Folkehøjskolernes Forening

Transkript

1 Folkehøjskolernes Forening Ledelseskrise i konkurrencestaten substantiel ledelse og realistisk strategiforståelse Primær kilde: Ledelseskrise i konkurrencestaten, Hans Reitzels forlag, 2015 Professor, Lars Bo Kaspersen, Københavns Universitet/Yale University, og adm. direktør Jan Nørgaard, Cairos A/S 25. november 2016

2 Er der ved at opstå en ny offentlig sektor? 2

3 Vi er blevet overhalet af virkeligheden Statsminister Lars Løkke Rasmussen, 7. september 2015 Verden rundt var kvinder glade Smuk, sjov OG god mod børn. Tag mig nu Holy fuck, arrester mig nu Kilde: Politiken, 13. september

4 Gode intentioner og løsninger, der blev til moderne barrierer De nye problemer De moderne barrierer Virkningsfulde løsninger Strukturel værdikonflikt mellem velfærdsstat og konkurrencestat Danmarks overlevelse: Den højspændte politiske dagsorden Det uklare ledelses- og samarbejdsrum: De syv ledelsespositioner Substantiel ledelse og realistisk strategiarbejde Styringsfikseret ledelse og idealistiske strategiforståelser 4

5 Den højspændte politiske dagsorden Stress er årsag til dødsfald årligt og sygmeldinger dagligt 48% af alle offentligt ansatte føler sig ofte stressede i arbejdet Konkurrenceevneproblemer Børn og unge under pres Produktivitetsproblemer Danmark i krig Tab af danske arbejdspladser Ungdomsarbejdsløshed og manglende praktikpladser Ensomhed Kompetenceproblemer Dysfunktionelle familier i uddannelsessystemet mange skilsmisser Ulovlig administration Social eksklusion Ledighed Misbrug Kræft Manglende fællesskab Klima- og Livsstilssygdomme ressourceproblemer Antidepressiv medicin Terror i Danmark Manglende fællesskabskompetencer Mange på offentlig forsørgelse Kriminalitet Meningsløshed, depressioner og angst Integrationsproblemer Hyper-individualisering Flygtninge- og indvandrerproblemer 5

6 Skiftende regeringers globaliseringsfortolkning - Ændrede vilkår for ledelse og samarbejde i den offentlige sektor Offentlige lederes generelle vilkår for egen ledelsespraksis Ideologier med samfundsvisioner Samarbejde mellem stat og interesseorganisationer Udviklingsforståelse Magt Fra rets- og velfærdsstat Klare politiske retninger Høj grad af samarbejde med interesseorganisationer sammen med det parlamentariske system Uenighedskultur, hvor modsætningerne og uenigheder indgår med flere perspektiver på problemløsning og udviklingsforståelse Infrastrukturel magt, hvor magten opbygges og deles i bredere fællesskaber Til konkurrencestat Uklare politiske retninger Mindre grad af reelt samarbejde med interesseorganisationer og stærkere vægtning af det parlamentariske grundlag Éndimensionel udviklingsforståelse med stærkt fokus på det økonomisk-rationelle perspektiv Infrastrukturel og direkte magt med staten som tydelig hovedaktør 6

7 Et nyt internationalt lederskab? Forvent det uventede også i Danmark 7

8 Strukturel værdimodsætning mellem to statsformer Det giver identitets- og retningsforvirring Velfærdsstat Tryghed Konkurrencestat Pointkapløb Fællesskab Individualisme Lighed Ulighed Grundlag for identitet og retning Grundlag for identitet og retning 8

9 Styringsfikseret ledelse rammer professionsværdierne og indskrænker professionernes faglige arbejdsrum - Autorisation, autonomi og autenticitet (DNA) 9

10 De tre AU er bor i professionernes DNA Jf. f.eks. loyalitetsdilemmaet Udvalgte professioner i velfærdsstaten Kerneydelse Grundværdi Læreruddannede Undervisning og læring (Ud-)dannelse Livsduelighed Politiuddannede Forebygge og bekæmpe kriminalitet Ro og orden i samfundet Lægeuddannede Sygdomsbehandling Sundhed og sygdomsbehandling Juridisk uddannede Retslig bistand Retssikkerhed Pædagoguddannede Omsorg, socialisering, dannelse og læring Trivsel og udvikling Sygeplejeuddannede Pleje og lindring Omsorg Kilde: Morten Dige 10

11 Det uklare ledelses- og samarbejdsrum Maskinrummet i den offentlige sektor er gået i udu Borgere og virksomheder i Danmark De syv ledelsespositioner i det uklare rum Enevælden og den hierarkiske ledelsesform Professionernes opgavevaretagelse: Autorisation, Autonomi, Autencitet Velfærdsstaten og den styringsbaserede ledelse Konkurrencestaten og den styringsfikserede ledelse Direkte magt Modernisering af den offentlige sektor 11

12 Faglig ledelse for lederendet faglige er omdrejningspunktet for lederen 12

13 Administrativ ledelse 13 Administration og økonomi er lederens primære fokus

14 Vejrhaneledelse 14 Lederen lader medarbejdere og politikere afgøre, hvad der skal ske

15 Teflonledelse Lederen tager ikke ledelsesopgaven på sig, for den anses ikke for at være vigtig 15

16 Stresset ledelse Lederen tager alle typer af opgaver til sig og er ved selv at drukne i dem 16

17 Pseudoledelse Pseudoledelse Lederen iscenesætter sig som en leder, der har styr på det. Men 17 det e bestemt ikke tilfældet, selv om fine managementudtryk anvendes.

18 Selvhævdende ledelse Lederen ser sig selv som en gave til organisationen 18

19 Samfundsstrategisk er der nu to markant forskellige veje at gå Danmark og den offentlige sektor under pres: Vi skal opnå mere for mindre God intention Den strukturelle værdikonflikt og styringsfiksering har medvirket til eller skabt: Et uklart ledelses- og samarbejdsrum De syv ledelsespositioner Svag produktivitetsudvikling Idealistiske strategiforståelser og IT-religioner Mindre sammenhængskraft og afstand Stigende ulighed Skidt resultat Godt resultat Vi opnår mindre for mere med idealistisk strategiforståelse og niveau I ledelse Vi opnår mere for mindre med substantiel ledelse og realistisk strategiforståelse Hvordan bliver mere end 1000 mia. kr. om året egentlig brugt? 19

20 Den største ledelseskrise siden 1864? 20

21 Det fælles afsæt = substantiel ledelse og realistisk strategiforståelse Vi kan løfte os op fra niveau I til niveau II: Substantiel ledelse og realistisk strategiforståelse, når vi er fælles om det Eudymia 21

22 Strategiforståelse - Hvorfor lærer vi ikke af vores praksisnære strategierfaringer? Kender I ham? Den danske soldat, der kritiserede den styringsfikserede og idealistiske (naive) strategiforståelse Lydighed er et grundlæggende princip, men mennesket er hævet over princippet 22

23 Den idealistiske strategiforståelse har sit teoretiske og praksisfjerne liv bag murerne - Og så forstår man ikke, at strategien ikke virker! Rummet, hvor strategiarbejdet skal virke i praksis Rummet, hvor strategiarbejdet udvikles Teknisk Erhvervsskole Center valgte en realistisk strategitilgang og droppede den idealistiske 23

24 Realistisk strategiforståelse: - strategisk anvendelse af professionernes DNA med meningsfulde mål Borgere Frihed Læring Handlinger Hvordan? Målsætninger Hvad? Kim Kristensen, Ceremonimester ved Kongehuset, tidligere chef for den danske styrke i Afghanistan: Test altid med hvorfor og praktisk dømmekraft (Oplæg ved MPM s 20 års jubilæum, SDU, ) Den fælles grundforståelse Hvorfor? 17

25 Substantiel ledelse Helhed Psykologisk ro og strategisk retning NB: Professor Gert Thinggard Svendsen: 10%- point stigning i tilllid giver 0,5% øget BNP/capita Hvorfor eksisterer din organisation egentlig? Relationer Effektivitet Opgaver 18

26 Modsætninger er et grundvilkår i ledelse og strategi. Det afgørende spørgsmål er, hvordan modsætningerne håndteres Mod Høj trivsel og gode resultater Tillid Lederens gode intentioner Substantiel ledelse (II) Elsk kaos* eller niveau I Det går ofte galt i organisationen Frygt Frustration og dårlige resultater Kontrol *Kim Kristensen 26

27 Hvordan opnår ledere følgeskab (legitimitet)? Følg mig, og verdens største omsorgsgen vær dig selv (Kim Kristensen) De seks menneskelige dyder Medarbejdere værdsætter ledere, der: Indsigt og visdom Mod og integritet Medmenneskelighed og nærhed Retfærdighed Mådehold Transcendens og åndelighed - tænker tingene igennem og undersøger dem fra forskellige vinkler - er nysgerrige i forhold til at finde en bedre måde at gøre tingene på - går ind i problemerne uden konfliktskyhed - tør sætte mål og stille krav om, at enhver skal yde sit bedste - er ægte og ærlige - fastholder og opbygger gode relationer, der bygger på omsorg, værdsættelse og bekræftelse - er socialt intelligent og ved, hvordan de skal få andre til at være afslappede - handler retfærdigt og fair over for andre mennesker - påtager sig sin del af arbejdet - ikke fremhæver sig selv på bekostning af andre - ikke er drevet af personlige behov - kan regulere deres følelser og handler disciplineret - forholder sig til noget, der er større end dem selv - er eksistentielt tænkende - forventer det bedste af fremtiden og gør en indsats for, at det skal gå i opfyldelse 27

28 Det strategiske og ledelsesmæssige svar på organisationens hvorfor /Grundforståelse. Hvilke kompetencer skal vi have for at leve kernen? Hvilke fortællinger ønsker vi, der skal være om organisationen? Omdømme Kompetencer Kerne Daglig praksis 1. Det, som er større end os selv (formål) 2. Det, som gør os til noget særligt og gør os stolte (identitet) 3. Det, som er værd at opnå, som vi brænder for at arbejde hen imod (intention) Hvilken form for fingerspidsfornemmelse skal der være hos alle ansatte i den konkrete opgavevaretagelse? 28

29 Hvor meget yderligere evidens skal der til, før vi kommer ud af stiafhængigheden? Professorerne Christopher Hood og Ruth Dixon: Dyrere og dårligere offentlig sektor er hovedkonklusionen på de to internationalt anerkendte forskeres evaluering af styrings- og ledelsesmetoden New Public Management i UK. Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning: Resultatbaseret styring på grundskole-, beskæftigelses- og socialområdet fungerer mildest talt ikke godt. 29

30 Én case ud af alt for mange, der peger på, at maskinrummet er i udu SKAT, som vi kender det i dag, har oplevet massive udfordringer de senere år. Udfordringer, der er så store, at tilliden på nogle områder er eroderet. Det kan hverken regeringen, Folketinget eller borgere og virksomheder leve med. siger skatteminister Karsten Lauritzen (Skatteministeriet, pressemeddelelse, ) IT-system til 1 mia. kr. er brudt sammen 100 mia. kr. i restance som måske ikke kan/skal inddrives (og måske eftergives af staten) 12 mia. kr. til svindlere, der har snydt skat, jf. udbytteskat Panamasagen Ny investeringsaftale på finanslovsaftale for 2017 på 6,7 mia. kr. (1,7 mia. skal findes på kommende finanslove) Hvad har det reelt kostet statskassen? 30

31 De syv ledelsespositioner 1. Faglig ledelse: Det faglige er omdrejningspunktet for lederen 2. Administrativ ledelse: Administration og økonomi er lederens primære fokus 3. Vejrhaneledelse: Lederen lader medarbejdere og politikere afgøre, hvad der skal ske 4. Teflonledelse: Lederen tager ikke ledelsesopgaven på sig, for den anses ikke for at være vigtig 5. Stresset ledelse: Lederen tager alle typer af opgaver til sig og er ved selv at drukne i dem 6. Pseudoledelse: Lederen iscenesætter sig som en leder, der har styr på det. Men det er bestemt ikke tilfældet, selv om fine managementudtryk anvendes 7. Selvhævdende ledelse: Lederen ser sig selv som en gave til organisationen 31