Jørgen Lisberg Gruppen Hyttegårdsvej 4 Ramløse DK 3200 Helsinge j-lisberg@ .dk

Transkript

1 NES?tjek Nødvendig, Enkel og Sikker? fornyelse af ledelsesfornuft 15. Mest om strategisk ledelse Nogle af disse værktøjer er på 2 sider, som kan være nemmest at anvende, når de sidder som venstre/højre side i fx et ringbind. Det er de værktøjer, hvor beskrivelsen slutter med vh. Eventuelle spring i sidenumrene eller ens sidenumre skyldes, at sættet er sammensat af emnerelevante værktøjer fra forskellige værktøjskasser. Inden I vælger, hvilket værktøj der er mest relevant, så se næste side. Side 4 5 Årets vigtigste møde? bestyrelsens og direktionens strategiseminar. Her er 15 spørgsmål, men et helt andet spørgsmål er, om ikke det er mest ledelsesfornuftigt, at begynde seminaret med en vurdering af om NES?tjek værktøjerne kan være et solidt og inspirerende grundlag for praktisk talt alle strategisk vigtige vurderinger og beslutninger. Der er mere om NES?tjekværktøjerne i værktøj nr. 5 og de er alle i nr. 1 og 2. vh 6 7 De vigtigste forudsætninger for, at strategisk planlægning ikke ender med at blive et fatamorganisk luftslot, men en solid bro ind i fremtiden. Her er 8 erfaringsbaserede forslag til nødvendige forudsætninger. Men se også de nyeste værktøjer i værktøj nr. 7. vh 8 9 Særlige årsager til strategisk planlægning -som desværre ofte overses. Er skrevet i 97, da der ikke var så mange, der vidste så meget om SP. Så måske er disse erfaringer og synspunkter old hat. Men alligevel; hvis du ikke synes, du ved alt om SP, så måske alligevel...? vh I alle strategisk vigtige udviklingsprocesser skal der være en sikker balance mellem de statiske og de dynamiske kræfter, som ikke kommer af sig selv. Her er er 4 måske lidt for konsulentitiske forsøg på at beskrive balancen og kræfterne. vh Den redigerede virkelighed; en nødvendig, men farlig forudsætning for planlægning af virksomhedens udvikling. Den virkelige virkelighed er mere, end de fleste af os kan overskue. Så for ikke at blive snoskforvirrede, handlingslammede eller dumdristige, må vi forsøge at forenkle uden at havne i det urealistiske Lært af sidste runde strategisk planlægning? Erfaring er af jeg husker ikke hvem defineret som Evnen til at genkende sine fejl, når man begår dem igen. Her er 12 spørgsmål, I måske kan bruge til undgå den slags genkendelse. Se også værktøj nr. 19. vh Hvor god er den strategiske ledelse? Der kan være stor spredning i bestyrelses- og direktionsmedlemmers meninger, om hvorvidt de har styr på deres strategiske ledelsesopgave. Her er 10 spørgsmål, hvis relevans, jeg synes, I lige skal tjekke. Hellere inden planlægning begynder, end efter at det er gået galt uden at nogen synes, de har gjort noget galt. vh Virksomhedskultur; den svære strategiske kraft. 10 spørgsmål til noget, de fleste er så meget en del af, at de næsten ikke kan se det. Men prøv, om dette værktøj alligevel ikke... osv. vh Hvor vigtige er værdier? Der er vistnok rigtig mange, der til deres græmmelse har opdaget, at det var frustrerende svært at bruge værdierne i praksis. Her er 8, der måske kan bruges, hvis I er kørt fast. Og kan de ikke det, så kan NøgleNormer værktøjerne det sandsynligvis. Fordi de er på deres egen måde en slags ledelsesværdier, der kun vedtages, når det er bevist, at de kan bruges i praksis. Se værktøjer nr. 8 og 9. vh Koblingsskemaet der skal være beviset på, at der er sammenhæng mellem ledelsesindsats og strategiske mål. vh Bruge eller ikke bruge konsulent? En tjekliste med evt. krav til hende/ham og jer. Muligvis er der ingen af os, der kan leve op til alle disse krav, men tjek alligevel. vh 28 Mange muligheder for NES?tjek fornyelse af ledelsesfornuft. --- Hvis du vil have info om nye værktøjer etc., så mail. Link til alle værktøjssæt --- Nødvendig og så Enkel og Sikker som muligt = NES?tjek Necessary and as Simple and Safe as possible = NESS?check Notwendig und so Einfach und Sicher wie möglich = NES?check Alle rettigheder forbeholdes. Jørgen Lisberg --- Jørgen Lisberg Gruppen Hyttegårdsvej 4 Ramløse DK 3200 Helsinge j-lisberg@ .dk

2 Brugsanvisning Værktøjerne kan vælges, anvendes og kombineres på praktisk talt ubegrænset mange situationstilpassede måder. Og derfor også på de måder, I selv bliver enige om, er de mest nødvendige og så enkle og sikre som muligt = de NES?tjekkede og derfor mest nyttige måder. I de fleste værktøjer er der alligevel et forslag, til en af de måder, det kan bruges på. Men en detaljeret, altfavnende og ikke situationstilpasset gørsådan-og-sådan-brugsanvisning. ville være mere vild- end vejledende. Her er alligevel et forslag til, hvordan man kan begynde. 1. Når I er blevet enige om, hvorfor I først vil se nærmere på disse værktøjer og andet, der er i dette sæt: Hvis I ikke allerede har gjort det, så prøv, om nr. 19 Jeres erfaringer nu kan være nyttig. 2. Vælg hver for sig det/de værktøj(er), I synes er mest nødvendige. Begrund hver for sig jeres valg på næste gruppemøde. 3. Vælg sammen og velbegrundet det/de værktøj(er) og måder at bruge dem på, I er tilstrækkeligt enige om er nødvendige og så enkle og sikre som muligt. 4. Hvis I ikke er tilstrækkeligt enige, så prøv at se nærmere på andre værktøjssæt. 5. Hvis I farer vild undervejs, så giv bare mig skylden og find på noget andet eller Hvis I vil bruge en konsulent så er det kun de af os certificerede NES?tjek konsulenter, der må bruge værktøjerne. Blandt andet fordi både I og vi skal være sikre på, at konsulenten har de personlige forudsætninger for velbegrundet, men ikke for skråsikkert at foreslå det, der er mest nødvendigt og så enkelt og sikkert som muligt = NES?tjekket og opponere mod de forslag, der ikke er det. Hvis du vil have en ajourført liste over NES?tjek konsulenter, så: eller j-lisberg@ .dk. Apropos så enkelt som muligt Sandsynligvis er der nogle af værktøjerne, I umiddelbart synes, ikke er så enkle som muligt. Men det er de altså alligevel. Fordi mere forenkling ville være urealistisk og derfor risikabel. You ve got to make everything as simple as possible, but not simpler than that. Albert Einstein Og forresten; skrive og printe Der er skrivefelter i alle værktøjer, men det skrevne kan ikke arkiveres, så print, inden du lukker filen. Det er pudsigt, at der med de relativt få ord, der findes i sproget, kan siges så meget sludder. Storm P

3 Strategisk ledelse Strategisk ledelse består i aktiv ændring af grænserne for virksomhedens eksistensgrundlag. Erik Johnsen / Professor Planlægning er som en klassisk tragedie. I begyndelsen er alt rigtigt og godt, til slut er alt forfærdeligt dårligt og ind imellem er der ingen, der har gjort noget forkert. Gunnar Olsson / Professor i planlægning Nyttig strategiske ledelse er kunsten at opfinde fremtiden, selvom den er for uforståelig til, at det kan lade sig gøre.

4 315 Årets vigtigste møde?: Bestyrelsens og direktionens strategiseminar Når bestyrelsen og direktionen er enige om, at det er deres egen ledelseskvalitet, der har størst strategisk betydning, vil det traditionelle 1 2 dages strategiseminar ændre sig en smule. Hvis de desuden har vedtaget eller skal drøfte eventuel vedtagelse af, at de to grupper vil lære at blive hinandens sparringpartnere om ledelseskvalitet og strategisk ledelse, vil det yderligere præge form og indhold. Her er et eksempel på hovedpunkter: ❿ 1. Sparringpartnere / 1; hvorfor og hvordan? Fra Hyre-og-fyre til Lære-at-lede Hvad hæmmer og hvad fremmer? Vigtigst: ❿ 2. Hvor er vi? Virksomhedens aktuelle strategiske situation; særlige styrker, svagheder, trusler og muligheder Seminarets vigtigste emner og mål Vigtigst: ❿ 3. Hvordan har vi løst vore ledelsesopgaver? Hvad er den StrategiskeStatus på ledelseskvaliteten? Hvordan fungerer værdisæt og NøgleNormer? Forts. Vigtigst:

5 316 ❿ 4. Oplæg til plan for virksomhedens strategiske udvikling De vigtigste ikke-ledelsesmæssige faktorer De vigtigste ledelsesmæssige faktorer Samspillet mellem strategiske mål og ledelseskvalitet Vigtigst: ❿ 5. Bestyrelsens forslag til udvikling af egen ledelseskvalitet og strategiske ledelse Vigtigst: ❿ 6. Direktionens forslag til udvikling af egen ledelseskvalitet og strategiske ledelse Vigtigst: ❿ 7. Sparringpartnere / 2; hvorfor og hvordan? Forslag til udvikling af fælles ledelseskvalitet og strategiske ledelse Vigtigst: Samlet vurdering af behov og muligheder og endelige beslutninger om mål og midler

6 317 Lidt om de vigtigste forudsætninger for, at strategisk planlægning ikke ender med at blive et fatamorganisk luftslot, men en solid bro ind i en bedre fremtid Der er noget mærkeligt med de mange slags forsøg på at få fod på fremtiden, som alle kalder strategisk planlægning. Nogle ledere mener, at deres erfaringer med strategisk planlægning klart beviser, at det er rent tidsspilde. Andre i en sammenlignelig situation mener det modsatte. Og så er der dem, der mener tja-jo-måske og dem, der officielt mener det samme som ham, hvis mening tæller mere end de andres. Min erfaring som veteran fra mange slags strategisk planlægning er, at det er den mest effektive og inspirerende måde at forudsige det uforudsigelige på. Også i et stadigt mere uforudsigeligt erhvervsliv men kun under visse forudsætninger. Som de fleste kender men af og til undervurderer betydningen af. Nogle af disse forudsætninger er helt situationsbestemte. Andre ser ud til at gælde i næsten alle virksomheder. Her er nogle af den sidste slags i uprioriteret orden: ❿ Planer er så gode som de ledere, der har lavet dem, og som de ledelsessystemer, der skal støtte deres realisering. Bortset fra de geniale, der kan alt så godt, som det skal kunnes, så kan alle ledere og systemer blive en smule bedre. Bedst mulig strategisk planlægning forudsætter derfor samtidig, koordineret leder- og ledelsessystemudvikling. ❿ Selvfølgelig har realitetssans afgørende betydning, men den må ikke føre til, at man lader sig lamme af analyser og dominere af dem, der kun kan tænke i tal. Der er altid masser af såkaldt nøgterne, resultatorienterede, praktiske og jordnære meninger om mål og midler. Og altid mangel på dem, der tør tænke det utænkelige. Der skal være en velovervejet balance mellem det snusfornuftige og modet til at diskutere de visioner, de mest forsigtige endnu ikke kan se. ❿ Når visioner, værdier og mål kun udarbejdes af bestyrelse og direktion, bliver de aldrig så nyttige, som de kunne være. Selv den snedigste servering af en færdig køreplan kan ikke erstatte tænksomme medarbejderes lyst til selv at være med til at bestemme rejsens mål og midler. Virksomhedens fremtid planlægges bedst sammen med alle, der er interesseret i den og har betydning for den og sådan, at også den enkeltes betydning bliver tydelig og motiverende.

7 318 ❿ De in- og eksterne forudsætninger for at nå mål A holder næppe ret længe. Når de også skrider for B, C og D, krakelerer hele den fine strategiske plan. Effektiv planlægning er en kontinuerlig læreproces, der justerer for forandringer i forudsætninger og for deres målmæssige konsekvenser. ❿ De fleste synes, selve planlægningprocessen er interessant. Hvis de da ikke har prøvet for mange, som ikke blev til rimelige resultater. Men de færreste holder fast og prioriterer strategisk handling over den daglige drift, hvis resultater de tydeligst bliver bedømt på. Strategiske planer bliver kun realiseret i det omfang, den normsættende leder selv gør det og tydeligt værdsætter, at andre også gør det. ❿ En strategiplans nytte ligger også i, at den gør det lettere at reagere på uforudsete trusler eller muligheder. Fordi man velbegrundet ved, hvad der langsigtet er vigtigst. Strategiske planer skal ikke være en spændetrøje, men give det sikrest mulige grundlag for fleksibilitet og opportunistiske beslutninger og også derfor skal de være ajourførte og kendt af alle, der skal kunne træffe hurtige beslutninger med strategiske konsekvenser. ❿ I en ordentlig strategisk plan er der uundgåeligt beslutninger, hvis visdom er diskutabel, og som alle derfor har ret og pligt til at betvivle og fortsat diskutere. Kontinuerlig, konstruktiv tvivl er en absolut forudsætning for en strategiplans nytte og for den kreativitet, der flytter grænser for, hvad man kan og tør og vil. ❿ Traditionel strategisk planlægning er som et puslespil med alt for mange brikker. Man nøjes med de relativt få, man kan overskue og i en kort periode tror, passer sammen. De nye metoder udnytter Ledelses-PC-Programmer, som gør alle relevante brikker synlige, håndterlige og sammenhængende og derfor øger kreativitet, hurtighed, sikkerhed og daglig nytte. Strategisk planlægning er en proces, der skaber tro og håb som ofte er de strategisk stærkeste kræfter. Men når planer ikke fører til planlagte resultater, visner troen og håbet. Når det uden gode grunde er sket et par gange, er kræfterne slidt op. Så forlader de bedste den håbløse skude og finder andre opgaver, hvor fremtiden ikke kun afhænger af konkurrenter og tilfældigheder. Strategisk planlægning er derfor en af de mest energiskabende måder at udvikle eller energiforbrugende måder at afvikle virksomheden på.

8 319 Lidt om særlige årsager til strategisk planlægning De fem grundlæggende krav til løsning af ledelsesopgaver gælder i allerhøjeste grad også for strategisk planlægning: Kun det nødvendige, altid det tilstrækkelige, helst det sikre, gerne det kreative og alt så enkelt som muligt. Der er bare det lille problem, at der netop i strategisk planlægning nemt kan være lige så mange meninger om, hvad der er nødvendigt-osv., som der er selvstændigt tænkende hoveder med i processen. For år tilbage, da både ledere og konsulenter troede på, at strategiske planer var en slags forskud på kommende virkelighed, vidste vi alle, hvad planerne skulle bruges til. Efterhånden som vi alle blev lidt klogere, blev det også mindre klart, hvorfor og hvordan strategisk planlægning kan være anstrengelserne værd; fremtiden bliver jo alligevel alt for sjældent sådan, som det stod i planerne, at den ville blive. Alligevel er vi vel stadig ret mange som synes, at strategisk planlægning kan være en nyttig proces. Omend af delvis andre og mange flere årsager end tidligere. Nogle af årsagerne er de samme i de fleste virksomheder, og nogle har kun betydning i nogle få og måske heller ikke hver gang, der laves strategisk planlægning.... Jo grundigere ledelsen tænker over, hvorfor den nu for syttende gang vil bruge kræfter på sådan noget jo tydeligere kan den se, hvad processen også kan bruges til. Nogle af disse særlige årsager til at gennemføre strategisk planlægning er ret personlige og fjæler sig mere eller mindre synligt nede i de karriere-politiske skyttegrave. Selvom de for så vidt nemt kan være seriøse og professionelle. Det fleste begrundelser er dog heldigvis ret ligetil og uden problemer. Undtagen for de deltagere, der frygter beslutninger, som går mod deres interesser. Eller pinagtige spørgsmål om hullet mellem deres indsats og det, den burde være.... Her er nogle eksempler fra praksis på den slags skjulte og åbne særlige årsager til strategisk planlægning. ❿ Den helt grundlæggende er, at processen pr. definition dækker alle områder og det er der to fordele ved: De kritisable områder og personer, det kan være politisk uklogt at angribe direkte og i en isoleret aktion, vil nu automatisk blive vurderet på samme måde som alle andre måske. Sammenhæng og helhed bliver synlig for alle. Det mindsker den risiko for suboptimering, som altid lurer i emne- eller afdelingsbegrænsede udviklingsaktiviteter.

9 320 ❿ Andre mere snævre og måske delvist overlappende skjulte eller åbne særlige årsager kan være fx: Bestyrelsen vil styrke sin strategiske ledelsesindsats og samtidig udvikle samarbejdet med direktionen. Måske med tydeligt udgangspunkt i en ajourført fortolkning af 54. Direktionen har fået nye medlemmer og / eller vil gøre en særlig indsats for at udvikle samarbejdet i gruppen og bruger SP-processen som den ramme, der skal koncentrere debatterne om udvikling af de leder- og ledelsessystemmæssige forudsætninger for strategisk ledelse. Variant af ovenstående: Direktionen vil gennem SP-proces-sen gøre det klart for alle ledere, hvorfor det er absolut nødvendigt at forbedre den personlige og systemmæssige ledelses-indsats og / eller foretage større strukturelle og derfor måske kontroversielle ændringer. Driftsmæssigt set går virksomheden måske så godt, at en risikabel tro på til evig tid at kunne gå på vandet, breder sig og lammer de knapt så frelstes muligheder for at lufte deres konstruktive tvivl om, hvor længe det kan bære. Direktionen bruger SP-processen til udvikling af selvkritisk og visionær ledelse og i værste tilfælde til at give de ledere, der synes uden for pædagogisk rækkevidde, et sidste tilbud om svømmeundervisning. Adm.dir. og visse andre lidt SP-slidte nøglepersoner orker egentlig ikke en ny tur igennem de analytiske og psykologiske labyrinter, men delegerer procesledelsen og skaber derfor bevidst en mulighed for at se, hvem der kan og vil. Men det kan selvfølgelig kun gå godt, hvis adm.dir.-osv. virkelig kan finde ud af at give den strategi-energiske procesledelse power til at gøre det fornødne, uden at den eller andre som fx bestyrelsen mener, det er en skjult abdikation fra det øverste strategiske ledelsesansvar. Det lyder svært, men jeg har set, at det kan lade sig gøre. Der rumler i det meget skjulte nogle overvejelser om virksomhedskøb, -salg eller -fusion, som kun kan komme videre, når der foreligger en så velbegrundet analyse af den strategiske situation-osv., at mange i virksomheden er nødt til at blive involveret i dens udarbejdelse uden at lugte lunten.... ❿ Med disse eksempler har jeg også forsøgt at vise, hvorfor man ikke kan beslutte, hvordan man skal gennemføre strategisk planlægning, før man er helt sikker på dette hvorfor. Og at svaret på hvorfor måske er noget mere sammensat og uldent, end man umiddelbart tror. De mange metoder og modeller i den strategiske værktøjskasse er stadigvæk nyttige nødvendigheder, men det er den solide forståelse af virksomhedens mennesker, mål og muligheder, som afgør, hvordan de særlige årsager skal præge SP-processen. Og dermed have indflydelse på, hvad der er nødvendigt, tilstrækkeligt, kreativt og enkelt.

10 321 Lidt om at der i alle strategisk vigtige udviklingsprocesser skal være en sikker balance mellem de statiske og de dynamiske kræfter som ikke kommer af sig selv Når ledere forsøger at udvikle ledelsesindsatsen, vil de ofte have en vision om at skabe en altfavnende helhed, hvor ledelsesnormer, -metoder og -værktøjer præcist passer sammen i en højt kvalificeret helhed. Og deres mål vil være stationer på vejen mod denne vision. Jo mere lederne har engageret sig i processen, og jo nemmere de første mål bliver nået, jo mere sandsynligt er det, at processens oprindelige vision, mål og midler også vil dominere dens næste faser. Der er altså skabt en kontinuitet, som gør alt det nye til en nyttig og naturlig del af ledelsens måde at lede på. De nye måder at løse ledelsesopgaverne på er blevet forankrede og har fået en statisk kvalitet. Omkring dette tidspunkt er det så, det begynder at gå galt.... ❿ Ledelsen mener, at nu damper processen på sikre skinner af sted mod den altfavnende ledelsesmæssige helhed, der tyde-ligt kan ses i horisonten. De ledere, der i særlig grad har sat deres prestige på højkant, vil lufte deres tilfredshed, uddelegere ansvaret for de næste faser og koncentrere sig om andre opgaver. Hvorefter hele herligheden så knirkende går i stå. Hvis processen herefter alligevel stadigvæk skulle have en smule udvikling i sig, vil den i bedste fald være variationer over det velkendte; det der har statisk kvalitet. Fordi det er det, processens arvtagere personligt og politisk føler sig mest sikker på bliver accepteret af de højere magter. Men da behovet og forudsætninger for ledelse kontinuerligt ændrer sig, er det, der kun har statisk kvalitet, automatisk under stadig nedbrydning. Omverdenen har ændret sig, og interne forudsætninger har ændret sig, medens ledelsesudviklingens vision, mål og midler ikke har ændret sig. Fordi de kun havde statisk kvalitet. Så længe det varede. Årsagen til denne velkendte situation er lige så velkendt, men ofte af underkendt betydning at udviklingsprocessen fra begyndelsen har manglet dynamisk kvalitet.... ❿ Dynamisk kvalitet; det vil sige, at ledelsen hele tiden ser og reagerer på nye behov og muligheder for at ændre processens mål og midler og gør det sådan, at alle kan se, at justeringen er fornuftig og nødvendig. Det vil også sige, at der er balance mellem processens statiske kvalitet, der skaber velbegrundet kontinuitet og dens dynamiske kvalitet, der sikrer af- og udvikling i overensstem-melse med ændrede forudsætninger.... Forudsætningen for balance mellem statisk og dynamisk kvalitet er balance i ledelsen mellem de statiske og de dynamiske ledelseskræfter. Hvor tit er der det?

11 322 ❿ Det er mange gange nemmere at skabe statisk kvalitet end dynamisk kvalitet. Mest fordi de fleste af os har et større behov for at have magt over noget overskueligt og forudsigeligt, end for den stride strøm af nye impulser som livet er, når vi orker at tage imod dem. Denne fundamentale begrænsning i lysten og måske evnen til forandring ses også tydeligt i en af de tests, der bruges til vurdering af lederansøgere. Opgaven er at træffe en beslutning, hvis forudsætninger konsulenten kan give ansøgeren stadig nye oplysninger om hvis han vil have dem. Hvad de fleste ret hurtigt ikke vil. Selvom dem de har fået, tydeligt viser, at flere oplysninger sandsynligvis ville give et bedre beslutningsgrundlag. De vil ikke, fordi de ikke orker at ændre mere i den forståelse af situationen, det med nogen møje er lykkedes dem at stykke sammen af de oplysninger, de allerede har fået. Eller fordi de faktisk tror, at de allerede ved alt, hvad der er værd at vide om den sag.... ❿ I ledelsesmæssige udviklingsprocesser er der altså et medfødt behov for det statiske; det overskuelige, forudsigelige og kontrollerbare. Hvad der også er mange gode kræfter i. Men det dynamiske; den konstruktive og kvalificerede accept af alle forudsætningers stadige forandringer og efterfølgende justeringer er ikke en lederevne, man kan være sikker på der er nok af i enhver udviklingsproces. Derfor er ledelsen nødt til, fra processens begyndelse, at gøre det nødvendige for at kompensere for de statiske kræfters medfødte dominans. Det gør ledelsen bedst ved fra starten at gøre det tydeligt for alle, at processen er en aldrig afsluttet læreproces og derfor skal justeres konsekvent og i takt med, at man lærer af dens forløb og om nye behov og muligheder. Denne læreproces forudsætter, at ledelsen støtter den løbende debat om mål og midler mellem de fleste = dem der mest er for det velkendte, det statiske og de få, der er mere dynamiske i deres holdning til livets omskifteligheder men derfor også mere usikre og sårbare. Blandt andet fordi de sjældent kan bevise, om de nu også har fattet fremtidens krav til dynamisk kvalitet bedre end de fleste, som synes, at det der er nået, jo stort set egentlig er godt nok.... ❿Det er en af bestyrelsens og direktionens strategisk vigtigste ledelsesopgaver at skabe balancen mellem statisk og dynamisk kvalitet i den måde, virksomheden ledes og er organiseret på. Et godt grundlag for denne balance kunne måske være enighed om, at Krag havde ret i, at: Man har et standpunkt, indtil man ta r et nyt ( og bedre )

12 323 Lidt om den redigerede virkelighed; en nødvendig, men farlig forudsætning for planlægning af virksomhedens udvikling ❿ Uanset hvor bredt orienteret og dybt analyserende vi ledere og konsulenter er, så ser vi jo aldrig alle de meninger, ideer, chancer, erfaringer, trends, risici, kræfter, kombinationer, spørgsmål-osv., der faktisk har betydning for, hvorfor og hvordan vi planlægger og leder virksomhedsudvikling. Der er simpelthen for mange brikker i puslespillet. Vi ser ikke hele den virkelighed, der har betydning for vores udvikling fordi vi ikke kan se den. Og det er ikke engang sikkert, at vi ser den del af virkeligheden, vi kunne se, hvis vi virkelig ville se den. Derfor ser vi kun den af os selv redigerede virkelighed og på dens betingelser planlægger vi så vores udvikling. Sådan må det nødvendigvis være. Men der er jo så mange måder at se på og med eller uden skyklapper. ❿ Hvor god er ledelsen så til at redigere virkeligheden; til at indsamle, sortere, fortolke, vurdere, beskrive og prioritere den økonomiske, teknologiske, logistiske, organisatoriske, politiske, konjunkturelle -osv. virkelighed? Det vil sige; hvor meget ser ledelsen af det, det er værd at se? Kan den se, hvad der er vigtigst? Og kan den så redigere stumperne sammen til en forsvarlig og fælles forståelse af denne virkeligheds stærke/svage sider, trusler og muligheder; altså virksomhedens SWOT-situation. Og ikke mindst; orker ledelsen kun at redigere sin opfattelse af virksomhedens virkelighed fx en gang om året, eller gør den det løbende? De fleste ledelser vil påstå, at de gør det løbende. Og jo simplere og færre brikker der er i deres virkelighedsbillede, jo mere ret har de i denne påstand. Men enhver redigeret virkelighed er jo også pr. definition en farlig virkelighed. Man behøver ikke at være inkarneret pessimist for altid at have paragraf 1 i Murphy s Lov i baghovedet: If anything can go wrong it will. Men jo simplere virksomhedens redigerede virkelighed er, jo større er sandsynligheden for, at mr. Murphy får ret. ❿ I de fleste virksomheders redigerede virkelighed er det de hårde data, der har størst betydning; regnskabet, markedsandele, produktionstal-osv. Opfattelsen er som bekendt, at virksomhedens virkelighed i det store og hele er disse data. Hvis de er i orden, så skulle ledelsens redigering af virkeligheden også være i orden. Den redigerede virkelighed ses altså først og fremmest som en økonomisk virkelighed. Kort sagt; hvis kassen stemmer, så er det tilstrækkeligt bevis på, at ledelsen har fod på det hele. Men; en ganske let drejning af håndledet og kalejdoskopet viser et ganske nyt billede.

13 324 ❿ Når kassen ikke stemmer, søger vi først årsagerne i de andre dele af virksomhedens redigerede virkelighed, som vi har tal på og kan tale om; konkurrenterne, for lidt salg, for dyr produktion, lagerets størrelse, reklamationer-osv. Først derefter når direktionen og bestyrelsen så frem til at tale om den helt dominerende årsag til kassens, salgets-osv. tilstand: dem selv = lederne og den måde, de har redigeret virkeligheden og i øvrigt løser ledelsesopgaven på. Og konstaterer så igen at det kan de næsten ikke tale om. Fordi de selv er udviklingens helte, skurke og lurepassere. Og fordi de mangler et fælles sprog om ledelsesnormer, -metoder, -roller og -værktøjer. Ligesom det de har, når de taler økonomi, salg, produktion-osv. Fælles sprog giver vore tanker mæle og fælles mangel på sprog giver valg mellem tavshed eller babylonsk bøvl. Derfor taler nogle direktioner og bestyrelser så uldent om deres egen ledelse af ledelsesindsatsen og derfor er deres officielle opfattelse af virksomhedens virkelighed misvisende.... ❿ Det er ikke vanskeligere at tale næsten lige så konkret om ledelsesmæssig effektivitet, produktivitet, kreativitet og kvalitet, end det er at tale om økonomi, salg-osv. Forudsat at man virkelig vil og holder fast, indtil denne måde at se virkeligheden i øjnene på er blevet indarbejdet. Hvilke vurderinger-etc. der er behov for, er til en vis grad situationsbestemt. Men faste punkter på et direktionsmøde kunne en gang om måneden være noget i denne retning: 01. På hvilke måder har vore visioner været nyttige siden sidst og skal de fortsat gælde uændret? 02. På hvilke måder har vores strategiplan været nyttig og er der noget, der skal ajourføres? 03. Hvilke forudsætninger for vores ledelsesindsats er ændret siden sidst? 04. Hvilke eksempler har vi på, at vi har overholdt eller overtrådt vore normer for god ledelse? 05. På hvilke måder har direktionens spilleregler for eget samarbejde været nyttige eller utilstrækkelige? 06. Fungerer vore direktionsmøder på alle måder tilfredsstillende? 07. Fungerer vort samarbejde uden for møderne tilfredsstillende? 08. Hvilke eksempler har der været siden sidst på andre lederes gode eller dårlige ledelsesindsats? 09. Hvilke tidligere direktionsbeslutninger om ledelse er ikke blevet gennemført som aftalt og hvorfor? 10. Hvordan vurderer den øvrige organisation for øjeblikket direktionens ledelsesindsats? 11. Hvad nyt har hver af os siden sidst lært om at være leder? 12. Hvad mener bestyrelsen om vores ledelsesindsats? 13. Hvad mener vi om bestyrelsens ledelsesindsats? 14. Hvad kan vi hver for sig og sammen gøre for bedre ledelse? 15. Hvilke mål for ledelsesudvikling vil vi nå inden næste møde?

14 325 Lært af sidste runde strategisk planlægning? At lære af sine fejl er den næstsmarteste måde at skabe ledelsesudvikling på. Når så mange ledere har et anstrengt forhold til alt, hvad der har med strategisk planlægning at gøre, er årsagen måske de fejl, de begik undervejs. Erfaring er defineret som Evnen til at genkende sine fejl, når man begår dem igen. Men kunne vel også være Produktet af evnen til at lære af sine fejl? Bl.a. at skelne mellem undgåelige og uundgåelige. Her er nogle af de spørgsmål, der måske kan hjælpe en ledergruppe til at lære af sin sidste strategiske planlægningsproces og ikke kun af fejlene. ❿ 1. Hvad gjorde vi helt rigtigt og hvorfor? ❿ 2. På hvilke områder har vore analyser været forkerte og kunne de have været rigtigere? ❿ 3. På hvilke områder har vore prognoser været forkerte og kunne de have været rigtigere? ❿ 4. Hvem bidrog uventet stærkt eller svagt til processen? Forts.

15 326 ❿ 5. Hvem deltog ikke, som vi burde have taget med? ❿ 6. Hvad var godt og skidt i det interne kommunikationsforløb, vi selv styrede? ❿ 7. Hvad var godt og skidt i de analyse- og planlægningsmetoder, vi anvendte? ❿ 8. Hvad har vi senere opdaget, at vi burde have taget med eller tillagt større betydning? ❿ 9. Var vi tilstrækkeligt klare over, hvilke interne og eksterne kræfter, vaner-etc. der kunne få stor indflydelse på planernes realisering? ❿ 10. Har vores plan- og projektstyring været tilstrækkelig effektiv? ❿ 11. På hvilke måder levede vi eller levede vi ikke op til vore ledelsesnormer? ❿ 12. Andre spørgsmål?

16 327 Hvor god er den strategiske ledelse? Der kan være stor spredning i bestyrelses- og direktionsmedlemmers meninger, om hvorvidt de har styr på deres strategiske ledelsesopgaver. Her er ti delvis overlappende spørgsmål, som bestyrelsen og direktionen måske bør overveje. De er en slags nøglespørgsmål, der kan giver anledning til at stille nogle mere præcise og relevante. Det i spørgsmålene anvendte vi kan gælde bestyrelsen, direktionen og / eller begge i forbindelse med deres fælles vurderinger. ❿ 1. Hvilke erfaringer har vi om vores strategiske ledelse i de sidste par år og hvad kan vi bruge dem til? ❿ 2. Hvad er karakteristisk for vores holdning til strategisk ledelse og hvad burde være det? ❿ 3. Har vi en godt fungerende aftale mellem bestyrelse og direktion om, hvem der hvornår og hvordan tager sig af de strategiske opgaver? ❿ 4. Har vi en ajourført og tilstrækkelig viden om strategiske metoder og værktøjer? ❿ 5. Hvad er henholdsvis godt og dårligt i de metoder, vi anvender til strategisk analyse og planlægning? Forts.

17 328 ❿ 6. Har vi de informationssystemer, der er nødvendige for, at vi kan følge alle strategisk relevante udviklinger? ❿ 7. Bliver bestyrelsen på og mellem møderne tilstrækkeligt og rettidig orienteret om ændringer i forudsætningerne for de gældende strategiske mål og planer? ❿ 8. Bidrager vi effektivt og motiverende til, at øvrige ledere og medarbejdere er positivt engagerede i de strategiske planer og gør det nødvendige for at realisere dem? ❿ 9. Ved vi, hvilken kvalitativ og kvantitativ ledelsesindsats der er nødvendig, for at vi kan nå de overordnede strategiske mål? ❿ 10. Hvis vi har brug for en relativ fast strategisk orienteret dagsorden til vore møder, hvilke punkter skal der så stå på den? ❿ 11. Andre spørgsmål?

18 329 Virksomhedskultur; den svære strategiske kraft Det kan godt være vanskeligt at blive enige om, hvad virksomhedskultur og ledelseskultur ved nærmere eftersyn egentlig er for nogle uldne størrelser. Og mere konkret; Hvilken kultur vi har og helst vil have her hos os i virksomhed NN. Virkelig velbegrundet ledelsesudvikling forudsætter dog, at bestyrelse, direktion og andre ledergrupper får fat på kernen i de antagelser, forventninger, normer, vaner-etc., der tilsammen er virksomhedskulturen. Fordi den sandsynligvis er den hæmmende eller fremmende kraft, der har størst strategisk indflydelse på ledelsens muligheder for at skabe udvikling. Ledelseskulturen er af indlysende årsager den vigtigste del virksomhedskulturen. Selvom en ledergruppe hellere direkte og konkret vil drøfte fx Hvordan bliver vi bedre til tværgående samarbejde? så er den nødt til også at se samarbejdsproblemet som et symptom på dybereliggende årsager. Og de er ofte noget i ledelsens eller hele virksomhedens kultur. ❿ 1. Hvad forstår vi ved virksomhedskultur og ledelseskultur? ❿ 2. Hvilke eksempler har vi umiddelbart på, at virksomhedskultur har haft eller har væsentlig betydning i denne virksomhed? ❿ 3. Hvad kan vi lære og evt. bruge af disse erfaringer? ❿ 4. Hvilken betydning har virksomhedskulturen i en SWOT-vurdering af virksomhedens totale strategiske situation? Forts.

19 330 ❿ 5. Hvilke faktorer i virksomhedskulturen vil få eller ville kunne få størst betydning for vores strategiske udvikling? ❿ 6. Hvilke af disse kulturudviklende eller -nedbrydende faktorer er mest forårsaget af bestyrelsens og direktionens måde at løse ledelsesopgaver på? ❿ 7. Hvilke af disse kulturudviklende eller -nedbrydende faktorer er mest forårsaget af andres ledelsesadfærd eller -metoder-etc. ❿ 8. Hvor stor betydning har virksomhedskulturen, hvis vi ikke gør mere end hidtil for bevidst at påvirke den og hvor stor betydning ønsker vi, den skal have, hvis vi vil gøre noget? ❿ 9. Andre spørgsmål?

20 331 Hvor vigtige er værdier? Selvom begrebet værdier ofte bruges lidt tilfældigt, så bør det dog være synonym med personlige overbevisninger; navnlig om det gode, det retfærdige og det smukke. Det vil sige overbevisninger eller tro på der er styrende for vore handlinger og forsøg på at forme vort liv. Hunter Lewis / A Question of Values I virksomhedens hverdag er værdier sådan ca.: Kernen i det, virksomhedens nøglepersoner er enige om, de i det lange løb helst vil bruge deres tid og kræfter på. Velfunderede fælles værdier er altså en grundlæggende forudsætning for fordragelighed, fodslag og fornuftig fremtid. Derfor blandt andet disse overvejelser: ❿ 1. Hvordan definerer vi begrebet værdier? ❿ 2. Hvad er denne ledergruppes værdier? ❿ 3. Hvordan passer disse værdier sammen med de andres? Forts.

21 332 ❿ 4. Hvilke typiske eksempler har vi på værdiernes indflydelse på konkrete handlinger? ❿ 5. Hvor vigtige er værdier for hele virksomhedens udvikling? ❿ 6. Hvor vigtige er værdier for den måde, vi leder på? ❿ 7. Hvad er stærkt eller svagt i balancen mellem virksomhedens fælles værdier og typiske individuelle værdier? ❿ 8. Hvorfor er hvilke ændringer nødvendige? ❿ 9. Andre spørgsmål?

22 333 Koblingsskemaet skal være beviset på, at der er sammenhæng mellem ledelsesindsats og strategiske mål Høj ledelseskvalitet er den vigtigste forudsætning for velbegrundet, grænseflyttende strategisk målsætning. Den strategiske målsætning er grundlaget for ajourføring af kravene til ledelsesindsatsen. Der er altså en bestandig vekselvirkning mellem de to. De kan løfte eller ødelægge hinandens effektivitet og kreativitet og derfor skal det være tydeligt, hvordan fx noget i ledelsesindsatsen hæmmer eller fremmer muligheden for at nå et strategisk mål. Og omvendt; hvorfor og hvordan målet kræver en bestemt ledelsesindsats. Denne sammenhængs nødvendighed ligger som mere eller mindre tydeligt grundlag for de fleste af denne bogs spørgsmål. Her er et eksempel på, hvordan man på en forholdsvis overskuelig måde i stikord kan skabe sig en oversigt over, hvordan ledelse og strategi er koblet sammen. Derfor hedder det et Koblingsskema. Det afhænger naturligvis af situationen, hvad der skal stå foroven. Eller hvor meget der skal med. Der kunne fx også stå NøgleNorm 1, 2, 3, Ledelsessystemer eller Virksomhedskultur. Det vigtigste er: Fælles udarbejdelse af koblingsskemaet hjælper alle til at forstå og huske det absolut nødvendige sammenhæng mellem ledelse og strategier Forts.

23 334 Ledelseskvalitet og strat.ledelse ❿ Bestyrelsens ledelsesindsats Direktionens ledelsesindsats Øvrige lederes ledelsesindsats Strategiske mål ❷ + / /? + / /? + / /?

24 Samarbejdets NES?tjek Jo bedre ledergruppen og konsulentens samarbejde er, jo bedre bliver den opgave, de er sammen om, selvfølgelig løst. Derfor har den NES?tjek certificerede konsulent nogle NES?tjek værktøjer, I og han kan bruge til udvikling af et samarbejde, der skaber de nødvendige resultater så enkelt og sikkert som muligt. Måske ville fx en ledelsesudviklingsproces blive lige så nyttig, hvis vi ikke samtidig udvikler selve samarbejdes NES?tjek kvalitet. Men det er mest sandsynligt, at nytten bliver størst, når vi gør det. Og også nyttig på den måde, at NES?tjek udvikling af selve samarbejdet måske er med til at udvikle jeres Bruge konsulent kompetence = jeres evne til både at få størst mulig nytte af at bruge konsulent og til velbegrundede beslutninger om ikke at bruge konsulent. If consultants are as darn smart as they say they are, why aren t they rich themselves? Paul Getty

25 Hvilke af disse kvalifikationer skal konsulenten have? 1. Ved nok om, hvad der generelt er nødvendig og så enkel og sikkert som muligt = NES?tjek 2. Kan det mest nødvendige 3. Kan bevise evne til forenkling 4. Kan hurtigt forstå vores særlige situation 6. Er til at holde ud at høre på 7. Giver realistiske konkrete forslag 8. Er god til at give konstruktiv kritik 9. Kender os allerede 10. Forstår forudsætningers betydning 11. Tør sige sin mening til alle 12. Prøver ikke at være klogere, end han er 13. Kan hurtigt bidrage til konkrete resultater 14. Kan tie om det, som er fortroligt 15. Er personligt interesseret i at hjælpe os 16. Rimeligt honorar i forhold til nytten 17. Vil ikke dominere os 18. Er tydeligt motiverende og troværdig 19. Er god til at lytte 20. Kan også personlig coaching 21. Kan idemæssigt løfte os ud af hullerne 22. Er både proces- og resultatorienteret 23. Vil ikke sælge os noget, vi ikke har brug for 24. Er konstruktiv skeptisk mht til metoder etc. 25. Licenseret til at anvende NES?tjek 26. Ved selv, hvornår han bør forlade arenaen Det vi vil gøre, for at konsulenten kan yde sit bedste 29. Procesledelse gennem NES?tjek Dialogen 30. Sikre, at alle aftalte forudsætninger fungerer 31. Tydelig aftale om forventninger til hans indsats 32. Fortælle rettidigt om vores eventuelle skepsis 33. Prioritere fleksibel løse-lære præget proces 34. Regelmæssig fælles vurdering af proceskvalitet 35. Ikke tabe vores interesse undervejs 36. Betragte ham som ligeværdig sparringpartner 37. Ikke forvente mirakler 38. Sørge for, at han får alle relevante oplysninger 39. Forvente rettidig og tydelig kritik af vores indsats 40. Give ham plads til at komme i tvivl om alt 41. Aftale evaluering fx 3 måneder efter afslutning / JørgenLisberg

26 Visioner og mål Erfaringer NES?tjek Dialogen om Nødvendig, Enkel og Sikker ledelse Ledelsesmetoder Eksempel på begyndelsen til udvikling af NES?tjek ledelse sammen med en NES?tjek certificeret konsulent *) Gruppeleder og konsulent drøfter fx gruppens behov for og erfaringer med fx udvikling af ledelse og samarbejde Gruppen mødes med konsulenten som informerer om de eventuelt relevante værktøjer: Fx sæt nr. 3, 5 og 6. Forslaget til definitioner på fx nødvendigt og så enkelt og sikkert som muligt drøftes og besluttes. Alle prøver hver for sig og/eller sammen at anvende nogle af værktøjerne. Derefter: Var de nyttige? Vil vi bruge det? Hvis ja; drøfte og blive enige om forudsætningerne for, at et samarbejde kan blive nyttigt. Det vil sige; synes både gruppen og konsulenten, at et samarbejde kan bidrage til, at I gruppen når de Nødvendige mål så Enkelt og Sikkert som muligt, det vil sige gennem NES?tjek Dialogen. men det kan naturligvis også gøres på cirka sytten andre situationstilpassede måder. *) En konsulent SKAL være certificeret af os, så både gruppen og vi er sikre på, at han har de faglige forudsætninger, for at kunne foreslå de nødvendige værktøjer og lære andre at anvende dem så enkelt og sikkert som muligt. 166 / Jørgen Lisberg

27 Fornyelse af ledelses- og konsulentfornuft En konsekvens af ledelsens NES?tjek dialog vil være, at den stiller nogle måske nye krav til en konsulents forudsætninger for at rådgive objektivt og loyalt om, hvad der er nødvendigt og så enkelt og sikker som muligt. For nogle konsulenter kan det være vanskeligt at leve op til disse krav Fordi de grundlæggende naturligvis helst vil levere så megen rådgivning som muligt til så høje honorarer som muligt. Eller er mere eller mindre tvunget til at gøre det. Fx på grund af krav fra konsulentpartnere eller -chefer. Fordi de derfor helst vil undgå de risici for at irritere deres kunder, der kan være forbundet med NES?tjek begrundede krav til deres indsats. Fordi de ofte kun behersker og/eller kender nok til nogle få ledelses- og udviklingsmetoder og derfor næppe objektivt kan vurdere, om andre kan være mere NES?tjek relevante. Fordi de måske ikke har alle personlige og metodemæssige forudsætninger for at bidrage til ledelsens og andres NES?tjek dialog. Fordi de selv eller deres konsulentgruppe har investeret i rettighederne til metoder og i tid til at lære at anvende dem som ikke harmonerer med NES?tjek kravene. Denne slags begrænsninger for en konsulents NES?tjek relevante nytte betyder naturligvis ikke, at alle konsulenter i enhver situation har dem. Men risikoen og dermed problemet er så grundlæggende, at det er både ledelses- og konsulentfornuft at forholde sig åbent og konstruktivt til det. Fx ved at bruge en Certificeret NES?tjek konsulent Ledelsens sikkerhed for at konsulenten er NES?tjek kvalificeret og har tilladelse til at anvende NES?tjek værktøjerne er, at vi har certificeret ham. Hans skriftlige samarbejdsaftale med ledelsen forpligter ham til åbenhed om forhold, der kunne begrænse hans NES?tjek objektivitet og dermed også til at NES?tjek begrunde sine ideer, forslag og handlinger. En af NES?tjek konsulentens forudsætninger for at være nyttig er, at han også kan bidrage til udvikling af ledelsens NES?tjek kompetence = dens evne til selv og uafhængig af konsulenter kun at vælge de mål, der er mest nødvendige og de måder at nå dem på, der er så enkle og sikre som muligt. 167 / Jør genlisberg

28 Der er så mange muligheder Man ved ikke om man har fået nok, før man har fået for meget. Hvem var det nu, der sagde det? 1. NES?tjek fornyelse af ledelsesfornuft 173 sider 2. Det selvudviklende team Ledergruppens, bestyrelsens og dit eget NES?tjek Forudsætninger for ledelsesudvikling uden trælse omveje Nødvendige? spørgsmål inden beslutning om ledelsesudvikling typiske ledergruppeproblemer Det der er nødvendigt i NøgleNormer udvikling NøgleNormer eksempler fra praksis og nogle værktøjer Status på gruppens ledelse og samarbejde Farlige forventninger til en ny leder Mest om vurdering af ledelseskvalitet Mest om bestyrelsens samarbejde med direktionen Mest om lederroller og spilleregler Mest om ledergruppeudvikling generelt Mest om strategisk ledelse Mest om kreativ og lærende ledelse Mest om en slags fællesnævnere små forsøg på at forstå, hvad ledelse er Jeres erfaringer om ledelsesudvikling Min vision er, at de fleste ledelser har denne vision for deres ledelsesindsats: NES?tjek dialogen har afgørende betydning for, at vi leder og samarbejder på de måder, der er mest Nødvendige og så Enkle og Sikre som muligt. I øvrigt tror jeg, at det for mig ukendte kloge hovede, der sagde følgende, har ret: Vision without action is a daydream. Action without vision is a nightmare. Link til alle værktøjssæt --- Jørgen Lisberg Gruppen Hyttegårdsvej 4 Ramløse DK 3200 Helsinge j-lisberg@ .dk