Regionale børnekulturkonsulenter. Perspektiver fra et forsøg er skrevet af projektleder Lene Bak og konsulent Hanne Marie Knudsen Nellemann

Transkript

1

2 Regionale børnekulturkonsulenter. Perspektiver fra et forsøg er skrevet af projektleder Lene Bak og konsulent Hanne Marie Knudsen. Perspektiver fra et forsøg er et bearbejdet uddrag af hovedrapporten: Regionale børnekulturkonsulenter. Projekt Regionale børnekulturkonsulenter har opnået støtte fra Udviklingspuljen for folke- og skolebiblioteker samt Overbygningspuljen (tidligere centralbibliotekspuljen). Udgivet som elektronisk publikation i 2002 af Biblioteksstyrelsen. ISBN

3 1. INTRODUKTION 1 2. FORSØGETS MÅL OG RAMMER Introduktion til forsøget Forsøget set i relation til andre børnekulturelle initiativer MODEL- OG METODEUDVIKLING Forskellige regioner forskellige udfordringer Tværgående samarbejde Model for tværgående samarbejde Roller og ansvar Konsulentprofiler Bibliotekets nye roller nye roller på biblioteket Biblioteket som kulturpolitisk banebryder Nye roller på biblioteket... 21

4 Side 1 1. INTRODUKTION Biblioteksstyrelsen og 8 centralbiblioteker har over de sidste par år gennemført et forsøg med regionale børnekulturkonsulenter i otte regioner landet over. Nellemann Konsulenterne har evalueret forsøget i rapporten: Regionale børnekulturkonsulenter evaluering april Vi afsluttede evalueringen med en perspektiv- og modeludviklingsdel hvor vi forsøgte at uddrage den generelle læring af forsøget og bygge videre på den. Publikationen her er en gengivelse af denne del af evalueringen koncentreret om fire temaer: Forskellige regioner - forskellige udfordringer Tværgående samarbejde Konsulentprofiler Bibliotekets nye roller - nye roller på biblioteket. Indledningsvis gives en kort præsentation af forsøget og de rammer det har fungeret under. Vi håber at perspektiver og modeludvikling kan give inspiration i det videre arbejde med børnekulturen på tværs af de traditionelle skel - til gavn for børnene kulturen og kvaliteten. Maj 2002

5 Side 2 2. FORSØGETS MÅL OG RAMMER 2.1 Introduktion til forsøget Biblioteksstyrelsen og otte centralbiblioteker har gennemført et forsøg med regionale kulturkonsulenter. Forsøget har haft til formål at udvikle og afprøve modeller for regionale børnekulturkonsulenter med hjemsted på folkebiblioteket. I forsøget har deltaget otte regioner fordelt med fem i Jylland og tre inden for det storkøbenhavnske område. Hver region har haft ansat en børnekulturkonsulent (i en region har man haft to) med en normering på mellem 12 timer og 22 timer ugentligt. Konsulenterne har fysisk og organisatorisk haft hjemsted på folkebiblioteker. Forsøgets fase 1 løb frem til d. 31. december Her var udgangspunktet for konsulenterne at fremme de lokale folkebibliotekers arbejde med børnekulturen og udvikle særlige stifinderprojekter i regionerne. Projektet blev forlænget et år, og med fase 2 skete der en markant udvidelse af virkefeltet idet konsulenterne nu skulle søge tværgående samarbejdsflader og skabe gennemslagskraft på tværs af traditionelle politiske og administrative grænser. Konsulenternes opgaver har bestået i igangsætning af aktiviteter koordinering og konsulentydelser over for enkeltpersoner og grupper som arbejder med børnekultur mv. Konsulenternes arbejdsfelt har således primært været i forhold til de der arbejder med børn og kultur og altså ikke direkte i forhold til børnene. Forsøgets overordnede indsatsområder har været de følgende tre: 1. Udvikling af børnekultur på amtsplan 2. Støtte til udvikling af den lokale børnekultur 3. Udvikling og gennemførelse af stifinderprojekter

6 Side 3 Stifinderbegrebet er centralt i hele ordningen og defineres af Biblioteksstyrelsen som: tematiseret udviklingsarbejde hvor der på tværs af fag arbejdes med at kvalificere og udvikle metoder. Etablering og formidling af viden samt netværksarbejde er især vigtige områder. 2.2 Forsøget set i relation til andre børnekulturelle initiativer Biblioteksstyrelsens initiativ med konsulentordningen skal bl.a. ses i sammenhæng med regeringens børnekulturpolitiske redegørelse Børn og kultur som blev behandlet i folketinget i efteråret Men allerede i efteråret 1998 havde man internt i biblioteksverdenen taget målrettet hul på den børnekulturpolitiske indsats bl.a. fordi Biblioteksstyrelsen var blevet anmodet om at skrive et høringssvar i forbindelse med forberedelsen af regeringens redegørelse om børn og kultur. Ved et centralbibliotekarmøde i marts 1999 mellem landets centralbiblioteker og Biblioteksstyrelsen besluttede man så at lave forsøget med kulturambassadører i centralbiblioteksregi. Det blev besluttet at anvende kr. af den årlige centralbibliotekspulje (1999), og Biblioteksstyrelsen skulle derudover fremskaffe yderligere kr. fra Udviklingspuljen for folke- og skolebiblioteker. Overbygningspuljen (tidl. Centralbibliotekspuljen) bevilgede yderligere kr. til projektets samlede evaluering m.v. (2001). Bibliotekarforbundets Udviklingspulje bidrog endvidere med midler til den interne kompetenceudvikling i forsøgets første år. I beskrivelsen af de kommende kulturambassadører fremgik det at der både var tale om koordinator- og konsulentfunktioner, og at det ville være hensigtsmæssigt med en amtslig forankring som kunne fremmes ved at placere funktionen på centralbibliotekerne. Ordningen skulle på den måde spille op til og sammen med regeringens børnekulturpolitiske redegørelse. Ved udgangen af 1999 var de 8 udvalgte centralbiblioteker klar til at være med, og centralbibliotekerne gik i gang med at finde de nye kulturambassadører som man ved den anledning omdøbte til de regionale børnekulturkonsulenter. Forsøget startede derpå officielt i februar Kulturrådet for Børn blev oprettet d. 1. januar Rådet består af 9 medlemmer som alle er udpeget for en 4 årig periode. Direktør Lars Kolind blev formand for Rådet. Rådet besluttede som et af sine indsatsområder at øremærke en pulje til ansættelse af lokale børnekulturkonsulenter. I samarbejde med Biblioteksstyrelsen

7 Side 4 udbød Rådet således en pulje til støtte for kommuner der ønskede at ansætte en lokal konsulent. Kommunerne kunne få tilskud til lønudgifterne.. På baggrund af ansøgninger fra 71 kommuner blev 14 kommuner udvalgt til at modtage støtte til ansættelse af 13 børnekulturkonsulenter (Skørping og Arden har én fælles konsulent). Konsulenterne startede i august 2001 alle med hjemsted på et folkebibliotek. Ud over disse to kategorier af konsulenter har en række af landets øvrige kommuner valgt at satse på børnekulturen, og foreløbigt har 17 kommuner ansat deres egne konsulenter, nogle med tilknytning til Kulturrådet for Børns forsøg med modelkommuner eller helt uden statstilskud. Et andet af Kulturrådets initiativer over for kommuner og amter er arbejdet med modelkommuner. Rådet har opfordret kommuner og amter til at indgå et samarbejde med Kulturrådet for Børn om særlige indsatsområder. I den forbindelse har Rådet foreløbig udpeget 27 kommuner og amter. Modelkommuner og -amter får et mindre økonomisk tilskud og støtte til igangsætning af lokale udviklingsprocesser. På baggrund af de ændrede vilkår for Kulturrådet for Børn i april 2002 er det ved redaktionens afslutning endnu ikke helt klarlagt hvilke kommuner og amter der viderefører udviklingsprocesserne.

8 Side 5 3. MODEL- OG METODEUDVIKLING I hovedevalueringen konkluderede vi at de 8 regioner sammenfattende har medvirket til at udvikle og afprøve modeller for regionale børnekulturkonsulenter med hjemsted på folkebibliotekerne både regionalt og i landsdækkende perspektiv. I det følgende perspektiverer og videreudvikler vi forsøgets hovedresultater med afsæt i fire temaer: Forskellige regioner forskellige udfordringer Tværgående samarbejde Konsulentprofiler Børnekulturens fremtid fremtidens børnekultur Undervejs i kapitlet omtales de forskellige konkrete aktiviteter i forsøget. For nærmere beskrivelse af disse henvises til hovedevalueringen. 3.1 Forskellige regioner forskellige udfordringer Kortlægningen i hovedevalueringen har givet et overblik over hvilke aktiviteter der er prioriteret i de enkelte regioner. Lidt forenklet tegner der sig et billede af at især jyderne og (Frederiksborg) har prioriteret igangsætning af nye projekter, ikke mindst stifinderprojekter, og hovedstadsregionerne og (Århus) har prioriteret koordinering og fælles markedsføring af allerede eksisterende børnekulturtiltag. I interviewene med de regionale børnekulturkonsulenter giver konsulenterne i det københavnske område udtryk for at det ville være omsonst at lave f.eks. et kulturtog som det er foregået i Ringkjøbing amt med stop ved alle kommunernes stationer. I København er der allerede mange børnekulturprojekter, og her er efterhånden begyndt at være en tradition for at tænke børnekultur ind i de eksisterende kulturinstitutioner og -tilbud.

9 Side 6 Hvor der således i Ringkøbing er behov for at skabe vækst og spredning er der i hovedstadsområdet i højere grad behov for koordinering af netværksarbejde og konsulentrådgivning med henblik på professionalisering og øget synliggørelse af aktiviteterne. Udbud og efterspørgsel er altså forskellig i forskellige egne af landet. Det gælder ikke kun på børnekulturområdet, men kan ses mere bredt på hele kulturområdet. I forbindelse med evaluering af Kulturministeriets regionale kulturforsøg 1 blev der udviklet en såkaldt generationsmodel til at beskrive og forstå denne forskellighed. Modellen bygger på de følgende fem generationer. Vækst i kulturlivet. Regionen vurderes at have for lidt kultur i det hele taget, og indsatsen går først og fremmest på at øge udbud og aktivitet vækst for både finkulturen og den bredere kultur. Udbredelse af kulturen. Demokratisering og folkelighed indgår som væsentlige elementer; kultur på amatørplan opprioriteres. Behovet for koordinering melder sig ligeledes her. Mangfoldighed i kulturudbuddet mange kulturudtryk. På dette tidspunkt finder man at man mangler særlige elementer i udbuddet, og der sættes målrettet ind på at få disse etableret. Kvalitetsudvikling. Man skelner kraftigere mellem professionel kunst og kultur og amatørkultur. Der sættes ind med professionalisering og fremme af de dele af kulturen som vurderes at have højst kvalitet. Konkurrence. Professionaliseringsaspektet videreføres. Man ønsker at skaffe sig en position i forhold til øvrige kulturtilbud. Samarbejde og strukturændringer i kulturlivet er elementer som fremmer disse hensyn. Ønsker om internationalisering kan evt. også vise sig her. Der er ikke nogen værdisættelse i modellen og i kategoriseringen. Der er ikke én generation som er bedre end en anden. Men begrebet generation kendetegner et sæt gældende grundholdninger og en fremherskende adfærd. Andre holdninger kan fungere sideløbende i generationen, men er mindre dominerende. 1 Forsøget forløb over fire år og involverede ni regioner i hele landet. Skemaerne gengives frit efter evalueringsrapporten Nellemann Konsulenterne 2000

10 Side 7 Modellen bygger på at regionernes forskellige socioøkonomiske udgangspunkter afføder forskellige kulturpolitiske situationer. Den lodrette akse markerer således forskellige kulturpolitiske behov og udfordringer. De otte regioner er placeret i forhold til dette. Generationsmodellen Kvalitet Vejle Viborg Århus Konkurrence Mangfoldighed Udbredelse Ringkøbing Frederiksborg Nordjylland Københavns Amt Københavns Kom. Vækst Bor man f.eks. i Københavns Amt med ca indbyggere inden for et samlet areal på cirka 500 km² og med et udskrivningsgrundlag på over kr. 2 og med status af hovedstadskommuner har man én slags kulturpolitisk udgangspunkt. Bor man i Ringkøbing Amt med samlet set indbyggere inden for et areal der er cirka 10 gange større end Københavns Amt med et udskrivningsgrundlag på kr. og med Vesterhavet som nærmeste nabo har man en anden slags kulturpolitisk udgangspunkt. Dette turde være indlysende. Men det er faktisk vores generelle erfaring at det er forhold der meget ofte bliver set stort på eller glemt i landsdækkende forsøg. I de otte regioner slår forskelligheden igennem i form af forskellige prioriteringer af aktiviteter. Mønstret er ikke 100% gældende, men tendenserne er klare: Kulturtoget i Ringkøbing der kommer rundt i hele amtet (Udbredelse generation 2), og der i sin form mobiliserer alle lokalområderne til selv at lave børnekultur (Vækst generation 1).

11 Side 8 Børn på spil i Frederiksborg har ligeledes bred opbakning i hele amtet (Udbredelse generation 2), og indsatsen har både gået på at øge udbud og aktivitet (Vækst generation 1). Toppen og bolden har bred opbakning i hele Nordjylland (Udbredelse generation 2), og man har tilstræbt at dække særlige huller i udbuddet (Mangfoldighed generation 3). Endvidere har man også bevidst sat ind med meget professionelle aktiviteter for at tilgodese de æstetiske dimensioner i børnekulturarbejdet (Kvalitetsudvikling generation 4). Arbejdet med at systematisere og kommercialisere konsulentydelserne på Det Nordjyske Landsbibliotek peger endvidere på at man er på vej ind i 5. generation (Konkurrence). Netværk efteruddannelse og koordinerende tiltag er dominerede aktiviteter i hovedstadsregionerne (Kvalitetsudvikling generation 4), og kommercialisering af konsulentydelser er central i Københavns Amt (Konkurrence generation 5). Spørger man de regionale konsulenter om de har planlagt og prioriteret ud fra sådanne overordnede overvejelser, er svaret nej. Faktisk går det først rigtig op for konsulenterne i forbindelse med gruppeinterviews i henholdsvis Jylland og på Sjælland at denne forskellighed er grundlæggende. Nu forstår jeg bedre udtrykker en af de sjællandske konsulenter hvorfor jeg hele tiden følte at det virkede forkert med de der stifinderting. Jeg kunne mærke at det fungerede bedre når jeg gik ud og var konsulent for alle dem der var i gang eller skulle til at i gang med projekter. Citatet afspejler også situationen i Københavns Amt hvor man fra starten har lagt vægten på inspiration af andre. Et stifinderprojekt (Sprog og Leg) blev derfor med det samme lagt over i det almindelige børnebiblioteksregi. Vi ser generationsmodellen, og den tænkning der ligger bag, som en vigtig erfaring i det videre arbejde med børnekulturen ikke mindst til brug for de nye konsulenter som er i færd med at starte deres indsats op. 3.2 Tværgående samarbejde Forsøget har fordret at de regionale konsulenter skulle arbejde ud over egen institution og faglighed. Ikke mindst med overgangen fra forsøgets fase 1 til fase 2 blev det tværgående krav skærpet. Nu skulle børnekulturkonsulenterne indtage den amtspolitiske arena. Det var på sin vis en naturlig skærpelse både for ordningen og for konsulenterne. Konsulenterne var allerede i fuld gang med de forskellige arenaer idet praksis hurtigt havde vist at børnekulturen ikke trives i 2 Udskrivningsgrundlag pr. indbygger (= den måleenhed man måler grundlaget for skatteudskrivning på). Tallene er hentet fra Indenrigsministeriets nøgletal 2001

12 Side 9 lukkede rum, men har det bedst hvis man tager udgangspunkt i børnenes verden og tænker i helheder. Konsulenterne har arbejdet tværgående på mange forskellige måder: På tværs af kulturområder: musik-teater-litteratur osv. På tværs af fag og fagligheder: bibliotekarer-forvaltningsuddannedekonsulenter osv. På tværs af institutionelle skel: bibliotek-museum-billedskole-idrætsforening osv. På tværs af politisk/administrative skel: amt-kommune-institution-frivillig organisation På tværs af organisationens skel: Fra kulturdirektør til kantinepersonale fra borgmester til frivillig/ildsjæl osv. I evalueringen er beskrevet hvordan der er kommet mange gode projekter og netværk ud af indsatsen. Men resultaterne er på ingen måde kommet af sig selv. Det har været hårdt arbejde ofte ud over almindelig og/eller normeret arbejdstid, og det er mange gange endt med at børnekulturkonsulenten har trukket meget af læsset selv. De ni konsulenter har været pionerer i børnekulturarbejdet, og de har som sådan ofte kastet sig ud i det tværgående samarbejde uden helt at have indset hvad de gik ind til, hvilke forventninger de rejste, og hvilke roller de dermed skulle udfylde. I det følgende vil vi søge at belyse konsulenternes roller i kulturformidlingen, og de udfordringer der følger med for herved at indkredse nogle mere konkrete og differentierede krav til konsulenterne når de går i gang med tværgående samarbejdsprojekter. Vi forestiller os at en sådan konkretisering kan medvirke til at konsulenterne fra projekt til projekt nemmere kan afpasse indsats og forventninger og dermed præcisere beslutninger om projektledelse, roller og ansvar mv. i forhold til de forskellige tværgående samarbejdsfora.

13 Side 10 Vi har udviklet en model for beskrivelse af tværgående samarbejde med udgangspunkt i erfaringerne fra forsøget, og med inspiration fra bogen Tværfagligt samarbejde Model for tværgående samarbejde Modellen illustrerer de typiske karakteristika for forskellige aktivitetstyper samt hvilke roller/ansvar dette normalt giver konsulenten i det tværgående samarbejde. Den vandrette skala indikerer aktørernes forpligtethed og sandsynlige engagement i forhold til aktiviteten. Altså hvordan samarbejder vi om hvad. Den lodrette skala indikerer aktiviteternes omfang og intensitet. Altså hvor meget og hvor tit. De angivne roller (markeret med fed) øverst i hvert kvadrant indikerer konsulentens rolle i de givne aktivitetstyper. De forskellige aktivitetstyper eksemplificeres nederst i hver kvadrant (markeret med kursiv). 3 Tværfagligt samarbejde Mette Morsing (Handelshøjskolen i København) og Jan Kristensen (Læring på tværs) Forlaget Dansk Industri 2001.

14 Side 11 Model for tværgående samarbejde Aktørernes forpligtethed og engagement Deltagerne repræsenterer deres egen faglighed Deltagerne lever sig ind i et tværfagligt samarbejde Aktiviteternes intensitet Man samles efter behov Afgrænset tidsforløb 1. Eksperten Fælles mål Opgaver der kræver en eller flere dybde fagligheder Man kommer hver med sin fag- /ekspertviden. Samles for at løse opgaven og skilles derefter Eksempler fra forsøget: Aktiviteter vedrørende synlighed/markedsføring og konsulentydelser 2. Projektlederen Fælles mål Enkeltstående større begivenhed der kræver flere fagligheder Man søger at udnytte gruppens samlede ressourcer. Etablerer evt. projektnetværk Eksempler fra forsøget: Temabegivenheder IT-projekter aktiviteter for særlige børnegrupper stifinderprojekter Man mødes regelmæssigt 3. Videnformidleren Fælles interesser forskellige faglige fokusområder 4. Teambuilderen Fælles interesser fælles fodslag fælles mål Fortløbende samarbejde evt. faglige netværk De forskellige fagligheder opblødes og spiller sammen Man søger fra hver sin vinkel at blive klog på samme problemstilling Kontinuitet dybde og udvikling i samarbejdet evt. temanetværk Eksempler fra forsøget: Kompetenceudviklingstiltag mv. Eksempler fra forsøget: Videreførte stifinderprojekter Skemaet flytter sig fra venstre mod højre og fra øverst til nederst i retning af at blive stadig mere gensidigt forpligtende og intensivt. Det vil sige at aktiviteter i øverste venstre kvadrant (1) indebærer den mindste grad af tværgående involvering og samarbejde. Parterne mødes om en konkret opgave, arbejdsdelingen giver mere eller mindre sig selv, og parterne skilles igen når opgaven er løst.

15 Side 12 Aktiviteter i nederste højre kvadrant (4) omfatter tværgående samarbejde i højeste potens. Parterne udnytter de medvirkende enkeltfagligheder mest muligt mod fælles mål, og evt. blivende netværk traditioner samarbejdskulturer Roller og ansvar De enkelte kategorier afføder altså forskellige roller og ansvarsforhold for konsulenten. I nogle projekter er det helt rigtigt at man skal trække læsset selv! i andre er det et succeskriterium at man får andre til at trække. Det beskrives i det følgende. Ekspertrollen Konsulenten kan som ekspert på børnekulturfagligheden - indgå i løsningen af opgaver i kraft af sin særlige viden på et felt eller konsulenten kan yde konsulentbistand. Der er i begge tilfælde tale om kortvarige og afgrænsede opgaver hvor konsulenten udelukkende skal bidrage med sine faglige kompetencer, og bruge sin evne til at arbejde loyalt i forhold til kundens organisation og rammerne for opgaven. Som et eksempel på denne type af opgaver kan nævnes Tusindkunstnerkataloget hvor konsulenterne (fra de tre deltagende regioner) tager ansvar for at samle de forskellige deltageres inputs med det fælles formål at udarbejde et katalog med informationer om kunstnere og kulturarbejdere der kan inddrages i arbejdet med børn. Tiltagene vedrørende kommercialisering af konsulentydelser kan ses i samme kontekst. Projektlederrollen Konsulenten har som projektleder ansvaret for projektet som helhed, men har ikke alene magten til at realisere det. Konsulentens rolle er i denne type af opgaver at give input til processen at facilitere processen og skabe rammer og betingelser for det fælles projekt. Det betyder at konsulenten er gartneren der sår frøene gøder og vander fjerner ukrudtet og så spændt ser på at planterne gror. Som eksempel på den type af opgaver er de fleste stifinderprojekter og en del af temabegivenhederne. Videnformidleren Konsulenten skal i denne rolle typisk være drivkraften i et netværk som har til formål at formidle viden og information og udvikling inden for et bestemt felt. Konsulenten er mange gange den som har overblikket, kender samtlige de andres verdener, og som dermed kan tage ansvaret for formidlingen på tværs. Konsulenten står endvidere for at fastholde engagementet, sikre fremdriften i netværket, og udvikle praktiske rutiner i forbindelse med driften af netværket.

16 Side 13 Som et eksempel på denne type af opgaver er Århus' årligt tilbagevendende konference i Skanderborg om børnekulturen. Dette netværk opstod ud fra behovet for en bevågenhed på børnekulturen og en forankring heraf. Den regionale konsulent tog initiativet til den første konference, og herefter påtog hun sig ansvaret for at drive netværket. Teambuilderen Konsulenten skal i denne rolle opbygge et team der kan løse tilbagevendende opgaver. Det betyder at der gerne skal opbygges en kultur som gør det muligt at udnytte synergieffekten af de faglige kompetencer som er repræsenteret i teamet. Videre skal der/bliver der efterhånden udviklet et fælles (tværfagligt) sprog ligesom teamet får indarbejdet rutiner og afprøvet koncepter og metoder der bliver fælles gods. Konsulentens opgave er her at skabe rammerne for det tværgående arbejde. Derpå er det samtlige deltagere der skal bidrage med indholdet. Konsulenten skal evt. opbygge strukturer og systematik som sikrer at teamet løbende kan udvikle sig. Som eksempel på denne type af aktiviteter er flere af stifinderprojekterne der på forskellig vis lever videre. Ikke mindst aktiviteterne i Viborg er et godt eksempel på denne kategori. Ser vi overordnet på aktiviteterne i forhold til denne forståelsesramme bliver det straks nemmere at forstå at konsulenterne nogle gange har følt sig overbebyrdede eller frustrerede. Det er vanskeligt at navigere rundt mellem de fire forskellige samarbejdsmodeller og skifte mellem forskellige konsulentroller og jo især hvis man skal gøre det uden en samlet forståelsesramme. Hertil kommer at de forskellige samarbejdsparter ligeledes har haft forskellige og ikke altid klart definerede forventningerne til børnekulturkonsulenterne. Det vil nok aldrig kunne undgås med jævne mellemrum at få den oplevelse at man selv skal trække hele læsset i tværgående samarbejder man selv har sat i gang. Men med skemaet i hånden kan konsulenterne måske fra starten skabe sig et større overblik over hvilke ressourcer det kræver at sætte forskellige aktiviteter i gang, og hvilket engagement man kan forvente/kræve af de øvrige deltagere. 3.3 Konsulentprofiler Der stilles mange og forskelligartede krav til konsulenterne. Hvilke profiler og kvalifikationer kræver det så? Det vil vi se på i det følgende afsnit.

17 Side 14 I evalueringen er der redegjort for de regionale konsulenters faglige kvalifikationer, og mere bredt for hvilke kvalifikationer der er vigtige i jobbet som (regional) børnekulturkonsulent. Blandt de vigtigste blev fremhævet: at have faglig baggrund og viden i orden at motivere og inspirere samarbejdsevne overblik iderigdom engagement og gennemslagskraft at kunne tænke strategisk at have en holdning der indebærer at intet er umuligt. Disse kvalifikationer afspejler i høj grad generalistkompetencer (bortset fra den førstnævnte). I forbindelse med fokusskiftet ved overgangen til fase 2 og jævnfør ovenstående afsnit vedrørende de komplekse krav i forbindelse med tværgående samarbejde mener vi imidlertid at man må anskue kvalifikationer i en noget bredere forstand. Det er nødvendigt at inddrage flere dimensioner i vurderingen af den optimale konsulentprofil. Således ser vi den samlede profil indeholde både generalist- og specialistkompetencer og erfaring med forskellige organisatoriske baglande. Model for kompetenceprofiler

18 Side 15 Generalist Systemforståelse (forvaltning/politiker) Bruger/ børnekontakt (institutionsvinkel) Specialist Koordinatsystemets vandrette akse udtrykker forskellige referencerammer spændende fra systemforståelse hos forvaltning og politikere til kontakt med og nærhed til børnene/brugerne. Den lodrette akse udtrykker forskellige kvalifikationer spændende fra generalistkompetencer til specialistkompetencer med en dybdefaglighed børnekulturfaglighed mv. Det er vores vurdering at konsulenterne skal spænde over alle disse typer af kvalifikationer. De skal for det første være generalister med kompetencer som

19 Side 16 oplistet ovenfor og med evner til at arbejde på tværs af fagligheder og andre kompetencer. Men de skal samtidig have en dybdefaglighed inden for områderne kultur og/eller børn og med praktisk erfaring med børn og kultur. Herudover skal de have indsigt i og erfaring med at arbejde tæt på brugerne/børnene - og altså typisk på insitutionsniveau. Dette er afgørende i forhold til dynamikken i hele det børnekulturelle felt og kan illustreres med følgende udtalelser fra henholdsvis to embedsmænd og en lokal konsulent: Det er jo ikke os bureaukrater der laver rødglødende og engagerede børnekulturtiltag! Konsulenten skal være ude og bringe ideerne ind til embedsmændene snarere end at være herinde og bringe de rynkede bryn ud til kulturen. Jeg tror konsulenten går død hvis man skal sidde på forvaltningen. Det skal være et sted enten på biblioteker eller kulturhuse hvor mennesker børn kommer og går. Men ikke desto mindre skal de have erfaring med bureaukratiet og politisk ledede systemer. De skal have systemforståelse - gerne hentet fra praksis - for at kunne bevæge sig på tværs af disse systemer og strukturer og have den fornødne gennemslagskraft. I koordinatsystemet har vi indtegnet en profilcirkel som illustrerer den kompetenceprofil en børnekulturkonsulent ideelt set skal være i besiddelse af. Det gælder for så vidt både for lokale og regionale konsulenter. Dog er det klart at jo flere forskellige systemer konsulenten skal fungere og skabe gennemslagskraft i, jo mere tæller dimensionen Systemforståelse. Ser vi så på de ni regionale konsulenter og deres kompetencer er det vores vurdering at de alle langt hen ad vejen ligger inden for denne cirkel. Det kan føre til følgende konklusioner: På det overordnede niveau kan det indikere at forsøgets placering i (central-)biblioteksregi er hensigtsmæssig og at (børne-)bibliotekarprofilen er god. På person/jobprofil-niveauet indikerer det at den indledende rekruttering af de ni konsulenter har ført til det rigtige resultat, og at konsulenterne i høj grad er vokset med opgaven. Dels på grund af personlige ambitioner og lysten til at tage udfordringer, op og dels som resultat af den opbakning og det netværksarbejde Biblioteksstyrelsen iværksatte over for konsulenterne. Styrelsens kompetenceudviklingsprogram for konsulenterne har endvidere medvirket til at kvalificere konsulenterne yderligere og til at trække profilen skarpere op.

20 Side 17 På én dimension vurderer vi dog at konsulenterne har haft et svagt punkt i forhold til kompetenceprofilen, nemlig Systemforståelsen og altså indsigten i politisk ledede systemer. Her har konsulenterne mødt den største udfordring; mange af dem har ikke erfaring med forvaltningssystemet i egen kommune, og ingen af dem har tidligere skullet forholde sig til den amtspolitiske arena. Der har således været en tendens til at den enkelte konsulent selv har skullet klare sig igennem med den konsekvens at der er brugt mange personressourcer i forhold til de resultater og den gennemslagskraft der rent faktisk er opnået. Dette kan således føre til en anden konklusion: Forsøgets placering i (central-) biblioteksregi er ikke optimal og (børne-)bibliotekarprofilen er ikke tilstrækkelig eller ikke den rigtige. Skal man have mere systemforståelse tænkt ind i modellen kunne man vælge at pege på forvaltningen som hjemsted for børnekulturkonsulenterne, og forvaltningens konsulent/medarbejder som børnekulturkonsulent. Det rejser imidlertid for os et andet og større problem idet nærheden til børnene, brugerne, institutionsniveauet (som belyst ovenfor) er afgørende for dynamikken i det børnekulturelle felt. Vi vurderer derfor at problemstillingen er mere overordnet. Man må anskue opgaverne med at skabe gennemslagskraft på tværs af systemer og være politikdannere på det børnekulturelle felt som en strategisk opgave. Den kan ikke løftes af en børnekulturkonsulent alene. Konsulenten kan på det operationelle plan fungere som tværgående troubleshooter og projektmager og herved tilføre systemerne noget som systemerne kun vanskeligt selv kan klare - nemlig at lave tværgående resultater og netværk. Men på det strategiske plan skal konsulenten styrkes af den bagvedliggende organisation. Det gælder for det første aktiv støtte fra centralbibliotekslederen hvilket i øvrigt er sket i vid udstrækning i de fleste regioner. Men det gælder også støtte fra kulturdirektøren og den nedsatte styregruppe og evt. kulturpolitikerne. Og på dette plan har støtten været væsentlig mindre, eller slet ikke fundet sted. Det er vores vurdering her at man simpelthen ikke har været tilstrækkelig opmærksom på hvad det var man satte i gang, og hvordan man ideelt set skulle understøtte de strategiske opgaver. Endvidere har der som tidligere belyst ikke i alle regioner været en optimal tværgående sammensætningen af styregruppen. Endelig skal vi nævne at idet forsøget med de regionale kulturkonsulenter i otte ud af ni tilfælde har omfattet bibliotekarer, har vi primært forholdt os til denne

21 Side 18 fagprofil. Vi ser imidlertid fint andre faggrupper fungere som kulturkonsulenter og harmonere med kompetenceprofilen. Det kan f.eks. være medarbejdere med en akademisk baggrund musisk, eller anden humanistisk uddannelse; det kan være profiler med praktisk erfaring fra en kulturinstitution eller lignende. Placeringen af disse konsulenter bliver så central. På baggrund af ovenstående diskussioner kan vi pege på biblioteket som en god ramme uanset den pågældende konsulents faglige baggrund. Vel at mærke under forudsætning af at biblioteket og medarbejderne her er parate til at lukke andre fagligheder og kulturer ind. 3.4 Bibliotekets nye roller nye roller på biblioteket I forlængelse af ovenstående er det naturligt at se på institutionen Folkebiblioteket og på hvad der sker når nye opgaver og roller bringes i spil. Temaet har to forskellige vinkler: 1. Biblioteket som kulturpolitisk banebryder. Konkret er det den regionale børnekulturkonsulent der har løftet opgaven. Men hvordan har biblioteket som institution taget den ny rolle på sig rollen som kulturpolitisk banebryder? 2. Nye roller på biblioteket. Biblioteket har tilsvarende fået en mulighed for eller en forpligtelse til - at udnytte den inspiration der kan komme fra børnekulturkonsulenten og de iværksatte projekter. Hvordan går det? Biblioteket som kulturpolitisk banebryder Biblioteksstyrelsen har med forsøget ønsket at afprøve en model for kulturpolitisk udvikling. Styrelsen beskriver modellen som en mulig måde at omsætte statslige strategier til lokale/regionale indsatser og resultater. På baggrund af det to-årige forsøg med de regionale kulturkonsulenter vurderer styrelsen at modellen har vist sig gangbar. Vi synes selv at ordningen er en mulig model for kulturpolitisk udvikling. I netværkssamfundet er biblioteket ikke bare mure og bøger, udtaler Styrelsens direktør. Vi synes også tankegangen falder helt i tråd med den nye lov hvor vi lægger op til at centralbibliotekerne skal være spydspidsbiblioteker og regionale ressourcecentre. Styrelsen har i forlængelse heraf benyttet aftalerne om resultatkontrakter med centralbibliotekerne til videreførelse af det børnekulturpolitiske engagement som del af de ikke-obligatoriske opgaver der tillægges betydning.

22 Side 19 Vi støtter vurderingerne fra Biblioteksstyrelsen. Modellen er for os at se et godt bud på hvordan en statslig styrelse (eller et råd eller nævn) på en aktiv og konstruktiv måde kan gå ind og fremme den kulturfaglige/kulturpolitiske udvikling på lokalt plan. Modellen kan yderligere konkretiseres ved en beskrivelse af fordelingen af rollerne mellem henholdsvis det statslige, det regionale og det lokale niveau:

23 Side 20 Model for kulturpolitisk udvikling Samlet idé og retning Det statslige niveau udstikker en overordnet fælles retning igangsætter en kulturpolitisk udvikling Faglighed og kvalitet Det statslige niveau placerer sig som fagligt og kvalitetsmæssigt fundament i udviklingen Lokalt udgangspunkt Det lokale/regionale niveau sikrer eget udgangspunkt og fundament for udvikling og resultater Tværgående udviklingsdynamik Det lokale/regionale initiativ stimuleres fortløbende fra oven (statslig styrelse råd/nævn el.a) fra neden (institutionerne) og udefra (frivillige græsrødder mv.) Netværk og erfaringsdeling Det statslige niveau bistår med inspiration, netværk og informationsformidling, samt kompetenceudvikling Modellen skitserer umiddelbart forholdet styrelse-region, jævnfør udpegningen af forsøgets hovedaktører. Men sideløbende med forsøget er der jo rent faktisk udviklet yderligere samarbejde mellem Biblioteksstyrelsen og Kulturrådet for Børn, og mellem regionalt og lokalt niveau. Ifølge vores viden og erfaringer er hverken model eller tænkning praktiseret i samme grad, eller efter samme model fra andre statslige råd og nævn og styrelser. Rent faktisk viste forsøget med de regionale kulturkontrakter ( ) at flere af de relevante råd og nævn overhovedet ikke ønskede at deltage hverken ved at fremsætte ønsker til evt. pilotprojekter, eller ved på anden vis at stille krav eller ekspertise til rådighed. Biblioteksstyrelsen var i øvrigt heller ikke særlig aktiv i forhold til dette forsøg; styrelsen prioriterede den forestående lovrevision. Med henblik på lovrevisionen udarbejdede Biblioteksstyrelsen i en udredning ReBib2005 hvor det fremgår at der er et behov for regionale støttefunktioner, og at der for disse funktioner skal gælde nogle overordnede principper:

24 Side 21 Borgerne skal være i centrum og systemet skal tilpasses slutbrugernes behov Der skal være fri- og lige adgang for alle brugere Der skal være et samarbejdende og sammenhængende biblioteksvæsen Nærhedsprincippet og princippet om vederlagsfrihed skal fortsat gælde. I Rebib2005 er der endvidere opstillet en række målsætninger i forhold til støttefunktionerne hvor blandt andet konsulentfunktionen er nævnt. Der bliver netop peget på at der i folkebibliotekerne fremover vil være brug for både de generelle funktioner, men også specialistviden som f.eks. børnekultur. Denne specialistviden anbefaler rapporten placeret på centralbibliotekerne. Med hensyn til den fremtidige udvikling har Biblioteksstyrelsen til hensigt at arbejde videre med modellen om statsligt initieret udviklingsarbejde lokalt. I næste omgang bliver det med en ordning for regionale integrationskonsulenter. Styrelsen vurderer selv at de herved med relativt få midler kan levere et bidrag til den landsdækkende debat om integrationspolitik, og samtidig sætte en udvikling i gang og skabe synlige resultater lokalt og regionalt. På baggrund af ovenstående konklusioner kan vi kun støtte den idé. Dog vurderer vi at det er vigtigt at man ved etablering af det organisatoriske bagland for integrationskonsulenterne tager ved lære af forsøget med børnekulturkonsulenter. Blandt andet ved at etablere styregrupper med et bredere grundlag kan man styrke den generelle gennemslagskraft og den strategiske og politikskabende effekt, hvilket ikke mindst på integrationsområdet vurderes at være vigtig Nye roller på biblioteket Med forsøgsordningen og de regionale børnekulturkonsulenter fik de pågældende biblioteker en mulighed for at hente ny inspiration, og dermed styrke den interne udvikling i organisationen. Hvorvidt er den mulighed udnyttet? dels fra bibliotekets side og dels fra børnekulturkonsulenten side i form af inspirationen ind i organisationen? Det spørgsmål kan der ikke svares entydigt på. Men lad os undersøge perspektivet. Først skal det konstateres at langt de fleste af børnekulturkonsulenterne ikke fysisk flyttede arbejdsplads, da de gik over i rollen som konsulent. De forblev på det biblioteket de hidtil havde arbejdet på blot med en anden funktion (i noget af tiden). Dette har givetvis haft en betydning i retningen af at man ikke har haft så meget fokus på en ny arbejdsplads nye kolleger osv.

25 Side 22 Ikke desto mindre vurderer flere af de adspurgte bibliotekschefer at ordningen har haft en betydning for bibliotekets omdømme altså ud ad huset, og/eller for biblioteket altså indad i huset. En bibliotekschef vurderer at han har konstateret umiddelbare gevinster i forhold til det tværgående samarbejde både på tværs af faggrænser og på tværs af kommune/amt/private. Vore samarbejdspartnerne har fået øjnene op for vores bibliotekariske kompetencer, og vi har opdaget hvilke styrker andre faggrupper har. Tilsammen har vi oplevet et kvalitativt løft i samarbejdet. Der er åbnet mange nye døre. Og han fortsætter: Internt har ordningen stimuleret handlingsparatheden i børnebiblioteket hvor virksomheden til stadighed omdefineres. Mange nye handlinger med rod i konsulentfunktionen sættes i værk. En anden biblioteksleder supplerer: Det tværfaglige samarbejde har været med til at højne den samlede kvalitet og øger ens egen faglighed og faglige identitet. Andre ledere er mere forbeholdne med hensyn til effekter ind i huset. Samlet set spørger vi os selv, om man ikke her er oppe imod et klassisk udviklingsskisma hvor de bibliotekarer, ledere og biblioteker, der i forvejen er udviklingsparate, griber handsken og udnytter de udfordringer der kommer. Mens andre, der kunne siges at have mere behov for at flytte sig, forbliver hvor de er. På den baggrund kan vi anbefale at man i kommende ordninger aktivt prioriterer at score de sidegevinster der er at hente for et bibliotek der har tilknyttet en udviklingskonsulent under en (statslig initieret) ordning. Det kunne f.eks. være i form af et fast tilbagemeldingsprogram fra konsulent til fast personale faste temadage ind i huset med-ud-ordninger,involvering i den tilknyttede kompetenceudvikling, eller andet. Videre mener vi at man med fordel kan udnytte sådanne ordninger yderligere når det gælder bibliotekernes image og profil udadtil. Vandene skilles når bibliotekernes image diskuteres. Mange mener (stadig) at bibliotekerne og bibliotekarerne har et imageproblem. Andre mener at problemet efterhånden er væsentligt mindre end myten herom (men det i sig selv er vel også et problem). Vi ser modellen som en chance for at give diskussionen om bibliotekets image endnu et skub ud over afgrunden. Dette understøtter Biblioteksstyrelsen dog med visse forbehold: Der er sket rigtig meget siden 1995 gad vide om det er dem som ikke benytter biblioteket der synes vi har et imageproblem Men dem skal vi jo også nå så vi fortsætter udfordringen.

26 Side 23 Vi vurderer således sammenfattende at den måde der er lavet kulturpolitisk udvikling på er spændende og perspektivrig. Og at modellen endnu rummer uudnyttede potentialer både i forhold til de specifikke projektemner hvor den statslige og den lokale kulturpolitisk udvikling kan udvikle og udfordre hinanden, og indad i biblioteket så udvikling og nytænkning bliver spredt ud til hele organisationen og hele medarbejderstaben.