Organisatorisk og ledelsesmæssig analyse af programudvalget i Det Danske Spejderkorps

Transkript

1 Seminar I : Organisatorisk og ledelsesmæssig analyse af programudvalget i Det Danske Spejderkorps Side 1

2 Indholdsfortegnelse: Forord 2 Kapitel 1. Det Danske Spejderkorps Spejderbevægelsen Korpset Den decentrale struktur - Gruppen Overgangen til den centrale struktur - Divisionerne Den centrale struktur Programudvalget. 7 Kapitel 2. Opgaveramme Problembaggrund Problemafgrænsning Problemformulering Metodevalg Dataopsamling og bearbejdning 11 Kapitel 3. Analyse Identifikation af nøgle problematikker Programudvalgets manglende handlekraft Strukturelt betingede problematikker Interne ledelses- og samarbejdsmæssige problemer Sammenfatning 19 Kapitel 4. Udviklingsmuligheder På kort sigt 20 4,2. På lang sigt 21 Kapitel 5. Konklusion 22 Litteraturfortegnelse 23 Ordforklaring 23 Bilag B1 Organisationsdiagram for hhv. gruppen og den 26 centrale struktur B2 Interviewreferater fra første interviewrunde 27 B3 Læserbrev John Gyde Poulsen 33 B4 Læserbrev Bodil Øster 34 B5 Spørgeguide til anden interviewrunde, med 35 tilhørende referat. Side 1

3 Forord Denne rapport er resultatet af seminar 1 opgave på 5 semester HD studiet i organisation ved Aalborg Universitet og har til formål at finde frem de barrierer, der har hindret det udvalg, Programudvalget i Det Danske Spejderkorps, der har til formål at inspirere, vejlede og udvikle de mange spejdere og spejderledere, i fuldt ud at leve op til dets formål. Civilt er jeg ansat som udviklingingeniør i en privat virksomhed med 4 medarbejder. Dels grundet dennes størrelse, har jeg fundet det mere fagligt interessant, at analyser en del af en organisation som Det Danske Spejderkorps. Her har jeg siden 1984 har haft forskellige tillidsposter. Senest som formand for søarbejsgruppen, og har derfor været medlem af programudvalget i perioden Af hensyn til forståelse af de begreber, termer og problematikker, der fremkommer i de interviews, som er foretaget, har jeg været nødsaget til at bruge en uønskelig stor, men nødvendig del af starten af rapporten, til at give et indblik i DDS s stuktur og arbejdsopgaver. Det er forhåbentlig som en god roman hvor man først skal igennem de besværlige bekrivelser af personer og omstædigheder, før man kommer til den spændende del. For at få en større udbytte af baggrundsbeskrivelsen i kapitel 1, kan det måske være en fordel at læse afsnit 2.1, der omhander problembaggrunden, for dernæst at starte fra starten. For yderligere hjælp er der sidst i rapporten en liste med forklaringer på forkortelser og fagudtryk, der tradtionelt tager almindelige spejderledere flere år at blive nogenlunde familiære med. Tak til alle der velvilligt har bidraget til opgavens gennemførelse, ikke mindst de interviewet personer. Rapporten bedes behandlet fortrolig, og offentliggørelse må kun ske efter aftale med forfatteren. Aalborg d. 28. januar 2000 Christian Kirkegaard Side 2

4 Kapitel 1. Det Danske Spejderkorps I det følgende kapitel gennemgås strukturen i spejderbevægelsen og i Det Danske spejderkorps, både i form af den decentrale- og den centrale struktur. For til sidst at beskrive rammen for programudvalget, der er centrum i analysen i de følgende kapitler. 1.1 Spejderbevægelsen Spejderbevægelsen, er startet af Robert Baden-Powell, der fra erfaringer med uddannelse af yngre officerer i det engelske militær, udviklede en interesse for ungdomsopdragelse basseret på holdninger, som ansvar, natur, oplevelser m.v. Dette kendes idag som spejderprincipperne og spejdermetoden. Siden starten med lejren på Brownsea Island i 1907, har det udviklet sig til en international og verdensomspændende bevægelse med mere end 25 millioner piger og drenge, samlet i hhv. WAGGGS ( The World Association og Girl Guides and Girl Scouts ) og WOSM ( The World Organization of the Scout Movement ). Nationalt er der ofte flere spejderkorps, der afspejler det omgivende samfund, mht. kultur, politik og religion. I Danmark findes der KFUM-spejderne, KFUK-spejderne og Danske Baptisters Spejderkorps (DBS) som forkyndende korps, og Det Danske Spejderkorps (DDS) og Grønlandske Spejderkorps som ikke forkyndende. Frivilligt Drenge og Pigeforbund (FDF) er ikke med i spejderbevægelsen, men nævnes alligevel, fordi deres arbejde udadtil minder om spejderarbejde. DDS, KFUM og FDF har hver ca medlemmer. 1.2 Korpset Det Danske Spejderkorps (DDS eller blot korpset) er oprettet i 1909 og er sammenlagt med Det Danske Pigespejderkorps i Ved denne sammenlægning blev strukturen ændret til den der i hovedtræk eksistere idag. Dette har bl.a. betydet at der idag tilstræbes at: Alle ledelser og udvalg bør ikke bør have overrepræsentation på over 2/3 af det ene køn ( 2/3 dels reglen ). Alle formandsposter sker ved dobbeltrepræsentation, dvs. en mand og en kvinde. DDS har strukturmæssigt mange parallele træk med de kendte virksomheds- og koncernopbygninger. F.eks. kan korpsrådet siges at være aktionærerne og det hvert andet år afholdte korpsrådsmøde at være generalforsamlingen, o.s.v. For Side 3

5 en bedre forståelse disse analoge træk og diskrepanser herfra blive fremhævet. Sidst i rapporten findes en samlet fortegnelse over forkortelser og forklaringer herpå. En videre forklaring på korpsets formål, mål, struktur, arbejdsgrundlag og metoder, samt love og praktiske råd findes i en DDS-håndbogen, der revideres hvert andet år. [L2] Foruden de to ovennævnte regler er der to andre regler, der har en del indflydelse på arbejdet: Ingen leder kan sidde i samme funktion uafbrudt i over 6 år. Reglen skulle være med til at sikre, at nye ledere får mulighed for at komme til med nye kræfter og inspiration. ( 6-års reglen ). Alle valg er normalt for en to-årig periode. I mange arbejdsgrupper er valgperioderne forskudt, så kontinuiteten sikres ved, at kun en del af arbejdsgruppen udskiftes. Dette er dog ikke tilfældet i korpsledelsen og programudvalget. 1.3 Den decentrale struktur - Gruppen Ofte omtales korpsets struktur som bestående af en decentral del og en central del. Den decentrale del er langt den største og består af 550 lokale spejdergrupper. Grupperne anerkender korpsets formål og arbejdsgrundlag, og betaler korpskontingent i forhold til medlemsantallet. Gruppen er ellers økonomisk selvstændig, dog således at ved nedlæggelse tilfalder værdierne korpset. Et princip der til en vis grad kan sammenlignes med franchising. Selvom grupperne har metodefrihed, og at der er mange måder at leve op til korpsets formål og arbejdsgrundlag, er der nogle kraftige fællestræk. Se udfolds fig. i bilag B1. Gruppen er aldersdelt i de fem grene Mikrospejdere, 6-8 år. Minispejdere, 8-10 år. Juniorspejdere, år. Spejderne, år. Senior spejdere, år. Gruppestørrelser og kønssammensætning varierer meget men en typisk gruppe er en blandet pige- og drengegruppe med mini-, junior- og spejderafdelinger med ca i hver, 5-10 seniorer og ca. 15 ledere. Side 4

6 Alle grene har en afdelingsledelse bestående af en voksen afdelingsleder og nogle voksne assistenter. De enkelte grene har normalt underopdelt børnene i mindre grupper kaldet patruljer, hvoromkring arbejdet centreres. De enkelte afdelinger er selv ansvarlige for at planlægge og afvikle aktiviteter. Gruppens pædagoiske og ledelsesmæssige linie, samt den praktiske drift foretages af gruppeledelsen, der består af de alle ledere og assistenter, samt af dem valgte gruppeleder. Gruppelederen er den ene af de tre tegningsberettigede og har opgaver og ansvar analogt til en direktør. Gruppen har en forældredomineret gruppestyrelse ( analogt til bestyrelse ), der varetager de fysiske forhold omkring gruppen, som økonomi, PR, lokaleadministration mv. Gruppestyrelsens civile del vælges årligt af grupperådet (gruppens generalforsamling) bestående af forældre og medlemmer over 15 år. 1.4 Overgangen til den centrale struktur - Divisionerne Til at inspirere og vejlede de enkelte grupper, varetage formidling mellem grupper og korps, samt planlægge, koordinere og gennemføre initiativer og fælles aktiviter i lokalområdet findes der 43 divisioner. Divisionen består af grupperne, og dens ledelse består af to divisionschefer (DC er) og en række divisionsassistenter (DA er). Divisionsassistenterne repræsenterer hver deres gren, samt områder som ledertræning, PR, søarbejde mv. Divisionsledelsen, samt de to divisionchefer vælges af gruppernes afdelingsledere. Divisonen har også en styrelse, der bl.a har det økonomiske ansvar. Denne vælges årligt af divisionsrådet bestående af en leder-, en forældre- og en ungdomsrepræsentant fra de respektive grupper. Se udfolds fig. i bilag B1. Tidligere var divisionerne samlet i 12 distrikter, med lignende opbygning, som divisionerne. Disse blev nedlagt i 1991 og erstattet af 6 områder. Disse områder er af mere formel end praktisk betydning, idet de ingen styrelse og ledelse har. De benyttes mest af seniorgrenen til at koordinere aktiviteter for DA er for seniorerne (DASEN er), klanledere og seniorer. 1.5 Den centrale struktur Den centrale struktur eller landsorganisationen består af to dele, hvor den ene forsigtigt kan karakteriseres som den lovgivende, mens den anden som den udøvende. Side 5

7 Den lovgivende består af et repræsentantskab - korpsrådet. Dette er korpsets øverste organ. Det består af følgende repræsentanter fra hver af de 43 divisioner: Divisionsstyrelsesformand, divisionkasserer, to divisionschefer, en forældrerepræsentant, en lederrepræsentant og en ungdomsrepræsentant. Korpsrådet samles hvert andet år, for at debatere og vedtage planer, budgetter, lovændringer mv. Herudover vælges en korpsledelse (KOL) bestående af to spejderchefer ( koncerndirektørerne ), samt fire kvinder og fire mænd. I et forsøg på at effektivisere korpsledelsen er der så sent som november 1999 vedtaget at slanke den fra ialt 16 personer til nuværende 10. Korpsledelsen konstituerer sig selv. Korpsledelsen har følgende opgaver at varetage i den kommende to-års periode: ledelse, såvel personalepolitisk som økonomisk, interne og eksterne relationer, nedsætte udvalg og arbejdsgrupper til at udføre de af korpsrådet vedtagne planer. Af de arbejdsgrupper ( stabsfunktioner ) der skal bistå KOL er programudvalget nok den vigtigste, idet det er her programarbejdet planlægges og udføres. Denne seminaropgave omhandler netop programudvalget, hvorfor dette behandles specielt i næste afsnit. Herudover er der et korpskontor på Holmen i København, hvor korpsets 25 eneste lønnede medarbejdere er ansat. Korpskontoret varetager al administration under ledelse af en generalsekretær. Personalet er opdelt i fire grupper: Programgruppen, der yder støtte og koordinering til programudvalget, herunder udvikling og drift af ledertræningen, arbejdsstof og tiltag som Ansvar Informationsgruppen udgiver medlemsblade, som Broen, Spejd, Korpsinfo. Herudover tager de sig af trykkeri, kontakt til pressen, internet, støtte til PR-udvalget. Strukturgruppen yder støtte til internt-, nationalt- og internationalt udvalg, samt til Spejderfonden. I strukturgruppen er der også ansat tre decentrale konsulenter der bistår grupper i vanskeligheder. Økonomigruppen varetager, regnskab, medlemsregistrering, forsikringer og kontakt til det offentlige og tipsmidlerne via Dansk Ungdoms Fællesråd (DUF). Side 6

8 Økonomisk har korpset ( grupper og divisioner ikke medtaget) en omsætning på ca 32 mill. kr (1998). Indtægterne kommer fra kontingenter, tipstilskud og udlejning af hytter. Udgifterne går væsenligst til drift af korpskontor, samt udvalg. Her forvalter programudvalget inklusiv ledertræningen ca. 6 mill kr. årligt. [L4] 1.6 Programudvalget. Programudvalget er det eneste lovfæstede udvalg, dvs. det er det eneste udvalg som korspledelsen ikke har ledelsesmæssig kompetence til at ændre på sammensætningen af. Dog er udvalget formelt nedsat af korpsledelsen og er dog også overfor korpsledelsen ansvarlig for indholdet i og gennemførelse af korpsets program, herunder arbejdsstof, ledertræning og voksenudvikling. Programudvalget består af en mandlig og kvindelig formand udpeget af korpsledelsen, samt to valgt fra de respektive landsforsamlinger for divisionsassisteter, samt fra søspejderene, ledertræningen og spejdercentrene. Hertil kommer at korpsledelsen har valgt at lade sig repræsentere med to personer. Til programudvalget er der knyttet en stabsfunktion uden stemmeret bestående af to sekretærer og to konsulenter. Ialt 24 personer. Se udfolds fig. i bilag B1. Landsforsamlingerne (DA-forsamlingerne), der vælger hovedparten af programudvalget, består af divisionsassistenterne fra de enkelte grene. Disse samles to gange årligt på DA-møder for at få information, erfaringsudveksle og debatere tiltag. Foruden at DA-forsamlingerne vælger repræsentanter til programudvalget, vælger de også typisk blant DA erne 4-8 personer til en støttegruppe for deres repræsentanter i programudvalget, også kaldet en grengruppe. De der vælges til programudvalget er formænd for støttegrupperne. Arbejdsgrupperne for søspejderne og spejdercentrene er valgt på lignende måder. Ledertræningen har tillige en egen struktur med flere store arbejdsgrupper. Som alle andre centrale udvalg og arbejdsgrupper er der udformet et kommisorium for programudvalget. I dette fastslås at programudvalget udfra den overordnede målsætninger har ansvarlig for følgende opgaver: Side 7

9 bibringe divisionschefer, divisionsassistenter og gruppeledere viden, der gør dem istand til at være ledere for andre spejderledere. ( refereres som Lederne i DDS ). at styrke det indbyrdes fællesskab og spejderkammeratskab og det værdifulde ved at arbejde i patruljer. ( refereres som Patruljeliv og Kammeratskab ) at bidrage til forståelsen af kontinuiteten i arbejdstoffet, samt relancere det senest udviklede arbejdsstof. ( refereres som Relancering af arbejdsstof ) at arbejde for at flere ledere deltager på kurser, samt videreudvikling af kursusformer mv. ( refereres som Flere på kursus ) at indgå i dislog med korpsledelsen og resten af korpset om den løbende udvikling af spejderiden, herunder spejdermetoden. ( refereres som Spejderideen ) at tage initiativ til og forestå udvikling af arbejsstof også ikke grenspecifikt. ( refereres som Arbejdsstof eller Arbejsstofudvikling De fire første er vedtaget af korpsrådet som værende periodens hovedindsatsområder. Herudover er der en række opgaver som indeholder nøgleord som: uddannelse til unge, decentral støtte, voksenudvikling, uddannelsestilbud til ledere, voksenpædagogiske kurser, støtte samarbejde mellem ledere og forældre, kontakt til søarbejdsgruppen, spejdercentrene og Ansvar [L5] Arbejdsformen indebærer, at programudvalget nedsætter gren- og arbejdsgrupperne, afklarer forventninger til resultater før arbejde igangsættes og at der gives råderum for initiativ og udvikling, samt påskynder medlemmerne til personlig uddannelse. Praktisk afholdes der typisk ca seks weekendmøder årligt under varierende fysiske former, herudover et lignende antal grengruppemøder, samt to DA-møder, som alle ofte også er weekendmøder. Udover dette deltages der i arbejdsgruppemøder, kurser mv., for ikke at negligere det mellemliggende ledelsesmæssige og administrative arbejde. Strukturen, der omfatter programudvalget, grengrupperne, DA-forsamlingerne og i sidste ende de enkelte divisionsassistenter og ledere, kan karakteriseres som den udøvende del af den centrale struktur, i modsætning til den lovgivende, som beskrevet indledningsvis i afsnit 1.5. Side 8

10 Kapitel 2. Opgaveramme I dette kapitel gennemgås baggrunden for problemet. Herefter afgrænses og præciseres problemet, inden de valgte metoder for analyse og dataindsamlingen forklares. 2.1 Problembaggrund En organisation som Det Danske Spejderkorps er hele tiden i bevægelse. Der kommer hele tiden nye til, som vil være spejdere, og ligeså mange falder fra. Nogen er der i lang tid, andre i kort. Generation efter genration af spejderledere overleverer deres egne erfaringer og værdier fra deres spejderliv til nye spejdere. Hvad ville der ske hvis, der ikke var en organisation bag bevægelsen. En organisation, der hele tiden forsøger at samle trådene til nogle forståelige acceptable mål og herudfra lede, vejlede, inspirere, formidle metoder, værktøj og materialer til lederne? Vi har set et nogle eksempler på spejdergrupper, der har udviklet sig bort fra fællesskabet med enten egne meget ekstreme mål og metoder eller slet ingen. Sådanne grupper ender ofte med isolation og til sidst undergang [L9]. Problemet er, at hvis kulturen ikke bliver vedligeholdt, degenererer den for til sidst at forsvinde. Det er der åbenbart nogen der har indset, at dette kunne være tilfældet i DDS og valgt at gøre noget ved det. Således blev der i november 1997 vedtaget at hovedindsatsområderne for 98 og 99 skulle være Kameratskab og patruljeliv og Voksenledelse. Se afs Det første som et af de vigtigste elementer i spejderkulturen, og det sidste som et vigtigt redskab til igangsætte og gennemføre planer. Korpset har et stor centralt udvalg Programudvalget, der netop har til formål at gennemføre sådanne planer i praksis, men der har fra en del sider været kritik og forundring for hvorfor der ikke er sket noget. Denne kritik er blandt andet kommet til udtryk i nogle artikler i korpsets lederblad Broen, samt på nyhedsgrupper på internettet. [L6] Selvom jeg, som forklaret i forordet, selv har været en del af programudvalget, kan jeg godt vedkende mig en del af kritikken, men mit indtryk er, at der ikke er nogen, mig selv inklusiv, der har et klart billede af problemets årsag og omfang. For at kunne behandle symptomet, er det nødvendigt at kende problemet og årsagen hertil, og det er netop hvad denne opgave omhandler. Opgaven konkretiseres og afgrænses i de to følgende afsnit. Side 9

11 2.2 Problemafgrænsning Opgaven afgrænses til kun at omhande sfæren omkring programudvalget. Denne afgrænsning er i sig selv problematisk p.g.a. udvalgets centrale position i organisationen. Praktisk har det betydet at emner bliver behandlet udfra et strukturel synsvinkel og indholdet i de enkelt emner blive nedprioriteret. Derfor vil konkrete emner som gren- og arbejdsgruppernes opgavefordeling, prioritering, økonomi, ressourcer, motivation og kompetencer ikke blive indgående behandlet. Når der tales om ressourcer er det som udgangspunkt mennekelige ressourcer der menes. Der tages heller ikke hensyn at der netop har været valg til programudvalget, hvorved ca. 75% af udvalget er blevet udskiftet. Og personfixerede problemstillinger er blevet afviset såfremt de ikke har relevans for opgaven. 2.3 Problemformulering Problemet kan afgrænses til : At afdække de organisatoriske og ledelsesmæssige barrierer der hæmmer programudvalgets handlekraft. 2.4 Metodevalg Der er valgt at benytte interview til at afdække problematikerne, og det fordelt på to omgange: en i forbindelse med problemidentifikation og en i forbindelse med problemanalysen. Der er valgt ikke at genneføre en SWOT-analyse, idet metoden kunne forventes at ville fokusere mere bredt og generelt og dermed sløre de problemer og overvejelser, som respondenterne føler er vigtige, hvor det sidste netop er et fokus for opgaven. Interviewrunde 1 i forbindelse med problemindentifikationen indeholder kun det åbne spørgsmål Fortæl hvad du finde problematisk og hæmmende for et godt og effektivt programudvalgsarbejde., og det for at få respondenten til selv at komme med de problemområder der findes vigtige. Fra disse interviews forven- Side 10

12 tes der, at fremstå en liste af problemer og holdninger til disse og på baggrund en vurdering af disse udvælges nogle nøgleproblemer [B2]. Såfremt det ikke er muligt at få de forskellige aspekter af disse nøgleproblemer rimeligt belyst initieres interviewrunde 2, hvor der nu benyttes en mere afgrænset spørgemetodik, så fokus er målrettet på nogle udvalgte problemområder [B5]. 2.5 Dataopsamling og bearbejdning Når respondenterne svarer på spørgsmålet om hvilke problemer ser i og i sfæren omkring programudvalget, vil der være en tilbøjelighed til straks at angive nogle forslag til hvorfor det disse er tilstede og hvordan de måske kan løses. Denne tilbøjelighed har der interviewteknisk ikke været lagt bremse på, idet det har været vigtigt, at den første interviewrunde har været åben. Tilbøjeligheden til fundering over problemårsagerne benyttes også som markør for problemernes vægtning, under forudsætningen om jo mere der tænkes og menes om et problem, detsto vigtigere er det for respondenterne. Der har været muligt at gennemføre syv telefoninterviews, hver af en varighed på ca. 45 min. Respondenterne dækker over seks, der har deltaget i programudvalget og to fra korpsledelsen. Interviewene er renset for verbalt støj, og nedskrevet med høj detalieringsgrad af hensyn til den efterfølgende analyse. Disse er ikke medtaget af hensyn til respondenternes anonymitet. Herefter er der lavet et emnemæssigt og lettere redigeret sammendrag af udtalelser. Dette er medtaget i bilag 2, af hensyn til dem der måtte ønske et mere nuanceret indtryk af udtalelserne. Interviewrunde 2 er også gennemført som telefoninterview med 11 personer. Da de fleste spørgsmål henvender sig til grengruppeformændene er disse fortrinsvis udvalgt. Der er således et stort antal gengangere fra spørgerunde 1. Redigeret opsummering herfra er medtaget i bilag 5. Side 11

13 Kapitel 3. Analyse. Efter en identifikation af nøgleproblematikker, analyseres handlekraften, organisationsstrukturen og endelig ledelse og samarbejde i programudvalget. Analysens resultater sættes i sammenhæng i den afsluttende sammenfatning. 3.1 Identifikation af nøgle problematikker Resultatet fra interviewrunden er blevet opdelt i ca. 90 enkeltstående udtalelser. Disse indeholder dog ofte hver flere synspunkter, aspekter, en kausal kæde af problemer og løsningsforslag. Hver udtalelse er først blevet gennemgået for at forsøge at lokalisere hvilke grundliggende synlige problem der refereres til. F.eks. kan i dette tilfælde en simpel udtalelse som: Programudvalget er for stort henføres til at sammensætning og organisationen af udvalget er forkert, og at det har indflydelse på dets effektivitet. Ved denne gennemgang findes der overordnet følgende synlige problematikker. Tallene i [] paranteser henviser til bilagog kommentar nummer. Antallet af numre giver udtryk for det har antal kommentarer der behandler emnet og ikke påstandens korrekthed. Kausaliteten i de oplistede problemområder gør at det er muligt at gruppere dem således, idet det overordnede synlige problem er den manglende handlekraft, visualiseret ved bl.a. kommunikations og synlighedsproblemer. Det skal i det kommende vise sig om den manglende handlekraft også finder grundlag i de strukturelle og interne ledelsesmæssige/samarbejdsmæssige problemer, og om loyaliteten er strukturelt eller ledelsesmæssigt betinget. Programudvalgets manglende handlekraft - At programudvalgets initiativer og resultater er mangelfulde eller usynlige. [B2: 8, 11, 21, 42, 57, 58, 65, 68, 69, 70, 71] - Kommunikation eksternt [B2: 35, 37, 39, 54, 48, 51, 52, 52, 56, 67, 70,82, 84] - Synlighed [B2:35, 39, 40, 43, 55, 56, 59, 60, 70] - Centralt versus decentralt [B2: 30, 38, 39, 41,43,56] Strukturelle problemer: - At organisationen ikke stemmer over ens med de opgaver den skal løse [B2: 3, 4, 5, 6, 7, 9, 10, 12, 14,15,18, 19, 20, 49, 66, 81] - At der ikke er konsensus om hvem programudvalget repræsenterer og til hvem det refererer. [B2: 6, 7, 9, 10, 12, 13, 17, 22, 26, 27, 28, 31, 36, 50, 66, 81] Side 12

14 - Strukturen er fastlåst på greninddelingen [B2: 4,15,18,19,20] - Udvælgelsen af repræsentanter [B2: 1,2,16,17,18,24, 36, 44, 45, 62, 63, 64, 74, 76, 79, 80, 86] - Manglende vilje til forandring af organisationen [B2: 3, 5, 4] - Korpsrådet [B2: 1, 2, 39, 87] - Magt [B2: 36, 37, 40, 84, 85, 87] Interne og ledelsesmæssige problemer: - Begrænset loyalitet overfor fælles beslutninger og eksternt givne opgaver. [B2:1,2,9,13,14,16,17,20,21,22, 24,25,28, 29, 31, 32, 33, 37, 51, 66, 68] - Ledelse af programudvalget [B2:11, 47, 67, 71, 73, 74, 75, 76, 77, 78, 79, 80] - Kommunikation internt [B2:44, 49, 50, 51, 72, ] - Samarbejde på tværs af grenene [B2: 12, 20, 22, 23, 32] - Kendskab arbejdsgrupperne imellem [B2: 23, 32, 72] - Ressourceproblemer [B2: 21,22] - Motivation [B2: 46, 47] - KOL og KOL s ledelse [B2: 11, 40, 66, 67, 71, 74, 78, 81, 82, 83, 84] Diverse fra interviews: - Arbejdsstof [B2: 88, 89] Den sidste omkring arbejdsstof er uinteressant i denne forbindelse og vil ikke videre blive behandlet. 3.2 Programudvalgets manglende handlekraft. Tyngden i holdningerne til programudvalgets handlekraft ligger der at der ikke er sket noget, fra på den moderate har ikke nået ret meget til udvalget var ingenting og har ingenting gjort. Disse holdninger dækker både internt som eksternt arbejde. Holdningerne udtrykker omvendt en klar forventning til at bør ske noget, men der er nærmest ingen, der peger på konkrete forventede handlinger. I anden interviewrunde er det blevet opklaret at programudvalget til trods må siges at have en god for nemmelse for hvad der skal til for at man kan sige at det er handlekraftigt [B5:13]. Flere påpeger at handlekraftigt ikke nødvendigvis skal være fysiske synlige handlinger. Konkret peges der på følgende: Side 13

15 At kunne diskutere sig helt frem til en beslutning og få den formuleret. Ikke være bange for at uddelegere til personer og arbejdsgrupper. Løbende at følge op, gerne via et stærkt formandsskab. At alle beslutninger og holdninger videreformidles, enten som artikler/debatoplæg i Broen, eller som arbejds og metodeforslag til grengrupper og DA er, eller som arbejdsstof til decentrale ledere og spejdere. Da dette ønske om handling også er udbred blandt medlemmerne af programudvalget, er det nærliggende, at se på hvad der har hæmmet de enkelte medlemmer i at bidrage til opfyldelse af ønsket. Hertil observeres det lidt overraskende at ingen af medlemmerne nævner manglende ressourcer som et problem, hverken økonomiske eller menneskelige. Derimod nævnes grunde som formandskabet, manglende viden om hinandens arbejdsgrupper, manglende vilje til samarbejde på tværs af grenene og kommunikationsproblemer. Der nævnes også grunde som mere må anses for at være en afledt effekt af frustrationen over den manglende handlekraft, så som prioritering af grengruppeopgaverne, ansvaret over DA-forsamlingerne. Hvor den første kan have med det faktum at gøre, at det er et meget menneskeligt træk, at engagementet fokuseres der, hvor summen af motivationsfaktorerne er størst. I anden interviewrunde blev der spurgt om, hvorfor den enkelte ikke i højere grad bidrog til at give programudvalget den handlekraft, der efterlyses [B5:13]. Hertil varierede svarene bredt imellem manglende ressourcer, motivation og evner, hæmmende formandskab og manglende overblik. Når man internt i udvalget har vanskeligt ved at se handlekraften, kan det kun blive vanskeligere for de eksterne, i form af KOL, DA-forsamlingerne og de decentrale grupper, at se effekten af programudvalget. Denne synlighed, eller mere konkret den eksterne kommunikation, bliver da også berørt i over en femtedel af tilkendegivelserne. Generelt er der en stor bevidsthed om vigtigheden af synligheden og det at sælge budskabet rigtigt til det decentrale, og at det tager tid, men der er også en usikkerhed om hvordan det bør gøres. Denne proces refereres af Yukl [L7] som Causal Chain og Effects by Leader. Igen er der en erkendelse af at det ikke er gjort godt nok. En observation er at at synligheden er størst, hvor der er stort sammenfald mellem aktive ledere i grupperne og deltagere i det centrale arbejde. Af formidlingsmetoder nævnes der praktisk inspirerende rejsehold, interessenetværk, og lokalisering af Side 14

16 decentrale frontløbere. Den første har der været arbejdet videre med, men den er aldrig kommet i brug. Endelig er der et generelle tilkendegivelser som på deres egen vis giver et indryk af hvordan tingene også fungerer: Programudvalget har ikke nået ret meget, men vi kan altid få det til at se ud som om vi har nået en masse... og Nogen gange genererer vi nogle ideer, der ikke bliver til noget, men så har vi været med til at udvikle de mennesker der har deltaget i processen. 3.3 Strukturelt betingede problematikker. Når tingene ikke fungerer nogenlunde som forventet, begynder man at spekulere over hvorfor. Et aspekt præger over halvdelen af de afgivne synspunkter, og det er overvejelser om hvorvidt organiseringen af arbejdet er den optimale. Her er der overvejende to indgangsvinkler: Hvilke problemer giver strukturen anledning til i øjeblikket, og hvordan kan vi afhjælpe disse. Hvordan skulle strukturen se ud for at virke? Den sidste er den mest visionære, og der kommer da også en hel del bud på netop, hvordan strukturen kunne se ud. En mere korrekt angrebsvinkel ville dog først at prøve, at analyseres hvilke opgaver, der skal løses og hvordan de kunne tænkes løst, i forhold til hvilke kompetente menneskelige ressourcer, der er tilrådighed. Dette er for omfattende til at blive behandlet i denne rapport, hvorfor vi her må nøjes med at se nærmere på de problemer den aktuelle struktur giver anledning til og i kapitel 4 prøve at tage stilling til ændringsforslagene. Nøgleproblematikken er, at der ikke er konsensus om hvem programudvalget repræsenterer. Hvorimod der er rimelig enighed om, at programudvalget er centrum i forbindelsen mellem den centrale ledelse og den decentrale del af korpset. De to modpoler i opfattelsen er At programudvalget er nedsat af KOL til at udvikle og implementere programarbejde efter retningslinier givet af KOL og korpsrådet. Denne opfattelse kan siges at repræsentere den lovgivende del af den centale struktur, som beskrevet i afs Dette betyder at det er grengruppe formændenes opgave loyalt overfor den fælles beslutning i Side 15

17 programudvalget, at sørge for at grengruppen implementere denne beslutning på bedste vis videre ud i det decentrale del. eller At programudvalget er valgt af divisionsassistenterne i de respektive grene til at varetage grenenenes interesser i udviklingen og implementeringen af programarbejdet. Denne opfattelse kan siges at repræsentere den udøvende del af den centale struktur, som beskrevet i afs Dette betyder at det er grengruppes opgave at viderebearbejde de ønsker og forslag, der kommer fra DA-forsamlingen. Herfra er det formændenes opgave at informerer og viderebringe forslagene til programudvalget. Ifølge DDS lovgrundlag er den første den mest korrekte, men der åbnes i DDShåndbogens [B2] videre beskrivelser op for fortolkning i retning af den anden opfattelse. De to holdninger har forårsaget en debat i korpsets lederblad Broen [B3, B4], samt på nyhedsgrupper på internettet [L6]. I begge tilfælde er grengruppeformændene i en position til at filtrere og videregive oplysninger, i det opfang det er nødvendigt eller givtigt [L7, s.184]. Det er vanskelig at vurdere, hvordan de enkelte grengrupper og fmd. har forvaltet informationen mellem grengrupper/da-forsamlinger og programudvalg. Yukl s guidelines kunne være et udgangspunkt for valg af metode [L7 s.84]. Af anden interviewrunde kommer det frem at grengrupperne ikke får programudvalgets referater og læser dem derfor heller ikke [B5:8,9]. Formændene overleverer det interessante enten mundtligt eller skriftligt. Nogle påtænker at benytte elektronisk udsendelse. Af anden interviewrunde klarlægges, at halvdelen af grengruppeformændene ikke bevidst om dobbeltrollen, da det indtrådte i programudvalget, nogle var dog og nogle kun delvist [B5:1]. Langt hovedparten af grengrupperne er ikke bevidst om denne dobbeltrolle [B5:2], hvilet nogle grenudvalgsformænd har forsøgt at rette op på. Om dobbeltrollen opfattes som en central magtposition eller som en lus imellem to negle er afhængig af formandens ledermæssige kompetencer. Side 16

18 3.4 Interne ledelses- og samarbejdsmæssige problemer. Nogle problematikker kan isoleres til at være noget, der sker internt i udvalget, og som har meget med den måde hvorpå vi agerer overfor hinanden. Nogle af de interne problematikker kan godt skyldes eksterne forhold, men det er internt de kommer til udtryk. Et emne, som alle berører er loyaliteten, hvor respondenterne på kryds og tværs giver hinanden beskyldninger om illoyalitet overfor fælles beslutninger. Det har ikke været muligt at lokalisere nogen, der enten går fri eller nogen der gentagne gange bliver specielt fremhævet som illoyale. I forhold til kommunikationen fremhæves det at man ikke sætter sig specielt godt ind i hinandens arbejdsområder, men åbenbart godt nok til at turde udtale sig om loyalitet. Loyaliteten har udelukkende gået på grengruppernes loyalitet overfor programudvalget, og programudvalgets loyalitet overfor KOL. Der er ikke stødt på referencer til den omvendte problematik, hvor DA-forsamlingerne måtte føle sig svigtet eller nedprioriteret af grengrupperne og heller ikke hvor grengruppe formændene ikke er loyale overfor grengrupperne. Der er ved anden interviewrunde stillet det hypotetiske spørgsmål: Hvis grengruppe formandsposten ikke var den samme som PU repræsentanten, hvilken ville du så vælge? Langt hovedparten vælger PU, og de få der vælger grengruppen vælger den med begrundelse der i grengruppen er en hurtigere omsætning af ideer og mulighed for fordybelse [B5:5]. Hvis svarene tolkes som et udtryk for grengruppeformændenes interesse, er der en vis inkonsistens i forhold til påstanden om, at de er illoyale overfor programudvalget. Senere i dette afsnit viser det sig at grengruppeformændene føler de har mindre tid til programudvalgsarbejdet end til grengruppearbejdet. Vægtes disse argumenter mod hinanden vurderes det, at der ikke er tale om en generel illoyalitet, men måske snarere manglende forståelse for, hvorledes enkelte beslutninger skal tolkes og videreformidles, så de kan bearbejdes til handlinger i grengrupperne. Ledelsen af programudvalget har klar været utilstrækkelig i form af manglende inspiration, opsamling af diskussioner til beslutninger, og opfølgning på beslutninger. Når det er konkluderet, er der dog en del selvransagelse at spore i kommentarene, i form af, at vi burde have været opmærksom på signalerne inden de blev til problemer og sammen med korpsledelsen have noget ved dem. I frivilige organisationer er der klart et problem med udøvelsen af kompetencen til at afskedige ledere, så man stresser hellere uønskede ledere til de selv siger fra[b2:86], end at gribe til afskedigelse. Der efterspørges fra nogle en skarpere markering fra korpsledelse m.h.t. forventninger og krav til formændene for Side 17

19 programudvalget. Der burde netop være gode muligheder, for at finde egnede ledere til programudvalget, idet der benyttes udpegning fremfor valg som metode. Der er kun et begrænset samarbejde på tværs af grengrupperne, og i tilfælde af samarbejde er det mest i forhold til de aldersmæssigt tilstødende grengrupper og så til ledertræningen. Den måde at grengrupperne agerer på, med at være sig selv nærmest, er ifølge Bang [L9] typisk for subkulturer. Nøglefaktorer for at initiere samarbejde er tillid, anerkendelse af hinandens kompetencer og kendskab til hinandens miljøer (grengrupperne). Yukl [L7] anviser også metoder til at øge tolerancen overfor gruppernes forskelligheder. Af interviewene kommer det frem, at disse nøglefaktorer kun delvist er tilstede, og at det skyldes manglende kendskab grengrupperne imellem, hvilket igen er afhængig af kommunikations- og informationsniveuet. Dette dokumenteres bl.a. af at grengruppeformændene kun skimmer hinandens referater, og at referaterne er af meget variende kvalitet [B5:10]. Et lille indblik i de faktorer der på trods af problemerne motiverer til at lade sig vælge sig som formænd for en grengruppen og programudvalgsmedlem fås fra anden interviewrunde. Her er begrundelserne for at sidde i programudvalget næsten enslydende og fordeler sig på følgende fire grunde: det er er spændende og personlig udfordrende, der er mulighed for insigt, der er mulighed for indflydelse, og endelig nogle sociale grunde som positive og engagerede mennesker [B5:3]. Begrundelserne for at sidde i grengruppen er næsten de samme som til at sidde i programudvalget ( engagerende, indflydelse, indsigt og socialt), dog går flere kommentarer her på ønsket om at være nær det decentrale og mere handlingsorienteret [B5:4]. Ressource- og prioriteringsproblematikken er i første interviewrunde nærmest ikke nævnt, hvilket har underet, idet det normalt vil være i listen over undskyldninger, når beslutninger ikke bliver implementeret. I anden interviewrunde vedkender de fleste sig, at der ikke er nok tid til programudvalgsarbejdet. For nogle få lykkedes det i perioder at prioritere PU højt nok [B5:6]. Grengruppernes ressourcer varierende derimod meget. Nogle har faktisk for mange personer i grengruppen, andre for få, nogle mangler engagement, og andre beklager sig over kvalifikationerne [B5:7]. KOL har formelt nedsat programudvalget og dets ledelse, og har selv to repræsentanter siddende i programudvalget, og alligevel synes kommunikatio- Side 18

20 nen mellem det to udvalg at være meget mangelfuld. En enkel konstaterer at dette samarbejde har en tendens til at gå gennem referater [B2:82]. Flere mener også at KOL burde have grebet ind i formandskabets problemer. Rent ledelsesmæssigt efterspørges der interesse, follow-up og klarere og kraftigere udmeldinger fra KOL overfor programudvalget. 3.5 Sammenfatning Analysen kan sammenfattes til, at der er nedsat et programudvalg af korpsledelsen, hvor medlemmerne repræsenterer hver deres fagbureaukrati, i form af hver deres aldersgren, og er hver valgt af deres respektive grenrelaterede bagland, kaldet divisionsassistenterne. Samtidig har disse formænd hver især deres arbejdsgruppe, som skal varetage det grenspecifikke arbejde overfor både programudvalget og over for divisionsassistenterne. Korpsledelsen udpeger to formænd til at lede programudvalget og få programudvalget til at udvikle programarbejdet i forhold til de af korpsrådet givne hovedlinier. Korpsledelsen konkretisere ikke disse retningslinier overfor programudvalget, og følger ikke op på programudvalgets arbejde. Kommunikationen mellem programudvalg og korpsledelse er også mangelfuld. Der opstår ledelsesmæsige problemer internt imelem programudvalgets to formænd, hvilket yderligere bidrager til grengruppeformændene vender sig mod arbejdet i grengrupperne, fremfor mod fælles mål sat af et samlet programudvalg. Der arbejdes desuden ikke for en større forståelse af grengruppernes arbejdsfunktioner og problematikker, grengrupperne imellem. Det samlede resultatet er, at programudvalget arbejder indadvendt og ikke får konkretiseret beslutninger i en grad, der sætter grengruppeformændene, og dermed grengrupperne istand til at videreformidle disse til den decentrale korpsstruktur. Herved kommer grengrupperne i en vis udstrækning til at fremstå illoyale og programudvalget som handlingslammet. Side 19

21 Kapitel 4. Udviklingsmuligheder Det er valgt at anskue mulighederne for videreudvikling på hhv. kort og lang sigt. På kort sigt omfatter det de muligheder, der umiddelbar lader sig udvikle og implementere i forhold til det nuværende programudvalg og struktur. På lang sigt omfatter mulighederne mere nogle anskuelser af mere radikale strukturændringer. Til det sidste kræves nøjere undersøgelser af muligheder og konsekvenser, før de kan holde til at blive debateret blandt korpsets beslutningstagere På kort sigt Det, der i analysen gentagne gange efterlyses, er ledelse og forståelse. Derfor anses udvikling af ledelsen og kommunikationen at være en del af koden til et beslutningsdygtigt programudvalg. Ledelsesmæssigt er der to områder hvorpå der skal udvikles. Det første er programudvalgets formandskab, der bl.a. skal være mere bevidst om alle deres funktioner, både som initiativtagere, som dem der skal sørge for enighed og forståelse af beslutningerne, uddeligering af arbejdsopgaver, at de godt kan stille krav, har en kraftig follow-up funktion, og endelig er de ansvarlige for at kommunikationen internt som externt fungerer. Det er også nødvendig ledelsesmæssigt at udvikle grengruppeformændene, specielt de der ikke har prøvet før. Dette kunne muligvis gøres som et kursus, hvor det ifølge resultaterne af denne analyse specielt bør indeholde elementer som inspiration, ledelse, kommunikation, information og referatskrivning. Praktisk kunne det kombineres med at de nye grengruppeformænd har brug for at kende til andre administrative forhold, som brug af korpskontoret, konsulenter, andre udvalg, budget og regnskab mv. Kommunikationen bør udvikles således, at grengrupperne på en positiv måde får større indsigt i hinandens arbejde, og der derigennem nedbrydes noget af det fagbureaukrati, der eksisterer mellem grengrupperne. Endvidere skal en løbende og målrettet kommunikation og information mellem korpsledelsen, programudvalg og grengrupper sikre, at de har en fælles forståelse for den vej der arbejdes og hinandens funktioner. Endlig bør DA-forsamlingerne får et mere realistisk indblik i grengruppernes og programudvalgets sammensætning og arbejdsformer. Side 20

22 4,2. På lang sigt Den grenspecifikke og divisionaliserede form, der arbejdes med giver klart anledning til nogle uhensigtsmæssige subkuklturer og fagbureaukratier, der ikke lige let lader sig lede. Ligeledes er der nogle problemer med at få beslutninger og tiltag implementeret, bl.a. grundet den lange formidlingsvej ud til de decentrale grupper. Derfor er et relevant spørgsmål: Er denne struktur den rette og er der brugbare alternativer? For at kunne svare på dette kræves, at de behov og krav i den centrale struktur klarlægges. Envidere kræver det, at der ses på hvorledes de decentrale spejdergrupper kan forventes, at ville udvikle sig i fremtiden. Der er således allerede nogle, der påstår at fremtidens spejderarbejde mere vil blive præget af mere løst bundne interessefællseskaber [L6]. Hvis der kigges lidt mere målrettet på den centrale struktur, kan der efter en analyse af arbejdsopgaverne og -fordelingen overvejes om arbejdsgrupperne skal reduceres til at varetage specifikke administrative og koordinerede opgaver, og istedet nedsætte flere korterevarende arbejds- og projektgrupper på tværs af alt. Ligeledes kan der stilles spørgsmål ved om grenstrukturen ikke burde erstattes af en mere dynamisk struktur, der i højere grad kan motivere og kanalisere personer og komptancer hen i kreative interessefællesskaber. Og hvordan ledes et sådant dynamisk netværk? Side 21

23 Kapitel 5. Konklusion Det er korrekt, at der ikke er sket ret meget i programudvalgets forgangne periode, hvilket hovedparten af de interviewede vedkender sig og hovedindsatsområderne er bestemt et sted, hvor programudvalget ikke har udvist handlekraft. Bevidstheden om dette giver da også anledning til en diskussion af manglende loyalitet overfor de målsætninger, der er overordnet er opstillet af korpsråd og korpsledelse, og manglende loyalitet fra grengrupperne til at implementere de vedtagne handlingsplaner. Ved analysen viser det sig nærmere, ikke at være manglende loyalitet, der hæmmer programudvalgets handlekraft, men mere et spørgsmål om, at der ikke har været en samstemende forståelse for opgaven og forventningerne til resultatet, specielt mellem korpsledelsen og programudvalget. Dette kombineret med, at ledelsen af programudvalget ikke har formået at inspirere, konkludere og følge op, har fået formændene af grengrupperne til at vende indsatsen væk fra programudvalget og mod deres egne grengrupper, og den DA-forsamling de også repræsenterer. På trods af problemerne der har været, spores der i interviewene stadig vilje og lyst til at deltage i programudvalgsarbejdet. Og de problemer, der har været, kan løses, hvis de kommende ledere af programudvalget i tæt samarbejde med korpsledelse og grengrupperne, gør en fælles indsats for at øge kommunikationen såvel internt som eksternt. Desuden skal programudvalgets ledelse være mere opmærksom på hvilken form for ledelse, der kræves for at føre visioner til handling, og om alle har den nødvendige forståelse og de nødvendige redskaber til at implementere beslutningerne. Programudvalget ønskes held og lykke med opgaven. Tilbage står der nogle åbne spørgsmål om hvordan fremtiden spejderorganisation skal se ud, hvis den med baggrund i de grundliggende værdier, stadig skal kunne motivere børn, unge og voksne til at deltage. Side 22

24 Litteraturfortegnelse L1 Scouting for Boys, R. Baden-Powell 1907, eller oversættelsen Baden- Powells Spejderbog, Det Danske Spejderkorps L2 DDS-håndbogen 98/99, Det Danske Spejderkorps L3 I bevægelse - en bog om spejderledelse. Det Danske Spejderkorps L4 DDS Regnskab 1998, findes under bilag til korpsrådsmødet 1999 på internettet L5 Komisorium for arbejdsgrupper og programudvalg januar1998. L6 Diskusionsforum på internettet L7 Yukl, Gary. Leadership in Organizations, fourth edition, Prentice-Hall 1998 L8 Mintzberg, Henry: Structrues in Fives, Prentice-Hall 1983 L9 Bang, Henning. Organisasjonskutur, 3. utgave, TANO L10 Schein, Edgar H.: Organisationskultur og ledelse, Forlaget Vlamuen, 2. udgave Ordforklaring Ansvar 2000 En arbejdsgruppe der sammen med private virksomheder arbejder med værdibaseret ledelse. Arbejdsstof De emner og metoder som spejderne bruger til at arbejde og lave aktiviteter efter. Dansk Ungdoms Fællesråd (DUF) Paraply organisation for idræt, politiske og idebetonede ungdomsorganisationer. DUF forvalter tipsmidlerne. Divisionsassistent (DA) Divisionsassistent. Repræsentere en gren i divisionens ledelse. DA erne får et efternavn efter grenen de repræsenterer: DAMIK, DAMIN, DAJUN, DASP, DASEN og DALT for ledertræningen Divisionschef (DC) Divisionschef. Leder af divisionens ledelse. Gren En gren er betegnelsen for en aldergruppe af spejdere. Der er 5 grene i DDS, se mikro, mini, junior, spejder og senior. Grenleder Den ansvarlige leder af en gren i en gruppe Gruppe Eller mere korrekt spejdergruppe. Typisk på 40 - Side 23

25 100 spejdere fordelt på alle aldre, samt ledere og forældre domineret styrelse. Der er ca. 550 grupper i Det Danske Spejderkorps. Gruppeledelse Den daglige ledelse af en spejdergruppe. Har det praktiske og pædagogiske ansvar og består af alle lederne fra gruppen. Gruppeleder (GL) Den overordnede ansvalige leder for en spejdergruppe. Grupperåd Gruppens øverste myndighed, der samles en gang årligt for at vælge gruppestyrelsen. Gruppestyrelse Gruppen forældre dominerede bestyrelse, der typisk tager sig af økonomi mv. Junior Juniorer, eller juniorspejdere er fra år. Hele gruppen af juniorer kaldes juniorflokken. JUST Juniorgrenens støttegruppe under programudvalget. Klan Gruppen af seniorer, se senior. Klanleder Afdelingslederen for seniorerne. Korpschef Se spejderchef. Korpsledelse (KOL) Korpsets ledelse, består af 5 mænd og 5 kvinder, hvoraf to er spejderchefer. Korpsledelsen har både det formelle, ledelsesmæssige og økonomiske ansvar for driften af spejderkorpset. Korpsråd Korpsrådet er spejderkorpsets øverste organ. Det samles hvert andet efterår i ulige år for at vedtage lovændringer, vælge spejderchefer og korpsledelse, samt diskuterer indsatsområder og økonomi. Ledertræning (LT eller PULS) Ledertræningen varetager uddannelse af både spejdere og voksne leder igennem kursusvirksomhed. Mikro Spejdere fra 6-8 år. Hele gruppen af mikroer kaldes mikroflokken. MIKS Mikrogrenens støttegruppe under programudvalget. Mini Spejdere fra 6-8 år. Hele gruppen af mikroer kaldes miniflokken. MIS Minigrenens støttegruppe under programudvalget. Programudvalg (PU) Det centrale udvalg der varetager programarbejdet i Det Danske Spejderkorps. Se Side 24

26 PUSS Senior Spejder Spejdercentrene (AFSID) Spejderchef SSG SØA Søarbejdsgruppen afs Seniorgrenen støttegruppe under programudvalget Spejdere fra år. Hele gruppen af seniorer kaldes enten seniorerne, klanen eller seniorklanen. Spejdere fra år. Spejderne deles ind i patruljer ( mindre grupper ) af 5-8 spejdere. Hele gruppen af spejderene i aldersgruppen kaldes troppen. Betegnelsen spejder har derfor en dobbeltbetydning afhængig af kontekten: Enten menes der en person de Arbejdsgruppen for spejdercentre i Danmark under programudvalget. Der er to spejderchefer, en mandlig og en kvindelig. De er valgt af korpsrådet for en to-årig periode, og har det ledelsesmæssige og økonomiske ansvar for hele Det Danske Spejderkorps. Se videre kapitel 1. Spejdergrenens støttegruppe under programudvalget. Se søarbejdsgruppen Arbejdsgruppen for søspejderne i Det Danske spejderkorps under programudvalget. Side 25

27 Side 26

28 Side 27

29 Bilag 2 Interviewreferater fra første interviewrunde Dette er et let redigeret og anonymiseret referat fra syv telefoninterviews, hver af en varighed på ca. 45 min. Respondenterne dækker over seks, der har deltaget i programudvalget og to fra korpsledelsen. Interviewene er foretaget i uge 3, Korpsrådet er aldrig regnet for noget. Korpsrådet er hønisser, DC er, en enkelt lederrepræsentant og så en ungdomsrepræsentant. 2 Korpsrådet er beslutningsmæssigt fra langt væk fra den enkelte leder. 3 Generelt har vi en meget klassisk måde at organisere det centrale arbejde på i form af faste arbejdsgrupper, med hvert deres kommisorium, der i praksis kun benyttes ved opstart af en periode eller arbejdsgruppe. I det centrale reproducere den måde organisere arbejdet på og de metoder vi benytter, hvorimod det decentrale nok er bedre til at nedsætte ad hoc projektgrupper og dermed får mere dynamik i arbejdet. Vi har centralt svært ved at slagte arbejdsgrupper og metoder, nok fordi det kræver for mange ressourcer at ændre ting. 4 Det er interessant at gøre os nogle tanke om hele vores struktur. I den enkelte decentrale gruppe vil jeg gerne anfægte at vi måske gør det rigtige ved at dele børn ind efter alder, for de er jo forskellige i udviklingen. Er vi gode nok til at lade drenge være drenge og priger være pigere. Patruljen er det bærende i vores organisation. Fordi det er smart at have nogle patruljer sammen har vi en afdeling og fordi det er smart at være nogle afdelinger sammen har vi en gruppe. Og fordi det er praktisk danne disse grupper en division. At de voksne ser denne struktur som være topstyret er noget vi voksne har fundet på, men børnene ser ikke nødvendigvis sådan på det. Og det er ikke noget børnebehov at det absolut skal være divisioner. Hvis man nedlagde divisionerne, tror jeg ville genopstå i en eller anden for i løbet af en fem til ti år. 5 De personer der virker i det centrale arbejde, sidder der for længe, eller for altid. De flytter blot rundt. 6 PU som hele og de enkelte arbejdsgrupper er klemt mellem de beslutninger der kommer fra KOL og krav/ønsker fra DAforsamlingerne. 7 Der er en klar dobbeltrolle, en som repræsentant fra PU i grengruppen og en som repræsentant fra grengruppen til PU. Denne dobbeltrolle er som lus mellem to negle hvor man både skal varetages grengruppen og PU s interesser. 8 Programudvalget er for stort. 9 Jeg oplever det også som et problem at både grengruppefmd. og deres respektive grengrupper ikke er bevidst om at PU er KOL s udvalg. Hvis mand er man, er man her for at tjene fællesskabets interesser eller specifikke juniorgrens interesser. 10 Der er et strukturelt problem omkring programudvalget. Formelt er det korpsledelsen der nedsætter udvalget, men det er jo nogle andre der vælger dem der skal sidde i det, lige pånær formændene. Det giver et spændingsfeldt. Bodil Øster ser programudvalget som ledelsen af DDS og KOL som styrelsen. 11 Men det programudvalg der sad i sidste periode var ingenting, og har ingenting gjordt. Og det der delvis KOL s skyld, da KOL ikke har inspireret PU og givet dem et formandskab der kunne bringe dem frem i verden. PU tror selv de har gjort noget, men faktisk har de kun holdt nogle DA-møder. 12 PU arbejede som et repræsentatskab istedet for som en hel lededelse som arbejder sammen på tværs, og det er også den måde jeg hele tiden har set programudvalget på. Der er to roller programudvalget og DA erne og de lapper af og til over hinanden men bør holdes adskilt. 13 Grengruppe fmd. sidder som individer ( experter ) der skal forsøge at formidle de hovedlinier der udstikkes fra korpsråd og KOL ud til DA er og det decentrale, mere end de skal varetage DA-forsamlingerne overfor KOL. 14 Ifølge den nedtegnede struktur er programudvalget KOL s udvalg, og så går der et eller galt hvis man hellere vil noget andet en hvad helheden vil. Det er heller ikke fordi jeg vil anfægte at programudvalget vælges af DA erne. Der er noget der ikke hænger ordenligt sammen. Side 27

30 15 En tanke kunne være at man havde direkte og ikke grenspecifikt valg fra divionerne til programudvalget. Det er om der så skulle være grenspecifikke arbejdsgrupper er nok tvivlsom, så skal det være meget fagspecielt, som f.eks. netop søarbejdsstoffet. 16 Blir vi valgt på meninger og visioner, eller bliver vi valgt fordi vi er dem der gider gøre noget. Vi har et eksempel på minigrenens DA-møde denne gang, hvor den der stillede op på visioner og meninger ikke blev valgt, mens hende der stillede op og fortalte om sin fortid som DAMIN blev valgt. Jo vi bliver nok valgt fordi vi er kendte ansigter i forsamlingen. 17 Vores grengrupper er ikke valgt til at varetage programudvalgets arbejde, der er valgt til at varetage grenarbejde. 18 På den ene side er divisionsledelsens opgave at støtte og inspirere grupperne, men vi er ikke sikker at det er vi bestykker den med de rigtige folk til det, men måske til at lave nogle gode divisionsturneringer og andre aktiviteter. Her ser jeg et svært arbejde at overbevise divisionerne om at divisionsledelserne måske skulle sammensættes anderledes for at komme frem mod det vi egentlig gerne vil have. Hvis det sker falder grundlaget for valget til programudvalget. Så vil der nok komme nogle andre forsamlinger der kunne vælge programudvalget. Jeg kan ikke se hvor den tankerække ender, men det er noget vi bliver nødt til at tænke over og tale om. 19 Et eller andet sted er det nødvendig med en understruktur til PU. Der er et paradox indbygget i den måde hvor vi opfordrer til at arbejde som en hele ledelser og som vi faktisk organiserer os som ledelser bestående af repræsentanter for hver sin gren. Denne opbygning gennemsyrer helle organisationen fra den enkelte afdeling til PU. Måske vil det være mere relevant at sætte arbejdsgrupper i gang på tværs og nedbryde nogle faggrænser. 20 Et forslag til hvordan vi skaber dynamik i organisationen og i programudvalget. Opgaverne i divisionen går på tur, så et tidsrum er man f.eks. DAJUN og derefter DASEN osv. Programudvalget kunne også være bestykket med repræsentanter uden gren, eller en rotationsordning. Eller det kunne være valgt direkte af korpsrådet. Det vil skabe større loyalitet. 21 Grengrupperne eller arb.gr. fmd. implementerer ikke de beslutninger der bliver truffet i PU. Dette kan skylles uvilje, manglende loyalitet, ressourceproblemer, prioritering af interne arbejdsopgaver.hvilket kan komme til udtryk ved at diskusionerne der burde involvere alle ikke gør det. 22 Der er tendens til at holde for meget på ens egen grengruppes interesser. Dette kan skyldes at man stiller op som repræsentant for grenen og en stor loyalitet overfor grengruppen. Et eksempel hvor alle var grenfixeret var budgetnedskæringsrunden. Modsat var der større åbenhed ved diskusion og vedtagelse af relancering af arbejdsstoffet, men dette har heller ikke så direkte indflydelse på grengrupperne som budgettet, og her er der mulighed for at grengruppen kan gøre som de vil. 23 Samarbejdet på tværs af arbejdsgrupperne er mest intenst mod de tilstødende grengrupper og måske ledertræningen. Jo længere aldersmæssigt man kommer fra egen grenalder, jo mere diffust bliver samarbejdet og kendskabet til de andre grengrupper. 24 Vi har haft for nære følelser overfor vores eget og taget tingene meget personligt, istedet for at aggere proffesionelt. Årsagen kan være at vi har været for loyale over for DA-forsamlingen som valgte os. 25 Vi har også prioriteret vores grengrupper fremfor de beslutninger der er kommet fra KOL og korpsråd. Der har vi ikke arbejdet loyalt for vores arbejdsgiver, KOL. 26 Jeg selv har været meget opmærksom dobbeltrollen omkring PU og DAforsamlingen, og sørget for at tilpasse budskaberne fra PU til DA ernes niveau. 27 Vi har også en forpligtigelse overfor vores DA er, men vi har også en forpligtigelse overfor KOL, som nok er større fordi vi har en landsdækkende funktion. 28 Tag jeres egen gren, i var bestemt heller ikke loyale, og det har jeg ofte ytret overfor din kvindelige modpart, der er gået rystet hjem. Og jeres behandling af hovedindsatsområderne og spejderideen er skamløs. I burde slet ikke sidde i programudvalget. 29 Ingen respekt for de beslutninger, og linier der bliver lagt fra KOL og Korpsledelse. Alle i den decentrale ledelse vælger at fortolke på egen måde. Ligeledes gør grupperne langt hen ad vejen blot hvad de plejer. 30 Lidt hurtigere går det ( med implementeringen, red. ) for de grupper, hvor der er nogen som interesserer sig for Side 28

31 centralt arbejde. 31 Når man sammensætter et udvalg er det dog nok meget naturligt at kæmpe for sin sag, og det er så om man føler sig som mini-repræsentant eller programudvalgsmedlem. Man glemmer nok ikke lige hvilken man gren man kommer fra. 32 Jeg ser illoyalitet overfor fællesbeslutninger, hvor når vi kommer hjem tænker nåh ja. Vores diskusion om økonomi var speciel slem hvor spøgelset vi ellers havde fået begravet, kommer frem i form af ledertræningen og så os andre. Her siger fmd for ledertræningen at i har jo ikke de samme forudsætninger for at sætte jer ind i ledertræningen, som jeg har for at sætte mig ind i jeres grene. 33 Jeg tror at når der så endelig er taget en beslutning i programudvalget, så bakker grengruppen også op om den og er loyal. De er godt klar over at når programudvalget siger noget er de nødt til at rette sig efter. Vi har først problemet når de ikke kan se relevansen af beslutningen. 34 Her er det også interessant med den røde tråd i arbejdet, hvor man fokusere meget på hvad arbejdsstof og rammer den enkelte gren har fremfor mere at se på hvor den enkelte spejder og juniorflok faktisk befinder sig og tage udgangspunkt her. Centralt er dog nok nødt til at generalisere noget.. 35 Vejen er lang til det decentrale, men ved ikke hvordan vejen kan gøres kortere. Og hvordan formidles ideer. 36 Den pågående strukturdebat i lederbladet Broen rører ved noget interessant, for hvem er det faktisk der bestemmer og hvordan bliver man valgt? Man bliver ikke valgt på holdning i visioner, men mere fordi man er villig til at påtage sig en opgave. Hvem er det faktisk der bestemmer. 37 Fra centralt hold kan man godt pålægge f.eks. DA-forsamlingerne at debattere f.eks. hovedindsatsområderne, men man kan ikke tvinge DA er og i sidste ende lederne til at godtage det og gøre noget ved det. Det er vigtigt hvordan budskabet sælges fra KOL og videre gennem systemet, men måske er det vigtigere at have en dialog og forståelse, end hvem det er der bestemmer. 38 Centralt arbejde bevæger sig hurtigere en det decentrale kan / vil følge med til. Ex. beslutningen om at bibeholde indsatsområdet, Patruljeliv og kammeratskab. 39 Det tager lang tid inden effekten af centralt arbejde bliver lokal kendt, og når det gør det interessere det centrale sig ikke længere for det aspekt. Centralt gabes der for højt i forhold til det lokale. Centralt patruljeliv -> decentralt Vi vil have flere PLA er på PLAN-kursus. 40 Hvis kandidaterme til dette KOL havde svigtede ville grupperne stadig kunne fungere og først om et par år ville det gå op for dem. Så vil der opstå en eller mangel, og så ville man forsøge at opbygge systemet igen fordi det er dog praktisk at have nogen til at koordiner og vise os hvad vej vi vil. 41 Påstanden, at centrale og decentrale kører i to tempi, er langt hen ad vejen rigtig, men også naturlig, fordi det tager tid for grupperne at acceptere og opfatte de ting der sker i det centrale. Så man er kan ikke ikke bare stoppe op og vente to år på at ting begynder at virke i grupperne, så er de i de centrale væk, eller ved noget helt andet. 42 Nogen gange genererer vi nogle ideer, der ikke bliver til noget, men så har vi været med til at udvikle de mennesker der har deltaget i processen. Jeg tror faktisk at meget af vores centrale arbejde er nogle måder hvorpå vi udvikler nogle områder på Det kan man måske specielt se i københavnsområdet, hvor mange i det centrale kommer fra. Her synes de centrale tiltag hurtigere at blive forsøgt ført ud i livet. Det sker også i det andre områder, men vejen er længere. En af årsagerne til dette er at personerne i det centrale også delvist er med i grupperne og her giver deres pip med om hvordan ting kan gøres. 44 Nogle er teoretikere, der hellere vil føre en teoretisk diskussion til ende til trods for det vil kræve meget tid, mens andre er mere praktisk orienteret. 45 Generelt består PU af meget engagerede mennesker. 46 Ingen prestice i at sidde i KOL, men nærmere i fællesrådet, hvor der er mulighed for internationale kontakter og rejser til udland. 47 På trods af et haltende formandsskab at vi alligevel formået at holde gejsten og blevet ved med at snakke sammen. 48 Et problem med at få kommunikeret beslutninger og handlinger ud og opnå forståelse herfor decentralt. 49 Arbejdsgrupperne er ikke vidende om hinandens faktiske arbejdsopgaver, Side 29

32 hvilket giver sig udtryk i manglende forståelse for bla. prioriteringer. Et ønske om at denne prioritering er mere synlig. 50 Den kommunikation og debat der foregår grengrupperne imellem og på PUmøderne varierer meget alt efter hvilken rolle de enkelte har. For nogen er det dem selv der er tilstede for andre er det grengruppen de repræsenterer. Denne rolle afsmidter også på hvad man vælger at fortælle, når man fortæller hvad der sker i gruppen og i PU. Nogle refererer til DA erne og hvad man tror de mener andre er bedre istand til at frigøre sig og tænke selv. 51 Hvis enigheden omkring et beslutning eller debat gør det grengruppe fmd. istand til at gå tilbage til grengruppen og her formidle eller videredebattere et emne/beslutning. Denne kommunikationskanal mellem PU og grengruppe foregår på papir og oralt, men grengruppe fmd. har mulighed for at farve denne kommunikation. 52 Kommunikationen til det decentrale. Meget foregår gennem grengrupper, DAforsamlinger via divisioner og helt ud til den enkelte leder i grupperne. Denne kommunikation er meget afhængig af hvordan budskaberne bliver accepteret og viderefomidlet. Derfor er der stor chance for at det går tabt inden det når frem. 53 Vores kendskab til hvad der sker i de andre arbejdsgrupper er faktisk meget ringe, hvor tit læser vi hinandens referater. Jeg har kun skimmet dem. Og vi spørger ikke ind til arbejdet, det er kun hvis et arrangement giver underskud, eller et stort beløb ønskes bevilget, at vi viser interesse. 54 En anden måde er at tænke på er, hvordan hvis ideer kan formidles som ringe i vandet. Som f.eks. som det var tænkt hvor hjemmehosserne skulle rejse rundt, debaterer og inspirere meget decentralt, og på den måde skulle iderne brede sig som ringe i vandet. En anden diskusion er om det er bedre at sætte lidt ild mange steder eller skal man tænde centralt for at få det største bål. En spændende tanke er at ideer og debat skal foregå decentralt, mens de centrale strukturs rolle mere skulle være at viderformidle hvad der skal og tænkes rund omkring, en slags støtte netværk. Strukturen skulle så bæres af interessenetværk, måske ved at finde nogle få frontløbere og få dem til at trække arbejdet decentralt og gøre deres indsats synlig via det centrale. For der må ske gode nye tanker og initiativer i nogle af de mange grupper. 55 Synligheden af PU og programarbejdet. Der arbejdes løbende med denne problematik i forhold til grengruppen. 56 Det tager tid for holdninger at forplante sig og det tager til at de decentrale spejdergrupper lægger mærke til at arbejdsstof eksisterer. Det er som om at det centrale løber i indercirklen, mens det decentrale løber med samme hastighed i ydercirklen. Herved kan debatten i det centrale nå at løbe fra det decentrale. Det ses f.eks. ved de værdidebatter, som f.eks. aldersdebat i seniorgrenen og alkoholdebat. Disse debatter er altid nærværende fordi der altid kommer nye seniorer og ledere til. Det centrale kan godt blive mætte i debatten før de decentrale, og derfor have holdningen Det har vi diskuteret, og dermed forsøge at lægge låg på debatten. Dette giver debatten en meget varierende intensitet. 57 Hvad er der faktisk programudvalget går at gør lige nu. 58 Måden strukturen i DDS er opbygget på er det meget svært at sige: Se det nåede vi, det gjorde vi. 59 Hvormange af vore egentlige leder kende programudvalget. F.eks. er der ikke mange ledere der ved at når de tager på kursus, er det en del af programudvalget der har lagt linierne for indholdet. 60 En lille ankdote: Jeg sad og skulle planlægge skiferie, med venner og famile, hvor snakken så faldt på internet og mobiltelefoner. Hvor jeg så siger at jeg praktisk talt får det hele betalt af spejderkorpset. Hvorpå en siger at hun også er spejder i en afdeling. Hvorpå jeg svarer at så har jeg faktisk været hende boos de sidste år. Til hendes spørgsmål om hvor jeg er spejder henne, svar jeg programudvalget. Jammen hvilken division er det? spørger hun videre..., men jeg har ikke noget gruppetilhørsforhold. Det er tankevækkende og noget med synliggørelse at gøre. 61 De forskellige personer har meget varierende tænkemåder, abstrakt, konkret, teoretisk, praktisk. 62 De der bliver valgt som DA er er typisk en god leder der er kendt i divisionen, og dem som bliver medlem af programudvalget er dem der er kendte i DA-forsamlingen. Et eksempel er at det netop afholdte valgt til programudvalget, hvor en, der ikke er DAMIN blev vraget til fordel for en DAMIN der blev opstillet på DAMIN-mødet. Det til trods for at hun havde ønsket at arbejde i PU, men her gætter jeg at man hellere vælger en af Side 30

33 sine egne. Det kan godt være at det dilemma vi har fra divisionerne ud til grupperne er ført med helt op i programudvalget. 63 Vores arbejdsgrupper brydes fuldstændig op nu og sammensætte til nye arbejdsgrupper og projektgrupper, så folk kan samles efter interesse. 64 DA er er ofte arrangements folk og det vi nærmere har brug for er personer der kan videreformidle det centrale budskab. Og vi har brug for nogen der kan meddele de centrale hvad der er lederne ønskere. De skal fungere som budbringere mere end arrangører. 65 Servicemålet omkring at relancere arbejdsstoffet, som blev vedtaget for to år siden, er et godt eksempel på at der ingenting er sket. Nogen har snakket sammen men ingen resultat, og det er her det strukturelle kommer frem KOL er jo ansvarlig overfor korpsrådet for at planerne bliver udført. Her beder KOL så PU om at tage sig af det fordi arbejdsstof er PU s område. Så kan det ikke hjælpe at PU synes at det ikke er nødvendigt, for svært eller ikke har lyst. Det er en forpligtigelse og hvis PU ikke vil det, må man sige at så kan de ikke være med. Her er så dilemmaet at PU er valgt af andre end korpsrådet. 67 Årsagen er nok gensidig, mellem KOL og spejdercheferne på den ene side og fmd. for PU på den anden side til at træffe aftale om hvad det er det skal ske. Hvis man så ikke er sikker på at fmd. og PU ikke er villige til det må man finde nogle andre. KOL har en folowup funktion og den har heller ikke været god nok. 68 Et andet eksempel er hovedindsatsområderne, hvor der som der står: Skal være en væsentlig bestanddel af DA-møderne. Så er de tankevækkende at indtil flere arbejdsgrene der gør hvad de kan for ikke at beskæftige sig hermed. Og her tænker jeg måske netop på juniorgrenen. 69 I programudvalget har ikke nået ret meget, men vi kan altid få det til at se ud som om vi har nået en masse, men videre tror jeg ikke at det er programudvalgets skyld. De enkelte grene har nået noget, søspejderne har nået noget, juniorerne, minier og mikroer med deres bamseprojekt. Den måde når vi noget på. Programudvalget når deres grene. 70 Men jeg gerne have haft at vi var nået meget længere ud til grupperne, men det var den del der faldt på jorden med Hjemmehosserne eller rejseholdet, som var den arbejdsgruppe der aldrig blev til noget. Deres opgave var at rejse rundt og inspirere lokalt i grupper og divisioner, og sætte noget igang, til modsætning fra det der altid kommer fra det centrale. 71 Vi har heller ikke fået opfyldt servicemålene fra korpsrådet: mindere papir, flere på kursus, men vi har heller ikke arbejdet med dem. Se bare vores kommisoriet, som vi faktisk ikke har åbnet siden vi gennemgik det for to år siden. Vi er faktisk lidt småanarkistiske og gør hvad vi selv synes og så længe der ikke er nogen der slår i bordet fortsætter vi som vi selv vil. 72 Hvormeget har junior- og spejdergrenen diskuteret oprykning mellem grenene. Tilgengæld har man diskuteret økonomi så meget at det kostede et formandskab for juniorgrenen. 73 Til hvad der skulle være gjort, men i den forgangne periode har formandsskabet ikke været godt nok, faktisk skulle formanden have været fyret. 74 Dilemmaet i den slags ting er at vi er frivillige, og kan man fyrre en frivillig. Det mener jeg godt jeg kan. 75 Formandskabet vi har haft i den forgangne periode har ikke fungeret. Vi har har en formand og den anden har repræsenteret ledertræningen. Det er unuanceret, men nok tilfældet. Havde der været formænd der kan skære igennem havde det nok set anderledes ud. Den anden formand levede helt op til forventningerne. 76 Hvorledes formandskabet for PU findes ( vælges eller udpeges ) er mindre underordnet. 77 Formandskabet. Hvornår bør man gribe inde og fyre en ikke passende formand? Og hvad sker der hvis man gør det? 78 Det handler meget om personer, og der har netop været et spændingsfelt omkring de to formænd, og det opdagede KOL nok for sent. 79 Hvis de nys tiltrådte fmd. for programudvalget ikke lever op til KOL s forventninger er de klar over at så bliver de skiftet ud. 80 Det er jo ikke sikkert at de udpegede fmd, som KOL indsætter kan samarbejde med resten af programudvalget og at de tror på de samme ting og visa versa. Det kan gøre det svært. Dog er resten er jo også nye, så det ikke nemt. 81 KOL er ikke en integreret del af PU, og kommer til at virke som outsider i forhold til repræsentanterne fra Side 31

34 arbejdsgrupperne. 82 Samarbejde med andre udvalg har ikke være for god. Primært med KOL og Kommunikationsudvaget. Der er en tendens til at kommunikationen går gennem referater. 83 KOL har interesseret sig for lidt for programudvalgets arbejdet i den forgangne periode, men KOL er blevet bevidst om det. 84 KOL har også selv være skyld i problemmerne, for de har været utroligt svagt udmeldende overfor programudvalget. Pogramudvalget har altid set sig som det næstvigtigste om ikke det vigtigste udvalg i korpset. 85 Når KOL ikke kan fylde pladsen ud som det største magtorgan, vil programudvalget altid forsøge at tage pladsen, fordi vi anerkender os selv. 86 Ikke ønskede ledere stresser man indtil de selv siger fra. 87 Hovedindsatsområderne er meget demokratisk formuleret og demokratisk vedtaget, men sådan de ser ud idag er det manipulation ved at fortie nogle ting. Dengang vi fik spørgeskemaerne tilbage ville man gerne fortsætte med Patruljeliv og kammeratskab, men vi fandt kompromiet for hvordan vi kunne få det nye indsatsområde Samfundsliv med selvom reelt set kun seks divisioner ønskede det. Hvorfor deltager KOL i denne manipulation, Jeg mener selv at forslaget er genialt. 88 Hvis der skal fremstilles nyt arbejdsstof om nogle år, bør det tænkes totalt igennem både så det fremstår ensartet, men også hvilke udgivelsesform. For iøjeblikket ligger der jo meget på lager og bliver ikke solgt. Det tager dog så lang tid at udvikle arbejdstof, at chancen for at det allerede er forældet inden det faktisk bliver udgivet. Arbejdsstoffet skal kunne skiftes hurtigt og måske kunne internettet hjælpe os her. Det med at alt også skal findes på papir kommer sikkert kun til at gælde denne periode ud. 89 Relanceringen af arbejdsstoffet har ikke meget indflydelse på arbejdsgrupperne og heller ikke på den enkelte leder. Hvorfor skal vi relancere noget gammelt, eller noget nyt der lige er kommet. Side 32

35 Bilag 3 Læserbrev John Gyde Poulsen Broen, nr. 8, 3. november 1999, Det Danske Spejderkorps Side 33

36 Bilag 4 Læserbrev Bodil Øster Broen, nr. 9, 1. december 1999, Det Danske Spejderkorps. Side 34

37 Bilag 5 Spørgeguide til anden interviewrunde, med tilhørende referat. Interviewet er foretaget som telefoninterview i uge 4, De fleste spørgsmål henvender sig til grengruppe formændene, hvorfor fortrinsvis er udvalgt. Ialt er 10 personer interviewet. 1. Hvor bevidst var du da du tiltrådte omkring hvad dobbeltrollen indebar, dels som formand af en grengruppe og dels som programudvalgsmedlem? Nej x 3 + Overhovedet ikke bevidst + Nej, men senere + Måske en forstilling om hvad grengruppen var men nok ikke hvad PU var. Ja x 2 + Ja, men ikke i detaljen Kommentarer: Dobbeltrollen gav ikke noget problem eller anledning til konflikter. Delvist 2. Er grengruppen bevidst om denne dobbeltrolle? Nej x 6 + Nej, men er blevet det + Overvejende nej + Nej, først senere. + Ikke alle Ja x 1 3. Nævn tre grunde til at du gerne ville sidde i PU? Spændende. mulighed for indsigt/indflydelse. Personlige ambitioner. Sjovt og spændende, Rart at være hvor alle informationerne flyder rundet, Spændede ( ikke magt ). Magt. Anderledes spejderarbejde. Indsigt i DDS som et bredt spejderkorps. Spændende arbejde og udviklende. Positivt og engagerede mennesker. Interessant at finde ud af hvad der foregår, det er spændende at være med i beslutninger. Det er spændende at høre hvad de andre grene laver For at sikre sammenhæng i det vi laver grenene imellem og som helehed,. Væsentligt at nogen ser problemerne ovenfra. Det har dog ikke altid ført til handling. At grenene er i dialog med KOL, så KOL ikke bare snakker med DC er. Uddannenede. Spændende. Spændende at se den store sammenhæng i korpsarbejdet. Medindflydelse. Sted med stor indflydele af hvad det rigtige spejderarbejde skal gå ud på. Det skulle være den bedste måde at påvirke ledertræningen på. De overordnet ting bliver drøftet her før de bliver fremlagt for KOL. Præge de initiativer der skal igangsættes. Udvikle mig selv. Få et større indblik i hvad der sker. Programarbejde er spændende. Trængte til nye udfordringer. Fordi mit hjerte brænder for grenens som jeg gerne vil have indflydelse på. 4. Nævn tre grunde til at du gerne ville sidde i Grengruppen? Spændende. Insiderviden. Mulighed for at præge tingene. Sjovt og hyggeligt. Vigtigt at fremme samarbejdet, i dette tilfælde mod konkurrende centre. Magt. Udvikling af grenen fagspecifikt. Være med til at præge spejderkorpset. Udøve samarbejdets svære kunst med de andre interne i grengruppen. Give de andre DA'er nogle gode oplevelser. Være med hvor tingene sker. For at prøve det. For at præge udviklingen i grenen. Se hvad der rører sig rund omkring decentralt. Med til at skabe en udvikling. Den måde vi arbejder med de voksne, og den vi støtter op om børnearbejdet. Rigtig mange spændende opgaver. Gerne hjælpe grenen, og højne planet i grenen. Lytte til DA-forsamling og så præge handlingerne. For at øge kvaliteten af arbejdsstoffet og metoderne i grenen. For at få mulighed for at præge arbejdsformen. Få afprøvet nogle ideer. Det er den vigtigste gren i hele korpset. Resultaterne ses hurtigt. Være sammen med rare mennesker. 5. Hvis grengruppe formandsposten ikke var den samme som PU repræsentanten, hvilken ville du så vælge? Programudvalg x 6 Grengruppe fmd. x 3 Kommentarer : Rollen i PU, fordi den er mere visionær, modsat grengrupperollen der er mere bundet og derfor skal ikke se så klangt frem. Grengruppen primært for at kunne koncentrere mig om det. I PU er der for langt til handling. Grengruppen, men kan ikke forestille sig at de to ting ikke hænger sammen. Fmd. for grengruppen, fordi så ville jeg Side 35

38 kunne hellige mig det fuldt og helt. 6. Føler du, at du har tid nok til PU-arbejdet? Nej x 8 + ( Kun i perioder lykkedes det x 2 ), ikke hvis det skulle have en forsvarlig prioritering. Ja x 2 ( Tager mig tid nok ) Kommentarer: Ja, hvis ikke der havde været driftmæssige problemer i PU. For høj mødefrekvens. 7. Svarer de ressourcer i har i grengruppen nogenlunde overens med hvad i har behov for? Ja x 4, Nej x 3 Kommentarer: Vi er faktisk for mange, så det giver vanskelig med at alle kan komme samtidig Nu gør det. Måske lidt for stor. Kvalifilikationsmæssigt, men ikke tidsmæssigt. Nej, de der er der ligger ikke nok arbejde i det. De er dog engagerede nok når de er der. Antalsmæssigt ja, men ikke med hensyn til kvalifikationer og engagement mellem møderne. Nogen gange vil vi mere end vi kan nå. Kvalifikationerne er gode nok. 8. Får grengruppen PU s referater? Ja x 2 + dem der ønsker det Nej x 5 + Nej, men planlægges. 9. Læser grengrupperne PU s referater? Ja x 1 + Får guide til læsning + Nogen ville læse dem Nej x4 + Tvivlsomt + Nej, fordi referaterne alene giver ingen sammenhæng 10. Læser du de andre grengruppes referater? Ja nogle SØA s, ogjust's. Nogen gange. skimmer dem som regel. Ja, men ikke mere. Referaterne burde være mere ensartet. Nej ikke meget. Lidt ledertræningens Nej, men lidt søsprøjt. Ja, for det meste. Forståelsen kan være variende fordi referaterne er forskeligt struktureret og varienende kvalitet. Ja, skimmer dem kun Ja x Da du startede som formand, var du da klædt på til rollen som leder af en sådan grengruppe? Ja x 1 + Fagligt ja, men ledelsesopgaven var lidt ukendt + Ja, men nok overrasket over hvor meget tid ledelse og administration tager, grundet en dårlig overlevering. Nej x3 + Nej, Slet ikke. + Nej, jeg viste ikke rigtigt hvad jeg gik ind til. 12. Føler du dig helt rustet til opgaven nu? Ja x 4 + Ja og jeg ved nu hvor jeg kan hente hjælp + Ja, for ambitionsniveauet er sat ned. Nej x 2 + Nej, men planlægges + jeg var rustet til opgaven men ikke mere. Kommentarer: Hårdt at få så mange mennesker til at mødes i grengruppen. For mange opgaver. For store ambitioner om at gøre det perfekt. For høj grad af professionalisme. Nu bevidst om hvad det kan indbære. 13. Kan du konkretisere, hvad du mener viser et handlekraftigt programudvalg? - Man skal ikke være bange for at sætte flere ting i mindre udvalg. - Formandsskabet skal holde øje med at punkterne bliver afsluttet, forstået ved at de sørger for at sende det i udvalg eller på anden måde bliver fulgt op på. - På et tidligere tidspunkt tager ting ud af plenum. - At man står ved beslutningerne. - At tingene bliver fulgt til dørs. Side 36

39 - Gå i dybden. - Praktik fremfor iteori ved ikke - Gerne noget fysisk, som pjece mv. - Om man kan blive enige og gå ud at gøre det og evaluere. - Et godt eksempel :Dialogen med kommunikationsudvalget. - At vi kommer frem til diskusionsresulater og få sagen afsluttet. Så man efterfølgende kan læne sig op ad beslutningerne. - At man selvstændigt kan træffe beslutninger. - Afvise projekter og arrangementer. - Et PU der formår at uddeligere til mindre arbejdsgrupper, føre diskusioner til et resultat og handle derefter, samt følge op. - Endvidere skal resultaterne være synlige i form af artikel/debatindlæg i Broen, praktiske forslag til medtoder der kan anvendes. - Der skal gøres mere opmærksom, som f. eks. referat eller opsumering i broen. - At der en nogen der prøver at lave en rød tråd igennem arbejdet Hvad er begrundelserne for, at dit bidrag til at bringe handling i programudvalgt måske ikke har været, hvad den kunne være? - Fmd. er ikke gået foran med et godt eksempel. - Stor grad af forviring. - Manglende overblik over arbejdsopgaver. - Manglende begejstring ved at det har været for tungt, Og af at der har været en hvem har været bedst holdning. Manglende gensidig respekt. - Haft rigeligt at gøre med opgaverne i grengruppen. - Ikke god til at formulere skriftelig. - Mangel på selvtillid. - Gennemskueligheden i dagsordenen. Hvad skal drøftes, formål og beslutningsmål. - Ikke ressourcene til selv at gøre noget, dvs udføre handlingerne ved siden af programudvalgsarbejdet. - Manglet evnen til at skubbe på - sætte trumf på. - Har ikke magtet at få formuleret holdningerne rigtigt. - grundet programudvalgets stejlhed overfor korpsledelsen - fordi der ingen der ville tage ansvaret for at ville styre programudvalget. - Ved at undgå at bringe noget op til en koflikt. - Det krævede voldsomme ressourcer og vedholdende bearbejdning for bare at få mindre beslutninger igennem, specielt fornemmede jeg en afstandtagen fra at turde igangsætte praktiske projekter. - Jeg har ikke set vigtigheden af programudvalgsarbejdet. - Der var andet der var vigtigere f.eks. grengruppearbejde og det at finde ud af hvad programudvalget i virkeligheden er. Side 37

40 Kloge ord Først havde jeg en idé, derefter så jeg et ideal. Nu har vi en bevægelse, og hvis I ikke passer på ender vi med kun at have en organisation. R. Baden-Powell. Idegrundlag Formål Spejderprincipperne Spejderloven Spejderløftet Motto: Spejdermetodens otte elementer Side 38