weikop, Forsvarets Mediecenter Foto: Forsvaret

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Forsvarskommandoen FORSVARETS OG HJEMMEVÆRNETS REKRUTTERINGSSTRATEGI

Forsvarskommandoen FORSVARETS OG HJEMMEVÆRNETS REKRUTTERINGSSTRATEGI FORSVARETS OG HJEMMEVÆRNETS REKRUTTERINGSSTRATEGI Forsvarets rolle har ændret sig markant over de seneste årtier fra et totalforsvar under den kolde krig med klare militære opgaver til en mere kompleks

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

UM s HR-strategi tager udgangspunkt i ministeriets mission, vision og værdier samt de specielle vilkår, der gør sig gældende for ansættelse i UM.

UM s HR-strategi tager udgangspunkt i ministeriets mission, vision og værdier samt de specielle vilkår, der gør sig gældende for ansættelse i UM. UDENRIGSMINISTERIET Vi skal både nu og fremover kunne levere rettidige resultater af høj faglig kvalitet og yde professionel betjening af vores ministre, den samlede regering, Folketinget samt vores nationale

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

Hærens Kommunikationspolitik

Hærens Kommunikationspolitik 2014-2017 Hærens Kommunikationspolitik Hærens Kommunikationspolitik 2014-2017 Vi er imødekomne og offensive Vi udtaler os, hvor det er relevant Vi afstemmer vores budskaber, inden vi udtaler os officielt

Læs mere

Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof"

Strategi-plan 2020: På vej mod Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Skolens VISION for 2020

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

Organiseringen af ledelsen af forsvaret og tillæg til aftale på forsvarsområdet 2013-2017

Organiseringen af ledelsen af forsvaret og tillæg til aftale på forsvarsområdet 2013-2017 10. april 2014 Organiseringen af ledelsen af forsvaret og tillæg til aftale på forsvarsområdet 2013-2017 En ændret organisering af den øverste ledelse skal bidrage til den yderligere effektivisering af

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Århus Bestyrelsen BS 21 29.3. 2011 4. Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold: I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Forsvarschefen har ansvar for opstillingen af de militærfaglige krav til nyt materiel og dermed indflydelse på beslutninger om materielanskaffelser.

Forsvarschefen har ansvar for opstillingen af de militærfaglige krav til nyt materiel og dermed indflydelse på beslutninger om materielanskaffelser. Bilag 1 Forsvarschefens rolle og ansvar i forhold til materielplanlægning Forsvarschefen er ansvarlig for og godkender det såkaldte prioriteringsdirektiv på materielområdet, som prioriterer erstatningsanskaffelser

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Formål med kvalitetsarbejdet Kvalitetspolitikken har til formål at etablere et fælles værdigrundlag for kvalitetsarbejdet på uddannelsesområdet

Læs mere

Underbilag 9 til Bilag 29 AGPU Delrapport om kompetenceudvikling af forsvarets kortest uddannede (27062007)

Underbilag 9 til Bilag 29 AGPU Delrapport om kompetenceudvikling af forsvarets kortest uddannede (27062007) Initiativer til synliggørelse af AMU systemet overfor medarbejdere, chefer/ledere og udstikkere, og initiativer til håndtering af barrierer omkring anvendelsen af AMU. Initiativer til synliggørelse af

Læs mere

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse Administrativ DELSTRATEGI 2011-2015 NOTAT It-delstrategi for administrativ it-anvendelse 9. september 2011 Indholdsfortegnelse 1. Formål...2 2. Baggrund...2 3. Vision...3 4. Strategisk retning...3 4.1.

Læs mere

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI 23. MARTS 2015 KBA 201403376 INDLEDNING Strategien for ansvarsområde Kompetence og Arbejdsliv (KOA) udgør det faglige og politiske grundlag for Finansforbundets

Læs mere

Sårbare børn og unge. Politik for Herning Kommune

Sårbare børn og unge. Politik for Herning Kommune Sårbare børn og unge Politik for Herning Kommune Indhold Forord af Lars Krarup, Borgmester 5 Politik for Såbare børn og unge - Indledning - Vision 7 1 - Politiske målsætninger 9 2 - Byrådets Børne- og

Læs mere

GEUS PERSONALEPOLITIK

GEUS PERSONALEPOLITIK OKTOBER 2012 GEUS PERSONALEPOLITIK G E U S FORORD Det er afgørende, at GEUS mission, vision og værdier understøttes af en personalepolitik. GEUS overordnede vision: Geologi for et samfund i forandring

Læs mere

Det gode og aktive hverdagsliv. Aabenraa Kommunes politik for ældre

Det gode og aktive hverdagsliv. Aabenraa Kommunes politik for ældre Det gode og aktive hverdagsliv Aabenraa Kommunes politik for ældre Forord Kære læser! I Aabenraa Kommune har vi en vision om, at alle kommunens ældre borgere har mulighed for at leve et godt, aktivt og

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Folketinget har med virkning fra den 1. januar 2013 vedtaget en ny lov om

Folketinget har med virkning fra den 1. januar 2013 vedtaget en ny lov om STRATEGI 2013-2016 EN NY FOR ANKRI NG FORORD EN NY FORANKRING Institut for Menneskerettigheder fejrede sit 25-års-jubilæum den 5. maj 2012. På 25 år er instituttet vokset fra at være et lille menneskerettighedscenter

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

FORANDRING FORANKRING GENNEM STRATEGIPLAN 2016

FORANDRING FORANKRING GENNEM STRATEGIPLAN 2016 FORANDRING GENNEM FORANKRING STRATEGIPLAN 2016 INDHOLD INDLEDNING 5 I VÆRDIGRUNDLAG I PRIORITERET RÆKKEFØLGE 6 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II MISSION 7 Mobilitet baseret på en

Læs mere

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI MOTIVEREDE O G E FFEKT IV E MEDARBEJDERE, GO D ØK ONOMI STYRI NG O G INTRO EN EFFEKTIV OG ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS MISSION ˮEnkle og effektive administrative

Læs mere

Kommunikationspolitik

Kommunikationspolitik Kommunikationspolitik Januar 2009 Hillerød Hospital Kommunikationsenheden Kommunikationspolitik Kommunikationsenheden Hillerød Hospital Kommunikationspolitik for Hillerød Hospital Indhold 1. Formål...

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

arbejde med at omsætte skolepolitikken i praksis dokumentere og evaluere indsatsen

arbejde med at omsætte skolepolitikken i praksis dokumentere og evaluere indsatsen Indledning Denne skolepolitik er 2. version af Jammerbugt Kommunes formulerede politik for folkeskolen. Denne anden version er udarbejdet på baggrund af en proces, hvor væsentlige aktører på skoleområdet

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

God ledelsesadfærd The Tradium Way. - pejlemærker

God ledelsesadfærd The Tradium Way. - pejlemærker God ledelsesadfærd The Tradium Way - pejlemærker God ledelsesadfærd The Tradium Way - pejlemærker Tradiums bestyrelse er skolens øverste ledelse. Bestyrelsens rolle og betydning som styrende organ er i

Læs mere

POLITIK. Personalepolitik UCC. HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010. Side 1 af 8

POLITIK. Personalepolitik UCC. HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010. Side 1 af 8 POLITIK Personalepolitik UCC HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010 Side 1 af 8 Indhold Indledning og personalepolitikkens opbygning... 3 Personalepolitikkens grundlag... 3 1. Faglighed... 4 POLITIK

Læs mere

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag.

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag. Skolens politikker Indhold Uddannelsespolitik o Pædagogisk og didaktisk fundament o Læringsmiljø Sundhedspolitik Personalepolitik o Politik for trivsel o Politik for kompetenceudvikling o Politik for ansættelse

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Miljøministeriets HR-strategi

Miljøministeriets HR-strategi Miljøministeriets HR-strategi Miljøministeriet Ministeren Departementet Center for Koncernforvaltning Skov- og Naturstyrelsen Miljøstyrelsen Kort & Matrikelstyrelsen By- og Landskabsstyrelsen Naturklagenævnet

Læs mere

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik Skolepolitik Silkeborg Kommunes skolepolitik 1 2 Indledning En skole i Silkeborg Kommune består af en undervisningsdel og en fritidsdel. Skolepolitikken angiver, hvad der skal være kendetegnende for Den

Læs mere

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Aarhus Universitetshospital Uddannelsesrådet Indholdsfortegnelse Politik for grunduddannelsesområdet Aarhus Universitetshospital... 1 Formål med

Læs mere

Kost & Ernæringsforbundets strategiske indsatsområder 2010-2013

Kost & Ernæringsforbundets strategiske indsatsområder 2010-2013 Kost & Ernæringsforbundets strategiske indsatsområder 2010-2013 2013 Indledning Kost- og ernæringsfaglige spiller en afgørende rolle i velfærdssamfundet både for den enkelte borgers sundhed, trivsel og

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Personalepolitik UCC Marts 2010

Personalepolitik UCC Marts 2010 HR Personalepolitik Marts 2010 Personalepolitikken hos UCC Personalepolitik UCC Marts 2010 Side 1 af 11 Indledning og personalepolitikkens opbygning Personalepolitikken ønsker at favne bredt og samtidig

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 VISION FOR RYGAARDS SKOLE At sikre vores langsigtede fremtid som en enestående skole med kristne værdier, et højt fagligt niveau og en vision om, at uddannelse

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

POLITIETS OG ANKLAGEMYNDIGHEDENS STRATEGI 2011-15

POLITIETS OG ANKLAGEMYNDIGHEDENS STRATEGI 2011-15 POLITIETS OG ANKLAGEMYNDIGHEDENS STRATEGI 2011-15 1 INDHOLD EN FÆLLES RETNING FORORD: EN FÆLLES RETNING... side 3 UDFORDRINGER... side 4 FORANDRINGER... side 6 POLITIET OG ANKLAGEMYNDIGHEDENS STRATEGI:

Læs mere

Kommunikation og Borgerinddragelse. Politik

Kommunikation og Borgerinddragelse. Politik Kommunikation og Borgerinddragelse Politik Kommunikations- og Borgerinddragelsespolitik Bærende principper: Dialogbaseret Rettidig Gennemsigtig Kommunikation på baggrund af vision og strategi Ringsted

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

Børn og Unge. De 9 strategier

Børn og Unge. De 9 strategier Børn og Unge Børn og Unge De 9 strategier Århus Kommune Senest revideret februar 2010 Børn og Unge DE NI STRATEGIER Børn og Unge har opstillet ni strategier, der tilsammen skal sikre, at vi arbejder målrettet

Læs mere

Herlev Hospital. Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS)

Herlev Hospital. Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS) Herlev Hospital Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS) Strategi og udviklingsplan 2009-2012 Mission Vision DIMS er en højt specialiseret forsknings-, udviklings- og uddannelsesenhed vedrørende

Læs mere

Værdi grundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen

Værdi grundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Værdi grundlag Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Professionalisme I betjeningen af borgerne samt i interne og eksterne samarbejdsrelationer optræder vi professionelt og serviceorienteret. Vi er opmærksomme

Læs mere

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Udarbejdet af: AC FOA FTF KTO Sundhedskartellet Danske Regioner Dansk Sygeplejeråd Foreningen af Speciallæger HK/Kommunal LO Yngre Læger Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Juni 2010 Vi har et godt offentligt

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

MINISTERREDEGØRELSE TIL BERETNING NR. 12/2014 OM FORSVARETS LAGRE

MINISTERREDEGØRELSE TIL BERETNING NR. 12/2014 OM FORSVARETS LAGRE Statsrevisorernes Sekretariat Christiansborg 1240 København K FORSVARSMINISTEREN MINISTERREDEGØRELSE TIL BERETNING NR. 12/2014 OM FORSVARETS LAGRE 30. juni 2015 Hermed fremsender jeg min redegørelse til

Læs mere

Direktørkontrakt 2009

Direktørkontrakt 2009 Direktørkontrakt 2009 1 Finanstilsynets direktørkontrakt for 2009 Direktørkontrakten og styrelsens resultatkontrakt udgør Økonomi- og Erhvervsministeriets kontraktstyring i relation til styrelsen. Mens

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2014. Socialtilsyn Hovedstaden

Kommunikationsstrategi 2014. Socialtilsyn Hovedstaden Kommunikationsstrategi 2014 Socialtilsyn Hovedstaden Forord Socialtilsyn Hovedstaden etableres som følge af Lov om Socialtilsyn, der træder i kraft den 1. januar 2014. Socialtilsyn Hovedstaden godkender

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent!

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Hjernecenter Syd En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Vi sagde farvel til det private, den dag vi valgte at gå på arbejde Hjernecenter Syd

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

Skatteministeriets kompetencestrategi

Skatteministeriets kompetencestrategi Skatteministeriets kompetencestrategi Kompetencestrategien beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer, således at 1) Skatteministeriet altid er i besiddelse

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd Et attraktivt fællesskab Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd er en attraktiv arbejdsplads med høj trivsel og arbejdsglæde. Medarbejdere og ledelse

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen 1. BAGGRUND Stillingen er genopslået på baggrund af for få kvalificerede kandidater i første omgang. Lederen af vores regnskabsafdeling har valgt at

Læs mere

Stillings- og personprofil. Sekretariatschef Danske SOSU-skoler

Stillings- og personprofil. Sekretariatschef Danske SOSU-skoler Stillings- og personprofil Sekretariatschef Danske SOSU-skoler Marts 2015 Opdragsgiver Danske SOSU-skoler Adresse Danske SOSU-skoler Ny Vestergade 17, 2. sal 1471 København K Telefon: 42 41 35 01 Email:

Læs mere

Bilag 4. Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område

Bilag 4. Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 11-12-2006 Bilag 4 Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område Indholdsfortegnelse Indledning 2 Reformarbejdet

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Struer Kommune Lønpolitik

Struer Kommune Lønpolitik Struer Kommune Lønpolitik side1 af 6 Lønpolitik Struer kommunes lønpolitik gælder for alle driftsområder og alle kommunalt ansatte. Lønpolitikken skal understøtte opfyldelsen af vedtagne politikker og

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

VÆKST OG INNOVATION - STRATEGI

VÆKST OG INNOVATION - STRATEGI VÆKST OG INNOVATION - STRATEGI Notatet her beskriver først de prioriterede indsatsområder, vedtaget på landsmødet, der relaterer sig til ansvarsområdet. Her er de områder, hvor der kan være grænseflader

Læs mere

KOMMISSORIUM 4. december 2013

KOMMISSORIUM 4. december 2013 KOMMISSORIUM 4. december 2013 Bilag: 1 STYRKELSE AF FORSVARSMINISTERIETS OPGAVELØSNING I ARKTIS Indledning Der sker i disse år store og gennemgribende forandringer i Arktis. Klimaforandringerne i Arktis

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Retningslinjer for kommunikation. i Albertslund Kommune. Albertslund Kommune Nordmarks Allé 2620 Albertslund

Retningslinjer for kommunikation. i Albertslund Kommune. Albertslund Kommune Nordmarks Allé 2620 Albertslund Retningslinjer for kommunikation i Albertslund Kommune Albertslund Kommune Nordmarks Allé 2620 Albertslund www.albertslund.dk okonomiogstab@albertslund.dk T 43 68 68 68 F 43 68 69 28 Forord Retningslinjer

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

IT-SIKKERHEDSPOLITIK UDKAST

IT-SIKKERHEDSPOLITIK UDKAST IT-SIKKERHEDSPOLITIK UDKAST It-sikkerhedspolitikken tilstræber at understøtte Odsherred Kommunes overordnede vision. It- og øvrig teknologianvendelse, er et af direktionens redskaber til at realisere kommunens

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Aarhus Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II Mission side 2 Mobilitet baseret

Læs mere

Overtandlæge til Frederikssund Kommune

Overtandlæge til Frederikssund Kommune JOB- OG KRAVPROFIL Jens Marcussen København den 9. september 2013 Overtandlæge til Frederikssund Kommune AUSTRALIA AUSTRIA BELGIUM BRAZIL DENMARK CHINA ESTONIA FINLAND FRANCE GERMANY INDIA ITALY LATVIA

Læs mere