6 7 Den store ledergruppe s lille betydning. Udnyttes mulighederne? vh

Transkript

1 NES?tjek Nødvendig, Enkel og Sikker? fornyelse af ledelsesfornuft 14. Mest om ledergruppeudvikling generelt Nogle af disse værktøjer er på 2 sider, som kan være nemmest at anvende, når de sidder som venstre/højre side i fx et ringbind. Det er de værktøjer, hvor beskrivelsen slutter med vh. Eventuelle spring i sidenumrene eller ens sidenumre skyldes, at sættet er sammensat af emnerelevante værktøjer fra forskellige værktøjskasser. Inden I vælger, hvilket værktøj der er mest relevant, så se næste side. Side 3 Hvorfor ledergruppeudvikling. 13 forsøg på at besvare dette nødvendige spørgsmål, som der er mange flere svar på. 4 5 Ledelsesudvikling og job u/sikkerhed. Frygt for kritik kan blokere udvikling. vh 6 7 Den store ledergruppe s lille betydning. Udnyttes mulighederne? vh 8 Den enkelte leders konstruktive egoisme; en konstruktiv kraft, der bør tales om. 9 Årsager til direktioners problemer med deres egen leder- og ledelsesudvikling. Når man kender årsagerne, kan de fleste af problemerne måske undgås Nogle spørgsmål til ledere, som måske vil være med til at udvikle bedre ledelse. Her er 30 delvis ret skrappe. Men er de alle nødvendige og hvilke mangler? vh De fire vigtigste årsager til, at ledelsesudvikling ikke altid lever op til forventningerne og den vigtigste forudsætning for, at den gør det. vh Nogle spørgsmål til ledere, der er med i ledelsesudvikling. 3 nøgternhedsfremmende muligheder for at undgå omveje og personlige forbistringer. vh Fem forudsætninger for, at ledelsens forsøg på at skabe ledelsesudvikling resulterer i bedre ledelse. Mest en uddybning af de måske vigtigste. vh Hvorfor nogle forsøg på at skabe ledelesudvikling ikke fører til de planlagte resultater og om årsagerne. Tankevækkende tal fra en international analyse. vh SWOT-analysen af ledelsens behov og muligheder for at forbedre virksomhedens resultater gennem udvikling af ledelsesindsatsen. vh En kritisk vurdering af ledere og ledelsessystem på dansk. Er der egentlig en typisk dansk måde at lede og samarbejde på? vh Kan stærke, individualistiske ledere udvikle teamledelse uden at gå på uholdbare kompromis er om, hvad den enkelte har ret og pligt til at blande sig i? vh Partnergruppens særlige ledelsessituation. I konfliktsky partnergrupper er det den laveste fællesnævner, der sætter normen for ledelseskvaliteten. vh Prevention is better spørgsmål om ledelseskvaliteten, ethvert ledergruppemedlem burde have ret og pligt til at stille, når han/hun synes, det er absolut nødvendigt. vh Hurtige resultater; the proof of the pudding... Bevisførelsens betydning. vh Bruge eller ikke bruge konsulent? En tjekliste med evt. krav til hende/ham og jer. Muligvis er der ingen af os, der kan leve op til alle disse krav, men tjek alligevel. vh 36 Mange muligheder for NES?tjek fornyelse af ledelsesfornuft. --- Hvis du vil have info om nye værktøjer etc., så mail. Link til alle værktøjssæt --- Nødvendig og så Enkel og Sikker som muligt = NES?tjek Necessary and as Simple and Safe as possible = NESS?check Notwendig und so Einfach und Sicher wie möglich = NES?check Alle rettigheder forbeholdes. Jørgen Lisberg --- Jørgen Lisberg Gruppen Hyttegårdsvej 4 Ramløse DK 3200 Helsinge j-lisberg@ .dk

2 Brugsanvisning Værktøjerne kan vælges, anvendes og kombineres på praktisk talt ubegrænset mange situationstilpassede måder. Og derfor også på de måder, I selv bliver enige om, er de mest nødvendige og så enkle og sikre som muligt = de NES?tjekkede og derfor mest nyttige måder. I de fleste værktøjer er der alligevel et forslag, til en af de måder, det kan bruges på. Men en detaljeret, altfavnende og ikke situationstilpasset gørsådan-og-sådan-brugsanvisning. ville være mere vild- end vejledende. Her er alligevel et forslag til, hvordan man kan begynde. 1. Når I er blevet enige om, hvorfor I først vil se nærmere på disse værktøjer og andet, der er i dette sæt: Hvis I ikke allerede har gjort det, så prøv, om nr. 19 Jeres erfaringer nu kan være nyttig. 2. Vælg hver for sig det/de værktøj(er), I synes er mest nødvendige. Begrund hver for sig jeres valg på næste gruppemøde. 3. Vælg sammen og velbegrundet det/de værktøj(er) og måder at bruge dem på, I er tilstrækkeligt enige om er nødvendige og så enkle og sikre som muligt. 4. Hvis I ikke er tilstrækkeligt enige, så prøv at se nærmere på andre værktøjssæt. 5. Hvis I farer vild undervejs, så giv bare mig skylden og find på noget andet eller Hvis I vil bruge en konsulent så er det kun de af os certificerede NES?tjek konsulenter, der må bruge værktøjerne. Blandt andet fordi både I og vi skal være sikre på, at konsulenten har de personlige forudsætninger for velbegrundet, men ikke for skråsikkert at foreslå det, der er mest nødvendigt og så enkelt og sikkert som muligt = NES?tjekket og opponere mod de forslag, der ikke er det. Hvis du vil have en ajourført liste over NES?tjek konsulenter, så: eller j-lisberg@ .dk. Apropos så enkelt som muligt Sandsynligvis er der nogle af værktøjerne, I umiddelbart synes, ikke er så enkle som muligt. Men det er de altså alligevel. Fordi mere forenkling ville være urealistisk og derfor risikabel. You ve got to make everything as simple as possible, but not simpler than that. Albert Einstein Og forresten; skrive og printe Der er skrivefelter i alle værktøjer, men det skrevne kan ikke arkiveres, så print, inden du lukker filen. Det er pudsigt, at der med de relativt få ord, der findes i sproget, kan siges så meget sludder. Storm P

3 21 Hvorfor Leder GRUPPE udvikling? Fordi gruppeudvikling giver hurtigere resultater, end hvis den enkelte alene skal forsøge at udvikle sin måde at lede og samarbejde på. Fordi gruppeudvikling samtidig alligevel også er individuel udvikling. Fordi kun gruppeudvikling i længden giver kraft og troværdighed til samtidig udvikling af flere ledere og eventuelt andre medarbejdere. Fordi kun gruppens fælles NøgleNormer kan skabe velbegrundet enighed om, hvordan medlemmerne kvalitativt set vil lede og samarbejde. Fordi fælles udvikling mindsker risikoen for at nogle tabes undervejs. Fordi den fremmer lysten og evnen til samarbejde på tværs af afdelinger og ansvarsområder. Fordi man sammen har de bedste forudsætninger for en velbegrundet besvarelse af det altid aktuelle og nødvendige spørgsmål: Hvordan leder og samarbejder vi og hvordan bør vi gøre det? Fordi det er lettere og mindre kontroversielt for en gruppe end for et enkelt medlem at være ledelsesmæssigt kritisk og kreativ. Fordi lysten til at yde sit bedste, der er så afgørende for al udvikling, styrkes mest, når man er sammen om at skabe dens forudsætninger. Fordi gruppens sum af de individuelle erfaringer og vurderinger næsten altid er et bedre grundlag for beslutninger om ledelse og samarbejde end den enkeltes. Fordi fælles udvikling skaber flere nye og bedre ideer om ledelse og samarbejde end den enkelte kan præstere. I hvert fald i længden. Fordi fælles udvikling og NøgleNormer gør det hurtigere og nemmere for nye gruppemedlemmer at komme ind i gruppen og forstå, hvad de øvrige forventer af hans måde at lede og samarbejde på. Fordi NøgleNormer ofte inspirerer til ændringer hele ledelsessystemet, og de gennemføres bedst, når gruppen sammen ser muligheder og går ind for deres udnyttelse. Fordi der er bedre økonomi i at bruge tid og honorarer på fælles end på individuel udvikling.

4 285 Ledelsesudvikling og job u/sikkerhed Megen modstand mod ledelsesudvikling skyldes uudtalt nervøsitet for kritik af hidtidig adfærd og for eventuelle skrappe krav til den fremtidige. For at mindske risikoen for forkert begrundet modstand bør ledergruppen åbent drøfte de risici eller bare ubehageligheder der måske kan være konsekvenser af ledelsesudvikling. I langt de fleste tilfælde vil den hidtil uudtalte nervøsitet vise sig ubegrundet. Hvilket for hundrede-og-syttende gang vil bevise, at det mere er selve frygten for forandring, der hæmmer nødvendig udvikling end det er mangel på fx de lederevner, som forandringen vil kræve. Men hvis det på forhånd er helt sikkert, at et gruppemedlem uundgåeligt vil komme i klemme, og det ikke kan drøftes åbent er det naturligvis gruppelederens opgave at tale med den pågældende, så snart udviklingsmålene bliver synlige. I gruppens åbne drøftelser er det nogle af denne slags spørgsmål, der skal på bordet: ❿ 1. Har vi relevante erfaringer for, at udviklingsprojekter har haft uforudsete og ubehagelige konsekvenser for deltagerne? ❿ 2. Hvorfor var de uforudsete og hvad kan vi lære af det? ❿ 3. Hvad har i dag generelt set betydning for den grad af jobusikkerhed og -sikkerhed, vi føler? ❿ 4. Er der nogen blandt os, der har lyst til at drøfte årsager til en evt. særlig stor følelse af jobusikkerhed eller -sikkerhed? Forts.

5 286 ❿ 5. Hvilke af de generelle og velkendte u/sikkerhedsfaktorer vil der fortsat være i den planlagte ledelsesudvikling? ❿ 6. Hvilke nye u/sikkerhedsskabende faktorer vil være i den planlagte udvikling? ❿ 7. Hvad vil konsekvenserne være af den måde, de velkendte og de nye u/sikkerhedsskabende faktorer påvirker hinanden hvis vi ikke gør noget for selv at styre dette? ❿ 8. Hvilke muligheder har vi for at påvirke de u/sikkerhedsskabende faktorer? ❿ 9. Hvad kan fremme eller hæmme vores brug af disse muligheder? ❿ 10. Hvad vil vi så konkret gøre for at opbygge personlig og fælles sikkerhed i den planlagte udvikling af ledelseskvalitet? ---

6 287 Den Store Ledergruppe s lille betydning? I alle større virksomheder, jeg kender, er der er en slags Den Store Ledergruppe. Oftest består den af direktionen + hvert direktionsmedlems nærmeste mellemledere. Gruppemødernes potentielle negative eller positive betydning for ledelseskvalitet og strategisk ledelse er indlysende. Alligevel mener mange medlemmer, at gruppens muligheder ikke udnyttes godt nok. Her er nogle spørgsmål til direktionen, men en sådan gruppes betydning er eller kunne blive så stor, at de måske også kunne interessere bestyrelsen: ❿ 1. På hvilke måder har gruppens møder været til væsentlig nytte i (fx) det sidste års tid? ❿ 2. På hvilke måder har gruppens møder haft en væsentlig forsinkende eller på anden måde negativ indflydelse? ❿ 3. Hvilken vekselvirkning er der mellem gruppens møder og de enkelte medlemmers samarbejde mellem møderne? ❿ 4. Hvilken positiv og negativ betydning har vi i direktionen haft for, hvor nyttige gruppens møder har været? Forts.

7 288 ❿ 5. Ved vi med tilstrækkelig sikkerhed, hvad de øvrige medlemmer mener om gruppens aktuelle situation og om, hvad der burde være anderledes? ❿ 6. Hvis gruppen fungerede ideelt, hvad ville så være karakteristisk for dens møder og funktion i øvrigt? ❿ 7. Hvis gruppen fungerede ideelt, hvilken betydning ville det så have for virksomhedens strategiske mål og muligheder? ❿ 8. Hvad har en særlig stor hæmmende eller fremmende indflydelse på vore muligheder for at skabe den nødvendige udvikling? ❿ 9. Andre spørgsmål?

8 289 Den enkelte leders konstruktive egoisme Der er langt mellem ledere, der engagerer sig i ledelsesudvikling for virksomhedens skyld. Man gør det først og fremmest for sin egen skyld. For at blive en bedre leder, sikre sin position, overhale konkurrenterne, forbedre sine karrieremuligheder-osv. Hvor mange bestyrelsesmedlemmer er mest med for virksomhedens skyld? Kan vi ikke antage, at jo mere nyttig en bestyrelsespost er for et medlems egen ledelsesudvikling, jo mere vil han gøre for at være nyttig for virksomheden? Det er en selvfølge, at det er det personlige udbytte, der har størst motiverende kraft. Derfor er det nødvendigt at skabe balance mellem den enkeltes interesse i udvikling af egen ledelseskvalitet og virksomhedens. Alle ved det; få taler åbent om det. Gør det alligevel. Der er masser af synergiskabende kræfter i en balance, alle er med til at skabe og holde. ❿ 1. Hvilke erfaringer har vi om tidligere ledelsesudviklings betydning for hver af os? ❿ 2. Hvad kan vi nu bruge disse erfaringer til? ❿ 3. Hvad ønsker hver af os at få ud af den planlagte udvikling af ledelseskvalitet? ❿ 4. Hvad kan hæmme eller fremme muligheden for dette personlige udbytte?

9 290 Lidt om nogle af årsagerne til direktioners problemer med deres egen leder- og ledelsesudvikling Direktioners problemer med deres udvikling skyldes ofte: at direktionsmedlemmer er så hårdt engageret i at løse driftsproblemer og nå mål på deres respektive ansvarsområder, at de ikke har tid og kræfter til andet eller tror, de ikke har. at direktionsmedlemmer har gjort karriere ved at nå konkrete forretningsmæssige resultater og derfor mener, at ledelsesudvikling mest er noget, andre ledere kan have godt af. at adm.dir. stort set kun bedømmer og belønner sine direktionsmedlemmer på deres individuelle evne til at nå konkrete forretningsmæssige mål og ikke på leder-/ledelseskvalifikationer, hvis betydning ikke er så præcis målbar. at normer, skærmydsler og politiske manøvrer ofte gør det praktisk talt umuligt for direktionsmedlemmer at drøfte fælles og individuelle behov for ledelsesudvikling på en tilstrækkelig åben og konstruktiv måde. at der i ledelsesudvikling er så mange forskellige begreber, metoder og værktøjer, at det er praktisk talt umuligt for direktionen at vælge den bedste kombination. Fordi den ikke har en sikker mening om, hvad den har mest brug for. at mange direktionsmedlemmer instinktivt forkaster begreber og metoder, de ikke umiddelbart forstår, som handelshøjskoleteorier og derfor slet ikke eller kun modvilligt indlader sig på at forstå nytten og nødvendigheden af for dem nye udviklingsmetoder og -værktøjer. at direktionsmedlemmer, hvis adm.dir. tydeligt mener, at ledelsesudvikling er nødvendig, tilsyneladende accepterer dette, men i virkeligheden ikke engagerer sig i processen på en tilstrækkelig personlig og forpligtende måde. at mange af de direktionsmedlemmer, der nogenlunde helhjertet deltager i udvikling sammen med de andre, alligevel trækker grænsen ved den personlige sparring med fx konsulenten. Selvom den næsten altid er en forudsætning for bedst udnyttelse af mulighederne for udvikling af personlig ledelseseffektivitet, -kreativitet og -produktivitet. at nogle direktionsmedlemmers svage engagement i leder-/ ledelsesudvikling, der også omfatter andre ledere, virker demotiverende på disse. Det forringer processens effektivitet og giver spændinger i direktionens samarbejde.... ❿ Kortere sagt; der er i mange direktioner nogle klare praktiske og nogle mere uhåndterlige psykologiske / politiske forhold, der oftest mere hæmmer end fremmer mulighederne for at gennemføre leder- og ledelsesudvikling så rationelt, som man kunne ønske sig det. Den vigtigste forudsætning for alligevel at gennemføre en nyttig udviklingsproces er selvfølgelig, at man begynder med at skabe klarhed over, hvad det er der hæmmer og fremmer. Det vil også sige; huske at det, der bliver belønnet, bliver gjort.

10 291 Lidt om nogle spørgsmål til ledere, som måske vil være med til at udvikle bedre ledelse Når jeg skal være med i strategisk planlægning eller ledelsesudvikling, begynder samarbejdet altid med 1 2 timers samtaler med hvert direktionsmedlem + andre af væsentlig betydning for processen. Samtalerne er principielt fortrolige, og oplysningerne vil derfor blive anvendt uden kildeangivelse i mine efterfølgende samtaler med adm. dir., med direktionen og andre om processens mål og midler. Med mindre den pågældende netop ønsker at blive citeret; så gør jeg det naturligvis. Samtalerne er altså en vigtig del af grundlaget for beslutning om, hvad det er muligt at nå, og hvordan det skal gøres. Derfor er det også nødvendigt, at samtalerne kommer ind til sagens kerne; til de individuelle og fælles opfattelser af, hvad der virkelig er behov for, og hvordan disse behov kan opfyldes på måder, der passer til organisationen. Eller mere direkte; Hvem er heltene? Hvem er skurkene? Hvor er der nye kræfter? Hvor er minefelterne? Hvor brænder lokummet? Hvilke skeletter er der i skabene? Hvilke stammekrige raser? Hvad orker man ikke mere? Hvem tør sige sandheder? Hvad håber man på? Hvad kan man, og hvad tør man? Den slags samtaler skal selvfølgelig gennemføres på måder, der afhænger af hvem, hvad, hvor og hvorfor. MEN det hænder jo, at en leders Kreative Hukommelse, Taktiske Talenter eller Den Hellige Almindelige Danske Pænhed tydeligt giver mig et lidt for redigeret billede af den pågældendes meninger og den organisatoriske virkelighed. Når jeg får den slags uldne svar, gælder det oftest: Lederens egen indsats for at gennemføre beslutninger i tidligere udviklingsprocesser. De normer og sanktionssystemer der er mest afgørende for, hvordan lederen prioriterer sine lederopgaver. Lederens faktiske viden om og praktiske erfaringer med ledelsesmetoder og -værktøjer. Lederens sande meninger om nøglepersoner; navnlig dem på de højere etager. Og så er det, at jeg kan være nødt til stille nogle ret skrappe for ikke at sige direkte inkvisitoriske spørgsmål. Så vi kan komme lidt tættere på virkeligheden. Tilsyneladende accepteres de og de nødvendige svar kommer stort set også. Men der er utvivlsomt nogle ledere, som alligevel bliver lidt knotne. Indtil de senere i samarbejdet finder ud af, at svarene ikke bliver misbrugt, og at de har været en del af de nødvendige forudsætninger for at sikre, at det er den organisatoriske virkelighed, vi arbejder med. I det konkrete interview er spørgsmålene selvfølgelig passende formuleret og er derfor nok knap så kradsende som i disse eksempler. Men meningen er den samme:

11 Hvordan definerer du egentlig begrebet ledelse? 02. Hvad er ledelse af ledelsen for noget? 03. Hvem og hvad har størst betydning for, at denne virksomhed udvikler sig tilfredsstillende og planmæssigt? 04. Hvad er normerne for god ledelse her i virksomheden? 05. Hvem har bestemt dem og er du enig; er det også dine? 06. Hvad er dine personligt vigtigste mål som leder? 07. Hvilke muligheder giver din nuværende stilling dig for at nå disse mål? 08. Vil du af dem i virksomheden, hvis vurdering er vigtigst for dig, helst vurderes som en god ingeniør/økonom/ eksportsælger/osv. eller som en god leder? 09. Hvad ville det betyde for din position-etc. her, hvis du blev en bedre leder? 10. Giv mig nogle eksempler på det, du synes, du som leder er bedst til. 11. Og nogle eksempler på det, du er dårligst til. 12. Ville dine medarbejdere mene det samme, hvis jeg spurgte dem? 13. Ville de andre ledere og din adm.dir. mene det samme? 14. Kan du blive bedre til det, du er god til og hvis ja: hvad gør du for at blive det? 15. Hvad gør du for at reparere på det, du ikke er god til? 16. Synes du det er nok? hvorfor har du ikke også? 17. Hvordan definerer du: vision, værdi og strategi? 18. Giv mig nogle eksempler på de visioner, værdier og strategier, som du arbejder med. 19. Hvad gør du konkret for at arbejde strategisk? 20. Hvad er de vigtigste forudsætninger for, at du kan nå dit ansvarsområdes mål og hvordan holder du øje med disse forudsætningers udvikling? 21. Hvad er godt og skidt i hele ledelsessystemet? 22. Og hvad har du gjort for at påvirke dets udvikling? 23. Synes du i øvrigt, at du ved nok om at være leder og om ledelsesmetoder og -værktøjer? 24. Hvilke bøger har du i det sidste års tid læst om ledelse, hvilke seminarer-etc. har du deltaget i og hvad har du fået ud af det? 25. Hvad er forskellen på en ledergruppe og et lederteam? 26. Hvilken betydning har teamudvikling og -ledelse for dig/jer, og hvordan bidrager du positivt på dette område? 27. Hvad vil du konkret gøre, for at det samarbejde om vi nu skal have i gang, bliver effektivt? 28. Hvad kan i øvrigt forhindre, at det bliver effektivt? 29. Hvad ville du gøre anderledes, hvis du var adm.dir./ bestyrelsesformand her i virksomheden? 30. Hvilken nytte kan denne samtale eventuel være til?

12 293 Lidt om de fire vigtigste årsager til, at ledelsesudvikling ikke altid lever op til forventningerne og den vigtigste forudsætning for, at den gør det: Ingen taktisk tænkende leder vil åbent argumentere imod et bestyrelses- eller adm.dir.-forslag om at gennemføre noget så selvfølgelig rigtigt som ledelsesudvikling selvom han er såre usikker på, om den vil gavne eller skade ham/hende. Derfor er der oftest en tilsyneladende bred accept af beslutninger om at gennemføre ledelsesudvikling. Ledere ved, at ledelsesudvikling kræver ændringer af lederadfærd og -systemer. Jo højere en leder er placeret, jo færre personlige fordele og jo flere personlige risici vil han, mere eller mindre velbegrundet, forvente. Derfor er der reelt en meget smallere accept end den i første omgang synlige især på direktionsniveau. Uanset at de fleste ledere under direktionsniveau faktisk ønsker ledelsesudvikling, så retter de i længden mest deres personlige ledelsesindsats ind efter deres chefers synlige adfærd og meninger om udviklingsprocessen. Derfor har direktionens synlige engagement afgørende betydning og derfor har bestyrelsens det også. Ledelsesudvikling, der virkelig skal flytte grænserne for virksomhedens strategiske muligheder, kræver blomstrende, men ansvarlig kreativitet og heroiske beslutninger? Derfor er der afgørende sammenhæng mellem ledernes sande, personlige holdninger til udviklingsprocessen og deres lyst og evne til at tænke og handle kreativt.... ❿ Derfor er den vigtigste forudsætning for udvikling af lederes individuelle og fælles viden og kunnen, ledelsessystemets metoder og værktøjer og herunder fx strategisk planlægning og organisationsstrukturer at processens mål og midler besluttes, planlægges og gennemføres så personligt motiverende for den enkelte leder som overhovedet muligt. Denne forudsætning kan kun opfyldes i det omfang, den enkelte leder vil være med og forpligtende vil informere de andre om det og om hvad han vil være med til. Jo tættere denne information er på hele sandheden, jo bedre er lederens egen og procesledelsens mulighed for at få det hele skruet sammen, så hensynet til, hvad der motiverer, kan afbalanceres med hensynet til de individuelle og fælles mål, der ideelt set skal nås. Den enkelte leder skal altså selv påvirke beslutning, planlægning og gennemførelse, så processen bliver personligt motiverende og hvis det ikke lykkes for ham, så skal han drøfte det med procesledelsen.

13 294 ❿ Hvad der er personligt motiverende, hvorfor det er det og hvilke forslag lederen har til processen, beskriver han i en Selvangivelse, som procesledelsen og medlemmerne af hans ledergruppe skal have en kopi af ligesom han får deres. Navnet Selvangivelse ns associationer er relevante; oplysninger skal være i rimelig overensstemmelse med sandheden og hvis afstanden til den senere viser sig pinligt stor, skal nogen være nødt til at overveje årsager og konsekvenser. På de næste to sider er der halvtreds eksempler på spørgsmål i en sådan Selvangivelse. Men hvilke og hvor mange der er nødvendige, er naturligvis situationsbestemt... Nej konsekvent leder- og ledelsesudvikling er ikke ensrettende Der er flere ledere end dem, der tydeligt kan høres, som spørger sig selv, om fælles normer for god ledelse og lignende spidsfindigheder ikke har det skjulte mål at gøre alle ledere stort set ens. Så dem, der ikke passer til normerne, aldrig får en chance for at vise, hvad de kan på deres egen måde? Spørgsmålet er forståeligt, for der er en risiko for ensretning, som navnlig er tydelig i store organisationer. Hvor den som en del af den urørlige virksomhedskultur er en særlig hæderværdig personlig kvalifikation; lederen, der er bedst, når han er som de andre; The Company Man ❿ Meget i denne bog kunne læses, som om jeg mener ledere og ledelser er en slags Lego-klodser; at hver brik er nem at forstå, at man bare kan kassere de unyttige, købe dem, der mangler, og så få det hele til at passe sammen. Men jeg mener faktisk det modsatte: ledelse er en så uoverskueligt sammenfiltret og dynamisk proces, at ingen helt kan forstå eller lede den. Netop derfor er det så nødvendigt at finde ud af, hvor meget af processen der så nogenlunde kan forstås og ledes. Hvad der kan forstås, og hvordan der kan ledes, afhænger mest af, hvem der prøver at forstå og lede. ❿ Muligheden for at lede ledelsesprocessen er altså først og fremmest situationsbestemt. Men det er nødvendigt at træffe et konsekvent valg mellem den ret tilfældige ledelsesproces og den tilstrækkelige ledelse af ledelsen. I den sidste er der brug for noget af det, der måske ser lidt mekanistisk ud. Som fx visioner, værdier, strategier, ledelsesnormer, checklister, spilleregler, karrieresamtaler, måle- og struktureringsmetoder-etc. Men måden alt dette bruges på, skal selvfølgelig ikke være mekanistisk eller ensrettende; tværtimod. Den største strategiske kraft ligger i det musiske, det organiske, det kreative, i menneskers lyst og evne til at yde deres bedste og i deres indsats for at udvikle de personlige og fælles forudsætninger for at kunne gøre det. Disse halvtreds spørgsmål skal kun være med til at sikre, at denne udvikling sker uden unødvendige omveje.

14 295 Lidt om nogle spørgsmål til ledere, der er med i ledelsesudvikling til besvarelse, inden der træffes beslutning om gennemførelse af ledelsesudvikling, når det første forslag til proces foreligger, og når processen har været i gang i fx et år.... Her er eksempler på spørgsmål, det kunne være nyttigt for et direktionsmedlem at besvare efter de første drøftelser om ledelsesudvikling, men inden endelig beslutning om dens mål og midler. Hvilke af den slags spørgsmål der er nødvendige, rimelige og mulige at besvare, afhænger naturligvis af situationen. 01. Hvad har været positivt i direktionens overvejelser om ledelsesudvikling? 02. Hvad har været negativt? 03. Har du særlige forslag til processens mål og midler? 04. Hvad er du i tvivl om? 05. Hvilken nytte forventer du at kunne få af processen? 06. Hvilke problemer forventer du for dig selv, og hvad vil du gøre? 07. Hvilken nytte forventer du, direktionen som sådan vil få? 08. Hvilke problemer forventer du for direktionen? 09. Hvad mener de andre ledere om at begynde en sådan proces? 10. Hvad mener de øvrige medarbejdere? 11. Forløber direktionsmøderne på alle måder tilfredsstillende? 12. Hvordan har du selv påvirket mødernes forløb? 13. Hvad bør forbedres? 14. Er jeres samarbejde mellem møderne tilfredsstillende? 15. Hvordan har du selv bidraget til dette samarbejde? 16. Hvad bør forbedres? 17. Er direktionens samarbejde med bestyrelsen tilfredsstillende? 18. Hvad bør forbedres? 19. Er samarbejdet med øvrige ledergrupper tilfredsstillende? 20. Hvad bør forbedres? Hvad har dine vigtigste lederopgaver været i de sidste 12 mdr.? 22. Hvilke af dem løste du bedst og hvorfor? 23. Hvilke gav dig problemer og hvorfor? 24. Hvilke personlige lederevner har haft størst +/ betydning? 25. Hvilke lederroller har været de vigtigste? 26. Mener dine medarbejdere det samme om spørgsmål 21 25? 27. Hvad har du gjort for at løse dine lederopgaver bedre? 28. Hvad har du i perioden læst om ledelse og til hvilken nytte? 29. Hvilke seminarer-etc. har du deltaget i og til hvilken nytte? 30. Hvad har du i øvrigt gjort for din egen udvikling som leder? 31. Har du manglet personlige udviklingsmuligheder? 32. Har du manglet udviklingsmuligheder for dine medarbejdere? 33. Har adm.dir. vurderet din ledelsesindsats retfærdigt? Hvilke ledelsesmetoder og -værktøjer trænger til forbedring? 35. Hvilke organisationsstrukturer trænger til forbedring? 36. Har du forslag til sådanne forbedringer? 37. Hvordan kan du selv bidrage til disse forbedringer? Hvordan vil du forbedre din ledelsesindsats i de næste 12 mdr.? 39. Hvilken hjælp har du brug for? 40. Hvordan vil du i øvrigt kunne bidrage til udviklingsprocessen?

15 296 Når udviklingsprocessen har været i gang så længe, at der er grundlag for at vurdere og eventuelt justere den, kunne nogle nøglespørgsmål der skal detaljeres af følgende art måske være relevante: Hvilken nytte har du personligt haft af processen? 42. Hvilke problemer har den givet dig? 43. Hvad vil du gøre ved dem? 44. Hvad har processen betydet for direktionens arbejde? 45. Kan direktionens spilleregler forbedres? 46. Hvad har den betydet for øvrige ledere? 47. Hvad har den betydet for øvrige medarbejdere? 48. Hvad er vigtigst i næste fase? 49. Bliver din lederindsats vurderet efter de nye ledernormer? 50. Hvilken betydning har processen haft for de forretnings mæssige resultater, der er nået, for den totale strategiske situation og hvilken betydning skal næste fase have?... Der er risiko for, at alle disse spørgsmål/svar kan blive opfattet som et bureaukratisk, kontrollerende og teoretisk monstrum; en konsulentitisk plage for praktiske ledere. For at mindske denne risiko og for at gøre hensigten og nytten helt klar, er følgende nødvendigt: Man skal forstå og positivt acceptere prioriteringen af den enkeltes udvikling og dermed, at klarhed over den enkeltes ledelsessituation er nødvendig. Ligeledes at denne klarhed er en forudsætning for bedst mulig balance mellem hensynet til den enkeltes udvikling og helhedens udvikling. Selvom spørgsmålene nemt kan udarbejdes af fx procesledelsen, bør de første forslag komme fra de enkelte ledergrupper. Så kan procesledelsen redigere men grupperne skal give den endelige accept. Tilsvarende gælder også for beslutning om, hvem den enkelte skal drøfte sine svar med og hvilke konsekvenser destruktive holdninger til denne analyse kan få. Det er desuden ligesom i ledelseskvalitetsmålinger vigtigt, at både den enkeltes svar og fælles tendenser etc. i alles svar tydeligt har så stor betydning for processen, at analysernes praktiske betydning er indlysende. ❿ Kort sagt; den praktiske nytte af prioritering af den individuelle udvikling, af det individuelle udviklingsansvar og dermed af selve analysen afhænger som de fleste andre metoder og værktøjer stort set af, hvordan ledelsen (og konsulenten, hvis en sådan er i nabolaget) bruger dem. Og det gælder i særlig grad i ledelsesudvikling, at mest muligt selvfølgelig skal finde sin form sammen med de mennesker, hvis job, trivsel og karriere det vil få indflydelse på.

16 297 Lidt om de fem forudsætninger for, at ledelsens forsøg på at skabe ledelsesudvikling resulterer i bedre ledelse Den strategisk vigtigste forudsætning for virksomhedsudvikling er selvfølgelig den måde, lederne leder virksomheden på. Det er tilsyneladende en selvfølgelighed på niveau med, at over- er bedre end underskud. Men kun tilsyneladende. Hvis ledelsesindsatsen virkelig blev respekteret som en selvfølgelig forudsætning for god virksomhedsudvikling, så ville alle konsekvent handlende bestyrelser og direktioner bruge de nødvendige ressourcer på ledelse af ledelsesprocessen. Og gør de så det? Tja mange gør det ikke. Eller i bedste fald kun af og til og/ eller halvhjertet. Som fx når den strategiske plan skal støves af eller for at reparere på åbenlyse huller i systemet. Derefter bliver det så hverdag igen; back to business. Og direktionen bliver igen det, den plejer at være; en gruppe markedsførings-, produktions-, økonomi-, personale-, indkøbs-osv.-specialister og -sagsbehandlere, der har rigeligt at gøre med at holde deres respektive budgetter og skanser. Fordi det er det, lederne hver for sig er bedst til og stadigvæk bliver vurderet på. Og ikke på det mere tilsyneladende uldne, usikre og uoverskuelige: om de også er gode ledere. Derfor har de fleste ledere selvfølgelig hverken tid eller synderlig lyst til at prøve på at blive bedre ledere eller til at udvikle bedre ledelsesmetoder og-værktøjer. Og derfor er der grundlæggende forudsætninger, der skal være på plads, før forsøg på at udvikle ledelse af ledelsen og dermed ledelseskvalitet har rimelige muligheder for at lykkes. Direktionen skal: Beslutte, at det faktisk er dens egen ledelsesindsats, der har strategisk størst betydning for virksomhedens udvikling og at den derfor nu målrettet og konsekvent vil lede ledelsesindsatsen Selvfølgelig og heldigvis vil de fleste ledere nok grine en smule af, at det nu skulle være nødvendigt at beslutte, at ledelsen er vigtigst. Men den spøjse beslutning om, at sådan er det selvfølgelig, skulle nødigt forlede nogen til at tro, at dens konsekvenser bare bliver en dårlig dille, som går over, så snart dens fædre får andet at tænke på. Ideelt set bør samme beslutning også træffes i bestyrelsen. Som sandsynligvis også kan forbedre sin ledelsesindsats. I det mindste bør direktionens beslutning og dens planlagte konsekvenser være kendt i bestyrelsen. På grund af deres strategiske betydning. Man k a n selvfølgelig forsøge at skabe ledelsesudvikling uden den slags forudsætninger, men vil det lykkes?

17 298 Udvikle normer for individuel og fælles ledelse Skal gøres indædt grundigt, med deltagelse af alle i hele organisationen, som har en mening om den sag. De hurtige i toppen vil synes, det lyder træls, men hvis det skulle være nødvendigt at argumentere ret meget for denne brede deltagelse, så er der noget elementært om ledelse og samarbejde, de undervurderer betydningen af. Normer vil være generelle og altså gældende for alle. Derefter vil hver ledergruppe så selv kunne udvikle de supplerende spilleregler, den måtte have brug for. Ændre ledelsessystemer og organisationsstrukturer, så de passer til ledelsesnormerne Typisk: direktionsmødernes faste dagsorden, hvem der udtaler sig om hvad, samspillet med andre ledergrupper og lidt senere; udvikling af teamsamarbejde, måske også teamledelse og en mere fleksibel, projektbaseret organisation. Gennemføre måling af, til hvilken grad disse normer bliver nået Målingen er en forudsætning for at flytte opfattelserne af ledelsessituationen fra de subjektive fornemmelser til en slags konkret viden om, hvad ledere og ikke-ledere faktisk mener, når de har mulighed for at svare helt anonymt. Men OBS: ledelseskvalitetsmåling i en større organisation er en ret så krævende operation med masser af muligheder for at træde i psykologiske og systemmæssige spinatbede. Målingen kan i bedste fald give ny og særdeles nyttig viden som grundlag for den videre ledelses- og organisationsudvikling. Forudsat tallene fortolkes forsigtigt; dvs. med hensyntagen til fx forskellige meninger om ledelsesnormerne og til konsekvenserne af særligt gode og særligt dårlige tal. Fornuftig måling af ledelseskvalitet kan være det måske vigtigste enkelte værktøj til at sikre udvikling uden alt for besværlige omveje men kræver megen analytisk sans, Fingerspitzengefühl, forståelse af det strategiske perspektiv og et snedigt PC-program. Skabe sammenhæng mellem målingens resultater og det, den enkelte leder og måske også den enkelte ledergruppe bliver vurderet på De tre besværlige problemer er her dels, at adm.dir. som skal vurdere sine direktionsmedlemmer selv har det skidt med at leve op til nogle af ledelsesnormerne, dels at han stadigvæk er for lidt ledelsesproces-orienteret og dels, at han på danskeste vis nødigt siger ubehagelige sandheder, før det er absolut uundgåeligt. Eller for sent. Disse problemer har varianter nede i hierarkiet og risikoen er, at alle anstrengelser gøres til grin ved, at hverken overholdelse eller overtrædelse af ledelsesnormerne har konsekvenser.

18 299 Lidt om hvorfor nogle forsøg på at skabe ledelsesudvikling ikke fører til de planlagte resultater og om årsagerne Selvfølgelig ville jeg helst kunne påstå, at stort set alle store adfærds- og holdningsafhængige opgaver, jeg har været involveret i, er endt godt. Men kendsgerningerne er jo mere brogede end som så. Og de opgaver, der kun har været en halv succes, foretrækker jeg at kalde en halv fiasko. Det tvinger til overvejelser om, hvorfor noget gik galt, selvom alle nødvendige forudsætninger tilsyneladende var på plads. Nogle af årsagerne er selvfølgelig mine egne utilstrækkeligheder, som uventet dukker frem og får beklagelig indflydelse på samarbejdet og resultaterne. Andre årsager har at gøre med forskellige mere generelle forbistringer i samarbejdet mellem klient og konsulent. Blandt disse årsager er der to, som jeg her vil grave lidt dybere i. Fordi de måske er de vigtigste og fordi de for en konsulent er lidt forretningsmæssigt ømtålelige at lufte og derfor nærmest tabu. I hvert fald den ene af dem. Hvor mange store udviklingsprojekter ender utilfredsstillende? Når et projekt ender utilfredsstillende, er det også belastende for de ledere, der har sat det i gang. Og derfor er de selvfølgelig ikke meget for at indrømme det. Hvilket vel i øvrigt også gælder for os konsulenter. Så vi famler lidt i det dunkle, når troværdige tal skal på bordet. I det tyske Manager magazin var der dog under overskriften Ein trauriges Kapitel nogle tal om resultaterne af større udviklingsprocesser gennemført sammen med konsulenter. De giver lidt stof til eftertanke. 17% af de adspurgte virksomheder var tilfredse 40% var delvis tilfredse 65% klagede over lederes og medarbejderes alt for ringe engagement og initiativ i forbindelse med processerne 75% havde haft uforudsete problemer og konsekvenser ifølge en undersøgelse gennemført af det store internationale konsulentfirma Arthur D. Little. Andre i artiklen citerede undersøgelser og meninger har samme tendens og der konkluderes, at sådan cirka 80% af alle forandringsprocesser går galt. Uanset om det måtte stå bedre til med tilsvarende processer i Danmark, så tror jeg dog, at den i artiklen nævnte 65 % årsag også gælder her. Den skyldes den gummicementagtige uofficielle virksomhedskultur, der får ledere og medarbejdere til tilsyneladende at være udviklingspositive, medens de i virkeligheden diskret kvæler ethvert forsøg på udvikling, der stiller besværlige krav eller måske endda kunne blive personligt risikabelt.

19 300 ❿ Nu er det så, at jeg for egen regning og risiko vil tilføje en årsag, jeg burde tie med klammheimlich, som de siger nede sydpå: den udviklingsblokerende virksomhedskulturs stærkeste negative kraft er visse lederes manglende lyst til at være ledere. Det vil sige; de vil selvfølgelig meget gerne have en lederstilling. Og får den i kraft af visse faglige kvalifikationer. Men de vil grumme nødigt bruge kræfter på at lære mere om selve det at være leder og om deres egne egentlige lederkvalifikationer. Eller mangelfulde sådanne. Nogle af lederne erkender det først, når en udviklingsproces stiller uventede krav. Andre åler sig politisk smidigt gennem adm. direktørs diverse udviklingsprojekter. Og alle tier de. Før, under og efter processen. Måske siger de, Det har vi dårligt tid til, eller Det har vi jo prøvet før. Men meget få tør sige åbent, at de egentlig ikke orker at deltage i flere af disse besværlige forsøg på at gøre ledelse til noget bedre end det tilfældige resultat af indgroede personlige og organisatoriske normer og vaner. Man finder en grimasse, der kan passe uanset hvor mange spildte ressourcer og muligheder en sådan koster nu til dags.... Der er mindst fem muligheder for at mindske risikoen for skjult modstand mod forandringer og udvikling Nødvendighed: Adm.dir. skal gøre det så lysende klart, at udvikling er nødvendigt, at selv de professionelt svagtsynede kan forstå alvoren, forudsat at de stadigvæk er inden for pædagogisk rækkevidde. Grundighed: Man skal begynde med grundige, individuelle og fortrolige samtaler med normdannende ledere og medarbejdere. Gennemført hvis nødvendigt med så megen inkvisitorisk stædighed, at konsulenten virkelig fatter, hvad der rører sig bag kulisserne. Sandhed: Der skal i de personlige og andre samtaler være fuld åbenhed om de normer og vaner, der blokerer for nødvendig udvikling. Fokusering: Udviklingsprojektet skal koncentreres om det nødvendige, men tilstrækkelige; generelt og individuelt. Og gøres så enkelt som muligt. Først nu kan processens mål og metoder endelig aftales derefter: Forpligtelse: Det skal tydeligt aftales med den enkelte leder, på hvilke områder og hvordan han vil være med i udviklingsprocessen. Belønning: Der skal være tydelig sammenhæng mellem en leders indsats for at skabe ledelsesudvikling og det, han bliver bedømt på i fx de årlige vurderingssamtaler.

20 301 Lidt om SWOT-analysen af ledelsens behov og muligheder for at forbedre virksomhedens resultater gennem udvikling af ledelsesindsatsen I strategisk planlægning er SWOT-analysen af virksomhedens stærke / svage sider / trusler / muligheder som bekendt en nyttig metode. Den åbner for gode debatter om det, der trænger til en nøjere vurdering og ender med beslutninger om nødvendig udvikling. Egentlig bør ledelsesindsatsen være en del af sådan en SWOT-analyse, men i praksis er den det sjældent. Eller kun ret overfladisk. Blandt andet fordi det ville blive noget psykologisk rod, hvis lederne skulle vurdere sig selv (og vurderes af andre) samtidig med, at de analyserer og vurderer produkter, markeder, konkurrenter osv. Men en SWOT-analyse uden den del, der drejer sig om ledere og ledelsessystemet, er noget overfladisk pjat og fører i værste fald til urealistiske strategiske beslutninger. Hvilket ret sikkert er en hovedårsag til, at så megen strategisk planlægning-etc. ofte ikke lever op til forventningerne. Ledelseskvalitetsmåling er kun en del af SWOT-analysen En ledelseskvalitetsmåling kan være et effektivt værktøj i ledelsesudvikling. Dels fordi lederes viden om tilstundende vurdering kan være ret så inspirerende for den daglige indsats. Og dels fordi målingens resultater giver et godt grundlag for den næste fase i ledelsesudviklingen. Men det forudsætter naturligvis, at man virkelig måler det strategisk vigtigste og fortolker målingen ud fra sikker viden om, hvilken slags ledelsesindsats virksomheden egentlig har brug for. SWOT-analysens grundlæggende spørgsmål er derfor: Hvilken slags ledelse har vi og hvilken har vi brug for?... Rækkefølgen er vigtig Det vil i de fleste tilfælde være mest inspirerende først at analysere og debattere sig frem til: hvad er de nødvendigste krav til fremtidig ledelse? hvad bør ideelt set være karakteristisk for vores fremtidige ledelsesindsats? hvilken vision om ledelse er mest motiverende og samtidig realistisk? hvilke konkrete mål skal nås af hvem hvornår? Derefter er det sandsynligvis lettere at pudse den kritiske lup og se nøjere og konstruktivt kritisk på den aktuelle ledelsesindsats stærke / svage sider på, hvad der truer ledelsens effektivitet og troværdighed på, hvilke muligheder ledelsen har for egen udvikling på, hvilken betydning denne udvikling kunne få for virksomhedens forretningsmæssige resultater på graden af overensstemmelse mellem disse muligheder for udvikling og ledelsens oprindelige vision om ledelse.

21 302 Eller omvendt? Det kan selvfølgelig også hænde, at ledelsen i den aktuelle situation ikke har tid og kræfter til at tænke ledelsesmæssigt visionært, fordi den står i krokodiller til halsen. Den har ledelsesproblemer, der absolut skal løses her og nu og så må vi tænke visionært bagefter. Og den vej omkring kan en SWOT-analyse naturligvis også gennemføres. Den har altså ikke en fast struktur eller et givet indhold, men er nærmest en slags værktøjskasse, fra hvilken vi sammen vælger det, der er nødvendigt og tilstrækkeligt. Så enkelt som muligt Det var Oliver Wendell Holmes / USA Supreme Court / der sagde sådan cirka: Jeg giver ikke en bønne for enkelthed, før man har forstået det komplicerede men jeg vil give alt for enkelthed efter forståelsen af det komplicerede. Et synspunkt, det er værd at klamre sig til, hver gang vi taler om ledere, ledelsessystemer og strategisk udvikling. Vi skal først forstå, hvad der er nødvendigt at forstå for kun derefter kan vi velbegrundet se, hvad det er vigtigt at forstå og at gøre noget ved. SWOT-analysens nytte afhænger altså i første række af dens grundighed. Uden den er der risiko for at fare vild eller kun at se de stærke / svage sider, trusler og muligheder, alle kan få øje på. Men er det så kun dem, der er sagen kerne og hvad er vigtigst? De to vigtigste forudsætninger Selvom det er vigtigt at vælge de rigtige metoder og værktøjer, så er der dog to forudsætninger, der har større betydning for, om SWOT-analysen lever op til forventningerne: ❿ De fleste af lederne skal mindst have en nogenlunde positiv holdning til sådan en grundig belysning af ledelsesindsatsen og tilsvarende lyst til at drøfte, hvad den bør og skal være. En sådan runde er det jo simpelthen ikke muligt at komme igennem uden også at tage fat om nogle nælder, som måske længe har været synlige, men dog fået lov til at vokse i fred. Hvilket måske vil gøre lidt ondt på nogle men få andre til at fatte nyt håb om, at der alligevel findes en slags ledelsesmæssig retfærdighed. ❿ Den anden forudsætning gælder selve samspillet mellem ledelsen og konsulenten. Da der jo uundgåeligt er en del kontroversielle emner, man kan have ret forskellige meninger om, er det nødvendigt, at begge parter er indstillet på at kalde en spade for en spade, når det skal til, før man kan komme videre uden unødvendigt lange diplomatiske omveje.

22 303 Vi vil måske have en kritisk vurdering af vores ledere og ledelsessystem og derefter de nødvendige udviklingsprocesser men det skal være på dansk sagde direktøren på det første se-hinanden-an-møde. Det gav anledning til at tænke over, om der findes en typisk dansk og i andre lande ikke forekommende særlig måde at være leder og organisere ledelse på? Hvad jeg jo for længst skulle have min egen mening om. Men jeg kan ikke finde den. Jeg kunne selvfølgelig igen gribe i reolen efter Hofstede, Villemoes, Holt Larsen, Johnsen, Ry Nielsen og andre. Men gør det ikke. Efter alle de år er det på høje tid, at jeg prøver selv at få mine egne stumper til en definition til at hænge sammen.... Der er altså to spørgsmål: Hvad er typisk for ledelse i Danmark og er det typiske meget anderledes end ledelse i lande, vi med rimelighed kan sammenligne os med? ❿ Umiddelbart synes jeg, at der er langt flere forskelle end der er fællesnævnere. Fordi stærke, normdannende adm. direktørers opfattelse af, hvad god ledelse er, ofte er mere forskellig, end de selv ved. Og fordi de øvrige ledere selvfølgelig er mere motiveret af det, adm.dir. forventer end af, hvordan ledere og ledelsessystemer fungerer andre steder. Denne adm.dir.-centriske normdannelse forstærkes af ret så mange lederes hang til at fusionere egen personlighed med den, de opfatter som virksomhedens. De vil godt hver for sig være sig selv men føler sig bedst tilpas ved at være sig selv, når de er som de andre. Denne knap nok bevidste konformitet gør det kanøfletruende at lufte egne ærlige meninger om, hvad ledere og ledelsessystemer egentlig er for noget. Man tier og samtykker og ender med at trives ved det; sådan da. Men det er jo ikke et specielt dansk fænomen. ❿ Når de stærke ledere skaber deres egen lokale form for situationsbestemt ledelse, resulterer det altså i, at det, der er autoriseret og hæderværdig ledelse i firma A, kun er det delvist i firma B og aldeles ikke i firma C. Forskellene er tydeligere end fællesnævnerne. Det bliver de også, fordi de fleste er mere interesseret i at udvikle disse identitets- og kulturskabende forskelle end i at udvikle de åbenlyst danske fællesnævnere. Som pr. definition nærmest er en slags selvfølgeligheder placeret i vore rygmarvelige reaktioner. ❿ Tendensen mod forskellige ledelseskulturer forstærkes i nogle af de ledelser, der refererer til højere magter uden for Dannevang. Og måske også i ledelser, der selv er en sådan højere international magt. Fordi de skal finde den situationsbestemte balance mellem deres lokale variant af dansk ledelse og af international ledelse.

23 304 Er der så alligevel en slags typisk dansk ledelse? Ja, måske i det mindste på disse områder: ❿ Der er på og mellem alle hierarkiske niveauer en tilsyneladende spontan og venlig ofte humoristisk, lidt drillende måde at tale med hinanden på. Som gør afstanden mellem mennesker mindre og fremmer samarbejdet. Men der er ofte en farlig dobbelthed i denne spontanitet og venlighed; en instinktiv redigering af, hvad det er politisk smartest at sige og en aversion mod at sige eller engagere sig i noget, som kan skabe konflikt. Selvom det kunne være nyttigt. Som fx når kejserens nye klæder skal vurderes. ❿ Danske ledere er gode ingeniører, sælgere, økonomer osv. og solide sagsbehandlere. Så alt det faglige ordnes som regel på kvalificeret vis. Og det er jo denne faglige specialistkompetence, som fører til lederstillinger. Men mange er egentlig slet ikke interesseret i ledelse som en faglig kompetence. Og er i lederstillingerne derfor mere oversagsbehandlere end egentlige ledere. ❿ Mange danske ledere er solide praktikere ; de er kun interesseret i det beviseligt fornuftige, det sikre, det der-er-godtnok, det umiddelbart mulige, det der hurtigt kan ses på bundlinien og det der ikke kan rammes af Janteloven. Men prisen for al denne gode soliditet er en slags psykisk allergi mod de ledelsesmæssigt nye, ukendte, usikre muligheder. Som de så kalder teori og i bedste fald vil overveje, når andre tydeligt har bevist, at det er nyttigt. ❿ Den grundlæggende holdning er der enighed om; man skal tage størst mulige menneskelige hensyn til hinanden. Fordi det er en forudsætning for rimelig tryghed og færrest mulige konflikter. Men dette med at forsøge at forene hensynet til helheden med hensynet til den enkelte er nemmere tænkt end gjort. Fordi det kan være svært at tale om etik som nogle mener, er et alt for filosofisk begreb. Og er etik overhovedet noget, der kan svare sig; økonomisk, politisk og karrieremæssigt? bliver der spurgt. Dog ikke så alle kan høre det. Derfor er mange ledere mere usikre på deres jobsituation og mindre motiveret til helt at mobilisere alle deres kræfter, end de kunne være og det er dyrt for os alle. ❿ Danske ledere har sans for, hvordan de tilsyneladende skal begå sig som ledere i den virksomhed, de netop nu er en del af. Der er langt mellem egotrippere, for den slags ledere tillader stammens normer ikke. Uanset om de er effektive. Men de normer og spilleregler, lederne prøver at tilpasse sig, er ofte uldne og underforståede. Og de hænger ikke altid tydeligt sammen med den ledelsesindsats, man egentlig er enig om, er nødvendig. Derfor er der mere konflikt mellem ledere og mindre målrettet effektivitet i megen ledelsesindsats, end der kunne være. ❿ Selvom alt dette måske er typisk for dansk ledelse, så er det vel internationalt set ikke særligt usædvanligt? Men måske har vi nogle særlige kulturelt-etc. betingede forudsætninger for at blive en smule bedre på disse områder end de fleste andre?