KONGRESBERETNING ordinære kongres

Transkript

1 KONGRESBERETNING ordinære kongres

2 INDHOLD Vi skaber værdi for børnene... 4 Trivslen er bedre i selvejende og private institutioner...4 Fritidspædagogikken i fremtiden...5 Fra områdeledelse til Mega-size børnekomplekser...6 Administrationsomkostningen i det kommunale og hos Frie...8 Den organisatoriske omstilling... 9 Ny IT og mere ny IT...10 Mange institutioner har forladt Frie men nye kommer også til...10 Fries underskud i 2010 endnu engang...11 Egenkapitalen...12 Driftudviklingen...12 Ledelse i Frie Udvikling og børnetal...14 Økonomien i Frie Udvikling og nytænkning af medlemstilbud Intern styrkelse for eksterne ydelser...16 Styrkelse af Løn og Regnskab at skabe værdi for kunden/medlemmet...16 Processer...18 Fra politik, pædagogik og psykologi til ledelse og strategi...21 Jura...23 Nytænkning og udvikling af Frie Psykologiske Tilbud...24 Pædagogik og børneliv...25 Natur og miljø...27 Nyt tilbud om rekrutteringsrådgivning...29 Samhandelsaftaler sikrer favorable priser...30 Aktiviteter og arrangementer i Frie...30 Uddannelse og udvikling af bestyrelser...31 Efteruddannelse af medarbejderne...31 Institutioner og pædagogisk udvikling Stor vækst i antallet af private institutioner...33 Faldende børnetal i kommunerne...34 Netværks- og klyngemodeller...35 Internationale daginstitutioner...37 Unge, demokrati og civilsamfund Fries Ungdomsunivers på Lolland...38 En ny produktionsskole samarbejde med Fonden Fulton...38 Børnenes Grundlovsdag...39 Det politiske arbejde Etableringsret for selvejende institutioner...40 Opsigelsesvarsler for private daginstitutioner...41 Frie på Folkemøde i Allinge...41 Fonden Frie Børnehaver Børn og Service

3 Vi skaber værdi for børnene Da Frie Børnehaver og Fritidshjem startede op i 1937, var det for at løse et dagligt problem for ganske almindelige mennesker i ganske almindelige jobs, nemlig at få deres børn passet i et pædagogisk miljø, mens de selv skulle passe deres arbejde. Det skabte værdi for børnene, deres forældre, erhvervslivet og samfundet som helhed. I dag har det offentlige overvejende overtaget denne rolle, og navnlig skaber det offentlige værdi med sigte på samfundets bedste. Det sker i stigende grad i det perspektiv, som samles under begrebet konkurrencestaten. Når det offentlige primært skaber den værdi, som Frie oprindeligt startede med at etablere, så rejser det spørgsmålet: Hvilken værdi kan Frie så skabe i fremtiden? Trivslen er bedre i selvejende og private institutioner Hvis man tager spørgsmålet meget pragmatisk, så skaber selvejende og private institutioner allerede værdi for fremtiden alene ved forhold, at de i årtier har klaret sig bedst på spørgsmålet om trivsel på arbejdspladsen*, både for personalet og for lederne. Ingen har endnu taget det skridt og undersøgt, om den bedre trivsel hos selvejende og private institutioners personale og ledere ikke også betyder en bedre trivsel hos børnene og dernæst hos deres forældre**. Det er nærliggende at antage, at en sådan undersøgelse vil konkludere, at børn fra selvejende og private institutioner har det bedre end børn fra kommunale institutioner. Vi ved det endnu ikke som et faktum, men hvis en sådan undersøgelse af børnenes trivsel viste, at børn fra selvejende og private institutioner har det bedre, hvilken betydning vil det så have for det kommunale som driftsherre for 70 % af alle daginstitutioner i Danmark? Hvis de folkevalgte politiske ledere i Danmark i forhold til sådan en konklusion, at børnene trives bedre i ikke-kommunale daginstitutionsmiljøer, vil følge den samme linje, som de følger i forhold til folkeskolen, så vil konsekvensen være mere af den kommunale daginstitution og mindre af den ikke-kommunale daginstitution. Selvom de kommunale institutioner i spørgsmålet om kvalitet taber til de selvejende og private, så har historien vist, at det ikke giver anledning til selvransagelse. Det giver snarere anledning til en slags stædig trods: At det kommunale er det bedste uanset hvad! Der er mange måder at blive bedst på, og en af måderne er naturligvis at forbyde fair konkurrence. Hvornår er der fx sidst blevet bygget en ny selvejende daginstitution? Det skete, med enkelte undtagelser, ikke ved den enorme udbygning af daginstitutioner op gennem 80 erne og 90 erne. Det sker heller ikke nu, hvor der igen investeres milliarder i nye mega-institutioner landet over. Staten og kommunerne ønsker ikke konkurrence. Det synes som om, at det offentlige ikke ønsker reel benchmarking - eller tør det offentlige bare ikke at lade sig selv teste for kvalitet på lige vilkår? På daginstitutionsområdet har det siden 1976 været umuligt at etablere en selvejende institution, uden at kommunen er den formelle opdragsgiver; og kommunerne beder ikke nogen om at etablere nye selvejende institutioner. De private institutioner har etableringsret, men bygningstilskuddet, som skal finansiere den ejendom, som institution skal ligge i, er helt ude af trit med niveauet for markedslejen på såvel ældre som nyere institutionsbygninger. Det er derfor helt umuligt for en privat institution at bygge en ny institutionsejendom. Kommunerne har skærmet godt af for lige og fair konkurrence. Alligevel kommer de selvejende og private daginstitutioner ud med klart bedre resultat på ansattes og lederes trivsel. Hvad er det, der holder et af verdens mest udviklede demokratier og velfærdsstater tilbage for at turde give større frihed til de borgere, som dette samfund er til for? At de ansattes og ledernes trivsel er bedre i de ikke-kommunale institutioner, rejser også det ubehagelige spørgsmål om det offentliges rolle som arbejdsgiver og driftsherre. Er det sammenblandingen af politisk bystyre, offentlige myndighedsfunktion og kommunal driftsfunktion under én organisation; det offentlige, der viser sin konsekvens i den kendsgerning, at der er en ringere trivsel og et større sygefravær i de kommunale daginstitutioner? Det offentlige kan vel ikke fralægge sig ledelsesansvaret? Er det overhovedet en hensigtsmæssig organisationsform, at de tre væsensforskellige funktioner blandes sammen i én? Det er nok et lidt større politisk spørgsmål, og for nogen et meget ideologisk spørgsmål, men i vores sammenhæng, daginstitutioner, kan det godt rejses, uden at der skal svares generelt på det store spørgsmål. De selvejende og nu også private institutioner har ikke alene været med hele vejen ved etableringen af det danske velfærdssamfund. De var der før samfundet overhovedet mente, at det var en velfærdsopgave at drive kommunale daginstitutioner. De selvejende daginstitutioner har endog udviklet fundamentet og store dele af det indhold, som vi i dag forstår som en daginstitution. Til trods for, at de kommunale daginstitutioner udgør 70 % af alle daginstitutioner i Danmark, til trods for, at de har fået de nyeste og bedste rammer, og til trods for, at der i de kommunale daginstitutioner er indført moderne ledelse og ledelsesrammer, så kommer de stadig ud med et dårligere resultat på trivsel end de selvejende. Når det kommunale har satset så massivt på at være de bedste til at drive daginstitutioner, og så alligevel ikke kan opnå det bedste resultat på det afgørende parameter om trivsel, så er det vel ikke urimeligt at drage den konklusion, at de selvejende og de private institutioner kan løse velfærdopgaven med at sikre, at befolkningen får passet sine børn i det bedst mulige pædagogisk kvalitative tilbud. Fritidspædagogikken i fremtiden Skolereformen har nu virket i snart 4 måneder. I de fleste kommuner i landet har der ikke i årtier været fritidstilbud efter dagtilbudsloven. Der er stadig nogle få tilbage: i Randers, Furesø, Hvidovre og København. I alle disse kommuner er der også kommunale tilbud på fritidsområdet, men de selvejende og private fritidstilbud står meget stærkt i forhold til de kommunale tilbud. Alligevel betyder udrulningen af skolereformen, at disse ikke-kommunale tilbud står over for at blive lukket eller tvangsfusioneret. Det er en dobbelt udfordring, at fritidspædagogerne får stadigt sværere ved at kunne have beskæftigelse på fuld tid, samtidig med at de skal arbejde under to forskellige ledelsesstile og -kulturer. Selvom fritidstilbuddet er åbent et færre antal timer, og medarbejderantallet er blevet reduceret, så fastholdes niveauet for forældrebetalingen, eller sænkes mindre end omkostningerne er faldet. Forældrene skal med andre ord betale mere for mindre. Det svækkede rene fritidstilbud på fritidshjemmet og i fritids- og juniorklubben vil, sammen med den reelt højere forældrebetaling, højst sandsynligt betyde, at de rene fritidstilbud vil falde en efter en. Formodentlig vil de faldne først blive kommunaliseret og lagt sammen, for så til sidst at hele fritidssektoren vil blive lagt under folkeskolen. Folkeskolen er imidlertid under pres, og stadig flere forældre vælger folkeskolen fra og sætter børnene i * Scharlingrapporten 2008, Niras undersøgelsen 2009 ** Blandt forældrene til børn i de selvejende institutioner er der en højere grad af tilfredshed med stemningen i institutionen, samt i forhold til de fysiske rammer og konkrete indretning af institutionen. Det er nærliggende at antage, at årsagen hertil skal søges i det forhold at forældrene i selvejende institutioner udviser en større grad af involvering og medejerskab i forhold til deres barns institution (som medbygger, indretter, sponsor etc.), da de er ansvarlige for både økonomi, personale og pædagogiske formål/principper. (Niras 2009) 4 5

4 en friskole. Skolereformen ser ikke ud til på kort sigt at dæmme op for den udvikling, og derfor er det endnu mere ulykkeligt, at fritidssektoren er kommet på mellemhånd og trues af lukning. Det er ikke svært at gennemskue, at fritidspædagogikken i en meget nær fremtid kun vil blive varetaget af uudannet personale, da der kun vil være få fuldtidsstillinger til uddannede pædagoger. Om fremtiden er, at skolelærerne efteruddannes til at blive pædagoger, eller at pædagogerne efteruddannes til at blive skolelærere eller et mix af begge dele, er svært at svare på. Men en kombinationsuddannelse vil kunne skabe et fagligt grundlag og en fornuftig fleksibilitet i zonen mellem barnets ret til frihed (i forlængelse af FN s Børnekonvention) og det samfundsmæssige behov for faglige kundskaber hos det enkelte barn. Men hvis understøttende undervisning, lektiehjælp og tolærer princip i fremtiden skal være en mulighed, så vil det være en nødvendig og sandsynlig udvikling med kombinationsuddannelser. Her hviler der en stor udfordring for fagforeningerne om at samarbejde, hvis en udvikling i den retning skal blive en mulighed. Men det er et stort tab for den socialpædagogiske indsats på normalområdet, og et bortfald af en synlig og stærk fritidspædagogisk sektor vil kunne aflæses i en større social og etnisk eksklusion i den nærmeste fremtid. Det gør ikke billedet mindre dystert, når det sammenstilles med resultatet af amternes nedlæggelse og en opløsning af specialpædagogikken. Fritidsområdet vil gå fra både at være frirum og et pædagogisk kvalitativt tilbud til at være læringspasning i et klasseværelse med lektiecafé minus café. Det forekommer ganske uigennemskueligt, hvilke tanker lovgiverne har gjort sig i forhold til at erstatte fritidstilbuddet med en halvtom lektiecafé, og hvad der egentlig fagligt har understøttet den politiske vision. Frie er skeptiske over for den centrering om skolefaglig udvikling, som begrebet om konkurrencestat og den nye skolereform lægger op til. Vi tror på, at læring er grundlaget for faglige tilegnelse, og vi mener, at læring er en pædagogisk opgave, da det er relationen mellem den, der lærer fra sig, og den der lærer til sig, som vi kan påvirke og udvikle. Derfor er det vores ambition at gå ind på skoleområdet for at oprette skoler, der tager udgangspunkt både i erfaringerne fra vores pædagogiske verden og den skolefaglige verden. Målet er, at det pædagogiske og det skolefaglige skal være integreret og kombineret, med fastholdelse af begge faggruppers integritet. Fra områdeledelse til Mega-size børnekomplekser I de sidste 12 år har mange kommuner indført område- eller klyngeledelse. Nu er denne udvikling gået over i fase 2 nu bygges der mega-institutioner. I Prinsessegade på Christianshavn er en institution under opførelse, som skal rumme op til 800 børn. I Husum bliver der samlet 500 børn i en nedlagt og renoveret skole; det er en udflytterbørnehave i byen, der skal samle børnene op fra flere bydele i København. I Langeskov i Kerteminde på Fyn samles alle institutioner i en ny institution med plads til 250 børn. I Skanderborg og i Furesø etableres nye institutioner med plads til op til 300 børn. Hvorfor investeres der nu milliarder i både at nedlægge eksisterende institutioner og i at opføre disse nye mega-institutioner? Er det ny epokegørende forskningen i pædagogisk kvalitet, der advarer om at bygge mindre enheder? Er det pædagogerne, der efterlyser større ramme for at kunne udøve deres fag mere professionelt? Er det forældrene, der er trætte af forældede små institutioner, der ønsker sig stor, større, størst? Eller er det børnene, der har tilkendegivet, at de ønske større institutioner, så de kan stå sig i den globale konkurrence? Det er spørgsmålet om bæredygtighed, forstået som økonomisk bæredygtighed, som er drivkraften i denne udvikling fra områdestrukturer til mega-institutioner. Den kommunale ledelsesstruktur reducerer antallet af ledere i udførerleddet, fordi det reducerer centraladministrationens opgave med at lede lederne i daginstitutionerne. Der er også en behagelig sidegevinst, idet der på denne måde kan lægges centraladministrative opgaver ud i mega-institutionerne, som derved kommer under dagtilbudsloven, hvorefter der opkræves % forældrebetaling på de opgaver, der før var et fællesanliggende. Fase 3 af denne udvikling er en samling af hele børne- og ungeområdet i distrikter, hvor ledelsen placeres på skolen. Denne masterplan rummer ingen vision for de børn, der skal leve og udvikle sig under de nye rammer. Der er ikke fokus på, hvad der skaber et godt pædagogisk miljø, eller hvad der bedst muligt understøtter børn i at udvikle sig. Der er alene fokus på den fysiske ramme, som grundlag for en evt. økonomisk bæredygtighed og en mere enkel ledelsesstreng set fra centralforvaltningens perspektiv. Den økonomiske bæredygtighed er i princippet en akademisk idealmodel. Hvad vi ved i dag er, at der er højere personaleomsætning og mere sygdom i større institutioner. Begge dele har selvforstærkende effekter. Sygdom avler mere sygdom, flere opsigelser avler flere opsigelser. Netop personaleomsætning og sygdom er noget som skaber både uro og utryghed blandt børnene. Samtidig formindskes den pædagogiske aktivitet pga. manglende personale og manglende specialkompetence. Den kommunale satsning på mega-institutioner skaber på den anden side en stadigt stigende efterspørgsel efter det selvejende og private alternativ. Så trods presset om sammenlægninger vil der i sidste ende ske en folkevandring til de ikkekommunale alternativer. Denne udvikling ser vi allerede nu i de mindre lokalsamfund, og i storbyerne har den stået på længe på skoleområdet. Det er pudsigt, at det politiske establishment konsekvent tilbyder mere af det, som stadig flere forældre har sagt nej til og stadig siger nej til. I København er det mere end 25 % af børnene, der går i privatskole, og % af børnene går i selvejende. På landsplan topper Bornholm med 26 % af børnene i private institutioner. Den politiske vision om en konkurrencestat betyder på vores område, at vi underlægges det målbare. Det målbare er i øjeblikket Pisa-resultaterne. Disse opfattes åbenbart som en global benchmarking med fuld validitet. I det mere konkrete betyder det en skolificering af hele barnets liv. Det er en planøkonomisk tænkning, der får Stalin til at smile bredt i sin grav, og den kender ikke partifarve blandt de politiske beslutningstagere. Det er en vision, der samler bredt politisk, måske fordi den sætter sig igennem bag om ryggen på politikerne. En del af beslutningsprocessen handler om nedslidte skoler og institutioner, en anden del handler om, at danske børn synes at klare sig dårligere i det skolefaglige end andre børn (konkurrencestaten), og en tredje del handler slet og ret om politikeres og embedsmænds stræben efter kontrol og overblik over økonomien. Det bliver den mindste fællesnævner, der vinder, og det er økonomien. Det er for dyrt at renovere, det er for dyrt med flere lærere og pædagoger, og Danmark har ikke råd til at tabe i den globale konkurrence. Hvem kan være uenig i dette? Det er derfor ikke hovedspørgsmålet, hvorvidt der er en uundgåelig økonomisk faktor. Det centrale er at se disse tre forhold som udfordringen og ikke som målet i sig selv. Den snuptagsløsning, som nu er sat i gang, kan vise sig at blive meget dyr. De milliarder der nu investeres i mursten, kunne måske være * Heckman, J.J. (2008): Schools, Skills, and Synapses. Economic Inquiry. 6 7

5 Den organisatoriske omstilling blevet brugt meget klogere, fx til flere pædagoger. J.J. Heckman har påvist, at de målrettede og bevidste investeringer, der foretages i barnets første 6 år, økonomisk set giver det højeste afkast af investeringer overhovedet.* Fx brugte vi i kr. på den billigste kandidatuddannelse, mens vi gennemsnitligt bruger det halve på barnets første 5 år (2 år i vuggestue og 3 år i børnehave koster kr. Forældrene betaler yderligere 25 %). Pointen er selvfølgelig ikke, at der skal ansættes 10 pædagoger til hver stue, men at der sættes et mål op for, hvad der skal nås med den pædagogiske indsats i daginstitutioner, og at der herefter bemandes eller uddannes til, at målet kan nås. Bredt set er målet, at alle børn er skoleparate, når de begynder i skolen. Et mere specifikt mål kunne være, at det at lære at læse faktisk er en pædagogisk opgave, da forskning peger på, at børn under 3 år har lettere ved at lære at læse. Faktisk har de seneste 15 års udvikling på hele daginstitutionsområdet haft rigtig mange tiltag til øget kvalitativ pædagogisk indsats. Men samlet set er der ikke fuldt penge med, tværtimod er der blevet færre. Så her er Heckmans pointer væsentlige, fordi vi i øjeblikket skyder os selv i fødderne, når de perspektivrige tiltag ikke understøttes af den nødvendige ressourcetilførelse. Et illustrativt eksempel er, at den halve milliard, som regeringen afsatte til meransættelse i daginstitutionerne, stort set ikke er blevet udmøntet. I enkelte kommuner er pengene endda blevet brugt til at indføre et ekstra ledelseslag lige under centralforvaltningen. Administrationsomkostningen i det kommunale og hos Frie Vi hører ofte kommunerne fremhæve, at de selvejende er dyrere i drift end de kommunale, fordi de selvejende institutioner (og også de private) får udbetalt et administrationsbidrag på 2,1 % i af bruttodriftsudgiften. Kommunerne lægger ikke selv tal frem for hvad de selv bruger på administration af deres kommunale daginstitutioner. Men ind imellem kommer der alligevel nogle eksempler frem, som indikerer, hvor meget kommunerne bruger til administration af deres egne institutioner. Kommunernes Landsforening har på deres hjemmeside fremhævet Slagelse Kommune for at have fundet frem til en effektiv løsning til administration af daginstitutioner. Der er 38 institutioner i kommunen, som administreres af 5 administrationsmedarbejdere. Oplysningen gælder for Det svarer til, at hver enkelt administrationsmedarbejder administrerer 7,6 institutioner. I Frie kan vi konstatere, at vi i 2013 havde 15 institutioner pr. administrationsmedarbejder eller dobbelt så mange som i Slagelse kommune. I Slagelses eksempel, som betegnes som effektivt af KL, svarer omkostningen altså til en administrationsprocent for de kommunale institutioner på 4,2. Da dette eksempel er fremlagt af KL selv, og da det samtidig må antages, at den pågældende kommune har indvilliget i offentliggørelse af disse tal, finder Frie det rimeligt at fremlægge dette eksempel samtidig med, at kommunens navn nævnes. Frie har kendskab til tal fra andre kommuner, hvor den interne administrationsprocent er højere end 4,2 %. I en kommune skal de kommunale institutionerne fx betale kr. om året pr. barn, for at få udført forskellige administrationsopgaver, dog ikke den fulde administration. Da bruttoudgiften til et vuggestuebarn i den pågældende kommune er kr., svarer denne semiadministrationsydelse til et administrationsbidrag på 3,7 %. Hvis det er et børnehavebarn svarer det til en administrationsprocent på 7,4. I begge disse eksempler er der ikke angivet omkostninger til lønadministration, revision, IT, administrationssystemer, kontorfaciliteter, ledelsesomkostninger, uddannelse og meget mere. Ud fra de givne eksempler vil det derfor ikke være urimeligt at antage, at den gennemsnitlige interne kommunale administrationsomkostning er 6 %, eller 3 gange højere end det administrationsbidrag der gives til de selvejende og de private institutioner. Igen ses et eksempel på, at det offentlige ikke ønsker en fair og lige konkurrence mellem kommunale leverandører og ikkekommunale leverandører. Hvis de selvejende og de private blev stillet lige i forhold til de kommunale, ville man se en meget stor vækst i udviklingen af de selvejende og private institutioner. Frie må således igen rejse spørgsmålet: Hvorfor vil de kommunale driftsherrer ikke ud i en lige konkurrence med de selvejende og de private daginstitutioner? Det er vel ikke et skrækscenarie, at en sådan konkurrence skulle betyde et endnu bedre pædagogisk kvalitativt tilbud til vores børn og deres familier? I den forløbne kongresperiode har Frie været igennem en meget stor omstillingsproces. Frie har afsluttet omstillingen i afdelingerne jura, økonomi, HR, pædagogiske rådgivning og rekruttering; og psykologordningen er ændret til Fries Psykologiske Tilbud. Det har været hovedbestyrelsens klare mål, at der skulle være et stærkt og bredt pædagogisk tilbud. I praksis er der nu et tæt samarbejde mellem alle konsulenterne, således at der nu reelt er 5 konsulenter i det pædagogiske og psykologiske felt, som støtter og sparer med hinanden til gavn for kunder og medlemmer. Fries nye konsulenter har været i medierne med børnefaglige og -politiske budskaber hele 10 gange siden sommerferien Frie har aldrig før i sin historie haft så mange pædagogisk faglige ansatte, hvor alle er 100 % orienteret omkring det pædagogisk udviklende arbejde. Tidligere var de pædagogiske konsulentstillingerne bredt arbejdende og endog med tyngde inden for det økonomiske og juridiske felt. Men sådan er det ikke mere, og kompleksiteten af de juridiske og økonomiske udfordringer gør det heller ikke muligt at kunne spænde så bredt som fra det pædagogfaglige til fx det juridiske. Denne omstilling har siden den påbegyndtes i efteråret 2011 været præget af mange udfordringer, men der har også været flere resultater: ipad-projektet og bogen, Pædagogens Faglighed, Frivillighedsprojekt på Lolland og forsøg med etableringen af produktionsskole sammen med Fulton Fonden (endnu ikke afsluttet). Vi har i dag en meget velfungerende personalejuridisk afdeling, hvor antallet af forhandlinger er svundet ind til et minimum, hvilket betyder, at sagerne nu er veldokumenteret, og derfor kan afsluttes i faglig enighed. Flere af vores institutioner har været skeptiske i forbindelse med denne del af omstillingen, men i dag hører vi heldigvis kun ros. Nu er turen kommet til det, som mange kalder kerneydelsen, nemlig regnskab og løn. Løn udgør 90 % af institutionernes økonomi, men prioriteringen i Frie har været regnskabet, hvor 5/6 af personalet i regnskabs- og lønafdelingen har været beskæftiget. Fremadrettet er det nødvendigt at stille meget mere skarpt på lønforbrug, fordi det er her, et evt. overforbrug slår dyrest igennem kr. er gennemsnitsprisen for en månedsløn inklusiv pension, sygdom og ferie. Så bare en måneds forkert planlægning eller håndtering kan betyde et merforbrug på kr. Derfor vil Frie ændre både budgetkontroller og lønsimuleringer samt de dertilhørende arbejdsgange, så der skabes et mere professionelt overblik over økonomien og ikke mindst lønomkostningerne. Fra. 1. august 2014 er der opstartet en ny organisation, hvor regnskabsmedarbejderne skal arbejde i teams omkring en større klynge af institutioner. Alene for at sikre en større faglighed og en ensartet kvalitet er det hensigtsmæssigt med teamdannelsen. I princippet er arbejdsgangene nu brudt op i forskellige processer, så det grundlæggende bogføringsarbejde kan udføres hurtigere, mere sikkert og ensartet. Målet hermed er at frigøre mere tid til den rådgivende regnskabsfunktion, dvs. konsulentopgaven. I den hidtidige struktur har organisationen udviklet sig unødvendigt løntungt, uden at det har skabt mere værdi for medlemmer og kunder. Vores overenskomststruktur har ændret sig til nu også at omfatte en AC-overenskomst, der dækker akademikere og uddannelsessøgende. Det er ikke usædvanligt, når der således kommer konkurrence på organiseringen af arbejdskraften blandt fagforeningerne, at det giver noget støj. Men Frie er nødt til at følge med tiden og indgå overenskomster med de fagområder, som skal bestride vores stillinger. Samtidig har Frie haft en husaftale, der har betydet op til en fordobling af lønnen for medarbejderne i regnskabsfunktion. Denne husaftale blev opsagt ved udgangen af september Det har for flere medarbejdere betydet en mulig lønnedgang på et par hundrede tusinde. Det har været ledelsens udspil at fastfryse lønnen på 2013-gennemsnitsniveau (ca kr./mdr.; kr./ år, dertil kommer yderligere kr./år i arbejdsgiverbetalte goder), når man påbegyndte den nye teamstruktur. Det har desværre betydet, at flere medarbejdere har valgt at forlade Frie. Det er vi naturligvis kede af, men kan samtidig glæde os over, at de let har kunnet finde arbejde andetsteds. At tidligere og afholdte medarbejdere har valgt at forlade Frie, har givet uro og utryghed hos medlemmer og kunder. Vi er flere gange fra medlemmerne og kunderne blevet mødt med, at vores medarbejdere var stressede og havde for meget at lave. Den gennemsnitlige vækst i arbejdsmængden har været faldende gennem 2011 og 2012, hvorefter den fra 2013 er steget med 7 % i forhold til På landsplan er der ikke sket nogen ændring i produktiviteten siden De 7 % er samlet set ikke en markant stigning. Vi har konstateret, at mange medlemmer og kunder ikke har modtaget alle budgetkontroller og lønsimuleringer. 8 9

6 Det beklager vi, men det er ikke faktuelt begrundet i øget arbejdsmængde eller indførelse af ny IT. Vi kan også konstatere, at medlemmer og kunder, der forlader Frie med den begrundelse ikke at have modtaget budgetkontroller, ofte fortsætter med den samme regnskabsfører i en anden paraply. Vi har forståelse for, at medarbejderne er utrygge ved de forandringer, som ledelsen har besluttet at indføre, men vi er også af den opfattelse, at lønelementet har spillet en betydelig og negativ rolle i forhandlingsrelationen mellem ledelse og medarbejdere. Reelt var valget mellem, at hver medarbejder skulle have ca. 60 % flere institutioner (svarende til en årsløn på kr.) eller overgå til teams. Flere medarbejdere har haft den mængde af institutioner (60 % flere end gennemsnittet) med tilsvarende årsløn. Men det er næppe sandsynligt, at alle medarbejdere ville kunne leve med det produktivitetsniveau, og det vil således af hensyn til arbejdsmiljøet være langt det bedste at etablere en ny processtyring og en ny organisation i en temastruktur, som kan rumme alle medarbejderne. Frie er bevidste om, at det kan være betænkeligt at fremlægge medarbejdernes løngennemsnit i denne kontekst. Men dette lønniveau har været usædvanligt højt, og det har belastet Fries økonomi. Det er naturligvis et ledelsesansvar, at lønniveauet har været så højt, selvom man vel heller ikke skal glemme at rose tillidsmændene og deres organisation for at have opnået så flot et resultat. Konsekvensen har været, at Frie op gennem nullerne har administreret for omkostningstungt, således at vi i 2010 satte kr. til pr. institution. Det har derfor været nødvendigt at nybygge organisationen både i forhold til effektivitet og i forhold til lønniveauet. Målsætningen er en fordobling af produktiviteten og kvaliteten. Årsagen til, at dette er realistisk, er, at der reelt set ikke er sket nogen udvikling af arbejdsformerne og processerne i de sidste 20 år. Den egentlige årsag til den økonomiske omstilling er, at administrationsprocenten faldt fra ca. 3 % til 2.1 % med fuld virkning fra Det svarer til et fald i indtægterne på ca. 15 mio. kr. om året. Der blev ikke taget skridt til en tilpasning tilbage i 2004 og frem til Den tilpasning er først sket fra 2011, og det er først her i 2014, at tilpasningen i regnskab er blevet iværksat. Vi er nu i en situation, hvor de regnskabsmedarbejdere, der har været længst i Frie, er blevet sat i teams. Konsulentfirmaet Immenso har udviklet de nye arbejdsprocesser for Frie og er sammen med Helle Tiedemann i gang med at implementere de nye processer. Processerne vil udvikle sig løbende fremadrettet, alt sammen med det mål at balancere omkostninger, service og arbejdsmiljø. Ny IT og mere ny IT I løbet af foråret har Frie opgraderet vores finanssystem. Den platform, vi kørte på, eksisterede ikke længere, og vi måtte derfor skifte det gamle system ud med en nyere opdatering. På det teknologiske område er der anskaffet et nyt telefonsystem, der er digitalt styret og som derfor kan anvendes fra hver enkelt pc. Vores finanssystem er blevet opgraderet, da det hidtidige system ikke længere kan få support fra leverandøren. Vi har derudover fået lagt al data over i et datawarehouse, så det er blevet muligt at hente al data fra et sted. Vi vil først i det nye år lancere et forældreintra, der samtidig er den digitale platform for udveksling af data mellem institutionerne og Frie. Meningen med alt dette er at skabe et sikkert system for de nødvendige data, som vedrører institutionerne og deres daglige drift. Det vil være muligt fremover at komme online til Fries økonomiske data, og fx selv udarbejde lønsimuleringer. Budgetkontrollerne og lønsimuleringerne vil fremover blive leveret til denne platform, hvor ledere og evt. hele bestyrelsen har adgang til at se materialet. Mange institutioner har forladt Frie men nye kommer også til Desværre har mange institutioner valgt at forlade Frie i 2014, ca. 50, og det er usædvanligt mange institutioner. De fleste har angivet manglende leverance af regnskabsmateriale som årsag. Mange har tilføjet, at de ikke har villet bebrejde regnskabsmedarbejderen noget i den forbindelse. Ledelsen tager naturligvis ansvaret for, hvis der har været mangler i vores leverancer. Men som det er redegjort for i ovenstående, så har der ikke været foretaget væsentlige ændringer i arbejdsprocesserne før 1. august i år. Det er derfor ikke begrundet i konkrete ændringer, og det er heller ikke begrundet i væsentlig øget arbejdsmængde. Opgraderingen af vores finanssystem har kun påvirket udskydelsen af en budgetkontrol (april-maj) ligesom den i enkelte tilfælde har påvirket rettidig aflevering af data til kommunerne (september). Det er uundgåeligt ved så væsentlig en ændring i IT-systemet. Frie har haft en stor tilgang af institutioner i flere år, så samlet set har Frie fortsat en omsætning på 45 mio. kr. om året. Frie forventer, at have et bruttooverskud i 2015 på 6 mio. kr. Men det betyder ikke, at Frie ikke er meget ked af, at så mange institutioner har valgt at ville forlade Frie. Frie har været tvunget til, af ovennævnte overforbrug, at tilpasse organisationen, og der er ingen tvivl om, at det har frustreret medarbejderne, at kendte rutiner nu er blevet brudt op og ændret. Frie forventer en tilgang på ca. 20 institutioner i Fries underskud i 2010 endnu engang I det følgende vil Hovedbestyrelsen fremlægge dokumentation for en række forhold omkring Fries økonomiske udvikling i perioden , hvor Svend Erik Christiansen og Henrik Danielsen var henholdsvis direktør og økonomichef. Svend Erik Christiansen udgjorde ene mand i hele perioden Fries direktion. Som indledning kan dette citat fra Protokollatet fra 2008 vise hovedbestyrelsens udfordring med den tidligere ledelse: Som kommentar særligt til udviklingen i de kortfristet nettoaktiver 2007 til 2008 skal vi understrege, at Landsforeningens likviditet i 2008 været belastet af ejendomsinvesteringer for i alt 5.8 mio. kr. primært vedrørende erhvervelserne Nylars, Vallø og KVL, hvor der til brug for finansieringen af sidstnævnte i 2009 forventes optaget prioritetsgæld i størrelsesordenen 3.3 mio. kr. (s. 159, Protokollatet LFB 2008). Som det udtrykkeligt fremgår, så er der erhvervet ejendomme ved at købe dem kontant over cashflowet/pengestrømmen (likviditeten). Hovedbestyrelsen er blevet lovet, at ejendommene kunne og ville blive finansieret gennem optagelse af kredit- og banklån. I 2010 var der erhvervet ejendomme og grunde for kr. og kun kr. var lånefinansieret. De resterende 25.3 mio. kr. blev finansieret ved et træk direkte i kassen. Derfor var det nødvendigt at optage og udvide kassekreditten, men det skete uden Hovedbestyrelsens vidne: 1. Svend Erik Christiansen (20/ og 6/7 2010) og Henrik Danielsen (20/6 2007, 6/ og 28/ ) hævede i perioden Fries kassekredit fra 0 til 11 mio. kr. af fire omgange (Svend Erik Christiansen dog kun op til 7.4 mio. kr.). Løftet fra 3-11 mio. kr. skete uden forelæggelse for hovedbestyrelsen eller tilbagemelding hertil, uden dens medvirkende beslutning og uden at overholde foreningens tegningsregler. Frie havde ikke kassekredit før Hovedbestyrelsen underskrev kassekreditten på 3 mio. kr. den 30/ Der blev i perioden erhvervet ejendomme for ca. 48 mio. kr. Disse blev finansieret over pengestrømmen. Når pengestrømmen var i høj positiv, blev der købt ejendomme. Ikke alle ejendomme blev genfinansieret med realkredit og evt. banklån, og ikke alle kunne fuldt ud lånefinansieres. 3. Fries primære indtægt er administrationsbidrag. Primærindtægterne skal dække primærydelserne (løn, regnskab, revision og personalejura, Fries interne administration, husleje, IT etc.). Frie havde i perioden 39 mio. kr. i andre indtægter, f.eks. lottomidler, kontingenter, husleje samt honorarer for diverse ydelser. Alle indtægter blev brugt til at dække den samlede for store lønomkostning. Det betød, at tabet pr. institution i forhold til administrationsbidraget var kr. i I alt indeholdt perioden et samlet driftsunderskud på 42 mio. kr. Jo flere institutioner jo større underskud på driften. Årsagen til de store lønomkostninger var: a) for mange ansatte, b) for høj løn grundet en dyr husaftale for produktivitet og c) flere fridage i overenskomsten

7 t.kr. t.kr. t.kr. t.kr. t.kr. t.kr. t.kr. Værdipapirer (anlægsaktiver) Tilgodehavender Likvider mv Omsætningsaktiver og værdipapirer i alt Kortfristet gældsforpligtelser (29.909) (24.020) (27.328) (26.267) (24.348) (21.846) (17.842) Netto aktiver (12.862) (3.964) (4.288) (1.213) (Kilde: Protokollaterne 2008, 2009 og 2010 udarbejdet af Deloitte) Disse tre forhold har betydet, at Frie, der grundlæggende har en meget sund økonomisk profil i perioden udviklede et markant driftsunderskud og optog kortfristet lån for 18 mio. kr. Disse økonomiske forhold er årsagen til, at Frie har måttet bremse hårdt op og vende kajakken. I skemaet ses udviklingen i netto aktiver i perioden Netto aktiver er de midler (kontanter), der kan realiseres på kort tid fratrukket de betalinger, som står for at skulle indfries umiddelbart. Som det ses falder netto aktiverne fra plus 6 mio.kr. til minus 13 mio. kr. Det betyder, at der i princippet mangler 13 mio. kr. til at betale de løbende udgifter og løn. Derfor var det i 2010 nødvendigt med en udvidelse af kassekreditten til 11 mio. kr. for at kunne svare enhver sit og betale løn til Fries ansatte. Den tidligere ledelse udarbejdede ikke likviditetsbudgetter, så Hovedbestyrelsen blev først bekendt med udviklingen ved gennemgang af årsregnskabet for 2010 i april Da var både Henrik Danielsen og Svend Erik Christiansen stoppet i Frie. Hovedbestyrelsen står uforstående over for, at den tidligere ledelse ikke vedkender sig sit ansvar og anerkender hovedbestyrelsens store arbejde med at genoprette Frie til igen at have en sund økonomi. Egenkapitalen Fries egenkapital er hovedsageligt opgjort på baggrund af vores ejendomsbesiddelser. Frem til 2010 har man i flere tilfælde valgt at bogføre til kostprisen med tillæg af forbedringer. Dvs. det er ikke den offentlige vurdering, der ligger til grund. Revisor bemærker til denne praksis allerede i 2008: Såfremt det skulle vise sig, at den offentlige vurdering skulle ligge under kostprisen med tillæg for forbedringer, vil det således med uændret værdiansættelsesprincip, betyde en reduktion i landsforeningens egenkapital størrelse, der kan være betydelig. (Protokollatet 2008). Der blev heller ikke foretaget afskrivning af ejendommenes værdi, som er sædvanlig praksis. Ejendomsværdien blev på denne måde dels holdt kunstigt oppe, dels var den sat for højt. Derved blev egenkapitalen også for høj. Revisor (Deloitte) forklarer i 2011, at ejendommene var regnskabsmæssigt opskrevet med 7.6 mio. kr., hvilket betød at: Udviklingen over en niårsperioden i egenkapitalerne eksklusiv ejendommene udgjorde således begrænsede 1.95 mio. kr. (Christian Sanderhage, Deloitte, Notat 13/9 2011). Til sammenligning voksede egenkapitalen fra 2012 til 2013 med 3 mio. kr., altså på bare et enkelt år, også uden ejendommene (Årsrapporterne 2012 og 2013). Driftudviklingen For perioden skriver revisor Christian Sanderhage: ( ) det gennemsnitlige årlige resultat for perioden for LFB og Fonden under ét opgøres til (329) t.kr., og det akkumulerede underskud til (2.969) t.kr. Notat 13/ Fries indtægtsgrundlag består primært i administrationsbidrag. Men Frie har i perioden haft ekstraindtægter for i alt ca. 39 mio. kr. Revisors bemærkning om et akkumuleret underskud på 3 mio. kr. fortæller således yderligere, at Frie har administreret på et merforbrug på ca. 42 mio. kr. Merforbruget fremkommer, hvis man antager, at administrationsbidraget skal dække de almindelige omkostninger til løn, husleje, IT etc. Der er således tale om et dobbelt underskud i Frie. På den ene side er alle frie midler omsat i ejendomme, og der er yderligere lavet et træk på pengestrømmene, så der er optaget lån for i alt 18 mio. kr. For det andet er selve driften tilført 39 mio. kr. + 3 mio. kr. i underskud, i stedet for at have hvilet i sig selv. Det er særlig ærgerligt, at hvis Frie havde styret driften, så den gik i balance, så havde det været muligt at kontantfinansiere købet af vores ejendomme. I stedet er driften kørt i underskud, og der er reelt optaget kassekreditlån til finansiering af ejendomskøb. Hvad motivet har været til at etablere dette dobbelte underskudsgivende forhold, er uvist. Har det været bevidst fra den tidligere ledelses side, eller har man ikke kunnet gennemskue de økonomiske sammenhænge? Revisor har gjort opmærksom på de grundlæggende forhold omkring gældsætningen. Men det er til enhver tid ledelsens ansvar at fremlægge de forhold i Årsrapporten, der er relevante for den økonomiske udvikling. Den tidligere ledelse har ikke dengang og slet ikke nu gennem de mails, som de rundsender, omtalt at 1) der var underskud på primærdriften, 2) at netto aktiver var faldet dramatisk og i negativ, 3) at egenkapitalen var i risiko for at falde betydeligt og 4) at trækket på kassekreditten steg med 300 %. Dette til trods for, at revisor eksplicit har fremhævet flere af disse forhold i protokollaterne. Konklusionen er altså, at Frie i perioden fra gældsattes for ca. 18 mio. kr. og oparbejdede et akkumuleret merforbrug på primærdriften på 42 mio. kr. Underskuddet på primærdriften er i perioden dækket gennem ekstraindtægterne på 39 mio. kr., og det har derfor ikke vist sig som et direkte underskud på resultatet. Revisor sår derudover tvivl om den positive udvikling i egenkapitalen på grund af den måde, den opgøres på, og taler om risiko for en betydelig reduktion af egenkapitalen. En afsluttende kommentar skal være, at den tidligere ledelse i en ellers gunstig periode har mistet kontrollen over økonomien og har de facto haft et enormt stort overforbrug både i driftsomkostninger (løn) og i investeringer (erhvervelse af ejendomme) i forhold til Fries primære indtægter og Fries formue. Den tidligere ledelse har ikke sat tæring efter næring, og den har enten ikke vidst bedre, eller, hvis den har haft viden om dette, så har den fortiet denne og i øvrigt intet foretaget sig for at stoppe den negative udvikling. Ledelse i Frie Organisationen Frie Børnehaver og Fritidshjem er organiseret i fire forretningsområder; ledelse og strategi, løn og regnskab, økonomi og IT. Hvert forretningsområde er repræsenteret af en chef som sidder i direktionen. Således består direktionen af fire funktionschefer og landsformanden Jens Terp. Kirsten Porse er chef for ledelse og strategi, Helle Tiedemann er chef for regnskab, Jens R. Mortensen er chef for økonomi og Martin Witt er chef for IT. Direktionen er Fries centrale organ, i forbindelse med løsning af de mange daglige drifts- og udviklingsopgaver. Det er her, de mange opgaver planlægges og organiseres. Indtil nu har der været tradition for, at hovedparten af ansatte i Frie enten var regnskabsførere eller lønmedarbejdere. Men i kongresperioden har ansættelserne ændret sig markant, således at der pr. 1. oktober 2014 er ansat 13 medarbejdere med titel af konsulenter og 24 regnskabsførere eller lønmedarbejdere/konsulenter. Desuden er der ansat 8 studenter til løsning af opgaver i løn og regnskab. Denne ændring har medført en stigning i antallet af medarbejdere med en akademisk baggrund. Begrundelse skal findes i både kommunernes og fagforeningernes øgede anvendelse af akademisk arbejdskraft til løsning af opgaver. Når Frie inviteres til forhandlinger, sidder vi over for jurister og økonomer. For at matche dette faglige niveau i forhandlingerne, er vi ligeledes nødt til at opruste i forbindelse med ansættelser i Frie. I kongresperioden er der således blevet ansat 10 nye konsulenter til at klare den øgede efterspørgsel efter kvalificeret rådgivning inden for jura, pædagogik, HR og psykoterapi. Hertil skal lægges ansættelse af fire akademiske chefer. Bredden af konsulenternes faglighed er øget, da der både er ansat cand. Pæd., Cand. Jur., Advokat, ph.d., cand. Merc. og cand. Econ

8 Udvikling og børnetal Antal institutioner tilknyttet Frie Børnehaver og Fritidshjem, Antal børn i tilknyttede institutioner, Landsforeningen har i perioden oplevet et fald i antallet af medlemmer og tilknyttede institutioner. Fra 2012 til 1. oktober 2014 er der sket et fald fra 460 til 382 institutioner, hvilket svarer til et fald på knap 17 %. Som det ses, er der også, når det kommer til antallet af børn i de tilknyttede institutioner, sket et fald siden seneste kongres. Faldet fra 2012 til 2014 er på ca. 8,5 %. Når faldet i børnetallet er mindre end faldet i antallet af institutioner, skyldes det, at udviklingen inden for daginstitutionsområdet generelt går i retning af flere og større enheder. Det gælder også for de selvejende. Tal fra Danmarks Statistik viser, at det gennemsnitlige antal børn pr. selvejende institution siden 2007 er steget fra 53 til 72. Økonomien i Frie Økonomien i perioden omfatter regnskabsårene 2012 og Begge årsregnskaber er fremlagt her på kongressen og de kan ses på Fries hjemmeside. Fries virksomhedsmæssige organisation består af Landsforeningen Frie Børnehaver og Fritidshjem og Fonden Frie Børnehaver Børn og Service (Erhvervsdrivende Fond). De institutioner, som ikke har tilsluttet sig Fries formålsparagraf, bliver administreret i Fonden. Det er en deling, der går årtier tilbage i Fries historie, da disse institutioner tidligere blev administreret i Forlaget Frie Børnehaver. Fries samlede økonomi er således en konsolidering mellem Landsforeningen og Fonden. Det er to selvstændige juridiske enheder med hver deres bestyrelser. Hovedbestyrelsen har flertallet i Fondens bestyrelse, og dette flertal bærer det økonomiske ansvar for Fonden. Vi har i 2014 afviklet ejendomsselskabet Viola ApS og lagt det ind i Landsforeningen. På kongressen fremlægges historisk kun økonomien for Landsforeningen. Historisk har Landsforeningen støttet Fonden. Men i den omstilling Frie har gennemgået, er Fonden nu blevet konsolideret og har genvundet sin egenkapital. Derfor bidrager Fonden nu positivt i Fries samlede økonomi. Derfor fremlægges her på denne kongres således også Fondens bidrag til den samlede økonomi. Årsresultat LFB Årsresultat Fonden I alt Den økonomiske omstilling har i perioden primært været domineret af en reduktion af stillinger svarende til ca. 4 mio. kr., en nedsættelse af merarbejdsbetalingen (50 %) og en lettere forøgelse af produktiviteten svarende til yderligere 2 mio. kr. Regnskabsafdelingen giver isoleret set fortsat underskud, men dette vil være ændret ved udgangen af Resultatet for 2014 forventes at være væsentligt mindre grundet omstillingsomkostninger og forventes for Landsforeningen at være ca. ½ mio. kr. plus. Bruttoresultatet for 2015 forventes at være 6 mio. kr. (Hovedbestyrelsen har endnu ikke taget stilling til evt. projekter for 2015). Det samlede tab på baggrund af institutioner, der har forladt Frie er, ca. 6 mio. kr./år, med fuldt gennemslag for Frie er således trods tilbagegang i antallet af institutioner på vej til en generelt bedre økonomi, og der er overskud hvert år. Overskuddene skal naturligvis reinvesteres i udviklingen af service for alle institutionerne og ikke mindst i at bringe selvejende og private institutioner i forreste linje og være de fremmeste i pædagogisk praksis ( ) ( ) Sammensætning af organisatoriske medlemmer, administrative medlemmer og servicetilknyttede, henholdsvis 2012 og Antal institutioner tilknyttet Frie Børnehaver og Fritidshjem, Organisatoriske Administrative Service En opdeling på organisatoriske medlemmer, administrative medlemmer og servicetilknyttede viser, at det især er den sidste gruppe som er blevet mindre i løbet af kongresperioden. Antallet af servicemedlemmer er således faldet med ca. 40 %. Til sammenligning er antallet af administrative medlemmer faldet med 8 %. Det viser, at spørgsmålet om foreningsmedlemsskab udgør et vigtigt parameter i forhold til, om institutioner udmelder sig af Landsforeningen Årets resultat i 2013 er historisk og det bedste resultat nogensinde i Fries historie. Økonomien er således forbedret 3.7 mio. kr. frem til 2013 i forhold til Det samlede overskud har primært været anvendt til nedbringelse af gæld (ca. 6 mio. kr.). Vi har i perioden derudover solgt kolonierne til en samlet provenu på 5 mio. kr. Vi har således forbedret likviditeten med 11 mio. kr. på to år. Målet er ikke at skulle stifte kortfristet gæld (kassekredit)

9 Udvikling og nytænkning af medlemstilbud Konkurrencesituationen Sammenlignet med tidligere kongresperioder, har perioden været markant. Landsforeningen har genne en række år ønsket og set frem til konkurrence mellem paraplyerne. Det ville være en god måde at synliggøre selvejet på, og dermed betyde øget fokus på kvalitet. Men den konkurrenceform, vi oplever, er en uskøn nærmest bagtalende stil, de øvrige paraplyer ligger for dagen. Vi oplever den både fra de andre paraplyer som fra kommunerne. Vores konkurrenter har dygtigt set mulighed for at kontakte vores institutioner via direct mail og planlægning af diverse kurser og aktiviteter. Samtidig har de været i stand til at ansætte tidligere kolleger fra både Løn og Regnskab, som i den forbindelse har taget egne institutioner med ind til den nye arbejdsplads. MDI har modtaget 5 mio. kr. fra staten til at udvikle netværksledelse. Det er Fries opfattelse, at denne støtte til MDI er mistænkelig nær en overtrædelse af gældende EU-ret, idet der udbydes kurser, der synes at trække direkte på denne udvikling af netværksledelse. Hovedbestyrelsen beklager udviklingen i tonen fra de andre paraplyers side, men hilser en åben og fair konkurrence velkommen. I den forbindelse har Hovedbestyrelsen sat et projekt i søen, hvor fokus er inden tre år at byde 200 nye institutioner velkommen. Intern styrkelse for eksterne ydelser En arbejdsplads som i en årrække har haft de samme arbejdsgange og processer, har på et givet tidspunkt brug for en gennemgribende gennemgang af alle organisationens arbejdsgange og processer for at fremtidssikre og udvikle nye tilbud og ydelser til medlemmer og kunder. For fortsat at være den foretrukne paraply for selvejende og private institutioner, har Frie valgt at benytte kongresperioden til at gennemgå alle processer og arbejdsgange i hele organisationen, med det formål at modernisere og fremtidssikre dem. En udvikling som har betydet, at vi har brugt meget tid på internt at opbygge og styrke både traditionelle og nye funktioner. rigtige service og den optimale kvalitet i forhold til den rette opgave. 2. At øge produktiviteten, det betyder, at vi vil arbejde smartere, men ikke mere, eller med andre ord work smarter, not harder. Når processer og arbejdsgange optimeres opnår medlemmerne/kunderne et overblik som gør, at opgaver bliver gennemskuelige og nemmere at forstå. 3. At skabe et godt og bevidst arbejdsmiljø. Som professionel og moderne arbejdsplads er det naturligt, at ledelse og medarbejdere sammen etablerer og skaber en arbejdsplads, hvor dialog og samarbejde er en naturlig del af arbejdsfællesskabet. Udfordringen er naturligvis, at Frie og dermed selvejet har mærket, at omgivelserne stiller andre og markante krav. Forhold som vi fremafrettet skal kunne honorere og som stiller krav til både ledelse og medarbejdere om forandring og personlig udvikling. Styrkelse af Løn og Regnskab at skabe værdi for kunden/medlemmet Kommunerne har siden strukturreformen i 2007 stillet stadig større krav til den administrative del af det selvejende område. Samtidig oplever vi også, at vores medlemmer og kunder ønsker flere interaktive muligheder, som f.eks. online lønsimulering. Der ønskes også mere specifik rådgivning i konkrete løn- og økonomispørgsmål. Oven i alt dette er der et stadigt stigende pres på det selvejende og private område, som betyder, at vi skal være mindst lige så gode som kommunerne; måske er kravet i virkeligheden, at vi skal være dobbelt så gode som kommunerne. Derfor har hovedbestyrelsen og ledelsen i Frie allerede inden den nuværende kongresperiode sat sig for at finde en ny model og en ny løsning, der kunne imødekomme alle disse ønsker og krav. Den nye model har betydet, at der er påbegyndt reorganisering af regnskabsafdelingen, hvor første fase forventes afsluttet med udgangen af november 2014, og anden fase forventes afsluttet ved sommerferien Regnskabsafdelingen skal derfor have mere fokus på rådgivning og service. Dette kan kun opnås ved at automatisere de funktioner, som kan automatiseres og ved at fordele arbejdsopgaverne på en ny måde. Gennemgangen har haft til hensigt at opfylde tre mål: 1. At øge vores service og kvalitet, forstået på den måde, at det er den Det betyder, at institutionerne fremadrettet vil være knyttet til et team af 3 regnskabsførere/konsulenter. Dette team vil i fæl

10 lesskab varetage kontakt og service af institutionerne, ligesom teamet i fællesskab vil støtte og dele viden i situationer, hvor enkelte institutioner har særlige udfordringer. Hertil vil desuden være knyttet et team bestående af studenter og medarbejdere, som udelukkende har til opgave at servicere regnskabsmedarbejderne/konsulenterne med rutinemæssige opgaver. Det er en helt ny måde at arbejde på i Frie, som betyder, at vi bevæger os fra enepraktiserende regnskabsmedarbejdere til fællespraktiserende medarbejdere. Det er en markant styrkelse og professionalisering af opgaveløsningen, som primært har til hensigt, at Frie bevæger sig i retning af, at medarbejderne får mulighed for at arbejde smarter not harder. Målet er jo netop at styrke regnskabsførerne/konsulenterne i det, de er bedst til nemlig rådgivningen og tiden sammen med medlemmerne/kunderne. Som sagt så ønsker hovedbestyrelsen og ledelsen fremadrettet at styrke og udvikle Frie til en moderne arbejdsplads med fokus på kvalitet og professionalisme i alle vore medlems- og kundeleverancer. Ændringer af denne karakter kan være vanskeligt for medarbejderne, da de jo gennem en række år har indarbejdet én bestemt måde at løse opgaverne på. Processer I 2013 og 2014 har Frie haft fokus på at afdække arbejdsgange og processer i regnskab. Fra indsendelse af information fra institutioner, kommuner, leverandører etc. til betalinger, konteringer og udsendelser af lønsimuleringer og budgetkontroller. Ledelsen har haft fokus på kvalitetssikring og optimering af arbejdsgangene. I denne tilgang til vores ydelse kan det synes som om, at fokus er gold effektivisering, men fokus er at sikre den bedst mulige kvalitet ved at forstå processerne og derved kunne se, hvor fejl kan opstå, og hvordan der kan frigøres ressourcer til andre formål. Målet er at skabe mere kvalitetstid. Dvs. at der skal være mere fokus på rådgivning omkring løn og regnskab end på kontering af bilag og betalinger (som selvfølgelig skal ske til tiden og korrekt). For at få viden omkring dette, har der været foretaget analyse af arbejdsgange og processer i regnskab af PWC og Immenso. Undersøgelsesmetoden har primært været interviews og sidemandsobservationer. Der har f.eks. ikke været anvendt tidsstudier. Der er foretaget registrering af samtlige ind- og udgående opkald, mails, bilag, konteringer etc. Resultatet af undersøgelserne, der er inspireret af LEAN, har ændret afgørende på, hvorledes Frie i fremtiden vil indrette arbejdsgangene og kulturen i regnskab. Frie vil fremadrettet være en videnskultur omkring institutionsøkonomi. Vi ønsker, at medarbejderne skal dele viden med hinanden og opbygge et fælles vidensfællesskab, som skal udgøre tyngden i Fries rådgivning om regnskab og løn. I realiteten er regnskabsarbejdet ved at blive lagt radikalt om. Den tavse viden og det personlige know how, som regnskabsføreren hidtil har udført sin faglighed med, er nu blev afkodet og delt op i forskellige processer og delt ud på flere personer. Hvad der ud fra et overordnet planlægningsskema ser sammenhængende og logisk ud, opleves meget let som tab af kontrol hos den enkelte regnskabsfører i forhold til de rutiner, der har været hidtil. Nogle af de forskelle, som allerede er iværksat, er udsendelse af lønsimuleringen først i måned og udsendelse af lønberegningen til gennemgang før kørsel af løn til de ansatte i institutionerne. Det er blot to af de tiltag, der løfter en flig af, hvad der er på vej. Fokus er på automatisering af det, som kan automatiseres med mening og med kvalitet. I denne automatisering og opdeling af processerne skal Fries regnskabsførere finde deres nye roller og funktioner. Deres nye rolle er i meget højere grad at være en kommunikativ vidensperson, som især ledere og bestyrelsesformænd og kan få oplysning og rådgivning fra, herunder undervisning i brug af regnskabsmaterialet. Heri ligger også, at løn og jura i fremtiden vil arbejde tættere sammen. Løn står i det hele taget meget centralt. Det er både en del af overenskomsten og den jura, der knytter sig til lønindplacering og en del af den strategiske økonomiske rådgivning i regnskab. Samtidig skal løn køre løn til alle de ansatte i institutionerne. Oveni det er løn der hvor det gør mest ondt på alle, hvis der går noget galt. Det fik Københavns Kommune at mærke ved indførelsen af Accenture lønsystem i Fremadrettet flyder den samlede viden blandt Fries medarbejdere sammen, og smukt lyder det, men i forhold til arbejdsprocesserne betyder det, at alle skal arbejde sammen med flere, for at kvalitetsmålet kan nås. Det er denne ambition og dette mål, som skiftende regnskabschefer har haft svært ved at få kommunikeret ud til Fries ansatte. Dertil kommer, at den IT-platform, vi står på i dag, ikke matcher de nye og meget forståelige behov, der oftere og oftere efterspørges. Flere og flere ledere ønsker, at kunne lave lønsimuleringer selv, følge med i bogføring, trække status, se banken osv. Det er muligt, og derfor skal det også kunne lade sig gøre. Derfor lancerer Frie i samarbejde med Immenso Frie Kidz, en ny platform, som kan gøre dette muligt. Frie har lavet en samlet løsning, hvor forældreintra, bestyrelseintra, personaleintra, institutionens hjemmeside og online adgang til lønsimulering, bogføring etc. kan samles i én løsning. Her vil alle informationer som bestyrelsesmedlemmer, budgetkontroller, lønsimuleringer, nyhedsbreve og meget mere ligge på ét sted tilgængeligt for lederen, formanden og bestyrelsen. Herved åbnes også for en mere åben kommunikation mellem flere aktører, som bliver en udfordring for os alle, men også en mulighed for at dele viden om at skabe mere og bedre. I det felt af så meget åbenhed, er det vigtigt, at mottoet er: Vi vil gerne lære af vores fejl. Fejl skal fjernes gennem gensidig og åben dialog. Det skriver, Frie ikke, for at slippe for ansvar eller evt. erstatning for vores rådgivningsansvar. Det påtager Frie sig naturligvis. Men det skal forstås, som et afgørende fælles læringsprincip i et åbent informationsunivers, hvor mange aktører med forskellige baggrunde og dermed fortolkninger skal finde fælles forståelse. Dette er en meget vigtig pointe, fordi de selvejende og de private institutioners fremtid afhænger af, at vi står sammen om at udvikle i den svære første fase, hvor alt er nyt, og muligheden for fejl er størst. For alt det vi vil pædagogisk, hviler på at kerneydelsen ikke bare virker, men at den sætter os et skridt foran i forhold til vores kommunale konkurrenter

11 SLA Service Level Agreement Parallelt med etablering af ny teamstruktur, er de mange opgaver og funktioner i Regnskab blevet identificeret og beskrevet. I den forbindelse blev der i sommeren 2014 igangsat et projekt SLA (Service Level Agreement). SLA har som mål at kortlægge og beskrive de ydelser, som Frie skal levere til kunden/medlemmet. Målet er, at både kunden/medlemmet og Frie er enige om, hvilke ydelser og service der skal leveres, hvornår og til hvilken standard. Samtidig beskriver SLA, hvilke betingelser Frie må stille til kunden eller medlemmet for, at Frie kan leve op til at levere den lovede ydelse til tiden og til den aftalte standard. Processen med at udarbejde en ny SLA er altid en markant proces bestående af flere trin. Første trin var Fries første udkast til en SLA. Denne blev sendt i høring i et antal institutioner. 10 Frie institutioner blev inviterede til at deltage i et pilotprojekt. De 10 institutioner fik udsendt første udkast til SLA og fik lejlighed for at drøfte og kommenterere denne på møder med Frie. Herefter blev Input samlet og indarbejdet i den nye SLA. Denne skal efterfølgende udsendes til vores institutioner. Udsendelsen er planlagt til primo Processen med interview og besøg i de institutioner, som har været med i pilotprojektet, har været en god investering, da møderne og samtalerne har givet et godt indblik i arbejdsprocesser ude i institutionerne og øget forståelse for, hvilke ydelser som Frie fremadrettet skal støtte op med for at give den rette rådgivning til institutionerne. I Regnskabsafdelingen blev der i eftersommeren 2014 etableret det første team. Teamet bestod af tre erfarende regnskabsførere, to bogholdere og en studentermedhjælper. Målet med at iværksætte et team er at etablere et grundlag for at skabe større og mere værdi for kunden og medlemmet. Det betyder f.eks., at der kan sendes materiale ud meget tidligere end normalt. Men også at der kan gives en mere nuanceret rådgivning og flere fysiske møder, når det er påkrævet. Mens samarbejdet mellem institution og ansat i Frie har været baseret alene på relationen mellem de enkelte ansatte og f.eks. lederen, så organiseres arbejdet nu i en opsplitning og specialisering af processerne, som skal understøtte og udvikle kontaktmuligheden. Vi ønsker kort sagt, at der skal være mere kvalitets tid i relationen og kontakten mellem institutionerne og de ansatte. Alene i den skrivende stund til denne beretning, havde Frie fysiske møder over hele landet med 43 institutioner på blot en uge. Det er dette, som er målet; at skabe rum for flere mere relevante møder mellem institutionerne og Frie. I løbet af efteråret 2014 er der yderligere dannet nye teams, som, med udgangspunkt i erfaringerne fra det første team, skal arbejde med at kvalitetssikre de regnskabsmæssige ydelser til institutionerne. Når en arbejdsplads kommer under store forandringer gennem omstrukturering af opgaver, som det er sket i Frie, er det ikke usædvanligt, at en række medarbejdere overvejer deres fremtid. Er dette interessant for mig, eller skal jeg søge nye udfordringer og finde et andet arbejde. I Frie har en række tidligere kolleger valgt denne løsning. Nogle har søgt ansættelse i andre brancher og sektorer. Men desværre har en håndfuld tidligere kolleger valgt at søge jobs hos vores konkurrenter. Dette har bl.a. bevirket, at landsforeningen har mistet institutioner, som har fundet det nødvendigt at gå med til den konkurrerende paraply. Naturligvis er det en ærgerlig udvikling, men det må være sådan, når funktionerne ændres så markant. Medarbejderne i Løn har alle, på nær en, fundet anden beskæftigelse i perioden august 2013 og til maj Det er naturligvis glædeligt, at kollegerne har været i stand til at finde nyt arbejde. Dette tyder på, at de har bibeholdt deres markedsværdi til trods for ganske mange år i landsforeningen. Det er en stor udfordring under sådan en stor udskiftning at sikre en fuldstædig fejlfri lønudbetaling til alle institutionernes ansatte. Det har desværre også været mærket hos en del institutioner, og det skal vi fra Fries side beklage. Men disse udfordringer har også betydet, at behovet for en modernisering af arbejdsprocesserne er blevet understreget, således at overgivelse af arbejdsopgaverne fra den ene til den anden medarbejder sker på et dokumenteret grundlag. I foråret 2014 opgraderede Frie sit finanssystem til den nyeste version af Axpata Dynamics AX 2012 R2. Opgraderingen har givet en række nye muligheder, som både kan lette arbejdsgangene i Frie og sikre en bedre service til institutionerne. Den nye AX giver bedre mulighed for at indrapportere økonomi- og forbrugstal til kommunerne. Derudover giver den nye AX bedre mulighed for dimensionering, dvs. posteringen af udgifter på de forskellige poster, så bogføring bliver mere enkelt og oversku- eligt. Endelig sker der med den opgraderede version en bedre integration mellem de onlineservices, som er tilgængelig for institutionerne via frie.dk og finanssystemet. Afslutning af revision til 15. februar 2013 I forbindelse med revisionen 2013 var alle institutionsregnskaber revideret og afleveret 15. februar Proceduren og deadline videreføres fremover, så deadline nu altid placeres senest 15. februar. I praksis betyder dette, at alle regnskaber afsluttes fra 14. januar til og med 16. februar. Naturligvis afhængig af hvilken dag 15. februar er de enkelte år. Fra politik, pædagogik og psykologi til ledelse og strategi I de forrige kongresperioder var der en afdeling i landsforeningen med fokus på politik, pædagogik og psykologi, hvor alle Fries konsulentydelser var samlet. Det meste af arbejdet var projektorganiseret og tværgående, hvorfor det var naturligt, at alle konsulentydelser var samlet under samme leder. Efter et kort mellemspil med en samling af de pædagogiske konsulentydelser, besluttede ledelsen og hovedbestyrelsen at samle konsulentydelserne under Ledelse og Strategi i december 2012 og samtidig lægge de politiske konsulenter under formanden. På det tidspunkt havde flere af de ansatte konsulenter en umiddelbar svag tilknytning til kontoret i Klerkegade. Flere havde hjemmearbejdsplads og dermed kontor på privatadressen. Det viste sig hurtigt, at forhold som disse betød vanskeligheder med at lede medarbejderne, da der ofte gik uger mellem at daglig leder så medarbejderne. Dette var medvirkende årsag til, at direktionen bl.a. besluttede at varsle de tre psykologer og vores naturvejleder ind i Klerkegade, så det var muligt at få den daglige kontakt mellem leder og medarbejder. Ledelse og Strategi, som oprindelig bestod af HR og jura, blev derfor landsforeningens flagskib med fokus på forretningsudvikling og ledelse. Ledelse og Strategi består i dag af 3 jurister, herunder 1 advokat, 1 specialkonsulent, 1 forsikringskonsulent, 2 psykoterapeuter, 1 pædagogisk rådgiver, 1 pædagogisk konsulent, 1 naturvejleder, 1 recruiter og 1 chef. Ledelse og Strategi ledes af Kirsten Porse med en underafdeling for Jura, Forsikring og Ejendomme, som ledes af Marietta Bak. Allerede i kongresperioden var målet at udvikle Frie i retning af en projektorganisation med HR som omdrejningspunktet. Dette er nu implementeret og afdelingen er i gang med at udvikle nye ydelser til institutionerne samt styrke samarbejdet med daginstitutionslederne og forældrebestyrelserne via videndeling og igangsættelse af nye tilbud og ydelser. Som nævnt tidligere har denne organisering betydet, at Frie oftere har direkte fysisk kontakt med flere institutioner, op til 40 institutioner om ugen svarende til 10 % af alle institutioner. Fra at kontakterne historisk har været personbåret, er de nu teambåret, og der koordineres en gang hver uge, hvilket har betydet en reel og systemisk videndeling om alle institutioner med henblik på at skabe værdi for institutionerne. Det tager tid før alle institutioner begynder at mærke effekten af den systematiske udbygning af kendskabet til hver enkelt og dermed mærke den faglige effekt af værdiskabelsen. Interne seminarer og workshops For at styrke samarbejde og videndelingen både i de enkelte afdelinger som på tværs af afdelingerne i Frie, har HR løbende været ansvarlig for planlægning og gennemførelse af seminar og workshops. I foråret 2013 blev der nedsat en taskforce på tværs af Frie, med henblik på at styrke viden om etablering af institutioner og dele de gode erfaringer og historier. Jydedagene i 2014 havde naturligvis til formål at invitere de jyske institutionsledere til to spændende dage i Klerkegade, men havde også som mål at præsentere de nye medarbejdere i Frie og fortælle om deres opgaver og glæde ved at være ansat. I august 2014 blev alle medarbejderne i landsforeningen inviteret til to dage, hvor målet var at arbejde med videndeling og det fremadrettede arbejde på tværs i organisationen. I eftersommeren blev Hvidovrekontoret afviklet og medarbejderne varslet ind til Klerkegade. Erfaringen med denne omorganisering har været positivt, da det har vist sig at samarbejdet med de øvrige kolleger i Frie er blevet styrket til institutionernes fordel. I forbindelse med ansættelse af nye ledere, både til direktionen og som mellemledere, har der været afholdt en række workshops, hvor fokus har været på forretningsudvikling, samarbejde og videndeling. Samtidig har vi udviklet og gennemført en række introdage for nye medarbejdere med det mål at styrke samarbejdet og den fælles forståelse og fortælling om Fries historie og kultur

12 1. Kompetenceprofil og annonce 8. Udarbejdelse af stillingsog funktionsbeskrivelser 9. Intro 2. Udvælgelse til samtale 1 7. Besøg og underskrivning af kontrakt 10. Ugentlig individuel samtale 3. Opgave til samtale 2 6. Kontrakt måneders samtale 4. Test og samtale 3 5. Referencer og google 12. Endelig ansættelse Personalepolitik I forbindelse med etablering af den interne HR-funktion i 2012, blev arbejdet med ny personalepolitik sat i gang. En personalepolitik samler og dokumenterer ofte en arbejdsplads regler, procedurer og kultur. I juni 2013 blev personalepolitikken præsenteret for alle ansatte og dermed igangsat. En personalepolitik udvikler sig hele tiden, og det er derfor et levende dokument, som vi internt fortsat arbejder med, justerer på og videreudvikler. Intern rekruttering Hovedbestyrelsen har som nævnt besluttet at fokusere på nisation som Frie er igennem en transformationsproces, hvor kompetencer, opgaver, organisering, ledelse, ydelser, samarbejdspartnere, kunder og funktioner er i spil, spiller kulturen og utrygheden ved forandringsprocesser også ind. Det kan især være svært for en nyansat chef at navigere både i den gamle kultur og skulle være brobygger til den nye kultur. Derfor har Frie været ude i situationer, hvor en chef ikke har vist sig at være det rigtige match. Derfor har Frie anvendt professionelle bureauer og headhuntere samt eksterne rådgivere. I Frie har vi valgt en af de mest avancerede tests, NEO-PI-R, til udvælgelse af den rigtige kandidat. forretningsudvikling og synlighed både politisk og fagligt. Vi har fået tilført en række nye kolleger og funktioner, som udelukkende arbejder med institutionerne og deres udfordringer. Udfordringer som både har sit udgangspunkt i det politiske og dermed det kommunale som i de nye forældretyper. Når en chef ansætter en ny medarbejder, er vedkommende ansvarlig for, i samarbejde med medarbejderen, at udarbejde en stillings- og funktionsbeskrivelse. Målet er at synliggøre medarbejderens opgaver- og ansvarsområder, således at daglig leder efterfølgende kan følge op på, om opgaverne løses tilfredsstillende. Som nævnt har Frie i kongresperioden ansat en del nye kolleger. Og ansættelse af nye kolleger tager tid, både hvad angår selve ansættelsesprocessen og den efterfølgende proces med at støtte og hjælpe de nye medarbejdere med at finde sig til Stillings- og funktionsbeskrivelsen indgår herefter i de mange samtaler som gennemføres mellem daglig leder og medarbejder. Herunder one to one-samtalerne og den årlige medarbejderudviklingssamtale. rette i organisationen. Kommunikation Med gennemførelsen af etableringen af en HR-funktion betød dette naturligvis styrkelse og professionalisering af rekrutteringsprocessen. I kongresperioden er processen blevet udviklet og forfinet, så den i dag fremstår markant. Ultimo 2012 startede Frie udsendelse af vort månedlige nyhedsbrev. Dette er blevet særdelels positivt modtaget, da det beskriver de mange tilbud og muligheder som et medlemskab af Frie giver. Her præsenteres bl.a. vores nye kolleger, nye muligheder for sparring og støtte i dagligdagen, præsentation af kurser og Som figuren illustrerer, betyder rekrutteringsprocessen at ansættelse af en ny kollega tager tid. På sigt er tiden givet godt workshops, deltagelse og igangsættelse af diverse udviklingsprojekter samt gode råd om selvejet og private institutioner. ud, da det betyder øget sikkerhed for, at det er den rigtige kollega, som ansættes i Frie, både i forbindelse med det faglige og det personlige niveau. Samtidig med udsendelse af vores nyhedsbrev udsender vi næsten dagligt nyheder af forskellig art. Lige fra nyt fra processen i regnskabsafdelingen og erfaringerne med etablering af Men en ressourcetung ansættelsesproces giver ikke i alle tilfælde sikkerhed for den bedste ansættelsen. Når en orga- teams til sidste nyt fra jura, fx hvordan institutionerne skal takle de nye EU-vikarregler. Medarbejder- og lederudviklingssamtaler I kongresperioden blev de første medarbejderudviklingssamtaler gennemført i Ledelse og Strategi og IT. Erfaringerne danner baggrund for næste generation af medarbejderudviklingssamtaler som i 2014 skal gennemføres i hele organisationen. Lederudviklingssamtaler (LUS) er gennemført med formanden, og har bl.a. haft betydning for placering af ansvaret for en række af de udfordringer og opgaver, som er relateret til transformationsprocessen i Løn og Regnskab, herunder ansvaret for gennemførelsen af de to undersøgelser af arbejdsgange. Jura Jura er en del af Ledelse og Strategi og har i kongresperioden være igennem en større udvikling ikke kun i forbindelse med arbejdet med nye og eksisterende opgaveområder, men også organisatorisk. Afdelingen er i løbet af perioden blevet struktureret således, at Ejendomme og Forsikringer er blevet samlet i Jura under chefen for Jura, Ejendomme og Forsikringer. Afdelingen refererer til chefen for Ledelse og Strategi, og teamet består nu, foruden afdelingens chef som er advokat, af to jurister, en forsikringskonsulent og en specialkonsulent, der tilsammen løfter opgaver på tværs af det juridiske, erhvervsretlige og forsikringsmæssige spændingsfelt. Afdelingen har udarbejdet et årshjul og arbejder målrettet med både elektronisk sagsbehandling, paradigmeeffektiviseringer og styring af afdelingens ressourcer. Jura arbejder med 6 hovedområder af opgaver: Personalejura og -kurser, bestyrelsesarbejde, privatiseringer, driftsaftaler og andre kommunale forhandlinger, ejendomme og forsikringer. Pres på afskedigelsessagerne På det personalejuridiske område har vi i kongresperioden set en forøgelse i antallet af afskedigelsessager som følge af nedskæringer, ligesom der er en klar forøgelse af sager omhandlende medarbejdere med handicaps, grundet en udvidelse af handicapbegrebet fra EU-Domstolen. Til gengæld ser vi et markant fald i antallet af forhandlinger som følge af afskedigelserne. Dette skyldes ifølge vore analyser, at forarbejdet til afskedigelsessagerne bliver gjort virkelig godt både under opbygning af sagerne inden afskedigelsen i institutionerne og af juristerne i forbindelse med sagernes behandling. Personalejurakurser Som led i en professionalisering af de personalejuridiske sager har Frie gennemført flere Personalejurakurser både i Jylland og på Sjælland. Vi fortsætter derfor dette arbejde og samarbejder også på tværs i Ledelse og Strategi med indslag fra eksempelvis psykoterapeuter om arbejdsmiljø og med HR om rekrutteringer. Endelig er der i kongresperioden indgået nye overenskomster med både BUPL, FOA og 3F for de private institutioner, ligesom Frie har indgået intern AC-overenskomst og i skrivende stund er ved at forhandle fornyelse af vore interne HK overenskomster. I Frie er Den danske arbejdsmarkedsmodel et centralt element, og et godt samarbejde mellem Frie og fagforeningerne sikrer vore medlemmer det bedste resultat, uanset om der forhandles individuelle aftaler eller kollektive overenskomster. Bestyrelsesarbejdet På bestyrelsesområdet har vi rådgivningssager om alt inden for bestyrelsesarbejdets form og indhold. Det er vores indtryk, at der er sket en meget positiv udvikling i bestyrelsernes arbejde. Der er kommet mange engagerede forældrevalgte bestyrelsesmedlemmer til, og der sker en professionalisering af bestyrelsernes arbejde til gavn og glæde for både personale, forældre og børn. Vi ser på privatiseringsområdet rigtig mange eksempler på privatiseringer, der skyldes kommunernes planer om sammenlægninger eller lukninger af mindre institutioner, især i lokalområderne. Der er således løbende sager om privatiseringer, hvor Jura bistår, når sagerne kompliceres som oftest af kommunerne, som på forskelligvis sinker processen

13 Driftsaftaler Jura har i kongresperioden været i dialog og forhandling med flere forskellige kommuner om fornyelse af driftsaftaler for de selvejende institutioner. Ejendomme For så vidt angår ejendomme, har afdelingen fået helt nye opgaver ind i forbindelse med en omlægning af Fries ejendomskonsulentstilling, og afdelingen har nu ansvaret både for Fries interne ejendomsportefølje såvel som for håndtering af diverse eksterne lejemål. Endelig rådgives institutionerne som en tillægsydelse til administrationen individuelt i forhold til lejekontrakter. Forsikringer Endelig er forsikringer blevet en del af afdelingens ansvarsområde både institutionsforsikringerne via Alka og for samarbejdet med Mølholm om sundhedsforsikringer ikke blot til gavn for Fries egne medarbejdere men for alle medlemsinstitutionernes medarbejdere. Fokus i Jura i den næste periode vil ud over en stadig udvikling og professionalisering af Juras kerneydelser være på at analysere hvilke ydelser, som skaber mest værdi for medlemsinstitutionerne ikke kun økonomisk men også fagligt og driftsmæssigt, og på at udarbejde og implementere en Service Level Agreement (SLA), som med fokus på både effektivitet, skriftlighed og høj faglighed sikrer klar og åben kommunikation om Juras ydelser. Ny sundhedsforsikring giver medarbejderne tryghed: En tryghed som både giver et godt arbejdsmiljø for de enkelte medarbejdere og en nedbringelse af institutionernes samlede sygefravær. Nytænkning og udvikling af Frie Psykologiske Tilbud I sommeren 2013 besluttede direktionen at varsle de tre psykologer ind i Klerkegade. Indtil da have de arbejdet med base hjemmefra. De besøgte institutioner hjemmefra og tilrettelagde således helt alene deres daglige arbejde. Som beskrevet tidligere ønskede ledelsen og hovedbestyrelsen, at alle kompetencer i Frie skulle arbejde sammen, og derfor blev alle konsulenter varslet til at skulle arbejde fra Klerkegade, så det tværgående samarbejde kunne etableres. Udfordringen var hvor meget tid bruges på de enkelte opgaver? og hvor mange besøg aftales i institutionerne? I den forbindelse besluttede de tre psykologer i perioden december 2013 til marts 2014 at forlade deres stillinger i Frie. I forbindelse med at vores psykologer valgte at forlade Frie, så Frie en gylden mulighed for at tænke nye tiltag og opgaver, med henblik på hele tiden at være på forkant med udviklingen og igen være i stand til at præsentere nye initiativer. Dette har givet mulighed for at udvikle et nyt tilbud Frie Psykologiske Tilbud. Nye psykoterapeuter Udviklingen af Frie Psykologiske Tilbud har udelukkende kunnet lade sig gøre, da det har været muligt at tiltrække og ansætte to stærke profiler. Psykoterapeut Anna Prip er kendt fra både radioprogrammet Netværket på P1 og fra DR1 dokumentarserien: Når hele børn deles. Hun er ofte citeret i aviser og TV og kendt for sine markante holdninger i forbindelse med de konfliktfyldte skilsmisser. Hun er uddannet pædagog, coach, supervisor, meditationslærer, projektleder og psykoterapeut med speciale i børn og familie. Anna har skrevet bøger og artikler om børn og sorg og er som nævnt aktiv i samfundsdebatten, både i aviser, TV og radio. Vibeke Hvorslev Svenningsen er uddannet psykoterapeut MPF og pædagog PD og har både fungeret som pædagog, souschef og leder, bl.a. i en af Fries institutioner i Gentofte. Hun har 32 års erfaring fra vuggestue, børnehave og fritidshjem. Hun er ekspert i at arbejde med og udvikle nye tiltag i forbindelse med børn og forebyggelse, desuden har hun udmærket sig som sorggruppeleder ved i en årrække at arbejde med børn og sorg efter kræfttab og selvmord. I foråret afsluttede Vibeke en Aktionslæringskonsulentuddannelse. Fries to nye psykoterapeuter sidder i Klerkegade og de er bl.a. ansvarlige for at tænke Fries Psykologiske Tilbud. Grundelementet i den tidligere psykologordning bibeholdes, men der skal tilføjes nye muligheder for samarbejde med institutioner og forældre. Målet er at forebygge og styrke børnenes trivsel i Fries institutioner. Der har været afholdt intromøder for tidligere og potentielle nye medlemmer af Frie. Desuden vil der fremadrettet blive arbejdet med skilsmisse- og sorggrupper samt stressregulerende tiltag for både børn, forældre og fagpersonale. Visionen er at gøre arbejdet landsdækkende, så det bliver muligt at samle og formidle erfaringer på tværs af kommuner og landsdele. Det betyder, at vi ønsker at arrangere workshops og seminarer rundt i landet i samarbejde med de to nye pædagogiske konsulenter. Som eksempel har vores pædagogiske rådgiver i samarbejde med en af psykoterapeuterne udviklet et foredrag om Børn i orkanens øje om skilsmisser. Her er målet at komme ud i institutionerne og holde oplæg om, hvad børn egentligt har behov for, når deres forældre bliver skilt. Begrundelsen er, at Frie oplever, at medarbejderne i institutionerne ofte er på bar bund, når et barns forældre flytter hver for sig. Så når lejligheden byder sig, da to af landets førende eksperter på området er ansat i Frie og gerne vil bidrage med viden om, hvordan fagpersonale aktivt støtter op om børn med skilte forældre, griber vi naturligvis chancen og inviterer til debat med medarbejdere, ledere, bestyrelser og forældre. Når Frie koncentrerer en del aktiviteter om skilsmisser, hænger det sammen med, at en skilsmisse forandrer børns hverdag drastisk. Dette har betydning for deres udvikling og trivsel. Pædagogik og børneliv I flere år har Frie haft til hensigt at opruste på det pædagogiske område. Til trods for at der tidligere har været ansat et par pædagogiske konsulenter, har der ikke været tradition for at arbejde med det pædagogiske felt. De pædagogiske konsulenter har været ansvarlige for etablering af private institutioner, personalejura og driftsaftaler. Ny pædagogisk konsulent I 2014 har Frie ansat Dorthe Filtenborg Merot som ny Pædagogisk Konsulent. Mange kender Dorthe, da hun har en omfattende række af udgivelser bag sig i form af pædagogisk materiale (artikler, pjecer, plakater, bøger). Derudover har Dorthe fungeret som udviklingskonsulent, underviser og foredragsholder. Dorthe er uddannet pædagog og har i en årrække arbejdet som institutionsleder. I sin seneste ansættelse har hun selv opbygget og etableret en meget stor, integreret daginstitution helt fra bunden af. Dorthe har stor erfaring med pædagogiske læreplaner i teori og praksis. Hun har været knyttet til det team som Undervisningsministeriet har nedsat med det formål at udvikle det landsdækkende materiale om de pædagogiske læreplaner. Materiale som blev sendt rundt til alle landets daginstitutioner både private, selvejene og kommunale. Når de pædagogiske læreplaner er vigtige, skal det ses i sammenhæng med, at udarbejdelsen af disse er et lovkrav, som institutionerne skal leve op til

14 Desuden har Dorthe erfaring med pædagogisk dokumentation og evaluering, pædagogiske metoder, rummets indretning og brug af rummet, udarbejdelse og implementering af pædagogiske projekter, fokus på barnets leg og læring samt udviklingsarbejde i forhold til den pædagogiske faglighed, herunder inklusion. I Frie har vi planlagt en pædagogisk foredragsrække rundt i landet til vores medlemsinstitutioner. Her vil vi bl.a. præsentere og fortælle om konkrete pædagogiske metoder og redskaber samt vise eksempler på pædagogisk dokumentation. Målet er at drøfte idéer og hente inspiration til det fremadrettede arbejde. Ligeledes vil vi skrive indlæg og artikler, hvor målet er at danne et udgangspunkt for at skabe diskussion, debat og nytænkning hos de pædagogiske ledere medarbejdere. På nuværende tidspunkt har Dorthe inviteret til studierejse for institutionsledere til Pistoria i Italien i april Målet er fremadrettet, at Frie hvert år arrangerer enten en studietur eller en konference for institutionslederne. Endelig har Dorthe arbejdet med høringssvar, kommentarindlæg og anden form for pædagogisk konsulentfunktion i forhold til den pædagogiske debat. Et arbejde Dorthe har gjort i tæt samarbejde med Anja Marschall, pædagogisk rådgiver. Som nævnt vil Dorthe som pædagogisk konsulent have en udadvendt funktion i forhold til at kunne give institutioner konkret pædagogisk praksissparring. Ny pædagogisk rådgiver Som Dorthes tætteste kollega og samarbejdspartner har Frie ansat Anja Marschall som Pædagogisk Rådgiver. Anja har en ph.d. fra Institut for Psykologi, Københavns Universitet og har forsket i Om børn kan deles? Børns perspektiver på hverdagsliv på tværs af to hjem. Anja har i forbindelse med sin forskning blandt andet læst i Hong Kong, ligesom hun har været tilknyttet DR i forbindelse med en udsendelsesrække om skilsmissebørn. Anja er ansvarlig for at udvikle og styrke Fries pædagogiske profil udadtil gennem bl.a. debatindlæg i pressen. Desuden repræsenterer hun Frie i diverse nationale forskningsnetværk, hvor hun arbejder for at koble den nyeste forskning til vores konkrete daginstitutionspraksis. Oprindelig er Anja uddannet pædagog og cand.pæd. i pædagogisk psykologi fra Aarhus Universitet. I sit tidligere professionelle virke har Anja primært beskæftiget sig med børn og familier i forskellige former for vanskeligheder, blandt andet som familieterapeut, børn- og ungekonsulent og som børnehaveleder. Allerede i forbindelse med ansættelse af vores nye pædagogiske rådgiver er vi gået ind i et nordisk forskningsprojekt baseret på den nyeste viden om hjerneforskning på vuggestue-niveau. Fem institutioner deltager i projektet, som undersøger, hvordan daglig struktureret leg med vuggestuebørn kan stimulere dem ift. udvikling, trivsel og læring. Introduktion og undervisning af de deltagende pædagoger blev gennemført i august. Selve projektperioden løber fra medio september 2014 til april 2015, hvorefter projektet vil blive evalueret, og der vil blive taget stilling til, hvorvidt metoden skal udbredes til vores andre institutioner. Som pædagogisk rådgiver er Anjas primære mål at samle forskningsresultater både nationalt og internationalt og bringe disse ud i vores institutioner. Der skal arbejdes med resultaterne både via seminarer, workshops og direkte ude i institutionerne. Frie vil fremover indgå samarbejde direkte med forskere, så deres forskning og resultater bliver en del af den pædagogiske praksis. Vi vil etablere pædagogiske laboratorier, hvor målet er, at de pædagogiske medarbejdere møder forskerne og forskerne møder medarbejderne i praksis. Allerede nu oplever vi, at Frie inviteres ind i forskningsprojekter, enten på styregruppe- eller på projektgruppeniveau med det formål at deltage i den forskningsmæssige debat og bidrage med praktiske erfaringer ude fra vores mange forskellige institutioner. Vores vision er, at Fries institutioner fremadrettet bliver stedet hvor der tænkes ny pædagogik udvikling i praksis. En pædagogisk udvikling som der kan skrives bøger om, og som kan præsenteres både nationalt og internationalt. Natur og miljø I Frie er vi stolte af at have en Grøn Profil, og vi prioriterer stadig natur og miljø højt, både i det daglige pædagogiske arbejde og i oprettelse af nye institutioner. For os er det vigtigt at få naturen ind i børnelivet, hvad enten det er på ture ud til strand, skov og sø, eller ved at få naturen ind til byen eller endda på legepladsen. Kontakt til og aktiviteter med natur giver både viden og læring om det derude, ligesom natur er et rum med ro og tid til fordybelse for både børn og voksne i en til tider travl og stressende hverdag. Vi går ind for bæredygtighed, og vi tror, at små børn, der tidligt i livet får oplevelser og viden om naturen, vokser op og udvikler sig til ansvarlige voksne, der tager ansvar for vores natur og miljø. Naturvejledning Vores landsdækkende naturvejleder tilbyder vores institutioner hjælp og vejledninger til at inddrage naturen i det daglige arbejde. I den forløbne kongresperiode har naturvejlederen holdt kurser og arrangementer, foredrag for forældre, lavet aktiviteter og ture med børn, ligesom der har været ydet hjælp til ansøgninger om økonomisk støtte til naturprojekter og legepladser. Naturvejlederen har også givet konsulenthjælp til at få mere natur ind på legepladser og til dyrehold. Der er løbende udarbejdet nye vejledninger, artikler og idéer til nyhedsbreve og på vores hjemmeside. Nye temaer og tiltag opstår efter institutionernes behov og ny viden. Der har således være udbudt kurser i Natur og Ny Teknologi, hvor ipads og GPS bliver brugt til såvel naturaktiviteter som til dokumentation, Science i Børnehøjde, med aktiviteter og eksperimenter der gennem leg giver børnene viden om fysik, matematik og natur samt Natur, Mindfulness og Stress. Sidstnævnte er et godt eksempel på, hvordan medarbejderne i Frie arbejder tværfagligt naturvejlederen der arbejder med roen i naturen, juristen der har viden om sygemeldinger blandt personalet pga. stress, og IT-konsulenten der også er Mindfulnessinstruktør. Naturvejlederens indsats er landsdækkende, og den sker derfor både på Naturgården Tinghusbakkegård i Vestskoven, på Naturbasen Stationshuset i Hareskoven samt rundt om i landet i vores institutioner og deres egne lokalområder. Naturgården Tinghusbakkegård Tinghusbakkegård har i kongresperioden været godt besøgt af skiftende institutioner fra det Storkøbenhavnske område, som tegner medlemskab for et år af gangen. Derudover har der også været afholdt kurser, overnatninger, temadage og Åbent Hus-arrangementer. Sidstnævnte besøges af mange børnefamilier, også uden egentlig tilknytning til Tinghusbakkegård, men som har læst om arrangementet på hjemmesiden eller i en af vores institutioner. Tinghusbakkegård kunne i foråret 2013 indvie den nye fold til grise, som takket være støtte fra Tuborgs Grønne Fond, Fog 26 27

15 Fonden og Tipsmidlerne blev en realitet. To nye små grise voksede sig i løbet af forår og sommer så store, at der efter slagtningen blev ca. 180 kg af det lækreste frilandsgrisekød. Projektet er en del af de jord til bord aktiviteter, som de mange skiftende børnegrupper, der besøger gården, laver. Børnene smagte igennem efterår og vinter på kød tilberedt over bål, og det var kun de færreste, der syntes det var synd for grisene. Indtægterne fra salg af de mange kilo kød dækker udgiften til foderet, så projektet belaster ikke gårdens økonomi, der finansieres gennem brugerbetalinger. Projektet starter forfra hvert år med ankomst af nye smågrise. De traditionsrige jydedage blev i maj 2014 afholdt med Natur og Mindfulness som tema. Den ene af dagene tilbragte lederne fra Jylland derfor på naturgården Tinghusbakkegård, hvor de på en pragtfuld dag havde fokus på sig selv og både lavede Mindfulnessøvelser på gården og stille aktiviteter i skoven. Overdrevshuset og Stationshuset i Hareskoven Frie lejer to huse med en fantastisk beliggenhed midt i Hareskoven af Naturstyrelsen. De bruges af vores institutioner fra Storkøbenhavn som base på deres ture væk fra byen og ud i skoven. Overdrevshusets såkaldte fyrhus, som ligger på den anden side af vejen, har tidligere været brugt til opvarmning af huset i et brændefyr. Huset er blevet ombygget, og det opvarmes nu med luft til luft varmepumper. Vi har derfor sagt ja til, at fyrhuset udgår af lejekontrakten, således af det socialøkonomiske projekt Skovhjælperne kan overtage huset. Skovhjælperne er et dagbeskæftigelsestilbud for udviklingshæmmede, der hjælper til i skoven og servicerer skovens gæster. Det stemmer helt overens med Frie mål om at arbejde med socialøkonomiske tilbud. Nyt tilbud om rekrutteringsrådgivning Et nyt tiltag i 2014 er rådgivning om rekruttering til vores institutionsbestyrelser. Idéen er opstået i en erkendelse af, at når en institution skal have en nye leder, kommer denne ofte fra det kommunale. Når man vælger at skifte fra det kommunale til en selvejende eller en privat, er det fra en kultur til en helt ny og meget anderledes kultur. Som ny leder af en selvejende eller privat institution opstår der nemlig ofte udfordringer, som ikke kan løses ved at ringe til rådhuset. Derfor er det vigtigt, at der i institutionerne bliver ansat engagerede ledere, som ønsker at involvere sig i selvejende og de private institutioners overlevelse. De seneste år har vi oplevet en stigning i bestyrelser som vælger at afskedige deres institutionsledere. Selve opsigelsen er ikke juridisk vanskelig, men det er efterfølgende en bekostelig og langtrukken affære for institution og medarbejdere. Medarbejderne går ofte i sorg, og det kan være vanskeligt at få samarbejdet til at fungere optimalt. I de situationer kan bestyrelserne henvende sig til Frie og få støtte og rådgivning til at finde den nye leder. Vores recruiter er uddannet pædagog og kandidat i pædagogisk psykologi, hvilket gør, at hun kender til institutionslivet og de pædagogiske forhold. Det gør det nemmere for alle parter at kommunikere om institutionernes behov og forventninger til den ny leder. Hermed sparer bestyrelserne mange ressourcer, fordi de først deltager ved de sidste afgørende ansættelsessamtaler. Fries institutioner har taget godt i mod det nye rekrutteringstilbud. Siden januar 2014 har vi været med til at ansætte nye private og selvejende institutionsledere i Fredericia, Dragør, Hillerød og Randers og der er flere ansættelser på vej. Vi har afholdt rekrutteringsarrangementer i både Herning og Køge lokalforening, hvor vi også har været omkring håndtering af Generation Y-medarbejdere, MUS-samtaler og medarbejderudvikling. Rekruttering består af to pakker. Den lille pakke, hvor Frie deltager ved anden afgørende samtalerunde. Ofte benyttes en DISC-personlighedstest. Den store pakke, som indeholder rådgivning om rekrutteringsstrategien, det vil sige hjælp til at skrive jobopslag og forslag til annonceringssteder. Frie tager sig af alle de praktiske ting i forhold til ansøgerne og afholder ansættelsessamtalerne. Bestyrelserne får dermed minimeret deres arbejdsbyrde. Vi tilbyder ydermere ledersparring med de nyansatte ledere i prøvetiden, da bestyrelserne ofte ikke har mulighed for at være så meget fysisk til stede i intro-perioden. De institutioner, som har benyttet sig af tilbuddet, har været tilfredse med ydelserne. Og de føler, at de har fået en god og kvalitativ rådgivning og proces. I Frie har vi etableret en jobbank og en LinkedIn-profil, som der kan gøres brug af i forbindelse med rekrutteringen

16 Samhandelsaftaler sikrer favorable priser Frie Børnehaver og Fritidshjem arbejder løbende på at indgå gode og relevante samhandelsaftaler med en række nøje udvalgte leverandører. I forbindelse med etablering af Ledelse og Strategi, er der kommet mere fokus på området og afsat ressourcer til at udvikle og servicere fremtidens samarbejdspartnere. Målet er at præsentere Frie og byde de nye ledere velkommen i selvejet. Ofte kommer den nye leder fra en kommunal institution, hvorfor det er lettere for lederen at kontakte kommunen, det er jo her kontakterne er. Så for at undgå at lederen pludselig vender sig mod selvejet, skal Frie allerede fra første dag skabe den gode kontakt. Dette gøres både via telefonkontakt, besøg i Frie og introdag i Klerkegade. Vores selvejende og private medlemmer er ikke, som de kommunale, tvunget til at benytte sig af kommuneaftaler, når de skal indkøbe varer og tjenesteydelser, men har friheden til selv at vælge leverandør. Det kan dog være en tidskrævende opgave at finde frem til et firma, der har det rigtige produkt til en god pris, så vi har i den forgangne kongresperiode oprustet arbejdet med samhandelsaftaler til vores institutioner. Vi har, ud over kvalitet og pris, også krav om, at produkter og ydelser er miljøvenlige, produceret etisk forsvarligt og selvfølgelig uden brug af børnearbejde. Branding Ofte er det et stort skridt for en kommunal eller selvejet institution at blive privat. Pludselig skal institutionen selv tiltrække og indskrive børnene. Derfor besluttede vi allerede i foråret 2014 at gennemføre en række kurser med fokus på branding. Hvordan brandes institutionen i lokalsamfundet, så forældrene ser den og får lyst til at bruge den? Brandingsarrangementer har således med succes været gennemført i København, Randers og Herning. Det er derfor et tema, som Frie fremadrettet ønsker at opprioritere, for at styrke bevidstheden om forskellen på selvejende og private over for de kommunale. Der er blevet ryddet op i eksisterende aftaler, og de tilbageværende er blevet opdaterede. Desuden har vi i perioden indgået 13 nye aftaler, hvoraf flere dækker helt nye området som fx legepladsinspektion, service af institutionens cykelpark, håndværks- og bygningshjælp, fotografering af børnegruppen, digitale læremidler, materialer til naturaktiviteter, intranet og digital dokumentation, produkter fra Matas de stribede samt Google View, så forældrene kan tage en virtuel rundtur i institutionen, når de søger efter, hvor deres barn skal gå. Fælles for alle aftalerne er gode produkter og ydelser til favorable priser. På forsiden af frie.dk findes et link til aftalerne. Aktiviteter og arrangementer i Frie I kongresperioden har vi med succes haft mere fokus på samarbejde med lokalforeningerne. Således har vi i samarbejde med Herning, Esbjerg, Randers, København og Køge tilrettelagt et antal aktiviteter og dage med fokus på bl.a. bestyrelsesarbejder, personalejura, branding, rekruttering, ledelse og udviklingssamtaler. Introdag for nye ledere i selvejet I forbindelse med tilbuddet om støtte til rekruttering af institutionsledere, har det vist sig hensigtsmæssigt at arrangere to årlige introdage for nye institutionsledere. Lederen i Centrum Allerede på kongressen i 2012 var temaet Ledelse i daginstitutioner. I 2013 blev der endelig sat fokus på temaet i den enkelte institution. Frie har i første omgang inviteret ledere af private institutioner i København og på Sjælland til fire heldagsmøder i Klerkegade, hvor vi drøfter udfordringer for ledelse i den moderne institution. På baggrund af de gode erfaringer, søsatte vi i efteråret 2014 et nyt projekt, Lederen i Centrum. Lederen er omdrejningspunkt for både drift og pædagogik i institutionen. I København og på Frederiksberg er Lederen i Centrum et tilbud om en møderække til alle ledere af selvejende daginstitutioner. I det øvrige land giver Frie tilbud om tre hele mødedage. Begge typer møder har fokus på de udfordringer og muligheder, der følger med ledelsesopgaven, og åbner både mulighed for at erfaringsudveksle med andre ledere og samtidig holde sig ajour i forhold til aktuelle tiltag, både på daginstitutionsområdet og i Frie. Relevante temaer for møderne kan fx være: Sparring i forhold til kvalitetssikring af institutionens pædagogiske læreplan, herunder arbejdet med pædagogisk dokumentation og evaluering, stillingsbeskrivelser og personalekompetencer samt konflikthåndtering. Lederen i Centrum er organiseret af konsulenter i Frie, som sikrer, at der er en dagsorden og en opsamling i forhold til de input og debatter, der måtte komme. De afholdes på faste udmeldte tidspunkter i løbet af året. Pædagogiske dage og HR Traditionen tro har vi fortsat at tilbyde diverse arrangementer med pædagogisk indhold. Vi har haft Leg og Læring, rumindretning og hygiejne. Desuden har vi arrangeret en række seminarer med fokus på HR-aktiviteter, samarbejds- og trivselsdage. Uddannelse og udvikling af bestyrelser I kongresperioden er der udviklet nyt koncept for bestyrelseskursus, som for første gang blev gennemført rundt om i landet i vinteren Her var de første bestyrelsesmedlemmer igennem. I forbindelse med første udgave af kurset har der efterfølgende været et par revideringer, så kurset nu fremstår klart og tydeligt i forhold til at arbejdet med bestyrelsens ansvar, formål og mål. I alt har der været deltagere gennem bestyrelseskurserne siden vinteren Det er glædeligt med denne opbakning fra bestyrelserne. Det hænger formentlig sammen med generation Y af nye forældre, som tager ansvar for både deres egne og andres børn i institutionen. I forbindelse med evalueringen af bestyrelseskurset har det vist sig hensigtsmæssigt at udvikle et yderligere kursus for bestyrelsen. Dette skal have fokus på bestyrelsens opgave og rolle. Kurset er markedsført til gennemførelse i foråret 2015 og bliver afholdt rundt om i landet. Efteruddannelse af medarbejderne I forbindelse med de mange nye ansættelser ønsker vi i Frie fremadrettet at styrke den interne uddannelse. HR ønsker at udvikle og gennemføre en række interne uddannelser. Målet er at styrke samarbejde på tværs i organisationen, da kolleger med forskellig faglighed skal undervises sammen og øge den fælles faglighed. De emner, der skal arbejde med, er: Hvordan vi skriver i Frie Børnehaver og Fritidshjem, konsulentrollen, møde og forhandling, selvledelse, herunder typer, og hvordan vi bruger vores tid. Desuden skal organisationen arbejde med Kend dine kollegers signaler, i forbindelse med kollegial støtte til medarbejdere som kommer under pres. Endelig er der også planlagt en række fælles og individuelle uddannelser i forbindelse med de mange ændringer i både Løn og Regnskab

17 Institutioner og pædagogisk udvikling Stor vækst i antallet af private institutioner Frie har de senere år oplevet en stor stigning i antallet af private daginstitutioner. Pr. 1. juli 2014 har Frie 115 private daginstitutioner tilknyttet, hvilket betyder, at mere end hver fjerde Frieinstitution i dag er privat. Udviklingen i Frie afspejler en bredere national tendens, hvor antallet af selvejende institutioner falder, mens antallet af private institutioner stiger. Baggrunden for det stigende antal private institutioner skal efter Fries opfattelse først og fremmest søges i de tendenser, der i øjeblikket ses rundt om i kommunerne. Her lukker kommunerne de mindre kommunale institutioner, eller opsiger driftsaftaler med selvejende institutioner, for at samle børnene i nye storinstitutioner. Dermed fjernes den tætte kobling mellem institution og lokalsamfund, som mange borgere efterspørger. I 2005 vedtog folketinget en etablereringsret for private institutioner, mens en lignende rettighed endnu ikke findes for de selvejende. Derfor er det oplagt for lukningstruede institutioner, kommunale såvel som selvejende, at blive omdannet til private institutioner, så dagtilbuddet kan bevares. Det er Fries klare opfattelse, at de private institutioner er med til at sikre et mangfoldigt dagtilbud, fordi der er tale om mindre enheder med et særligt pædagogisk fokus. Som det ses af figuren, har andelen af kommunale institutioner de senere år ligget rimelig stabilt omkring 70 %. Forskydningen er især sket mellem selvejende og private institutioner, hvilket tyder på, at der i høj grad er tale om, at selvejende institutioner omdannes til private for at sikre overlevelsen. Der er desuden ofte tale om, at en aktiv forældregruppe står bag oprettelsen af institutionen, hvilket sikrer en stærk kobling mellem institution og lokalsamfund. Frie har fokuseret på at støtte op bag oprettelsen af de private institutioner, fx med råd og vejledning om godkendelsesprocedurer, hjælp til budgetlægning og med driftsgarantier. For Frie er det afgørende, at de private institutioner drives efter samme principper som kendes fra de selvejende, dvs. at institutionen ejes af forældrene, og at et eventuelt overskud derfor også geninvesteres i institutionen. I forhold til den bredere offentlighed har Frie talt de private institutioners sag og arbejdet på at afkræfte mange af de myter, der florerer om de private institutioner. Frie mener ikke, at der er grund til bekymring over, at forældregrupper opretter private daginstitutioner. Tværtimod er det et udtryk for, at lokalsamfundene tager ansvar for at sikre gode dagtilbud. Det bekymrende Procentvis andel af kommunale, selvejende og private daginstitutioner, Kilde: Danmarks Statistik 2014 Selvejende Private Kommunale 32 33

18 ligger i, at kommunerne nedlægger mindre institutioner eller opsiger driftsaftaler med selvejende institutioner, da borgerne dermed stilles over for et mindre mangfoldigt dagtilbud. Frie gennemførte i 2012 en stor undersøgelse, som blandt andet kortlagde den sociale baggrund blandt børnene i Fries private daginstitutioner. Undersøgelsen viste, at den sociale sammensætning blandt børnene i institutionerne afspejler lokalområdet, og at der derfor ikke er belæg for myten om, at det primært at de velstillede forældre, der vælger et privat dagtilbud. Faldende børnetal i kommunerne Mange kommuner oplever i disse år faldende børnetal. Det betyder, at kommunerne skal tilpasse kapaciteten i daginstitutionerne til de ændrede forhold. Her er det desværre Fries oplevelse, at de selvejende institutioner ofte bliver sorteper, når kommunerne skal tilpasse kapaciteten. Kommunerne foretrækker ofte at foretager tilpasningen ved at opsige driftsaftalen med en selvejende institution frem for at foretage tilpasningen jævnt over såvel kommunale som selvejende daginstitutioner. Det sker også, selvom der ikke nødvendigvis er faldende børnetal i det område, hvor den selvejende institution er placeret. De faldende børnetal medfører altså et mindre mangfoldigt dagtilbud. Andre steder undlader kommunen at opsige driftsaftalen, men visiterer til gengæld færre børn til de selvejende institutioner, end det de har forpligtiget sig til i driftsoverenskomsten. Frie har støttet op bag institutionerne i de kommuner, dels ved at gøre de pågældende kommuner opmærksomme på, at faldende børnetal ikke er en saglig begrundelse for opsigelse af en driftsoverenskomst, dels ved at støtte op bag ambitionen om at omdanne institutionen til en privat institution med selvanvisning af børn, såfremt der er opbakning i forældregruppen. Derudover vil Frie fremadrettet arbejde for, at selvejende institutioner får delvis ret til selvanvisning af børn. Muligheden eksisterer allerede i dag i henhold til dagtilbudslovens 26, stk. 2, men det er op til den enkelte kommune at give tilladelsen. Det vil sikre en sundere og mere fair konkurrence mellem kommunale og selvejende institutioner, såfremt de selvejende får det som en rettighed, at de kan selvanvise fx 25 % af børnene i institutionen. Netværks- og klyngemodeller Der har de senere år været meget fokus på samarbejde mellem daginstitutioner. Der er udviklet en række forskellige modeller, som giver institutionerne mulighed for at samarbejde i større eller mindre grad. Alle modellerne har sine fordele og ulemper. Det gennemgående formål i alle modeller er kommunernes ønske om at skabe mere bæredygtige institutioner. Det gælder først og fremmest i forhold til økonomi, fordi større enheder, ifølge kommunerne, bliver mindre sårbare over for økonomiske udsving, fx ved ekstraordinær sygdom eller øgede lønomkostninger på grund af stigende anciennitet blandt institutionens ansatte. Derudover fremføres det ofte af kommunerne, at ved at små institutioner samarbejder, kan administrative opgaver og møder med fx kommunen samles ét sted, og dermed frigøre varme hænder, så der sikres mere tid til arbejdet med børnene. Endelig fremføres det, at større enheder også sikrer en pædagogisk udvikling, fordi der er større udskiftning blandt personalet og flere muligheder for faglig sparring. Der findes fire forskellige modeller, som dog alle findes i forskellige former, og som også kan variere fra kommune til kommune. Grundlæggende har de dog disse træk: Netværk: Med netværksmodellen har hver institution fortsat sin egen institutionsbestyrelse, sit eget budget og sin egen driftsoverenskomst med kommunen. Den enkelte institution har desuden fortsat sin egen leder og sin egen institutionsbestyrelse, som er øverste myndighed i institutionen. Der etableres et bestyrelsesnetværk med repræsentanter fra de forskellige bestyrelser i netværket, og et ledernetværk, hvor lederne indgår. Her træffes beslutninger på de områder, hvor institutionerne kan blive enige om at samarbejde. Partnerskab: Partnerskabsmodellen er en mere forpligtigende udgave af netværksmodellen, idet der indgås der en forpligtende aftale mellem institutionerne. Hver institution har fortsat sit eget budget og sin egen driftsoverenskomst med kommunen. Dog går en del af institutionernes budget til fælles pulje, som blandt andet kan dække ekstraordinær sygdom. Den enkelte institution har desuden fortsat sin egen leder og en institutionsbestyrelse. Det er fortsat institutionsbestyrelsen som er øverste myndighed, dog må den naturligvis respektere den partnerskabsaftale, som er indgået. Der etableres en fællesbestyrelse med repræsentanter fra de forskellige bestyrelser i partnerskabet. Fællesbestyrelsen ansætter en fællesleder eller en ledelseskoordinator. Derudover har hver institution sin egen leder, som indgår i et ledernetværk. Klyngemodellen: Med klyngemodellen ophører den enkelte institution med at være en selvstændig juridisk enhed. Den enkelte institution har en daglig, pædagogisk leder. Derudover har hver institution en forældrebestyrelse, som kun har kompetence i det omfang, den bliver delegeret fra klyngebestyrelsen, som er egentlige institutionsbestyrelse. Det er nu klyngen, som har det samlede budget for institutionerne, og der er klyngen, som har driftsaftalen med kommunen. Klyngebestyrelsen ansætter en klyngeleder, der er øverste leder i alle institutionerne. Da der nu er tale om én juridisk enhed, kan der også føres penge mellem institutionerne, hvilket ikke var muligt med partnerskabs- eller netværksmodellen. Landsforeningen har imidlertid været forbeholden over for modellerne. Modellerne bygger grundlæggende på centralisering, og derved kommer beslutningerne længere væk fra forældrene ude i de enkelte institutioner. Modellerne er dermed med til at undergrave en central del af formålet med selveje, nemlig nærhedsprincippet om forældrenes direkte deltagelse og medbestemmelse. Særligt klyngemodellen er problematisk ud fra et selvejeperspektiv, fordi institutionerne her reelt opgiver deres selvbestemmelse, og forældrenes rolle i den enkelte institution ligner meget den, der kendes fra en kommunal institution. Samtidig er det tvivlsomt, hvorvidt modellerne faktisk har de fordele, der hævdes. Erfaringer viser, at ledelsen ofte kommer længere væk fra gulvet i den enkelte institution, og derfor bliver mere uklar. Derudover kommer klyngelederen længere væk fra det daglige arbejde i institutionerne, især hvis institutionerne ligger geografisk spredt. Det kan give konflikter mellem klyngeleder og daglig leder, og det betyder, at der skal bruges meget tid på at kommunikere mellem de to ledelseslag. Hvor formålet 34 35

19 var at frigøre ressourcer til børnene, kan modellerne altså reelt risikere at gøre det stik modsatte. Derudover kan den uklare ledelse give sig udslag i fx dårligere trivsel og højere sygefravær. Landsforeningen har derfor stillet sig kritisk, når kommuner har forsøgt at presse samarbejdsmodeller ned over institutioner. Det har været vigtigt at insistere på, at kommunerne respekterer, at beslutningen om samarbejde er noget, der suverænt afgøres af institutionens bestyrelse og ikke af forvaltningen. I det omfang institutioner selv har henvendt sig med ønsket om et forstærket samarbejde med andre institutioner, bakker landsforeningen naturligvis op om institutionernes ønsker og sikrer, at institutioner får det bedste mulige grundlag for f.eks. at indgå i et partnerskab. Internationale daginstitutioner Landsforeningen har gennem kongresperioden haft en ambition om at etablere daginstitutioner i udlandet. Konkret har landsforeningen haft fokus på Asien, hvor der i øjeblikket er stor interesse for den skandinaviske daginstitutionsmodel og den tilknyttede pædagogik. Landsforeningen har etableret kontakt til Roskilde Universitet, hvor der i øjeblikket forskes i netop de danske daginstitutioner og muligheden for at udbrede modellen til resten af verden. I foråret 2014 havde Frie en studerende fra Hong Kong i et tremåneders internship, hvor hun studerede såvel arbejdet i landsforeningen som forældreinddragelsen rundt om i institutionerne og koblede det til teori på området. Resultatet var en engelsksproget analyserapport, der indgik som en del af hendes studie. I løbet af 2014 er der desuden etableret kontakt mellem landsforeningen og den japanske børneinstitution Chacha Nursery Group. Foreningen driver 10 selvejende børnehaver i Japan med i alt ca børn. Foreningen, der blev grundlagt tilbage i 1979, er bygget op om syv principper, som pædagogerne bruger i det daglige arbejde med børnene. Det handler blandt andet om, at børnene skal lære ved at føle og sanse, og pædagogerne præsenterede en række eksempler på, hvordan de forsøger at stimulere børnenes kreativitet og nysgerrighed. I juni 2014 gæstede en gruppe japanske pædagoger Frie, for at finde inspiration og høre mere om Fries erfaringer med at drive selvejende daginstitutioner. De var særligt optaget af demokrati, kreativitet og natur netop temaer, der også er centrale for Frie Børnehaver. Samtidig har Frie arbejdet for, at internationale daginstitutioner kan etablere sig i Danmark. Det kan fx være daginstitutioner, som er målrettet børn af forældre, som arbejder midlertidigt i Danmark. Her kan internationale daginstitutioner både gøre det lettere for virksomheder i lokalområdet at tiltrække kvalificeret udenlandsk arbejdskraft, lette forældrenes hverdag og ikke mindst give børnene et kvalificeret pædagogisk tilbud, hvor de kan møde børn med andre baggrunde. En udfordring er, at den danske dagtilbudslovgivning som udgangspunkt stiller krav om, at hovedsproget i institutionen er dansk. Frie vil derfor politisk arbejde for, at der gives dispensation til de internationale daginstitutioner

20 Unge, demokrati og civilsamfund Fries Ungdomsunivers på Lolland Frie fik i 2011 bevilget ca kr. fra Socialministeriet til etableringen af et ungdomsunivers på Lolland. Formålet er at inddrage civilsamfundet i form af forældre, frivillige, det lokale erhvervsliv og uddannelsesinstitutioner i at støtte op om, at flere unge fra Lolland gennemfører en ungdomsuddannelse. Midlet har blandt andet været socialøkonomiske aktiviteter i samarbejde med lokale foreninger. Projektet er undervejs stødt ind i en række udfordringer og forsinkelser, hvilket blandt andet skyldes stor udskiftning blandt de projektansvarlige, såvel internt i Frie som blandt samarbejdspartnerne på Lolland. Projektet har blandt andet involveret et samarbejde med Orange stue om at udvikle et boligsocialt projekt for børn og unge, et samarbejde med Kettinge Savværk om at skabe et kultur- og aktivitetscenter for unge i det gamle savværk og et samarbejde med lokale frivilligcentre om at oprette en række ungdomsklubber rundt om på Lolland og Falster, hvor der foregår mentortræning og besøges uddannelsesinstitutioner. Derudover er der gjort forsøg på at opstarte en ungdomsmodtagelse på Lolland, med det formål at styrke unges fysisk og psykisk sundhed og deres identitetsudvikling, så de kan håndtere deres seksualitet og forebygge uønsket graviditet. Den sidste del af projektet har omfattet etableringen af en socialøkonomisk café i Nakskov i samarbejde med Frivilligcenter Lolland. Caféen skal drives af unge, som skal stå for såvel tilberedning som servering og skal tjene som brobygning frem mod en ungdomsuddannelse. Tanken bag kaffebaren er, at de unge gennem ansvar og medejerskab vil få styrket deres netværk, deres selvværd og deres kompetencer. Der er i øjeblikket 35 unge involveret i projektet, sammen med otte erfarne mentorer. De unge er blevet en del af projektet gennem bl.a. hvervekampagner og samarbejde med produktionsskolen. De frivillige mentorer har gennem det seneste år uddannet og klædt de unge på til opgaven. De unge er blevet inddraget i beslutningerne omkring etableringen af caféen, fx indretning af rummet, valg af møbler og udvikling af logo. Derudover arbejdes med de unges motivation, deres følelse af samhørighed og deres kompetencer. Det er blandt andet sket gennem en række events, hvor de unge er blevet rystet sammen og har oplevet, hvad det vil sige at tage ansvar. Derudover er de blevet klædt på til at løfte opgaven i kaffebaren gennem blandt andet studieture til København, afholdelse af en række arrangementer på Lolland og gennem en række konkrete kurser, der styrker de unges kompetencer og gør dem i stand til at varetage opgaven, fx hygiejnekurser og kurser i kommunikation. De unge har også besøgt andre socialøkonomiske caféer. Allerede undervejs i projektet har det tydeligt vist sig, at mange af de unge har fået øget selvtillid og styrkede kompetencer gennem projektet. Udfordringen har således ikke været, at de unge faldt fra af manglende interesse for projektet, men at flere er påbegyndt uddannelse, blandt andet på baggrund af erfaringerne med opstart af kaffebaren og sparring med mentorerne. Caféen ligger i forbindelse med Sundhedscenter Nakskov, og projektet er desværre blevet forsinket, da ombygningen af sundhedscenteret er trukket ud. Kaffebaren er tænkt som et fremtidigt samlingspunkt på sundhedscentret, som ikke har nogen anden kantine, og desuden som et sted der kan danne ramme om mødeaktiviteter for unge i Nakskov. Kaffebaren åbner i november 2014, og Frie følger selvfølgelig op på erfaringerne fra projektet. En ny produktionsskole samarbejde med Fonden Fulton Frie Børnehaver etablerede for år tilbage en kontakt med Fonden Fulton og skipper på Skoleskibet Fulton, Jakob Jensen. Siden da har Frie og Fonden Fulton løbende drøftet mulighed for i fællesskab at etablere en ny og anderledes produktionsskole. Den nye skole skal indeholde en række linjer, herunder en søfartslinje, hvor skoleskibet Fulton vil være det centrale omdrejningspunkt. Målet er at skabe glidende overgange mellem den unges livsarenaer, hvilket kræver et tværgående samarbejde mellem skolen og lokale virksomheder, foreningslivet, uddannelsesinstitutioner, sociale netværk og kommunale indsatser, så skolen kommer til at fungere som omdrejningspunkt for de forskellige indsatser og bidrager til at sikre et koordineret og helhedsorienteret forløb for den unge. Produktionsskolen skal være et mødested mellem de unge og repræsentanter fra det lokale erhverv- og foreningsliv. Skolen skal blandt andet stå for at skabe mentornetværk og tilbyde kombinationsforløb, der er målrettet den enkelte unge, så der skabes brobygning til en ungdomsuddannelse. Produktionsskolen har ikke egne værksteder, men består i stedet af udplacerede værksteder i virksomheder og foreninger, der indgås samarbejde med, samt på skibet Fulton. Det første forsøg blev gjort i Assens Kommune, hvor Fulton har hjemsted. Undervejs i processen stødte projektet dog ind i en række udfordringer, og blev derfor ikke realisteret. Efter at et bredt flertal i Folketinget i februar 2014 vedtog den længe ventede reform af erhvervsuddannelserne, er der atter blevet sat gang i projektet. Reformen lægger op til at styrke produktionsskolernes rolle i forhold til de elever, som ikke er i stand til at starte på en erhvervsfaglig uddannelse direkte efter 9. eller 10. klasse. På baggrund af møder mellem Frie Børnehaver og Fonden Fulton er der derfor nu valgt en ny kommune, hvor vi vil forsøge at etablere en produktionsskole. Første skridt er en interessentanalyse, som blev sat i gang i sommeren Målet er kortlægning af og kontakt til politikere, erhvervsliv, uddannelsesinstitutioner, UU-vejledning, jobcenter, frivillige foreninger og andre, der vil være relevante medspillere i forbindelse med oprettelsen af produktionsskolen. Børnenes Grundlovsdag Frie har siden 1996 sammen med en række øvrige foreninger på børneområdet stået for at planlægge og arrangere Børnenes Grundlovsdag. Arrangementet finder sted dagen før grundlovsdag, og formålet er at sætte fokus på, at også børn har rettigheder, som skal respekteres af voksne, når de træffer beslutninger, som har betydning for børns hverdag. Udgangspunktet for Børnenes Grundlovsdag er, at det enkelte barn har både ret og krav på at blive respekteret som et selvstændigt individ med deraf følgende personlig integritet. Børnenes Grundlovsdag markeres hvert år i Hans Tavsens Park i København og ved en lang række arrangementer rundt om i landet, blandt andet i Aalborg, Herning, Gørlev og Hvidovre, hvor Frie Børnehavers lokalforeninger har deltaget aktivt i planlægningen af arrangementer for områdets børn. Fremadrettet ønsker Frie, at arrangementet i højere grad sætter fokus på børns rettigheder. Både rundt om i de enkelte daginstitutioner og i den brede offentlighed. Frie har derfor i forbindelse med planlægningen af Børnenes Grundlovsdag 2015 styrket sin tilstedeværelse i styregruppen med såvel en politisk som en pædagogisk konsulent