Business Case for Etablering af netværksledelse for selvejende institutioner. Version 01, den

Transkript

1 Faaborg-Midtfyn Kommune Fagsekretariatet Dagtilbud-Børn Business Case for Etablering af netværksledelse for selvejende institutioner Samlet konklusion Version 01, den De 8 selvejende har fremsendt forslag til netværksledelse. Med udgangspunkt i et bestyrelses- og et ledernetværk vil de selvejende sikre kvalitet i ledelse og udnytte synergieffekten ved samarbejdet lederne imellem. Af forslaget fremgår det at de selvejende ved etablering af netværk vil opnå en OEI-gevinst i forhold til ledelse, og administration. De selvejende har endnu ikke udarbejdet en konkret beskrivelse af hvordan OEI-gevinsten opnås, men bestyrelserne vil i nærmeste fremtid mødes og indsende forslag til dette. Kommunens økonomiske stab konkluderer bl.a. at området stadig udgøres af 8 selvstændige institutioner + en ekstra juridisk enhed netværksenheden. Når institutionerne stadig har eget budget, må de stadig betragtes som selvstændige aftaleholdere. Forslaget reducerer således ikke antallet af aftaleholdere, som ellers er et af målene med strukturforslaget, men de vil blive repræsenteret af én person. Forslaget fra de selvejende og økonomistabens bemærkninger til forslaget er vedlagt som bilag. Baggrund Faaborg-Midtfyn Kommune arbejder med at sætte strategiske mål på en række områder: Udviklingsstrategien for Kommuneplanen mål for bosætning, udstykning, mv. OEI-strategien mål for omstilling, effektivisering og innovation Ny skolestruktur fra 2011 Ny Sammenhængende Børnepolitik. På budgetseminaret vedrørende Budget 2011 er det aftalt med kommunalbestyrelsen, at der på dagtilbudsområdet skal ske en tilpasning af den samlede dagtilbudsstruktur i forbindelse med budgetprocessen for Den fremadrettede dagtilbudsstruktur skal understøtte og bidrage til, at kommunens samlede strategiske mål kan realiseres. For at rette op på kommunens samlede økonomi er der behov for at reducere driftsbudgettet over en årrække. Kommunalbestyrelsen har i OEI-strategien besluttet, at dette skal ske primært ved at udvikle organisering, teknologi, mv. og så vidt muligt ikke ved at reducere serviceniveauet.

2 I kommunens nye udviklingsstrategi opereres der med et tema vedrørende børn, unge og uddannelse, indenfor dette tema er der øget fokus på småbørnsområdet, sådan at aktiviteterne på det samlede børneområde trækker på samme hammel og i fællesskab bidrager til at Faaborg-Midtfyn Kommune bliver en videnskabende kommune. Den nuværende struktur med mange små institutioner giver en del udfordringer i forhold til ledelsesmæssig, økonomisk og faglig bæredygtighed. I oplægget til kommunalbestyrelsens temamøde omkring udviklingsstrategi den 9. nov fremgår det, at kommunen går fra vækst til tilbagegang i befolkningsudviklingen fra Den største vækst forventes at være i forstæderne og ved motorvejsbåndet og koncentreres i områder med god tilgængelighed. Der er udsigt til fald i befolkningsudviklingen i det maritime sydfyn, landbrugslandet samt skov- og bakkelandet i midten af kommunen. Der forventes størst tilbagegang af børn og unge i Syd området. Kort projektbeskrivelse De selvejende daginstitutioner har udarbejdet forslag til, hvordan de 8 selvejende daginstitutioners bestyrelser ønsker at indgå i et formaliseret samarbejde. Samarbejdet skal ske med udgangspunkt i etablering af et bestyrelsesnetværk (BN) og et ledernetværk (LN). De selvejende institutioner har indsendt er beskrivelse af netværket til fagsekretariatet. Her er et udpluk af forslaget, efterfulgt af økonomistabens bemærkninger til forslaget: De selvejende institutioners forslag til netværksledelse Bestyrelsesnetværk: er en fællesbestyrelse, der består af 9 medlemmer. De 8 udpeges af de enkelte bestyrelser i de selvejende daginstitutioner hver bestyrelse udpeger et medlem blandt forældrerepræsentanterne. Institutionernes 8 ledere indgår i et ledernetværk, som udpeger en af lederne til at deltage på møder i bestyrelsesnetværket. Lederen fungerer som sekretær ved møderne. Ledernetværk: Formålet med Ledernetværket (LN) er at sikre høj kvalitet i ledelse og udnytte synergieffekten ved samarbejdet lederne imellem. Netværket får væsentlige gevinster ud af, at alle ikke er ens netop når de enkelte lederes kompetencer, styrker og erfaringer spiller sammen om at realisere institutionernes visioner og mål. Ledernetværkets professionelle arbejdsmåde og den gensidige sparring sikrer, at lederne i LN etablerer tydelighed og et præcist fokus i varetagelsen af daglige og tværgående ledelsesopgaver. LN giver input til fælles forståelse og til løbende tydeliggørelse af den pædagogiske og driftmæssige retning i de selvejende daginstitutioner. Diskussioner i LN omkring kvalitet og faglighed i den pædagogiske retning, er helt centrale. Vi realiserer stordriftsfordele i ledelse, ligesom det er et kendemærke ved LN, at vi holder hinanden fast i effektiv varetagelse af ledelsesopgaverne således at mest mulig ledelseskraft og fokuserede processer kan føres ud i det pædagogiske arbejde og i mødet med børn og forældre. Bestyrelserne for de selvejende daginstitutioners ansvar og kompetencer.

3 Bestyrelserne for de selvejende daginstitutioner har arbejdsgiverkompetencen i den pågældende institution, og er i øvrigt den økonomisk ansvarlige part. Bestyrelsen er ansvarlig for udarbejdelse af evt. yderligere indsatsområder i den dialogbaserede aftale med FMK samt evaluerer på den aftale, der er indgået med FMK. Bestyrelsen er ansvarlig for institutionens budget. Administration, løn og eventuelt forældrebetaling hjemtages fra FMK. Bestyrelsen er sammen med institutionens arbejdsmiljømedarbejder, ansvarlig for institutionens arbejdsmiljø og sikkerhed. Effektivisering Arbejdsdelingen i LN effektiviserer ledelsesarbejdet. Med etablering af et ledelsesteam med krydsende funktioner skal alle ledere ikke længere tage sig af alle aspekter af ledelse. Dette giver et økonomisk rationale, idet ledere og souschefer vil kunne tilbringe mere tid blandt børn og forældre. Effektiviseringen vil også komme til udtryk ved, at LN i løbet af 2012 og 2013 løbende får redigeret en fælles personalehåndbog og vigtige fælles retningslinjer. Dermed etableres udviklede og præciserede rammer og fremgangsmåder til støtte for dygtige pædagoger med fokus på børnearbejdet. Arbejdsdelingen mellem lederne betyder, at medarbejdernes spørgsmål og nye udfordringer afklares af en leder, som har overblik og stor indsigt i netop det enkelte område. Vi arbejder hen imod at alle får en fælles administration hos f.eks. Frie Børnehaver, og dermed forventer vi at opnå en besparelse på det daglige administrative arbejde. Vi er klar over, at vi skal bevare børnetimerne, men spare på ledelsestid. I den nærmeste fremtid indkaldes institutionernes bestyrelser, så de kan komme med et oplæg til besparelser. Med dette forslag bidrager de selvejende daginstitutioner således til Faaborg-Midtfyn Kommunes OEI strategi. Økonomistabens bemærkninger til forslaget Fra kommunens administration vil området stadig udgøres af 8 selvstændige institutioner + en ekstra juridisk enhed netværksenheden. Når institutionerne stadig har eget budget, så må de stadig betragtes som selvstændige aftaleholdere. Forslaget reducerer således ikke antallet af aftaleholdere, som ellers er et af målene med strukturforslaget, men de vil blive repræsenteret af én person. I forhold til personaleadministration, vil der stadig være det samme antal aftaleholdere som personalekontoret vil skulle servicere. I forhold til budget og regnskab, vil der stadig være samme antal aftaleholdere der skal laves budgettildeling, budgetopfølgning i f.t. samt regnskab og overførsler. Men der kan være en

4 effektiviseringsgevinst ved det administrative arbejde for den enkelte institution, ved at have fælles bogføring etc. Det bemærkes, at tre af institutionerne i dag modtager administrationsbidrag, og får løst de administrative opgaver (Løn, bogføring, budget/regnskab, revision og personalejuridisk bistand) eksternt, mens de øvrige fem institutioner bruger kommunens løsninger. Hvis tanken er, at alle otte institutioner selv skal stå for de nævnte administrative opgaver, kan det resultere i en merudgift til institutionerne. Denne merudgift skal modsvares af besparelser på stabene, der således får færre opgaver, men samlet set for kommunen, giver det ingen besparelse, men status quo. Juridisk set, vil netværket ikke have kompetencer i forhold til de enkelte institutioner, der har egen leder, bestyrelse og budget. Det fremgår at der vil være færre møder for lederne at deltage i, umiddelbart virker det i stedet som om der bliver flere, pga. ledernetværket, idet de som aftaleholdere stadig vil skulle deltage i de kendte lederfora i kommunen. Endelig skal det bemærkes, at det reviderede notat udmærker sig ved at tydeliggøre roller og ansvar. Der vil ud fra det beskrevne utvivlsomt være gode muligheder for at kompetenceudvikle og styrke ledelsesrollen. Samtidig vil der være gode muligheder for at effektivisere internt blandt de 8 institutioner, og dermed have en platform for at gennemføre de reduktioner som også forventes indenfor det øvrige område. Men stadig, set fra administrationens side, vil der fortsat være 8 institutioner at servicere. Hvad sker der, hvis projektet ikke gennemføres Hvis der ikke ændres i ledelsesstrukturen, vil OEI-gevinsten skulle findes via effektivisering på kerneydelsen, dvs. antal voksentimer pr. barn i institutionerne. Dagtilbudsområdet står overfor en række udfordringer, hvor det er nødvendigt at styrke bæredygtigheden fagligt, ledelsesmæssigt og økonomisk, for at bidrage til at løse disse. Der stilles i dag høje krav og forventninger til indholdet i dagtilbuddene (læreplaner, børnemiljøvurderinger, inklusionsudvikling, kvalitetsoplysninger samt krav fra forældre om aktiviteter mv). Fagligheden kan komme under pres, når der ikke er tid og råd til uddannelse. I en lille institution vil lederen have vanskeligt ved at honorere kravene, samtidig med at de skal have børnetimer i institutionen. For at indfri fremtidens krav til ledelse, er det en forudsætning at der etableres en bæredygtig struktur på området,.

5 Forventede økonomiske omkostninger og gevinster Effektivisering på Økonomistaben har en udarbejdet lønudgifter en beregning på effektivisering tilsvarende den effektivisering, som ville være opnået med en områdeinstitution med 8 institutioner. Denne beregning lægges til grund for den effektivisering som skal opnås kr. Omstilling og effektivisering i øvrigt Andet Forudsætninger for opgørelsen af de forventede omkostninger og økonomiske gevinster Forslaget fra de selvejende indeholder ikke konkrete beskrivelse af hvordan der opnås en effektivisering. Det fremgår af bestyrelserne i den nærmeste fremtid vil komme med forslag til dette. Det er således en forudsætning, at de selvejende bestyrelser hurtigst muligt fremsender oplæg til, hvordan de finder effektiviseringer svarende til kr. indenfor ledelse og administration. Ikke-økonomiske gevinster Forbedrede vilkår for Ingen ændringer medarbejdere Andre ikke økonomiske Ingen ændringer gevinster Ikke-økonomiske forringelser Serviceforringelser for Ingen ændringer brugere Forringede Ingen ændringer arbejdsvilkår for medarbejdere Ejerskab Hvem er overordnet ansvarlig for (ejer af) BC: I undersøgelses- og beskrivelsesfasen I projektperioden I drift Fagsekretariatet Dagtilbud-Børn Styregruppen/aftaleholder Aftaleholder Business Casen opdateres/uddybes løbende i projektperioden