6 9 Seminarindbydelsen hvis formulering er særlig vigtig, når det er den første. vh

Transkript

1 NES?tjek Nødvendig, Enkel og Sikker? fornyelse af ledelsesfornuft 8. NøgleNormer eksempler fra praksis og et par værktøjer Nogle af disse værktøjer er på 2 sider, som kan være nemmest at anvende, når de sidder som venstre/højre side i fx et ringbind. Det er de værktøjer, hvor beskrivelsen slutter med vh. Eventuelle spring i sidenumrene eller ens sidenumre skyldes, at sættet er sammensat af emnerelevante værktøjer fra forskellige værktøjskasser. Inden I vælger, hvilket værktøj der er mest relevant, så se næste side. Side 4 5 LedelsesGrundloven er også en slags normer. Post Danmarks formulering af, hvad der grundlæggende skal være karakteristisk for ledelse og samarbejde. vh 6 9 Seminarindbydelsen hvis formulering er særlig vigtig, når det er den første. vh Opbygningen af et NøgleNormer seminar sådan som den i en anden virksomhed blev drøftet med direktionen, inden indbydelsen blev skrevet. vh NøgleNormer matrix; sådan får man oversigt over og gang i debatten om de mange foreløbige valg af NøgleNormer begreber. vh NøgleNormer / Eksempel 1 og 6 forsøg på også at få lidt billeder med. vh NøgleNormer / Eksempel 2 inklusive en tydelig advarsel til lurepasserne. vh NøgleNormer / Eksempel 3 som blev koblet med en strategisk SWOT. vh NøgleNormer / Eksempel 4 som over hundrede ledere nu arbejder med. vh NøgleNormer / Eksempel 5 som viser, at de ikke kun bruges i business. vh NøgleNormer / Eksempel 6 fra kommunes tekniske forvaltning. vh Vigtigste forudsætninger for en effektiv NøgleNormer proces. Her er de tolv vigtigste, men som nogle andre værktøjer antyder så kan der også være andre. vh Checkliste / Kommunikation ligner et almindeligt værktøj, men blev faktisk skrevet specielt til nogle ledergrupper, der havde særligt ondt i kommunikationen. vh Gruppe eller afdelings på NøgleNormer skrevet til ledergruppernes første statusmøde. vh Mødevurdering skrevet til samme grupper, men lidt for krævende for de medlemmer, for hvem procesbevidsthed stadigvæk var et lidt mystisk begreb. vh NøgleNormer kommunikation og ledernes rapportering. Et eksempel på krav til, hvordan udviklingsansvarlige ledere rapporterer om frem- og tilbageskridt. vh Statusvurdering som den blev anvendt af 60 ledere og medarbejdere. vh Ledergruppevision. Skrevet til nogle grupper, som efter et halvt års NøgleNormer udvikling måske havde brug for en fælles overordnet udviklingsvision. vh 40 Koblingsskemaet er et af de vigtigste værktøjer. Fordi det bruges til at komme fra de pæne hensigtserklæringer og til de resultatskabende handlinger Bruge eller ikke bruge konsulent? En tjekliste med evt. krav til hende/ham og jer. Muligvis er der ingen af os, der kan leve op til alle disse krav, men tjek alligevel. vh 46 Mange muligheder for NES?tjek fornyelse af ledelsesfornuft. --- Hvis du vil have info om nye værktøjer etc., så mail. Link til alle værktøjssæt --- Nødvendig og så Enkel og Sikker som muligt = NES?tjek Necessary and as Simple and Safe as possible = NESS?check Notwendig und so Einfach und Sicher wie möglich = NES?check Alle rettigheder forbeholdes. Jørgen Lisberg --- Jørgen Lisberg Gruppen Hyttegårdsvej 4 Ramløse DK 3200 Helsinge j-lisberg@ .dk

2 Brugsanvisning Værktøjerne kan vælges, anvendes og kombineres på praktisk talt ubegrænset mange situationstilpassede måder. Og derfor også på de måder, I selv bliver enige om, er de mest nødvendige og så enkle og sikre som muligt = de NES?tjekkede og derfor mest nyttige måder. I de fleste værktøjer er der alligevel et forslag, til en af de måder, det kan bruges på. Men en detaljeret, altfavnende og ikke situationstilpasset gørsådan-og-sådan-brugsanvisning. ville være mere vild- end vejledende. Her er alligevel et forslag til, hvordan man kan begynde. 1. Når I er blevet enige om, hvorfor I først vil se nærmere på disse værktøjer og andet, der er i dette sæt: Hvis I ikke allerede har gjort det, så prøv, om nr. 19 Jeres erfaringer nu kan være nyttig. 2. Vælg hver for sig det/de værktøj(er), I synes er mest nødvendige. Begrund hver for sig jeres valg på næste gruppemøde. 3. Vælg sammen og velbegrundet det/de værktøj(er) og måder at bruge dem på, I er tilstrækkeligt enige om er nødvendige og så enkle og sikre som muligt. 4. Hvis I ikke er tilstrækkeligt enige, så prøv at se nærmere på andre værktøjssæt. 5. Hvis I farer vild undervejs, så giv bare mig skylden og find på noget andet eller Hvis I vil bruge en konsulent så er det kun de af os certificerede NES?tjek konsulenter, der må bruge værktøjerne. Blandt andet fordi både I og vi skal være sikre på, at konsulenten har de personlige forudsætninger for velbegrundet, men ikke for skråsikkert at foreslå det, der er mest nødvendigt og så enkelt og sikkert som muligt = NES?tjekket og opponere mod de forslag, der ikke er det. Hvis du vil have en ajourført liste over NES?tjek konsulenter, så: eller j-lisberg@ .dk. Apropos så enkelt som muligt Sandsynligvis er der nogle af værktøjerne, I umiddelbart synes, ikke er så enkle som muligt. Men det er de altså alligevel. Fordi mere forenkling ville være urealistisk og derfor risikabel. You ve got to make everything as simple as possible, but not simpler than that. Albert Einstein Og forresten; skrive og printe Der er skrivefelter i alle værktøjer, men det skrevne kan ikke arkiveres, så print, inden du lukker filen. Det er pudsigt, at der med de relativt få ord, der findes i sproget, kan siges så meget sludder. Storm P

3 187 ❷ På de næste 37 sider er der nogle typiske eksempler på, hvordan værktøjer helt konkret er blevet anvendt og hvad der er kommet ud af det. Eksemplerne er naturligvis anonymiseret med to undtagelser men de stammer alle fra udviklingsprocesser i store og små, private og offentlige virksomheder og organisationer. De viser forhåbentlig, at selvom NøgleNormer- Dialogen hver gang er det samme metodemæssige grundlag, så bliver værktøjerne brugt helt situationsbestemt. Og resultaterne fx NøgleNorm formuleringerne bliver derfor også meget forskellige. Eller med andre ord: Der er praktisk talt ubegrænsede muligheder for at skabe en proces, der på alle måder passer præcist til de aktuelle behov, krav, forventninger og praktiske muligheder.

4 188 LedelsesGrundloven er også en slags normer Her er et eksempel fra den udvikling, der er blevet til NøgleNormerDialog. Sidst i 92 ønskede Post Danmark at begynde en udvikling af ledelseskvalitet. Den øverste ledelse, to andre konsulenter og jeg formulerede så LedelsesGrundloven som gælder for alle, medens måderne, den udmøntes på, afgøres lokalt. Siden har mange hundrede postledere gjort meget for at komme fra hensigter til realiteter. Og vi har målt og vurderet resultaterne. Vi har lige fra starten forsøgt at holde os til princippet: Kun det nødvendige, altid det tilstrækkelige og det hele så enkelt som muligt. Det har præget LedelsesGrundlovens udformning og derfor vil noget af den måske også kunne anvendes i andre virksomheder. Prøv eventuelt selv at give nogle stikord til, hvad jeres ledergruppe ville gøre for at udvikle ledelseskvalitet i overensstemmelse med disse normer.

5 189 ❿ 1. Ledelsen For at flere inden og uden for Postvæsenet tydeligt kan se, hvor vi sammen skal bevæge os hen For at vi kan vælge det rigtige ressourceforbrug For at skabe sammenhæng og overblik For at sikre balance mellem markedsbehov, produktionsapparat og vore øvrige aktiviteter For at skabe de planlagte resultater For at stille kvalificerede krav til hinanden For at kunne fastholde målet om en decentral organisation vil vi udvikle og gennemføre ledelse på en planlagt og målrettet måde sådan: ❿ 2. Markedsforståelsen For at leve op til vort samfundsansvar For at sikre en førende markedsposition For at udvikle vores konkurrenceevne og lønsomhed For at kunne udvikle nye produkter og tjenesteydelser vil vi løse vore opgaver i dialog med vore kunder sådan: ❿ 3. Samspillet For at udvikle og udnytte Postvæsenets mange kontaktflader For at udvikle og udnytte egne og fælles kræfter For at udvikle fællesskabet For at udnytte specialistviden overalt i Postvæsenet vil vi lokalt og landsdækkende sikre et tillidsfuldt og effektivt samarbejde sådan: ❿ 4. Kvalifikationerne For at tiltrække og fastholde kvalificerede medarbejdere For at sikre nødvendig personlig og organisatorisk kompetence For at sikre udviklingslyst og -evne For altid at kunne leve op til vore kunders forventninger For at kunne delegere ansvar og kompetence ud i organisationen vil vi bruge og udvikle vores evner, viden og kunnen også på ledelsesområdet sådan: ❿ 5. Etikken For at skabe størst mulig arbejdsglæde for hver enkelt For at sikre os lyst til, hver for sig og sammen, at yde vort bedste For at skabe et sikkert og sundt arbejdsmiljø vil vi altid prøve at forene hensynet til helheden med hensynet til den enkelte sådan: ❿ 6. Fremtiden For ikke at sidde fast i det forældede For selv, kreativt og innovativt, at kunne forme vores fremtid For i tide at kunne imødese markedsudviklinger For at være en pålidelig leverandør For målrettet at kunne udvikle og sælge nye produkter vil vi udvikle og støtte de kræfter, der kan skabe os en bedre fremtid sådan:

6 Kommentar til seminarindbydelsen på side 7 9 Dette konkrete eksempel kombinerer noget om forberedelse + info om selve seminaret med et forsøg på at slå tonen an og det fungerede efter hensigten. I de fleste tilfælde er seminarindbydelsen todelt. Der er fx adm. direktørs indbydelse, som kort begrunder + noget om tid, sted-etc. Og så er der min, der kan være som vist på de næste tre sider. Hvis altså jeg ikke på forhånd har talt individuelt med alle deltagere og / eller måske allerede har fået deres valg af NøgleNormer. Hvis adm.dir. står som afsender af hele indbydelsen, må teksten jo nødvendigvis være så nogenlunde, som han plejer at skrive den. Og det er sjældent, som i det her viste eksempel.

7 Jørgen Lisberg Gruppen 191 dato Vigtigste forudsætning for udvikling af ledelseskvalitet er lyst og evne til herredømmefri, åben, kritisk og selvkritisk dialog om ledelse, så dette er: Et seminar om: Hvordan vi leder og samarbejder og hvordan vi bør gøre det? Hensigten med seminaret er, at I sammen skal sætte mål for jeres ledelsesudvikling og vælge de måder, I vil nå dem på. Begrebet ledelsesudvikling dækker personlige ledelseskvalifikationer, teamledelse, ledelsesorganisation, ledelsesmetoder og -værktøjer og begreberne værdier og ledelseskultur. Kort sagt alt det, der tilsammen er afgørende for, hvor godt og hvor tilfredse vi hver for sig og sammen løser vore ledelsesopgaver. Men vi kan naturligvis ikke få fat i alt dette på én gang. Derfor skal vi på seminaret sammen finde ud af, hvad der i første runde er vigtigst og hvordan vi så kommer videre. Det skal vi først og fremmest gøre ved at drøfte, hvordan vi leder og hvordan vi bør gøre det. Det vil også sige, at vi skal tage os tid til at lytte til, og debattere, så manges meninger og forslag som overhovedet muligt. Så I kan blive velbegrundet og tilstrækkeligt enige om, hvori er og hvor I vil hen. Inden seminaret For at denne debat kan koncentreres om det vigtigste, er det nødvendigt med en vis personlig forberedelse. Den drejer sig om at vælge mindst fem begreber, du gerne vil have skal være karakteristisk for ledelse i (Firma). I vedlagte bog ( Ledergruppeudvikling ) er der nogle eksempler på den slags begreber kaldet NøgleNormer. Der er der også nogle eksempler fra praksis. Det er de eneste sider, du er nødt til at læse for at kunne forberede sig. Gør derfor venligst følgende: Vælg mindst fem begreber, du synes er vigtigst. Også gerne nogle andre end dem, du finder i bogen. Ring til mig hvis der er noget, du er i tvivl om. Også gerne aften eller weekend på samme nummer. Send mig dine forslag, så jeg har dem senest den ( Dato ) til Hyttegårdsvej 4, Ramløse, 3200 Helsing. Derefter laver jeg en samlet oversigt over, hvem der har foreslået hvad og den er så grundlaget for vores fælles debat om, hvilke tre til fem NøgleNormer, I vil vælge. Forts.

8 192 Programmet sådan cirka Da seminaret jo først og fremmest er denne fælles debat om, hvor vi ledelsesmæssig er og hvor vi skal hen, og da ingen kan vide, hvor mange der vil sige noget hvor længe, er vi nødt til at være ret så fleksible mht. tidspunkter. Men udgangspunktet er: / Navn ( Adm. direktør ) / Jørgen Lisberg: Om leder- og ledelsesudvikling; nogle praktiske erfaringer og personlige synspunkter / JL: Det vigtigste fra mine samtaler med,,,, og ledergruppen: Om bred men halv- / trekvarthjertet tilfredshed med at være i ( firma ). Om svag / usikker fælles udviklingsorienteret motivation. Om en vis ubalance i ledergruppen og dens eventuelle konsekvenser. Om mellemledernes situation. Om strategiplaner og hele den strategiske ledelsesproces. Derefter drøfter vi disse punkter med det mål at blive tilstrækkeligt enige om, hvad der er godt og måske mindre godt i den øjeblikkelige ledelsesmæssige situation og om hvilke ændringer der kunne være nødvendige / Frokost / Vi fortsætter formiddagens drøftelser hvis vi ikke blev færdige / Jeres forslag til begreber / NøgleNormer. JL: Lidt om værdier, ledelseskultur, virksomhedskultur og visioner. Hver begrunder kort sine forslag og vi drøfter disse begrundelser. Bl.a. for at se hvor u/enige vi er, hvad der egentlig menes med de foreslåede begreber, og hvor stor spredning der er i opfattelserne af, hvilke der er vigtigst / Navn ( personalechef ) Sådan gik klimaanalysen + debat om, hvad den kan bruges til / Gruppearbejde Opgaven afhænger af den foregående fælles gennemgang og drøftelse, men vil sandsynligvis være at mindske antallet af foreslåede begreber / NøgleNormer til ca. fem / Middag / Etnolog, kulturforsker ( Navn ) / Se bilag. Et indlæg om Holdninger i 90erne + debat så længe vi orker. Forts....

9 / Plenum Hvad lærte vi i går aftes? Status på hvor langt vi er nået og beslutning om fortsættelse i grupperne eller i plenum og beslutning om tidspunkter i dagens program. Efter at vi er nået til tilstrækkelig enighed om NøgleNormer og deres definitioner, vil de næste programpunkter være: Hvad er så vore konkrete mål for udvikling af (Firma)-ledelse og hvornår og hvordan vil vi måle, om vi har nået dem? Hvilke organisatoriske, kulturelle og/eller andre forhold hæmmer eller fremmer vores muligheder for at nå disse mål? Hvad vil hvem konkret gøre for at gennemføre det, vi er blevet enige om? Hvordan vil vi informere vore kolleger om seminaret og om disse mål? Hvis vi har været så enige og hurtige, at vi har tid tilovers, inden vi lukker kl , vil jeg gerne bruge højst en time til en orienterende gennemgang af nogle værktøjer, ledere kan anvende til udvikling af Teamarbejde og af Den lærende organisation.... Det er på flere måder et ret så krævende program. Mest fordi de emner, vi skal tage fat på, alle er en kombination af personlige oplevelser, forventninger og meninger og behovet for alligevel at finde de nødvendige og motiverende fællesnævnere. Det er min opgave at være proceskonsulent men det er din og alle andres opgave at give det hele et både realistisk, visionært og motiverende indhold. Med venlig hilsen JL

10 194 Opbygningen af et NøgleNormer seminar Det viste eksempel blev anvendt i forberedelsen af det første seminar med ca. fyrre ledere, hvoraf jeg kun havde mødt de ti i de indledende fortrolige samtaler. Det var første gang, at alle disse ledere fra fem geografisk spredte afdelinger sammen og på tværs af organisatoriske grænser skulle drøfte ledelse og samarbejde. Det var altså meget vigtigt, at programmet blev så præcist tilpasset den på mange måder lidt konfliktprægede og usikre situation. Inden jeg lavede et konkret forslag til seminaret, blev disse mere principielle synspunkter derfor drøftet med bestyrelsen. Det ser måske ud til at være en lidt omstændelig måde at nå frem til et program på men i en kompliceret og politisk / strategisk vigtig situation fremmer det sikkerheden for, at det hele kommer til at passe sammen og lever op til forventningerne. Også fordi drøftelsen i direktionen sikrer, at der er den nødvendige enighed om seminarets mål og midler.

11 195 Eksempel: Koncept for 1. NøgleNormer seminar 01. Adm.dir.: Den aktuelle situation + begrundelse / mål for seminaret. 02. Lederne skal erkende, at direktionen ved, hvad der er galt og indstillet på konsekvent at forbedre dette. Derfor skal alle de aktuelle kritiske forhold der ikke er direkte personrelaterede præsenteres og drøftes åbent. De personrelaterede forhold behandles på den måde, de berørte ønsker det forudsat direktionens enighed. Liste over emner, der vil blive drøftet, udsendes sammen med program. 03. Direktionen skal på forhånd træffe de p.t. mulige beslutninger om sin egen udvikling og informere / drøfte dem på seminaret. 04. Hver deltager skal redegøre for sine forslag til NøgleNormer begreber og 3 5 skal vælges, defineres og begrundes med sikkerhed for tilstrækkelig enighed. 05. For hvert af de valgte NøgleNormer skal der besluttes og drøftes mindst to konkrete handlinger. De skal have væsentlig udviklingsmæssig betydning og give resultater inden for en måned. 06. Skitseforslag til, hvordan afdelingerne hver for sig drøfter og lægger udviklingsplaner for lokal kulturudvikling og realisering af NøgleNormer, skal drøftes og føre til beslutninger om mål og tidspunkter for lokale møder-etc. 07. Nødvendigheden af at sætte målelige mål for ledelsesudviklingen og konsekvenser af måleresultater skal drøftes og føre til konkrete beslutninger. Helst som tilstrækkelig enighed om mål, metoder og konsekvenser dog eventuelt sådan, at et forslag fra direktionen drøftes lokalt indtil næste seminar. Derefter endelig beslutning. 08. Metode / proces for udarbejdelse af ny strategiplan skal præsenteres og drøftes. 09. Der skal måske være et særligt indlæg om begrebet ansvarlighed. 10. Der skal måske være et indlæg (JL) om generelle forudsætninger for, at en sådan udviklingsproces lykkes. 11. Der skal skabes forståelse for, at processen også er en kontinuerlig Løse-læreproces og begreber / værktøjer, der kan hjælpe læringen, skal præsenteres og drøftes. 12. Direktionen skal redegøre for, hvordan den i tiden indtil næste seminar vil følge processen og kommunikere om dens udvikling. 13. Skitseforslag til næste seminar skal gennemgås og drøftes og dato bekræftes. 14. Det skal i indbydelsen, på selve seminaret og af referatet tydeliggøres, at åben kritik og også eventuelle kulturbrydende og kontroversielle forslag og synspunkter er meget velkommen. Alle direktionsmedlemmer men primært adm.dir. har den særlige opgave at skabe troværdighed om dette ønske og demonstrere deres engagement i denne nødvendige og af næsten alle ønskede form for dialog om ledelse og samarbejde.

12 196 NøgleNormer matrix ❿ I direktionen første heldagsmøde valgte den fire NøgleNormer. Uden at kende direktionens valg, valgte lederne på næste niveau hver for sig højst fem begreber blandt de ca. fyrre muligheder + deres evt. egne. De sendte så deres forslag til mig som samlede dem i denne matrix. Kort efter mødtes alle lederne til et halvanden dags seminar, hvor de for første gang så, hvor stor spredningen var. Drøftelserne begyndte som altid med hver leders begrundelser for de normområder, som de havde valgt. Og med deres spørgsmål til hinandens begrundelser og fortolkninger af begreberne. Efter dette gruppearbejde ( 4 5 deltagere i hver ) fortsatte debatten i plenum, og efter i alt 5 6 timer var der opnået en velbegrundet enighed om 3 4 NøgleNorm begreber. I næste gruppearbejde blev der udarbejdet forslag til, hvordan hvert forslag skulle defineres og hele NøgleNormen formuleres. Disse forslag blev forelagt i plenum og drøftet. Dagen efter seminaret blev de så samlet og redigeret af en lille styregruppe og udsendt til alle deltageres lokale drøftelse-etc. På et seminar en måned senere blev ændringsforslag drøftet og de endelige formuleringer vedtaget. Derefter kunne vi så tage mere præcist fat på drøftelserne om, hvilke konkrete handlinger der skulle til for at skabe den nu besluttede udvikling af ledelse og samarbejde. ❿ Det var og er stadigvæk et særligt element i denne proces, at der sideløbende har været drøftelser og beslutninger om en meget ajourført virksomhedskultur, der lokalt skulle formuleres som en kombination af en central og en lokal virksomhedskultur. NøgleNormerne er derfor også valgt, så de understøtter udviklingen af denne nye virksomhedskultur. Helt generelt er det dog oftest sådan, at når NøgleNormerne er velbegrundede og strategiorienteret, så er de i sig selv kulturdefinerende og udviklende. Det vil sige; det er måske ikke nødvendigt at risikere at forvirre begreberne ved også at have en særskilt kulturformulering og ditto mål. ❿ Det er selvfølgelig nødvendigt, at en sådan proces ender med tilstrækkelig enighed. Men den enkeltes overvejelser og de manges debat inden enigheden har selvfølgelig afgørende betydning for dennes forankring og soliditet som grundlag for hele den efterfølgende proces.

13 197 Ansvarlig Begejstret Beslutsom Dynamisk Effektiv Ensartet Etisk Foregangsmænd Formidlende Fremadrettet Handlingsorienteret Helhedsorienteret Inspirerende Informativ Kommunikerende Konsekvent Kreativ Menneskeorienteret Motiverende Målrettet Målstyret Professionel Realistisk Resultatorient./-skab. Respekt for roller Risikovillig Samarbejdende Samlende Strategisk tænkende Synlig ledelse Teamorienteret Tillidsbaseret Tolerant Troværdig Uddelegerende Udviklingsorienteret Visionær Værdiskabende Ærlig Åben Omstillingsvillig

14 198 NøgleNormer / Eksempel 1 Et emne- og formuleringsmæssigt ret typisk eksempel fra december 95. Har indtil dato (september 97) vist sig nyttigt og der har intet behov været for at ændre i definitionerne. ❿ Vedtaget af 15 ledere ( direktion og mellemledere ) og umiddelbart derefter udvidet til at gælde for alle 60 funktionærer. Måling blev gennemført, da normerne havde været gældende i ca. 6 måneder. Resultatet blev ca. 75% positivt og processen fortsætter. ❿ Før hver norm er der egentlig nogle såkaldte For at er = ca. l linje korte begrundelser for at vælge denne norm = fx For at sikre, undgå, opnå, afprøve, lære at, realisere osv. ❿ Efter Derfor vil vi står naturligvis de handlinger, man har besluttet at gennemføre for at realisere NN-ledelse og -samarbejde. Nogle af disse vil være konkrete, tids- og ansvarsdefinerede, men andre vil kun være en slags hensigtserklæringer. Fordi de p.t. endnu ikke kan defineres eller forudsætter, at andre handlinger gennemføres først. Der kan i begyndelsen eventuel være en tendens til for mange hensigtserklæringer og for få forpligtende beslutninger om handlinger. ❿ Illustrationerne er af vores egen avl og findes også i farver. I virksomheden valgte man at bruge nogle standard tegninger fra et PC-tegneprogram, man i forvejen anvendte. Det er til dato det eneste sæt NøgleNormer, der er anvendt illustrationer til men det er sikkert en god ide at bruge tegninger-etc. til at tydeliggøre og bidrage til salget af NøgleNormerne. ❿ I denne virksomhed blev de illustrerede normer spontant sat op på tavler, døre og vægge overalt i virksomheden, straks det var besluttet, at de skulle gælde for alle. De fleste af dem sidder der endnu mere end et år efter. ❿ I en af årsagerne til, at NøgleNormerDialogen så effektivt har præget ledelse og samarbejde i denne virksomhed, er nok også, at direktionen og mellemlederen og konsulenten ca. hver anden måned holdt 1/2-dags Statusmøder. I disse møder rapporterer hver deltager om NøgleNormerDialogen i sit ansvarsområde, forelægger planer for næste periode-etc. Mødet er altså i sig selv også en realisering af alle NøgleNormerne.

15 199 NøgleNormer / Eksempel 1 (Firma) Normer Motiverende Synlig ledelse er det, vi har besluttet, skal være karakteristisk for ledelse og samarbejde. Vort første mål er, at mindst 90% af os alle den (dato) synes, vi stort set overholder NøgleNormerne eller er godt på vej til at gøre det. For at sikre et godt arbejdsmiljø og en helhjertet indsats vil vi lede og samarbejde på måder, der giver hver af os lyst til og mulighed for at yde vort bedste. Derfor vil vi: For at sikre nødvendig opbakning om ledelsesbeslutnigner vil vi træffe dem på måder, der forstås og accepteres af alle. Derfor vil vi: Kommunikation Strategisk tænkende Åbenhed Vi vil kommunikere på måder, der giver de nødvendige muligheder for rettidigt at modtage og give alle de informationer, der er en forudsætning for målopfyldelse. Derfor vil vi: For at sikre at vi udvikler og udnytter vore personlige og fælles muligheder effektivt og målrettet, vil vi altid have en ajourført og velbegrundet viden om, hvad der er allervigtigst at gøre og nå. Derfor vil vi: For at sikre at vi forstår hinanden og vore muligheder vil vi så direkte som muligt sige, hvad vi mener, og være åbne for nye ideer og synspunkter. Derfor vil vi:

16 200 NøgleNormer / Eksempel 2 ❿ Valg og formulering af NøgleNormerne afspejler jo altid også aktuelle problemer i samarbejdet mellem fx en ledergruppes medlemmer. I de første drøftelser i denne gruppe var der fx stor interesse for begrebet troværdighed. Drøftelserne skabte den nødvendige afklaring om, at der tydeligt var behov for mere troværdighed mellem nogle ledergruppemedlemmer. Alligevel besluttede man, at troværdighed ikke skulle tages med som en af de nødvendige NøgleNormer. Fordi medlemmerne syntes, at deres for første gang åbne drøftelse af troværdighedsproblemet havde været nok til at løse det. Og fordi de, hvis de for en sikkerheds skyld alligevel tog troværdighed med, så ville sende nogle nu uaktuelle selvkritiske signaler ud til de andre ledere og medarbejdere. Som ikke havde ondt i deres troværdighed. I dag fem måneder senere ser denne beslutning stadig væk ud til at have været rigtigt; den selvkritiske drøftelse om troværdig har faktisk sikret troværdighed. ❿ De tre NøgleNormer, som gruppen valgte og disses formuleringer-etc. var meget velbegrundet forårsaget af nogle andre aktuelle og væsentlige behov for at udvikle ledelseskvaliteten på disse tre områder. ❿ De tre måneders prøvetid er usædvanlige. De er nøgtern og selvkritisk begrundet i gruppens egne erfaringer om sin evne til at holde fast i den slags vedtagelser. Heldigvis har udviklingen siden vedtagelsen vist, at denne skepsis i dette tilfælde synes at have været unødvendig.

17 201 Fælles ansvar NøgleNormer / Eksempel 2 Vi har et fælles ansvar for ledelseskvaliteten og de samlede resultater. Derfor har hver af os ret til al ønsket viden om andre medlemmers funktionsområde pligt til på eget initiativ at holde de andre rettidigt og godt informeret ret til at kommentere andres indsats og resultater og pligt til at gøre det, hvis det sandsynligvis kan fremme målopfyldelse. Motiverende Vi ( firma ) ledere og medarbejdere kan kun skabe virkelig tilfredsstillende udvikling, hvis vi alle har lyst til og mulighed for at yde vort bedste. Derfor skal ledelse og samarbejde foregå på måder, der bedst muligt forener hensynet til hele (firma) med hensynet til afdelingers og hver enkelt medarbejders velbegrundede meninger og ønsker. Kommunikerende Bestyrelsen, forhandlerne, leverandørerne og medarbejderne skal mene, at vi er en effektiv, teamorienteret og velkvalificeret ledergruppe. Derfor skal beslutninger og kommunikation, der i væsentlig grad kan påvirke denne mening, aftales i ledergruppen når det er praktisk muligt og ellers med mindst ét andet fagligt relevant medlem. Disse spilleregler gælder prøvevis i 3 måneder. Derefter vurderer gruppen deres formulering og nytte. Efter eventuelle ændringer drøftes de med bestyrelsen og evt. med samarbejdsudvalget og er derefter endeligt vedtaget. Ledergruppen kan dog derefter frit beslutte eventuelle ændringer. 6 måneder efter endelig vedtagelse gennemføres i bestyrelsen og blandt medarbejderne en vurdering af ledergruppen. Målet er, at hele bestyrelsen og mindst 80% af medarbejderne skal mene, at ledergruppen som gruppe er effektiv, teamorienteret og velkvalificeret eller er godt på vej til at blive det at ledelse og samarbejde overalt i ( firma ) foregår på en motiverende måde eller er godt på vej til at gøre det. Ledergruppemedlemmer, der gentagne gange groft overtræder disse spilleregler, kan ikke fortsætte som medlemmer af gruppen. Hvad der er gentagne og groft, bestemmes af et flertal blandt de øvrige medlemmer over for hvilke ( adm. direktør ) dog har vetoret.

18 202 NøgleNormer / Eksempel 3 Direktionens valg af disse NøgleNormer begyndte med nogle meget grundige SWOT-drøftelser, i hvilke vi endevendte alle aktuelle og strategisk vigtige forhold. Derefter gav valget af NøgleNormer næsten sig selv. Og det var samtidig nemt at beslutte de handlinger, der skulle til for at realisere NøgleNormer + nogle andre handlinger af mere produkt- og kundemæssig art. Det var i øvrigt direktionen selv og altså ikke konsulenten der formulerede NøgleNormerne, og sådan bør det ideelt set også være. Et lille års tid efter ovennævnte, besluttede direktionen, at vi nu skulle videre med en strategiplan for hele virksomheden ( ca. 300 medarbejdere ) og denne gang med inddragelse af næste lederniveau og de øvrige ca. 50 funktionærer. Denne næste fase skulle også dække introduktionen til alle af de fem NøgleNormer, som jo nu have bestået deres praktiske prøve og bl.a. ført til, at stort set alle de ovennævnte beslutninger var blevet gennemført. Alligevel skulle valg og formulering af NøgleNormerne naturligvis til debat igen og til eventuel ajourføring. Hele denne strategi + NøgleNorm proces blev gennemført på et halvanden dags seminar med direktionen og de fem funktionschefer. Medens dette skrives, bliver seminarets foreløbige formuleringer og beslutninger om strategier og NøgleNormer drøftet i alle afdelinger og om en uge deltager jeg i et møde i hver afdeling, hvor vi skal gøre status på afdelingens synspunkter. Derefter mødes den store ledergruppe igen til et halvanden dags seminar, hvor vi så skal arbejde med de endelige formuleringer og beslutninger. Hele dette forløb viser, hvor nyttigt det kan være at kombinere Nøgle- Normer og en total strategiudvikling når først man har erkendt, at ledelseskvaliteten er en afgørende forudsætning for hele den strategiske udvikling. Og måske den mest afgørende.

19 203 NøgleNormer / Eksempel 3 Vi vil udøve effektiv ledelse Ved effektiv ledelse forstår vi, at beslutninger træffes rettidigt på de bedst mulige grundlag, og at de gennemføres og kommunikeres ud i organisationen som aftalt. Derfor vil vi: Være velforberedte til møder Gennemføre møder efter en forud fastlagt dagsorden Prioritere vigtigheden af enkelte punkter på dagsordenen og disponere tiden herefter Evaluere tilbagevendende møders kvalitet med passende mellemrum Undgå at small talk stjæler tiden Give enhver mødedeltager ret og pligt til indgriben, hvis mødet bevæger sig væk fra dagsordenen Andet? / Relevant for?:... Vi er helt enige tilstrækkeligt enige for uenige Vi vil være kritisk vurderende og måle indsats og resultater i forhold til de opstillede mål. Derfor vil vi: Skelne mellem tro og viden Stille synlige og veldefinerede krav Lægge vægt på rettidighed i vore handlinger Sikre det nødvendige vurderingsgrundlag Andet? / Relevant for?:... Vi er helt enige tilstrækkeligt enige for uenige Vil vil være motiverende og sikre en organisation, hvor hver enkelt har lyst til og mulighed for at yde sit bedste hver dag. Derfor vil vi: Sikre udviklingsmuligheder for den enkelte såvel personligt som fagligt Deltage i relevant efteruddannelse Give ros og ris Informere og kommunikere Skabe tilstrækkelig enighed om mål og værdier Stille veldefinerede arbejdsopgaver Skabe sammenhæng mellem jobmål, delmål og firmamål. Andet? / Relevant for?:... Vi er helt enige tilstrækkeligt enige for uenige Vil vil være strategiorienterede, tænke langsigtet og handle inden for de vedtagne rammer. Derfor vil vi: Kende og vedligeholde nøglefaktorer såvel af intern som ekstern karakter Følge op på og opdatere nøglefaktorer hvert halve år Foretage en kritisk vurdering af anvendte strategiske værktøjer Ajourføre vor viden om ledelse løbende Andet? / Relevant for?:... Vi er helt enige tilstrækkeligt enige for uenige Vi vil være teamorienterede og samarbejde såvel inden for som uden for de grupper, vi tilhører organisatorisk. Derfor vil vi: Afstemme holdninger Bruge hinanden som sparringpartnere Skabe nødvendig og loyal enighed i de beslutninger, der træffes I fællesskab opleve grænseflyttende aktiviteter Andet? / Relevant for?:... Vi er helt enige tilstrækkeligt enige for uenige

20 204 NøgleNormer / Eksempel 4 Der er 35 ledere i den direktion + mellemledergruppe, der valgte disse tre NøgleNormer. De individuelle valg resulterede i en meget stor spredning i meningerne om, hvad der skulle være karakteristisk for ledelse og samarbejde. Og valgene var præget af nogle mangeårige, men stadigvæk aktuelle småkonflikter på grænserne mellem forskellige afdelinger og ansvarsområder. NøgleNorm begrebet Ansvarlig = lysten til at påtage sig et ansvar viste sig at åbne for nogle meget nyttige og selvkritiske debatter, som der hidtil ikke havde været mulighed for eller lyst til at tage hul på. Alligevel blev Ansvarlig ikke valgt som et område for en NøgleNorm. Mest fordi drøftelserne gjorde det klart, at det ville være mere motiverende at vælge NøgleNorm begreber, der bl.a. kunne skabe lyst til at fx beslutte og dermed påtage sig ansvar. I øvrigt var der andre presserende og overordnet strategisk begrundede behov for NøgleNormer på ret mange områder og man skulle jo begrænse og prioritere. Resultatet blev de tre på højre side. Hvert NøgleNorm begreb og hvert af de 3 x 3 underpunkter er klart begrundet med behov, som der er bred enighed om. Ligesom der er enighed om, at der ikke er gemt eller glemt nogle ømtålelige emner, der burde have været på bordet. Nogle af formuleringerne ligner måske de rene selvfølgeligheder. Hvad så mange andre NøgleNorm formuleringer for så vidt også gør. Derfor kan deres grænseflyttende kraft egentlig kun helt forstås, når man ved, hvilke behov der har foranlediget dem. Og når man har været med i de undertiden ret så engagerede debatter, som har ført frem til valg og formulering. I øvrigt viste det sig, da man havde valgt, at de tre NøgleNormer kunne sættes i en rækkefølge, der både tydeliggjorde den ønskede samlede effekt og gjorde det nemmere at huske dem. De blev til Helhedsorienterede, realistiske foregangsmænd.

21 205 NøgleNormer / Eksempel 4 1. Vi vil være HELHEDSORIENTEREDE og derfor vil vi: a. Prioritere og ud fra virksomhedens samlede behov og som ledere åbent drøfte samt tage ansvar for virksomhedens situation og udvikling sådan:... b. Organisere os på en helhedsskabende måde sådan:... c. Inspirere og støtte hinanden også tværorganisatorisk sådan: Vi vil være REALISTISKE og derfor vil vi: a. Sætte velbegrundede og forståelige mål sådan:... b. Være konstruktivt kritiske over for det bestående sådan:... c. Løbende vurdere, om vi når de besluttede mål sådan: Vi vil være FOREGANGSMÆND og derfor vil vi: a. Som ledere altid foregå med det gode eksempel sådan:... b. Kommunikere, så vi alle ved, hvor vi er og hvor vi vil hen sådan:... c. Skabe motiverende og udviklende arbejdsbetingelser og altid tage størst muligt hensyn til den enkelte sådan:...

22 206 NøgleNormer / Eksempel 5: WWF Verdensnaturfonden NøgleNormerDialogen kan selvfølgelig også bruges i andre ledelsesog samarbejdssituationer end dem, der er typiske for normale erhvervsvirksomheder. Da NøgleNormer i 93 blev introduceret i det der dengang hed Postvæsenet under et LedelsesGrundloven, var det kære væsen jo en lidet konkurrenceorienteret institution. Kontorcheferne i et af de større ministerier har også anvendt metoden. Navnlig i nogle fælles overvejelser om udvikling af deres indbyrdes samarbejde, deres samspil med ledelsen og deres funktionsmæssige fremtid. Her er et eksempel fra WWF Verdensnaturfonden, for hvis ledere og medarbejdere jeg har været en slags gratis sparringpartner. Normerne blev skabt på nogle fællesmøder med alle, i hvilke vi grundigt drøftede ledelses- og samarbejdssituationens aktuelle stærke og svage forhold og de krav, den planlagte strategiske udvikling stiller til effektivitet og kreativitet i ledelse og samarbejde. Måske ligner disse formuleringer ligesom de fleste andres de rene selvfølgeligheder. Men obs: Det er de jo ikke for de ledere og medarbejdere, der efter grundige drøftelser er blevet enige om, at det er netop disse forudsætninger for ønsket udvikling, det er vigtigst at fokusere på og arbejde med. Generalsekretær Kim Carstensen har skrevet de endelige tekster, som nu har været gældende i et år. En opgave-ajourført ny udgave er lige på trapperne. Her er noget af teksten fra den første udgave.

23 207 NøgleNormer / Eksempel 5 Disse normer skal bruges! Når de bliver brugt i den ånd, vi har tænkt dem, kan de gøre vores arbejde for WWF endnu rarere og mere effektivt. Vi har brug for al vores professionalisme og al den hjælp, støtte og indsigt, vi kan hente hos hinanden, hvis vi skal indfri de store forventninger, vi med rette har til WWF Vi er her for at opfylde WWF s mission 2. Vores arbejdsmiljø skal fremme engagement og kreativitet, sikre kvalitet og øge effektiviteten 3. Arbejdsglæde er en forudsætning for gode resultater i WWF 4. Offentlighedens tiltro til WWF er vores vigtigste kapital 5. WWF s daglige ledelse er til for at fremme og målrette vores fælles indsats... ( Under hver af disse fem normer er der en punktvis uddybning og derefter præcisering af de konkrete handlinger, der skal gennemføres for at leve op til normerne. Her er to typiske eksempler. ) Efter norm 2: Det kræver: at vi hver især erkender, at vi alle har brug for hinanden, og at vi har gavn af at arbejde sammen på kryds og tværs i organisationen. at vi prioriterer fælles diskussion og udveksling af information i huset. at vi giver konstruktiv kritik til hinanden og lytter positivt til den kritik, vi selv modtager. at vi altid vender sager med andre interessenter i huset, inden de ekspederes. at vi respekterer indgåede aftaler både internt og eksternt. Derfor vil vi: gennemføre 8 fællesmøder, dels møder om Planens Mærkesager og dels gå-hjemmøder om emner fra alle afdelinger. huske at osv. ( I alt fire handlingskonkretiserende punkter )... Efter norm 5: Det sker: når ledelsen udadtil og indadtil udstråler dynamik, sammenhæng og vision for WWF. når ledelsen er synlig og kommunikerer sine beslutninger klart. når ledelsen lytter til alle i huset og sikrer åben diskussion om væsentlige WWFinitiativer. Derfor vil vi: arbejde på at gøre ledelsen mere synlig indadtil og udadtil. videreføre de ( I alt tre handlingskonkretiserende punkter )

24 208 NøgleNormer / Eksempel 6 Hvert medlem af direktionen for teknisk forvaltning ( over 500 medarbejdere ) havde forberedt forslag til strategisk udvikling og til valg af NøgleNormer. Til deres individuelle overvejelser om valg anvendte de skemaer fra NøgleNormer mappen. På et 2-dages seminar nåede de derfor til velbegrundet enighed om strategierne og om valg af tre NøgleNormer. Og de nåede også at formulere dette forslag til NøgleNormer, der herefter skal drøftes med rådmand / teknisk udvalg og med næste ledelsesniveau: For at koordinere og målrette vores indsats for opnåelse af Bæredygtig kommune vil vi lede og samarbejde Helhedsbevidst Derfor vil vi: 1. I direktionen sætte mål for tværgående projekter, styre, følge op og afslutte dem, sådan at projektkontrakter indgås mellem direktionen og en forvaltningschef / ansvarlig projektleder projektlederen udpeges med baggrund i hovedopgavens faglige profil af direktionen og refererer direkte til denne forvaltningschefen inden for det pågældende faglige område sammen med projektlederen har ansvaret for fremdriften i projektet faglige interessekonflikter drøftes i direktionen med det formål at afveje disse i forhold til overordnede mål 2. skabe et udviklende samspil mellem helheds- og sektororienterede interesser, sådan at opgaveløsningen er baseret på en grundig drøftelse af, hvordan sektorinteressen bidrager til eller underordner sig helheden 3. sikre ret og pligt til konstruktiv kritik af hinandens måde at lede og samarbejde på, sådan at direktionen til stadighed optræder som den synlige garant for, at de overordnede mål og helhedsorienteringen varetages

25 209 For at sikre, at vi alle har den nødvendige viden om, hvor vi er, hvor vi vil hen, og hvordan vi kommer dertil, vil vi lede og samarbejde Kommunikerende Derfor vil vi: 1. i alle beslutninger sikre tilstrækkelig enighed med baggrund i viden, forståelse og accept, sådan at kendskabet til direktionens beslutninger løbende afprøves i forvaltninger og afdelinger den nødvendige viden for at udføre en opgave altid er til stede hos den, der skal løse den ingen større opgave sættes i gang uden en dialog om, hvordan den skal løses 2. skabe så meget gensidig tillid og vilje til åbenhed imellem os, at alle meninger bliver givet og modtaget på en motiverende og nyttig måde, sådan at kvalitetsudvikling og -sikring også sker ved at drage nytte af opnåede erfaringer i direktionen direktionsmøderne løbende evaluerer og gør status på igangværende projekter For at vi effektivt og uden omveje kan nå vore hovedmål, vil vi lede og samarbejde Strategibevidst Derfor vil vi: 1. være bevidste om metodevalg, som tilgodeser dialog med in- og eksterne interessenter, og som er kendetegnet ved enkelhed og ved, at de er lette at ajourføre, sådan at alle initiativer i forhold til teknisk udvalg er drøftet og bearbejdet i direktionen metoder og løsningsforslag positivt bidrager til at realisere mål og visioner metoder og løsninger kan kommunikeres i en åben og forståelig dialog 2. fastlægge og holde øje med kritiske succesfaktorer, sådan at der foreligger projektkontrakter med veldefinerede resultat- og kvalitetskrav kvalitetsniveauerne er veldefinerede og klare helhedsorienteringen i vores tværgående projekter til stadighed er i fokus der etableres et LedelsesInformationSystem, hvor grundlaget er måling på kritiske succesfaktorer

26 210 Vigtige forudsætninger for en effektiv NøgleNormer proces ❿ Ideelt set skal mange forudsætninger opfyldes, for at forsøg på at udvikle ledelseskvalitet kan lykkes optimalt. Det gælder også Nøgle- Normer processen. De normalt vigtigste er alle nævnt i bogen. I praksis gælder det selvfølgelig om at finde frem til de aktuelle og vigtigste. For at åbne debatten om forudsætninger har jeg bl.a. lavet tolv overheads som her er samlet på én side. På seminaret gennemgår jeg kort dem alle. Derefter drøfter vi, hvilke forudsætninger der i den aktuelle situation er vigtigst. Og ender så med at vælge dem, vi skal koncentrere os om at udvikle og sikre. ❿ Hvis deltagerne ikke allerede har bogen, bruger jeg undertiden oversigten som en slags Tak-for-seminaret, som deltagerne får ca. 2 dage efter seminaret med en understregning af de forudsætninger der blev valgt som særligt vigtige. Jeg har ofte set disse hoveder sidde på opslagstavler og i fx den forsideplast-lomme, der ofte er på det ringbind, nogle samler deres NøgleNorm papirer i. Og har ofte hørt ledere og medarbejdere referere til nogle af disse forudsætninger for den udvikling af ledelses og samarbejde, de er i gang med.

27 211 Carpe Diem?Konstruktiv tvivl Grib dagen Kreativ fornyelse Lyst til at lære Hold øje med vaner Energi Tilstrækkelig enighed Også hjertets ansvarlighed Modig men ikke dumdristig ➈ ➋ + +??? +? Pas godt på håb Hjælp lurepasserne Måling af ledelseskvalitet Kære XYZ ; tak for det også for mig lærerige, nyttige og fornøjelige seminar.

28 212 Checkliste / Kommunikation Kommunikerende er af gode grunde en ofte anvendt NøgleNorm. Og også et område, de fleste ledere og medarbejdere gerne vil gøre noget særligt for at udvikle. Både sammen og hver for sig. Spørgsmålene på højre side blev skrevet til direktionen + mellemlederne og øvrige medarbejdere, efter at de bl.a. havde valgt Kommunikerende som en af deres NøgleNormer. Og efter at de havde defineret den og var blevet enige om mål for dens udvikling. Spørgsmålene er et forsøg på at støtte gruppens interesse i emnet og inspirere til mere dybtgående personlige og fælles overvejelser om denne NøgleNorm. I dette eksempel er spørgsmålene formuleret som en slags selvanalyse. Dog uden at glemme den slags analyse iboende svagheder. Som alligevel er mindre vigtige end den inspiration, spørgsmålene kan give den tilstrækkeligt interesserede deltager til lidt selvransagelse og -kritik. Spørgsmålene kan naturligvis også formuleres som vores og vi og på den måde hjælpe grupper til dialog og forståelse samt til valg af de konkrete handlinger, der kan udvikle ledelse og samarbejde på området. Og de kan vælges og formuleres meget situationsbestemt, så de tydeligt er relateret til netop denne afdelings eller virksomheds definition på og mål for hver NøgleNorm.

29 213 Kommunikation ❿ 1. Hvilken betydning har min evne til at kommunikere forståeligt og rettidigt for min jobmæssige / faglige effektivitet? ❿ 7. Hvad mener min chef om den måde, jeg kommunikerer på?... ❿ 2. Hvilken betydning har min kommunikationsevne for min medvirken i gruppens udvikling af ledelseskvalitet?... ❿ 8. Hvilken slags kommunikation er jeg usikker på, om jeg er god nok til? ❿ 3. Hvad kan jeg, set i bakspejlet, konstatere om min evne til at kommunikere og hvad kan jeg lære af det? ❿ 9. Hvem kan / vil jeg drøfte denne usikkerhed med? ❿ 4. Hvilken slags kommunikation ved jeg med sikkerhed, at jeg er god til? Fx mundtlig, skriftlig, over for større / mindre grupper, medarbejdere / kolleger / chef? i forbindelse med delegering / instruktion, i konfliktsituationer... ❿ 10. Hvilken slags kommunikation ved jeg med sikkerhed, at jeg er dårlig til?... ❿ 11. Hvilken slags kommunikation er jeg absolut nødt til at blive bedre til?... ❿ 5. Hvad mener mine medarbejdere om den måde, jeg kommunikerer på?... ❿ 12. Hvad opnår jeg ved at blive bedre?... ❿ 6. Hvad mener mine kolleger om den måde, jeg kommunikerer på?... ❿ 13. Hvad risikerer jeg, hvis jeg ikke bliver bedre til at kommunikere?......

30 214 Gruppe eller afdelings på NøgleNormer Jeg skrev denne lille checkliste til brug på direktionens + mellemledernes første 3 måneders statusmøde og foreslog, at den derefter på en situationstilpasset måde skulle bruges ude i deres respektive afdelinger. Fordi alle funktionærer var med i udviklingen af NøgleNorm ledelse og samarbejde. De fleste af spørgsmålene er inspireret af forskellige erfaringer med igangsætningen af processen ude i afdelingerne. Men kan nok alligevel bruges ret generelt. I det mindste som et eksempel på, at den slags spørgsmål kan stilles i forbindelse med enhver NøgleNorm og være en nyttig inspiration til selvransagelse og justering. Der kan naturligvis formuleres mange flere spørgsmål til hver de fem NøgleNormer ( se fx Checkliste / Kommunikation side ), men hensigten var i dette tilfælde dels at vise muligheden for en vis systematik og dels at give inspiration til, at gruppen og øvrige medarbejdere selv formulerede andre spørgsmål. Forts.

31 215 Gruppe eller afdelings på NøgleNormer Kommunikerende 1. Hvad er den vigtigste kommunikation fra os til andre? 2. Hvad er den vigtigste kommunikation fra andre til os? 3. Hvornår og hvordan kommunikerer vi godt? 4. Hvornår og hvordan kommunikerer vi dårligt? 5. Hvordan vil vi forbedre vores kommunikation? 6. Hvordan kan vi hjælpe andre med at forbedre deres kommunikation? 7. Har vi behov for at lære mere om kommunikation? Motiverende 8. Hvad kunne i de næste X måneder være mest motiverende for os? 9. Hvad kan og hvad vil vi gøre for at sikre denne motivation? 10. Hvad er for øjeblikket demotiverende? 11. Hvad kan og hvad vil vi gøre for at reducere / fjerne denne demotivation? 12. Hvordan kan vi bidrage til andres motivation? Strategisk tænkende 13. Er vi sikre på, at vore strategiske mål er velbegrundede og ajourførte? 14. Hvad bør vi gøre for at forbedre vores og andres? strategiske tænkning? 15. Er de analyse-etc. metoder, vi anvender, tilstrækkelige og så enkle som muligt? Synlig ledelse 16. Er vi helt sikre på, og tilstrækkeligt enige om, hvordan Synlig ledelse skal forstås og udvikles? 17. Hvilke vigtige ledelsesmæssige beslutninger skal vi træffe i løbet af de næste tre måneder? 18. Hvad vil vi konkret gøre for at sikre, at disse beslutninger træffes på måder, der lever op til Nøgle- Normerne? 19. Hvordan kan vi hjælpe andre med at udvikle synlig ledelse? Åbenhed 20. Er der nogle meninger-etc., vi hver for sig eller sammen har tiet om men burde havde drøftet? 21. Ved vi / tror vi, at andre har meninger / viden, de holder for meget for sig selv og hvad vil vi i så fald gøre ved det? 22. Hvad er det vigtigste, der nu bør gøres for at sikre vores og andres åbenhed?

32 216 Mødevurdering Når NøgleNormerne skal omsættes til konkrete handlinger, er der altid en risiko for, at dagens budget-etc.-problemer + deltagernes vanemæssige måde at klare dem på, fjerner opmærksomheden fra NøgleNormerne. Et af de nyttigste værktøjer til imødegåelse af denne risiko er en mødevurdering. Da alle kender den inden mødet og ved, at den både afslutter mødet og tages alvorlig vil den præge, hvad der sker undervejs. De bedste vurderingsskemaer er naturligvis skrevet, så de passer til gruppens aktuelle situation. Som dette eksempel. Vurderingsskemaet er skrevet til nogle ledergrupper, der havde valgt NøgleNormerne Motiverende, Synligt ledende, Kommunikation, Strategiorienteret og Åben. De ret mange vurderingspunkter er alle begrundet med nogle tidligere diskuterede problemer med møders effektivitet. Så selv om eksemplet måske ser lidt overvældende ud, så vidste deltagerne jo godt, hvorfor så meget var med. Det kan også gøres som vist på side og 101 i Det selvudviklende team. Forts.

33 217 Mødevurdering: / Inden mødet Mødeindkaldelse +? Bilag / forståelighed +? Bilag / fuldstændighed +? Dagsorden +? NøgleNorm-pkt. +? Data fra andre afdelinger: Fuldstændighed +? Forståelighed +? Rettidighed +? Anden nødv. komm. +? Mødelederen Forberedthed +? Sprog +? Overheads-etc. +? Lyttende +? Diplomati +? Overblik +? Målrettethed +? Orddelegerende +? Enighedsudvikling +? Konfliktløsning +? Konsekvente +? Motiverende +? Synligt ledende +? Kommunikerende +? Stratgiorienteret +? Åben +? Fokusering på: Det nødvendige +? Det tilstrækkelige +? Det enkle +? Deltagerne Aktive +? Konstruktive +? Kreative +? Gensidig kritiske +? Gensidig støttende +? Lyttende +? Selvkritiske +? Velforberedte +? Disciplinerede +? Motiverende +? Synligt ledende +? Kommunikerende +? Stratgiorienteret +? Åben +? Fokusering på: Det nødvendige +? Det tilstrækkelige +? Det enkle +? Supplerende vurderinger etc. Mødets resultater Afklaring +? Tydelige beslutninger +? Nødvendige beslutning. +? Som planlagt +? Tilstrækkelig enighed +? Lært nyt +? Motiverende +? Synligt ledende +? Kommunikerende +? Stratgiorienteret +? Åben +? Fokusering på: Det nødvendige +? Det tilstrækkelige +? Det enkle +? Tillid til: Målrealisering +? Hinandens evner +? Åbenhed +? Lyst til at yde sit bedste +? Andre afdelinger +? NøgleNormprocessen +? Ledergruppen +? Alt i alt Mødets effektivitet +? Mødets længde +? Stemningen +? I forhold til forventning +? Forbedringer inden eller på næste møde......