Projektlederens roller og kompetencer. Projektlederens roller og kompetencer

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Projektlederens roller og kompetencer. Projektlederens roller og kompetencer"

Transkript

1 Projektlederens roller og kompetencer Palle Ragn 1/67

2 Bibliografiske oplysninger Kursus: Lokalitet: Afgangsprojekt, Diplom uddannelsen i ledelse JCVU, Århus, Danmark Forfatter: Palle Ragn, Trykt den: 8 Januar 2006 Vejleder: Karsten Dyring Larsen Modul oversigt Modul 0: December 03 Modul 1: December 03 Modul 2: Marts 04 Modul 3: Juli 04 Modul 4: December 04 Modul 5: Juli 05 Metode Ledelse og Organisation Personlig Ledelse Ledelse og Medarbejdere Ledelse af Kommunikation Ledelse af Forandringsprocesser Rettigheder: Forfatteren giver tilladelse til udlån og kopiering af materialet i forbindelse med undervisning. Omfang: Denne opgave indeholder typografiske enheder svarende til 58 normal sider Sats: Opgaven er sat i Helvetica, 12 punkt. Bilag: Cases til opgavens del 1, 2 og 3. Palle Ragn 2/67

3 Indholdsfortegnelse Resume...5 Indledning...5 Problemformulering...7 Afgrænsning:...7 Opgavens opbygning:...8 Begrebsdefinition:...10 socialkonstruktionisme...10 Realisme...10 International virksomhed og 3. bølge organisationer...11 Projektlederen og projektlederens organisation...11 Roller, rolletyper, arbejdsstile og positioner...12 Kvalifikation og Kompetence...14 Kultur, national kulturer og kulturel kontekst...14 Evaluering...16 Metodeovervejelse...17 Teoretikere...17 Adizes, Belbin (Rolletyper / arbejdsstil, Teamroller, adfærdstyper )...17 Bateson, Gergen og Grenness (Kommunikation)...17 Grenness, Evan-Jones og West (Team)...17 Grenness og Hofstede (Kulturer)...18 Bateson og Luhman (Systemer)...18 Gergen og Haslebo (socialkonstruktionisme, Relationer og Positioner)...18 McConnel, Riis og Mikkelsen, Munk-Madsen, Staal Vinje, (Projektledelse)...18 Christensen & Kreiner (Projektledelse og evaluering i løst koblede systemer)..19 Generel introduktion til emnebehandlingen...20 socialkonstruktionisme...20 Forståelse...20 Kommunikation...21 Menneskets personlige egenskaber...22 Kulturel kontekst...23 Forandring...25 Del 1 - Analyse fasen...30 Kontekster i undersøgelsen...30 At forstå og skabe forståelse for virkeligheden og for løsningen...30 Medarbejderne i kundens projektteam...32 Magten i kundens projektgruppe...33 Proces og resultat af analyse workshoppen...36 Kulturelle aspekter af påvirkningsteknikker - Sprog og påklædning...38 Delkonklusion...40 Del 2 Evalueringsfasen...42 Analyse af casens evalueringer...42 Evaluering...43 Evaluering i forskellige kulturelle kontekster...44 Evaluering i et socialkonstruktionistisk perspektiv Delkonklusion...47 Kompetencer i et realisme perspektiv...47 Kompetencer i et socialkonstruktionistisk perspektiv Del 3 Uddannelsesfasen...49 Analyse af uddannelsen:...49 Palle Ragn 3/67

4 Uddannelse i et socialkonstruktionistisk perspektiv...50 Kulturelle perspektiver under uddannelse...50 Delkonklusion...51 Del 4 Projektlederens roller og kompetencer...53 At finde og udvælge projektlederen:...53 Udvælgelse og ansættelse af en udefra kommende projektleder...53 Udvælgelse af en indefra kommende projektleder til et projekt...53 Kompetenceafdækning...54 Projektlederens kompetencer...56 Kommunikative kompetencer...56 Forståelsesmæssige kompetencer...57 Omstillingskompetencer...58 Kulturel kompetence...58 Forandrings kompetence...59 Konklusion...61 Projektlederens roller...61 Projektlederens kompetencer...62 Kompetenceudvikling og vidensdeling for Projektledere...63 Projektlederens erfaring og fremtidige muligheder...64 Forandring af projektets faser til et socialkonstruktionistisk perspektiv...64 Perspektivering...65 Litteraturliste...67 Palle Ragn 4/67

5 Resume Når jeg som projektleder for Stibo Catalog skal definere og implementere et informationsteknisk system for internationale kunder, oplever jeg ofte, at opgaven er vanskelig, fordi kunden ikke forstår det produkt, som jeg skal levere, eller de indvirkninger som produktet vil have for kundens organisation. Brugergruppen består af medarbejdere fra flere forskellige lande med forskellig kulturelle baggrunde, Jeg er derfor interesseret i, hvordan jeg eller mine projektlederkollegaer kan skabe større forståelse for produktet samt, hvilke roller og kompetencer en projektleder behøver for at kunne skabe forståelse og gennemføre projektet til alles tilfredsstillelse. Jeg har deltaget i en del internationale projekter, primært i Nordeuropa, hvor jeg har samlet empiri ved dels at deltage som projektleder, assistere andre projektledere, samt via observationer af andre projektlederes projekter, og jeg vil derfor i opgavebesvarelsen beskrive forskellige metoder, der kan understøtte projektlederen. I min konklusion vil jeg beskrive de roller og kompetencer, jeg mener, en projektleder skal besidde og beherske for at kunne gennemføre komplekse projekter i internationalt regi med brugere med forskellige kulturelle baggrunde. Indledning Jeg har været ansat hos Stibo Catalog i 16 år, både som software-udvikler, projektleder, træner (Uddanner/lærer) samt som forretningskonsulent. Lige fra starten af min karriere på Stibo, hvor jeg udviklede et af de første Product Content Management systemer (PCM System herefter) i virksomheden, har jeg deltaget i samtlige roller under implementeringen af dette PCM system, hvilket vil sige at jeg først har været med i salgsfasen, hvor løsningen er blevet forhandlet, analysefasen hvor krav og muligheder er blevet undersøgt med kunden, programmeret løsningen, testet og implementeret løsningen hos kunden, for efterfølgende at uddanne kunden i at benytte PCM Systemet. i blev jeg ansat hos en af Stibo s kunder, Hilti ag i Liechtenstein, som team leder for et virtuelt team, med medarbejdere fra 10 lande. Hos Hilti stod jeg for både administration af det virtuelle team, samt ibrugtagning og anvendelse af PCM Systemet fra Stibo. Jeg kender derfor både leverandørens (Stibo), såvel som kundernes interne arbejde med implementering og anvendelse af systemet, samt de organisatoriske problemer og ændringer, som implementering af et PCM Systemet i en international og virtuel organisation giver. Den gennemgående rolle jeg har varetaget i alle årene, har været ledelse i form af projektledelse. Jeg har altså 16 års erfaring med implementering af projekter, som har givet mig stor viden og erfaring, men om de kompetencer jeg har erhveret, er nok til at jeg kan agere i morgendagens samfund eller på andre markeder hvor Stibo arbejder, kan jeg ikke vide på forhånd. Stibo er en over 200 år gammel virksomhed, som blev etableret ved kongeligt privilegium I 1794 under navnet Aarhuus Stiftsbogtrykkerie. Virksomheden startede som et bogtrykkeri og udvidede senere til også at være en avis virksomhed (Aarhus Stiftstidene), Palle Ragn 5/67

6 og i 1960 erne var virksomheden ekspanderet til også at være et offset trykkeri. De moderne tider, der gjorde telefonen til hver mands eje, bevirkede, at virksomheden fik opgaven at trykke telefonbøger I Danmark. Det blev hurtigt klar for Stibo, at dette krævede, at der blev indført ny teknologi som erstatning for blyet. Stibo opkøbte et edbbaseret software, der kunne foretage opsætning af sats og trykke elektronisk. Virksomheden besluttede at konsolidere sig inden for trykning og software til den grafiske branche og frasolgte avisen. Selvom avisen var blevet frasolgt, bibeholdt Stibo meget stærke relationer til avissektoren, idet de udviklede et avis sats system, som de i dag sælger over hele verden under navnet CCI Europe. En anden del af virksomheden, specialiserede softwaren til anvendelse indenfor industrielle kataloger (herunder telefon bøger) således, at kunderne var i stand til selv at producere kataloger med i hundred tusindvis af produkter, billeder, og informationer. I dag er dette segment udvidet med elektroniske formater så som Internet, cd-rom og levering af elektroniske kataloger og informationer. Denne del af virksomheden er ligeledes blevet en international virksomhed med afdelinger i Tyskland, Frankrig, England, USA og Singapore, og virksomhedens produkt sælges til store internationale virksomheder med afdelinger i mange lande. Virksomheden er altså startet som en lille lokal virksomhed med et produkt, der blev solgt nationalt i Danmark, men er ekspanderet til i dag at være en international virksomhed. Herved er implementeringen af systemet, og det at samarbejde med forskellige nationale kulturer, blevet problematisk. Denne tendens er stigende i dag, hvor internationaliseringen er stigende. Kravet er knaldhård enten lærer man at agere i det internationale samfund, eller virksomheden overhales af andre virksomheder og ender enten som en lille lokal virksomhed igen, eller den lukker!. I opgaven vil jeg benytte Stibo som case for, hvorledes et implementerings forløb ser ud, og hvad der sker i de forskellige faser. Stibo s målsætning er at løse virksomheders komplekse kommunikations behov med deres marked, i forbindelse med markedsføring. De kunder, som Stibo henvender sig til, er internationale virksomheder med medarbejdere i flere lande. Det betyder, at der er mange forskellige nationale kulturer (opfattelser), forskellige sprog (kommunikation) og lokaliteter (lande, tid), hvilket betyder at det er meget komplekst for virksomhederne, at forstå, implementere og anvende et PCM System. Det er naturligvis også vanskeligt for Stibo at få etableret en forståelse for PCM Systemet, samt at skabe en fælles forståelse mellem Stibo og kundens medarbejdere, når Stibo skal implementere et PCM System hos dem. Stibo sælger og implementerer et PCM System hos kunder. Først afdækkes kundens behov og virkelighed gennem interview og workshops, herefter opsætter Stibo systemet, så det passer til de ønskede behov og vilkår (implementering). Endelig undervises kunden i brugen af systemet (læring), hvorefter systemet overleveres til kunden, ved at bevise at det opfølger kravene (evaluering). For Stibo er det vigtigt, at kunden tilpasser sig til PCM Systemet, således at Stibo ikke skal udvikle forskellige varianter af softwaren men holde det som et standard system. Dette betyder at kunderne ofte må ændre deres organisation så de tilpasser sig PCM Systemets processer. Det er også vigtigt for Stibo, at kunden accepterer løsningen, således at betaling kan foretages. Under mit arbejde i de forskellige projekter, samt ved observationer fra andre projektlederes arbejde, er jeg blevet opmærksom på, at kunderne ofte har store vanskeligheder med at forstå, hvad det vil sige at indføre et PCM System. Derved opstår mange vanskeligheder for begge partner dels med at definere, hvilke funktionaliteter PCM Systemet har, hvilke krav PCM Systemet løser, hvilke muligheder PCM Systemet giver, Palle Ragn 6/67

7 hvilken indflydelse PCM Systemet har på kundens organisation, samt hvordan PCM Systemet accepteres og ejerskab (ansvar) overdrages til kunden. Via beskrivelser af den metode og fremgangsmåde, som generelt og af Stibo i særdeleshed anvendes i projekter og den virkelighed, der opstår i forskellige faser, vil jeg belyse ledelsesperspektiverne i de forskellige situationer. Hvad det er der er på spil for partnerne, rolletransitionen for projektlederen, situationsbestemte roller og kompetencer, samt de nationale kulturelle forskelle der skal tages hensyn til. Hvad skal der til for at skabe forståelse mellem partnerne? Hvordan kan Stibo bedre forstå kundens virkelighed (ønsker, krav, nødvendigheder, virksomhedskultur). Hvordan kan kunden forstå, hvordan Stibo s system fungerer (vil funktionaliteten i systemet løse deres behov) samt hvilken indvirkning systemet vil få på hans organisation? Og hvordan kan de danne en fælles virkelighed (fortolkning og forståelse) således, at deres videre samarbejde kan fungere optimalt? Jeg er herunder interesseret i, hvordan projektlederen kan forbedre ovennævnte forhold og derved lette indførslen af PCM Systemet. På baggrund af den indledende tematisering fører det mig frem til følgende problemformulering. Problemformulering I forbindelse med implementering af ekspert IT-systemer i internationale virksomheder, hvilke krav stiller det til en projektleder i form af roller, og herunder hvilke kompetencer kræver det i forhold til en konkret opgave i implementeringsprocessen? De centrale aspekter, der udfoldes og tages i anvendelse under de forskellige faser i projektet, og som afledes af problem formuleringen er, at: Undersøge fremmede organisationer Tage lederrollen op i forskellige situationer Initiere og foretage forandringsledelse i andre organisationer (kundens) Påtage sig forskellige roller Kommunikere med medarbejdere på forskellige niveauer i organisationen Idet de centrale aspekter i opgaven baserer sig på emperi fra min dagligdag, må jeg afgrænse opgavens omfang. Afgrænsning: Når Stibo implementerer PCM Systemet for kunder, er det ikke organisationskulturen som Stibo forsøger at undersøge eller forandre. Forandringen af kundens organisation er en konsekvens af implementeringen af PCM Systemet. Det interessante perspektiv for opgaven, er det kulturelle perspektiv når Stibo som system, møder kunden som system. De kunder som jeg beskæftiger mig med, befinder sig i den vestlige verden. Palle Ragn 7/67

8 Jeg afgrænser min opgavebesvarelse til at omhandle projekter, der gennemføres for virksomheder i den vestlige verden samt til at undersøge det kulturelle i relationen mellem to virksomheder. Feltet for min undersøgelse bliver hermed kontingent, ensartet og afgrænset indenfor den samme type kultur og livsopfattelse. Jeg har desuden her har mulighed for at samle empiri. Hofstede(1991) tilbyder i sin bog mulighed for at drage paralleller til andre lande og kulturer. Opgavens opbygning: I opgaven vil jeg analysere og påvise, de forskellige roller som en projektleder kommer til at påtage sig i forskellige situationer, samt de heraf nødvendige kompetencer han må besidde. Analysen laves på baggrund af cases, der beskriver et forløb for indførsel af et informationsteknisk system, hvor en projektleder er inddraget fra det indledende salgsarbejde, til systemet er godkendt og taget i anvendelse af kundens brugerorganisation. Hovedperspektivet i opgaven er at undersøge, analysere og påvise metoder, der kan benyttes til at skabe forståelse mellem projektlederen og kundens medarbejdere, således at projekter lettere kan indføres i en kundes organisation. Opgaven er inddelt i følgende hovedområder, rækkefølgen er bestemt af, hvorledes Stibo i dag udfører faserne i et projekt: Del 1 - Analyse fasen I analyse fasen er projektlederen den undersøgende person, der ved hjælp af Interview og observationer i workshops skal undersøge og analyse kundens virkelighed. Ved at skifte positioner og udspørge medarbejderne i de enkelte fagområde skal han fremskaffe viden. Denne viden skal han sammen med kunden afklare, om den er rigtigt forstået. Et interessant emne er at observere og undersøge magten eller skiftene i magten, der foregår i en workshop, hvor der er samlet medarbejdere, mellemledere, ledere, bestyrelsesmedlemmer og ejere. Afhængig af, hvilket funktionsområde der undersøges, ændres magtperspektivet. Resultatet af analysen (hvad bliver der leveret) indgår I den juridiske aftale som et aftalegrundlag, der beskriver implementeringen af PCM Systemet med indhold, ansvar, fase og tider, samt hvorledes systemet skal godkendes (evalueres) og overdrages. Dette beskriver jeg i evalueringsfasen. Hovedvægten af opgavebesvarelsen lægges i dette afsnit. Del 2 Evaluering fasen Når PCM Systemet er blevet implementeret i kundens organisation, skal systemet evalueres/godkendes, brugerne skal uddannes, hvorefter projektet kan afsluttes og overgå til normal produktion. Der vil i starten være en overgangsfase, hvor der vil være et voldsomt tryk og frustration hos kunden pga. det nye. Ofte vil man se, at der i overgangsfasen har været konflikter, da der kan være gået lang tid fra analyse og aftalegrundlaget er indgået til systemet er blevet implementeret. Palle Ragn 8/67

9 Det er interessant at se, hvorledes PCM Systemet overdrages til kunden og det, at kunden skal til at tage ansvaret for PCM Systemet. Der er tale om en determistisk afslutning, hvor positioner markeres, og der er betydelige konsekvenser på spil, økonomiske såvel som ansvarsrelaterede. Det kan det være svært at benytte en socialkontruktionistisk tilgangsvinkel på grund af det økonomiske/juridiske perspektiv. Del 3 Uddannelse fasen I uddannelses fasen, er den i analyse fasen, indsamlede og analyserede viden, anvendt til at konfigurere og implementere PCM Systemet i kundens organisation. Kunden skal til at lære at forstå og anvende PCM Systemet, og projektlederens rolle ændres fra at være den undersøgende til den informations og læringsafgivende person. Ved hjælp af læring skal han skabe forståelse for PCM systemets principper således, at kunden ved egen hjælp kan anvende PCM systemet. Dette vil jeg gøre ved at beskrive den overordnede metode for læring og uddannelse, der skal anvendes. Del 4 Projektlederens roller og kompetencer Hvordan finder man den rigtige person, til at bestride projektleder rollen? I dette afsnit vil jeg analysere på projektlederens roller og kompetencer, som jeg har analyseret i de foregående afsnit. Jeg vil her beskrive forskellige metoder, der kan tages i anvendelse, når man skal finde disse egenskaber hos projektlederen. Jeg vil her diskutere paradokset i, at udvælge en projektleder til et projekt ud fra kriterier for en situation, man ikke kender, når det først er i situationen (relationen) at de nødvendige egenskaber og kompetencer afdækkes. Konklusion I den afsluttende konklusion vil jeg opsummere, de roller og kompetencer, jeg mener en projektleder skal besidde og beherske for at kunne gennemføre IT-projekter i internationalt regi med brugere med forskellige kulturelle baggrunde Palle Ragn 9/67

10 Begrebsdefinition: Projektlederens roller og kompetencer. socialkonstruktionisme Haslebo (2004) definerer det socialkonstruktionistiske perspektiv på følgende måde: I socialkonstruktionismen er udgangspunktet, at virkeligheden skabes gennem sprog og interaktion mellem mennesker. Mening og forståelse forhandles med henblik på at samordne handlinger og aktiviteter. Sproget afspejler ikke en allerede eksisterende social virkelighed, men giver os redskaber til at deltage i relationer med hinanden (Haslebo 2004, p. 91). Gergen (2005) skriver, at den grundlæggende ide i socialkonstruktionisme er enkelt og ligetil Vi konstruerer verden på forskellige måder. Forskellen har rod i vores sociale relation. Ud fra disse relationer er verden blevet det, den er (Gergen 2005, p. 9). alt hvad vi regner for virkeligt, er socialt konstrueret. Eller sagt mere dramatisk, intet er virkeligt før folk er enige om, at det er det (Gergen 2005, p.9). Groft sagt betyder det, at man ikke kan forudsige, hvordan virkeligheden er, vi må blive enige om den, vi må skabe en fælles forståelse mellem virksomheden og kundens virkeligheder, som de opfattes. Men, når vi først er blevet enige, så kan vi godt forudsige hvordan vi vil implementere, uddanne og evaluere systemet, hvilket vil foregå i et realisme perspektiv via objektive betragtninger. socialkonstruktionisme handler om relationer og kommunikation (sproget) og udfolder sig til at dække alle former for kulturelt liv (Gergen 2005). I socialkonstruktionismen er intet på forhånd kendt, vi konstruerer verden undervejs. Men når en virksomhed som Stibo skal implementerer et system hos en kunde, er det nødvendigt at der laves aftaler. Projektet skal faseinddelses, der skal aftales indhold og bemanding, evaluering af systemet skal aftales og betaling forfalder efter bestemte kriterier. Det er derfor ikke muligt at benytte den socialkonstruktionismen tankegang alene, man bliver undervejs nød til at benytte realismen. Realisme Haslebo (2004) definerer realisme perspektivet på følgende måde: Vores hverdagsopfattelse udspringer af det filosofiske standpunkt, at der findes en objektiv virkelighed bestående af genstande, der har iboende egenskaber. Vi skaffer os viden om genstandene gennem vores oplevelse af dem og deres indbyrdes forståelse. Forståelse er baseret på kategorier og begreber, som svarer til genstandenes egenskaber, virkeligheden kan beskrives og forstås uafhængig af iagttageren. Det gælder om at nå frem til en objektiv og dækkende beskrivelse renset for iagttagerens subjektivitet. Beskrivelsen kan være rigtig eller forkert, afhængig af om iagttageren lader sig påvirke af fordomme, fejlbedømmelser, unøjagtigheder, følelser med videre. Der kan være mange fejlkilder i den menneskelige iagttagelse, som stiller sig hindrende i vejen for en korrekt beskrivelse af virkeligheden. (Haslebo 2004, p. 49). idet man for det meste benytter dette perspektiv i dagligdagen, betegnes realisme perspektivet også som hverdagsopfattelsen. Hverdagsforståelsen lineære forklaringsmodel hører nært sammen med en interesse for at tillægge andre skylden. Logikken er at man vælger et standpunkt, at der er en årsag til en hændelse, at det er de andres skyld, at det var deres hensigt, derfor fralægger jeg mig ansvaret. Vi forsøger altså at finde en rationel årsag til en given situation. Palle Ragn 10/67

11 International virksomhed En international virksomhed er en virksomhed med et hovedkvarter i et land og flere autonome enheder i andre lande. IBM som Hofstede undersøgte er et sådan eksempel. 2. og 3. bølge organisationer 2. bølge organisationer betegnes også som industrialismen, det moderne. 2. bølge organisationer er karaktiseres ved følgende træk: standardisering, specialisering, synkronisering, koncentrering, maksimering og centralisering (Christensen & Kreiner 2002, p ). De er hierarkiske og bureaukratiske organisationer, fokuserer på penge, tradition og sikkerhed. Den sociale handlen foregår via traditionelle handlinger, hvor legitimiteten er basert på rationelle beslutninger. 3. bølge organisationer eller post-industrismen bygger på de modsatte træk af 2. bølge organisationer. 3. bølge organisationer nærmer sig det socialkonstruktionistiske perspektiv, idet de er netværksbaserede, fleksible, forandringsvillige, fokuserer på informationer og baserer sig på individet, personlig vækst og gensidig afhængighed (Christensen & Kreiner 2002, p.20). Den sociale handlen foregår via affektive-, værdibaserede og målrationelle handlinger, hvorfra legitimiteten hentes. Projektlederen får en kompleks opgave, idet medlemmer til projekts teams hentes fra flere forskellige afdelinger og danner en selvstyrende gruppe. Disse medarbejdere kommer fra 2. bølge (hierarkiske) organisationer, men kommer i projektet til at fungerer i en netværks organisation hvilket er kendetegnet for 3. bølge organisationer. Endelig adskiller den sociale handlen sig voldsomt mellem 2. og 3. bølge organisationer (Christensen & Kreiner 2002, p.13 21). Projektlederen og projektlederens organisation En projektleder hos Stibo er tilknyttet en projektleder funktionsafdeling, der er placeret fysisk sammen. Projektlederne imellem er der ingen intern konkurrence i form af politik eller prestige. Man benytter hinanden til at coache og sparre med, i forbindelse med løsningsmuligheder for forskellige projekter. Der kan optræde konkurrence i forbindelse med allokering af ressourcer (projektdeltagere), men idet allokeringen fortrinsvis foretages af ledelsen, er det kun i ringe grad,det sker. Når der etableres et projekt, vil en eller flere projektledere blive tilknyttet projektet. Er der flere projektledere vil den ene typisk være den formelle projektleder, og den anden vil være en konsulent, for derved at placere de overordnede beføjelser ved en person. Dette sender også et klart signal til de forskellige relationer, som projektlederen indgår i nemlig, hvem der er hoved kontaktpersonen, og hvem der kender alt til kunden og opgaven, der skal løses. Andre personer, der skal anvendes i projektet, hentes fra de forskellige afdelinger med afsæt i den opgave, der skal løses (kvalifikationer) samt ud fra de interpersonelle og interkulturelle betingelser projektet skal løses i, samt hvor specielle kompetencer er nødvendige bl.a. sproglige kompetencer (Mikkelsen & Riis 1998, p.91). Organisationsformen er en blanding af Matrix og netværks organisation. Denne organisationsform har mange fordele, idet ressourcerne udvælges ud fra den forventede virkelighed. Organisationsformen er meget dynamisk, og der kan ske udskiftninger, når en ressources opgave er afsluttet, eller der er brug for andre kompetencer. Projektgruppen dannes altså ud fra, hvad virksomheden mener, er nødvendigt i relation til kunden. Palle Ragn 11/67

12 Organisationsformen har visse ulemper, idet den medfører flere omkostninger, ligeledes kan der hyppigt opstå konflikt pga. nødvendigheden af bestemte ressourcer en person kan indgå i flere forskellige projekter samtidigt. (Munk-Madsen 1996, p.54) Projektlederen indgår i mange relationer i et projekt (Staal Vinje 1997, p.19): Projektorganisationen, hvor han har ledelse ansvar men ikke personaleansvar Virksomhedens ledelse, som han står til ansvar for og skal opfylde mål og strategier for Kunden, som han skal lede kommerciel Andre interessenter, f.eks. resten af virksomheden. Projektformen er generelt velegnet til opgaver, der konstant skifter indhold (ikke er daglige rutiner) og derfor kræver et specielt forløb. Et projekt er karakteriseret ved at være en tids og opgavebegrænset opgave, der har en determistisk afslutning. Roller, rolletyper, arbejdsstile og positioner I den socialkonstruktionistiske tankegang kan man ikke definerer begreber som f.eks rolle. Virkeligheden konstrueres i relationen og i den situation og relation der opstår, kan man anvende forskellige kompetencer. Men for at skabe en eller anden form for forståelse mellem mennesker, er det at kunne sætte et begreb på en nødvendigt for os. I det efterfølgende vil jeg forklare forskellige begreber som kommer til anvendelse i opgaven. Roller Rollebegrebet benyttes i realisme perspektivet, typisk for en jobfunktion i en organisation. En rolle definerer en medarbejders arbejdsopgave ansvar og kompetence, og kan sammenlignes med en overfrakke man kan tage på (Haslebo 2004, p ). En rolle er tiltænkt individet og er konsistent over tid, men i socialkonstruktionismen tager man en rolle op. Roller har ikke noget med personlige kompetencer eller arbejdsstil at gøre. Roller har heller ikke noget med den dynamiske ændring af positioner eller magt, som foregår, når mange mennesker er sammen. Rolletyper og arbejdsstile Rolletyper er en måde, som man kan kategorisere personer indenfor. Der tænkes her især på rolletyperne som defineres af Belbin og Adizes. En rolletype definerer en persons personlige arbejdsstil. En persons arbejdsstil siger noget om, hvordan en person reagerer i forskellige sammenhænge, altså en tilkendegivelse af hans handlinger i en relation. En person kan besidde mange forskellige arbejdsstile, men ikke alle lige godt. Det er vigtigt for et team at alle arbejdsstile besættes, ellers vil der være opgaver, der ikke udføres (Adizes 1998, p. 11) Hofstede beskriver to roller (Hofstede 1991, p. 300): Lederen af forretningsenheden. Kender til forretningsenhedens og virksomhedens kultur Firma diplomaten er præget af virksomhedskulturen, taler mange sprog, kommer med forskellig forretningsmæssig baggrund, har erfaring med at leve og arbejde i forskellige fremmede kulturer. Palle Ragn 12/67

13 Rollen Firmadiplomaten kalder jeg i projektledelses-sammenhæng for ambassadøren eller døråbneren. Rollen betegner en kontaktperson som er et forbindelsesled mellem virksomhedens og kunden organisation (via projektgrupperne). Mikkelsen & Riis (1998) omtaler følgende ledertyper, defineret af R.J. Balfour, som anvendes i forskellige faser af et projekt: Den dygtige teknikker Den hårdt arbejdende teknikker Den gode organisator Formidleren, afslutteren Det er af kontinuitetsårsager ønskeligt at have samme projektleder gennem et projekts livsforløb, men da en projektleder ikke kan påtage sig samtlige lederroller, såvel som arbejdsstile, så foreslår Mikkelsen & Riis (1998), at der dannes et lederteam, hvor lederrollen går på omgang afhængig af den ønskede lederstil i projekts fase. I modsat fald risikere man, at projektlederen bliver en generalist (Mikkelsen & Riis 1998, p.154). Flere projektledere eller et lederteam i et projekt, vil betyde øgede udgifter og vanskeligere kommunikation, hvorfor en virksomhed ofte vil vælge en generalist der kan lidt af det hele som projektleder. Adfærdstyper Adfærdstyper er en anden måde at kategorisere personer efter, her er der tale om erhvervede rollekompetencer eller faglige kompetence. Den erhvervede rollekompetence består af tre elementer: personlig aktivitet, faglig aktivitet samt samspils aktivitet, som tilsammen udvirker interaktiv ledelse. Interaktiv ledelse er sammensat af tre forskellige adfærds-dimensioner: målsættende adfærd, kommunikerende adfærd og problem-løsende adfærd. Hver af disse dimensioner indeholder igen 3 forskellige dimensioner som defineres afhængig af de to tidligere dimensioner. Dette bevirker at Johansen og Oxvig-østergård metode tilsammen indeholder 27 forskellige, heraf navnet Tre i Tredje (Johansen & Oxvig-østergård 1993, p.12 16) At inddele personer i kategorier, rolletyper og arbejdsstile passer ikke med den socialkonstruktionistiske tankegang, men hvis man ønsker at være forberedt (at have kontrol over mulige situationer), så er det en nødvendighed. Idet man dermed vil have en mulighed for at kunne forudsige mulige handlemønstre, Kender man medarbejderne hos sit egen og kundens projektteam, kan man forudsige handlemønstre og derved mulige konflikter. Positioner Position er et dynamisk begreb i kommunikation (Haslebo 2004, p.146, 152), Som projektleder kan man indtage flere forskellige positioner for at få belyst et problem fra flere forskellige sider. Fra en position kan man se forsiden af alting, helt ud til horisonten, men ikke dens bagside. Hvis jeg flytter min position eller de andres position skifter, ændres konteksten og en anden virkelighed optræder, forsider kan blive til bagsider, horisonten flytter sig. Horisonten er ikke andet end en begrænsningen for min opfattelses evne. Palle Ragn 13/67

14 Kvalifikation og Kompetence Qvortrup benytter sig af Batesons logiske niveauer til at inddele og beskrive viden og læring. Qvortrup beskriver kvalifikationer, som det at man er i besiddelse af faglig viden, af fakta eller færdighedsviden og kompetencer kan defineres som det at lære at lære og omlære (Qvortrup 2001), Dette er lig Batesons 2. niveau som indeholder double loop læring. Kompetencer er evnen til bevidst at sætte sine kvalifikationer på spil i en given situation. Det vil sige at anvende de kvalifikationer, der er nødvendige og lære nye, når det er nødvendigt. Grenness (1999, p.14) skriver, at Kommunikativ kompetence afhænger af, at aktøren kan: Analysere dynamiske og strukturelle faktorer i kommunikationsprocessen, og relationen mellem aktørerne og den kontekst kommunikationen udspilles indenfor, Forudsige fremtidige resultater af egne og andres kommunikative handlinger, Kontrollere fremtidige resultater gennem praktisk intervention, Reflektere over det, der sker, og lærer af sine interventioner Kommunikativ kompetence er afhængig af eller identisk med generel viden om verden og især om sociale og kulturelle forhold (Grenness 1999, p.91) Kultur, national kulturer og kulturel kontekst Grenness skriver, at sammenhængen mellem kommunikation og kultur er intim, alt kommunikation foregår i en kulturel kontekst. Samtidig kommer kulturen til syne gennem kommunikation. Alle kulturelle udtryk fungerer som kommunikationsmidler (Grenness 1999, p.71). Der er altså et tæt forhold mellem kulturer og kommunikation. Kommunikationen afspejler kulturen og kulturen definerer kommunikationen. National kulturer Kulturel kontekst defineres ofte territorialt og knyttet til en gruppe mennesker der har okkuperet et stykke land. Men mennesker har altid været i bevægelse og kulturelle grænser er porøse og skiftene. Kulturelle grænser kan bedst forstås som resultat af interaktion mellem forskellige menneskegrupper (Grenness 1999, p.72-73) Hvis man ser på dagens samfund set fra et organisations perspektiv, så passer det ikke længere helt. Organisationer består i dag hyppigt af medarbejdere fra flere forskellige etniske grupper. Internationale virksomheder har flere forskellige afdelinger (i forskellige nationer), som samarbejder på tværs af landegrænser, som virtuelle teams i 3. bølge organisationer, og medarbejdere fra de forskellige lande flyttes rundt mellem landene. Det er derfor blevet svært at definere kultur indenfor en organisation ud fra disse præmisser. Nationalitet er vigtig for den nationale baggrundskultur af flere grunde (Grenness 1999, p.74): Politisk fordi nationer udgør en enhed omkring en fælles historie Sociologisk fordi nationalitet har en stærk symbolsk værdi for folk og udgør en vigtig del i social identitet Psykologisk fordi socialisering fører til forudsatte forventninger, der styrer måden, vi tænker på Palle Ragn 14/67

15 Hofstede (1991) forsøgte i 1970 erne ved hjælp af objektive metoder at skabe et vidensgrundlag om generelle kulturelle faktorer af betydning for organisatorisk udformning og har studeret variationer mellem organisationer ud fra dette perspektiv. Han undersøgte den internationale virksomhed IBM og dens forskellige nationale afdelinger. Hofstedes undersøgelse viste, at nationale kulturer varierer med hensyn til fire aspekter (Grenness 1999, p.74): Magtdistance handler om, hvordan man takler det faktum, at individer er forskellige. Usikkerhedsundvigelse handler om at fremtiden altid er usikker, hvordan man forholder sig til usikkerhed eller hvordan man undgår den Kollektivisme/Individualisme handler om hvor stærke bånd der etableres mellem individer, individuel selvbestemmelse og mestring Maskulinitet/Feminitet handler om den vægt der lægges på kønsforskelle, hvor meget mænd er dominerende en mental program- Undersøgelsen viste at på grund af det kulturelle lag, har vi alle mering fra forskellige niveauer (Hofstede 1991, p.28): Nationalt niveau Regional/etnisk/sproglig niveau Køns niveau Generations niveau Social klasse Kulturel kontekst Jeg vil primært belyse de forskellige perspektiver i følgende kulturelle kontekster: Den tyske kontekst Den tyske kontekst dækker kun Tyskland. Der er alt for store forskelle på Tyskland, Østrig og Schweiz til at disse kan benyttes under et. Den engelske kontekst Den engelske kontekst dækker Storbritannien og USA. Den skandinaviske kontekst Den skandinaviske kontekst dækker Danmark, Norge og Sverige. Som Hofstedes undersøgelse påpegede, og som jeg selv oplever, når jeg implementerer PCM Systemet, er der en tendens til, at virksomhederne for en given kultur (land), har generelle træk for deres handlen. Disse generelle træk kan projektlederen benytte til at danne en forforståelse for et marked hvor et projekt skal gennemføres. Om disse træk er gældende, kan først afklares i relationen med kunden. Palle Ragn 15/67

16 Evaluering Dahler Larsen (2004) definerer evaluering som en systematisk retrospektiv (tilbageskuende) bedømmelse af gennemførelse, præstationer og udfald i offentlig virksomhed, og det er en bedømmelse, som tiltænkes en rolle i praktiske beslutningssituationer. Dahler Larsen 2004, p. 9) Ifølge Dahler Larsen (Ibid, p. 9) skaber evaluering anvendt som et instrument for magtudøvelse finalitet. Formål, interesser og aktører er givne, forudsigeligheden er høj, den har en velafgrænset anvendelse, som er dannet ud fra forud liggende intensioner og ressourcer, og den har et entydigt forløb. Christensen & Kreiner (2002) argumenterer for at ændre evaluering fra at være en retrospektiv proces, hvor man tester kriterier aftalt i starten af projektet, hvor usikkerheden er størst, til at være en fremadskuende proces, hvor man ser på, hvad man har opnået. De ønsker med andre ord, at gå fra et realisme perspektiv til et socialkonstruktionistisk perspektiv. Ifølge Krogstrup (2003) anvendes kompetenceevaluering under ansættelsesforhold, hvad enten det er ansættelse af en person til en organisation, eller til besættelse af en rolle, f.eks. en projektleder. Målopfyldelsesevaluering er kontrol og dokumentation af en bestemt ydelse (Strømbæk Pedersen 2003, p.75). Palle Ragn 16/67

17 Metodeovervejelse For at kunne agere i en international virksomhed med en tværkulturel organisation, eller gennemføre projekter i internationale virksomheder, er det nødvendigt, at have kulturel forståelse og indlevelses evne, samt at kunne forudsige hvilke handlinger og konsekvenser, kommunikative budskaber har på de enkelte medlemmer med deres forskellige kulturelle baggrunde. Disse overvejelser og egenskaber leder mig hen til at benytte følgende teorigrundlag. Teoretikere Adizes, Belbin (Rolletyper / arbejdsstil, Teamroller, adfærdstyper ) Projektlederen er en leder i mange sammenhæng. Projektlederen skal have lederroller, teamroller og rollekompetencer for at udføre sit mangefoldige arbejde. Dette kræver forskellige definitioner og kompetencer. Adizes og Belbin er valgt på grund af deres definition af forskellige generelle definitioner af forskellige rolletyper, der hver især kan anvendes til at bestemme en persons arbejdsstil. Adizes som startede det hele, har defineret fire managementroller: Producenten, Administratoren, Entreprenøren, Integratoren (Adizes 1998). Disse identificeres med deres forbogstav (PAEI) som angiver, i hvor høj grad rollen er dækket ind. Adizes er desuden valgt på grund af hans ledelses og forandringsteorier. Belbins bygger på gruppe sammenhæng, har defineret ni teamroller: Koordinator, Opstarteren, Idemanden, Kontaktskaberen, Organisatoren, Analysatoren, Formidleren, Afslutteren, Specialisten. (West 2001) Johansen og Oxvig-østergård har udbygget rollerne og arbejder med erhvervede rollekompetencer eller faglige kompetence og har defineret 27 forskellige adfærdstyper. Disse er inddelt i tre dimensioner med hver tre dimensionspunkter heraf navnet Tre i Tredje (Johansen & Oxvig-østergård 1993, p.12 16): 1. personlig aktivitet, faglig aktivitet samt samspils aktivitet 2. målsættende adfærd, kommunikerende adfærd og problemløsende adfærd 3. interaktiv lederadfærd. Bateson, Gergen og Grenness (Kommunikation) Bateson, Gergen og Grenness er valgt på grund af deres beskrivelser af Kommunikationsteori, kommunikative kompetencer, kommunikations typer og barrierer i kommunikationen. Jeg lægger især vægt på det tværkulturelle perspektiv, der opstår mellem de forskellige national kulturer, og det er også i den sammenhæng, jeg inddrager Hofstede (Grenness 1999, p. 75, 129). Grenness, Evan-Jones og West (Team) Grenness, Evan-Jones og West er valgt på grund af deres indgangsvinkel til teamdynamikken og sammensætning af teams. Til et projekt skal der udover en projektleder også udvælges og sammensættes et team. Det er ikke ligegyldigt, hvem der vælges til et team, sammensætninger ud fra arbejdsstile, rolletyper, kompetencer er parametre der skal undersøges for at danne et team der komplementerer hinanden. Palle Ragn 17/67

18 Grenness og Hofstede (Kulturer) Det er svært at ændre kulturer, men kendskab til kultur kan forklare irrationelle handlinger og give forståelse for modstand mod forandringer. Det kulturelle perspektiv, der benyttes i denne opgave, er Grenness beskrivelse af kulturel identitet gennem nationalkulturer og sprogkulturer (Grenness 1999, p. 71, 76). Jeg vil benytte Hofstede s undersøgelse af en international virksomhed (IBM), samt resultatet af hans undersøgelser indenfor følgende områder: Magtdistance Usikkerhedsundvigelse Individualisme/Kollektivisme Maskulinitet/Feminitet Selvom Hofstede ser mennesker som mentalt programmerede, så ser han post moderne og sætter ting i en kontekst i sine undersøgelser. Jeg anvender Hofstede som metode for at kunne konstruere en forforståelse for de relationer og kulturer, man skal samarbejde med. Bateson og Luhman (Systemer) Bateson beskrev det at skabe en forskel (forstyrrelse) der gør en forskel og at al kommunikation foregår i sproget i relationer. I opgaven anvender jeg Bateson s kommunikationsteori og magten i samtaler, hvor relationen er enten komplementær eller symmetrisk. Jeg anvender Luhman s systemteori ved at definere projektet og de sociale systemer (teams), som dannes hos Stibo og kunden, som lukkede autopoiesiske systemer, som afgrænser sig i forhold til omgivelserne. Systemet bestemmer selv, om det vil lukke op for forstyrrelser. Disse systemer indgår igen i andre systemer i de forskellige organisationer. Gergen og Haslebo (socialkonstruktionisme, Relationer og Positioner) Gergen er valgt på grund af hans grundlæggende beskrivelse af socialkonstruktionismen og dens mekanismer. Haslebo er valgt på grund af hendes socialkonstruktionistiske indfaldsvinkel og beskrivelse af relationer, positioner, forandringer, organisationer samt til at se organisationer i et systemisk perspektiv. McConnel, Riis og Mikkelsen, Munk-Madsen, Staal Vinje, (Projektledelse) I opgaven anvender jeg generelt beskrivelse af projektledelse. Det meste af den litteratur om projektledelse der findes på markedet i dag, kan betegnes som håndbøger skrevet i et realisme perspektiv og omhandler primært, hvordan udviklingsprojekter inden for Informations teknologi gennemføres. Fra ovennævnte forfattere anvender jeg emner, der definerer, hvad projektlederens rolle er, hvordan projektgruppen sammensættes, og hvilke opgaver projektlederen har. Mikkelsen & Riis er nok de mest anerkendte forfattere indenfor litteratur om projektledelse og styring. Palle Ragn 18/67

19 Christensen & Kreiner (Projektledelse og evaluering i løst koblede systemer) Christensen & Kreiner har en socialkonstruktionistisk tilgangsvinkel til projektledelse, som savnes ved de andre forfattere. De forsøger at ændre perspektivet for projekter, fra et realisme perspektiv til et socialkonstruktionistisk perspektiv. Ud over de generelle beskrivelser af projektledelse og evaluering anvender jeg især Christensen & Kreiner til at definere den kompleksitet, der opstår, når projekter som gennemføres i hierarkisk orienterede virksomheder bemandes som netværks team. Herved opstår der konflikt pga. modsætningsforholdet i den sociale handlen sig voldsomt mellem 2. og 3. bølge organisationer (Christensen & Kreiner 2002, p.13 21). Fokus for alle forfatterne er på udviklings projekter. Generelt savnes der et decideret fokus på selve implementeringen af projektet. Palle Ragn 19/67

20 Generel introduktion til emnebehandlingen socialkonstruktionisme Ifølge den socialkonstruktionistiske tankegang kan man ikke på forhånd planlægge og forudsige. Dette er til dels rigtigt, men det vigtigste i den socialkonstruktionistiske tankegang er at blive enige om hvad noget er (Gergen 2005, p10). Så snart man er enige om, hvad dette noget er, så kan man planlægge og forudsige. ikke virkeligheden som den vil komme til at blive, men tendenser for, hvordan den muligvis vil blive, og derved har projektlederen et værktøj, han kan benytte og støtte sig til. Jeg ser denne anvendelse som forbindelsesleddet mellem socialkonstruktionismen og realismen. Objekterne er defineret og kan observeres på. Jeg bekender mig til socialkonstruktionismen, det er mit perspektiv, men min verden er den merkantile verden. Der er en opgave, der skal løses; et produkt, der skal afleveres og evalueres. Selvom det er et produkt, der skal afleveres, så indebærer det en stor kontaktflade med den humanistiske verden, idet det er mennesker, der arbejdes med, og det er deres organisation, der ændres ved. På trods af det så måles (evalueres) der på målopfyldelse, og den er benhård. Opgaven vil derfor svinge mellem realismen og det socialkonstruktionistiske perspektiv. Haslebo skriver I socialkonstruktionismen er det filosofiske standpunkt, at den virkelighed, vi opfatter, skaber (eller konstruerer) vi gennem sprog og interaktioner i et samspil med andre mennesker. Sproget bruges ikke til at afspejle en allerede eksisterende virkelighed, men fungerer derimod mon et redskab, der inviterer os ind i sociale relationer. Forståelse ses som en skabelse af mening gennem forhandling med andre mennesker i bestemte kontekster. Mening og handling ses som tæt forbundne. Først når vi forstår meningen i en situation. Kan vi handle. Og når vi taler og handler, opstår mening. I socialkonstruktionismen lægges der således vægt på sprogets virkelighedsskabende dimension. Det sprog, vi bruger og den måde, vi kommunikerer med hinanden på, er med til at skabe den virkelighed, vi indgår i. (Haslebo 2004, p.54). Mening og forståelse skabes i samspil/forhandling i relationerne mellem mennesker. Når en gruppe mennesker samles i f.eks. en workshop for at afdække forståelse af hinandens virkelighed, har aktørerne allerede en rolle, de skal spille. Rollen, man tager på sig, ændrer sig afhængig af, om man er i gruppen under mødet, eller udenfor gruppen i f.eks pauser, hvor den formelle gruppe opløser sig og agenterne finder sammen i andre relationer. Når de gør det, sker der et skift i deres rolle. Forståelse Min opfattelse af virkeligheden er konstrueret i mit eget psykiske system, det er kun mig selv, der ved, hvordan jeg opfatter virkeligheden, andre har det på samme måde. Det er nødvendigt,at vi i relationen definerer, hvad det egentlig er, det handler om (Gergen 2005). Vi må kommunikere med hinanden med det formål at skabe en fælles forståelse. For at kunne skabe en fælles forståelse mellem mennesker, er det nødvendigt at definere den kontekst, som samtalen foregår i. Hvis man ikke definere konteksten, risikerer man, at der tales forbi hinanden. At person a taler om emne x, mens person b tror, der tales om emne y. Palle Ragn 20/67

Ledelse og Kommunikationen i virtuelle teams. Ledelse og Kommunikationen i Virtuelle teams

Ledelse og Kommunikationen i virtuelle teams. Ledelse og Kommunikationen i Virtuelle teams Ledelse og Kommunikationen i Virtuelle teams Palle Ragn 1/8 Indholdsfortegnelse Bibliografiske oplysninger...2 Indledning... Error! Bookmark not defined. Problemformulering...3 Metodeovervejelser...3 Grennes...

Læs mere

Ledelse i Virtuelle teams

Ledelse i Virtuelle teams Ledelse i Virtuelle teams Figur 1. Medlemmerne i det virtuelle team, sammensættes af medarbejdere fra hierarkiske (2. bølge organisationer), men fungerer som et netværk (som 3. bølge organisationer). Blandingen

Læs mere

Projektlederens roller og kompetencer. Cases til Projektlederens roller og kompetencer

Projektlederens roller og kompetencer. Cases til Projektlederens roller og kompetencer Cases til Projektlederens roller og kompetencer Palle Ragn 1/9 Bibliografiske oplysninger Kursus: Lokalitet: Afgangsprojekt, Diplom uddannelsen i ledelse JCVU, Århus, Danmark Forfatter: Palle Ragn, 160364

Læs mere

Evaluering som belutningsmodel for forandring. Evaluering som beslutningsmodel for forandring.

Evaluering som belutningsmodel for forandring. Evaluering som beslutningsmodel for forandring. Evaluering som beslutningsmodel for forandring. Palle Ragn 1/10 Indholdsfortegnelse Indledning...3 Problemformulering...3 Afgrænsning:...3 Metodeovervejelse og definitioner...3 Emnebehandling...4 Hvad

Læs mere

Case til opgaven: Evaluering som belutningsmodel for forandring. Case til opgaven: Evaluering som beslutningsmodel for forandring.

Case til opgaven: Evaluering som belutningsmodel for forandring. Case til opgaven: Evaluering som beslutningsmodel for forandring. Case til opgaven: Evaluering som beslutningsmodel for forandring. Palle Ragn 1/6 Introduktion til casen Casen beskriver et forløb for implementering af et system for en af Stibo s kunder. Efter casen har

Læs mere

Forandringsteori for Frivilligcentre

Forandringsteori for Frivilligcentre Dokumentation af workshop d. 24. april om: Forandringsteori for Frivilligcentre Formålet med dagen Formålet med workshoppen var, med afsæt i de beslutninger der blev truffet på FriSe s generalforsamling

Læs mere

Kolb s Læringsstil. Jeg kan lide at iagttage og lytte mine fornemmelser 2. Jeg lytter og iagttager omhyggeligt

Kolb s Læringsstil. Jeg kan lide at iagttage og lytte mine fornemmelser 2. Jeg lytter og iagttager omhyggeligt Kolb s Læringsstil Denne selvtest kan bruges til at belyse, hvordan du lærer bedst. Nedenfor finder du 12 rækker med 4 forskellige udsagn i hver række. Du skal rangordne udsagnene i hver række, sådan som

Læs mere

Program til dagen. Introduktion til systemisk tænkning & praksis 12.10. 2010. Copenhagen Coaching Center - Modul 1. Reinhard Stelter Ph.d.

Program til dagen. Introduktion til systemisk tænkning & praksis 12.10. 2010. Copenhagen Coaching Center - Modul 1. Reinhard Stelter Ph.d. Introduktion til systemisk tænkning & praksis Reinhard Stelter Ph.d. i psykologi Email: rstelter@ifi.ku.dk Program til dagen 09.15 Kaffe og morgenbrød 09.30 Systemet mellem stabilitet og forandring Kort

Læs mere

ORGANISATION C - JYSK

ORGANISATION C - JYSK ORGANISATION C - JYSK ZBC Næstved - Annesofie Blaabjerg Opgave 1 Opgave 2 Opgave 3 Opgave 4 Opgave 5 Opgave 6 Opgave 1 Organisationsteoretiske skoler Organisationsteoretiske skoler Klassisk Organisationsteori

Læs mere

Det psykiske arbejdsmiljø på danske sygehuse under Organisatoriske forandringer - set i et ledelsesperspektiv

Det psykiske arbejdsmiljø på danske sygehuse under Organisatoriske forandringer - set i et ledelsesperspektiv Det psykiske arbejdsmiljø på danske sygehuse under Organisatoriske forandringer - set i et ledelsesperspektiv Speciale 4.semester, Den sundhedsfaglige kandidat, SDU Odense, januar 2011 Forfatter: Lene

Læs mere

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point)

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart uge 46 2010 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation Formål Indhold:

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation Formål Indhold: Beskrivelse af de 6 grundmoduler på Diplom i Ledelse Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation et er at skærpe de studerendes opmærksomhed omkring og forståelse af lederskabets forskellige

Læs mere

Modul 5: Ledelse og Organisation 1: Organisation og processer (5 ECTS point)

Modul 5: Ledelse og Organisation 1: Organisation og processer (5 ECTS point) Modul 5: Ledelse og Organisation 1: Organisation og processer (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart uge 3-2012 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Uddannelsesplan. Pædagogisk ledelse valgmodul Diplom i ledelse

Uddannelsesplan. Pædagogisk ledelse valgmodul Diplom i ledelse Uddannelsesplan Pædagogisk ledelse valgmodul Diplom i ledelse Undervisere: Jens Andersen, psykolog, Ledelses- og organisationskonsulent, act2learn, mail: jna@ucnact2learn.dk, mobil: 72690408 Ane Davidsen,

Læs mere

UDVIKLING AF VIDEN OM INDSATSERS KVALITET I TILSYN

UDVIKLING AF VIDEN OM INDSATSERS KVALITET I TILSYN UDVIKLING AF VIDEN OM INDSATSERS KVALITET I TILSYN PERSPEKTIVER PÅ UNDERSØGELSE AF FAGLIG KVALITET I SO CIALE INDSATSER Å R S M Ø D E, S O C I A L T I L S Y N, S O C I A L S T Y R E L S E N, 2 1. M A J

Læs mere

a) forstå talt tysk om kendte emner og ukendte emner, når der tales standardsprog,

a) forstå talt tysk om kendte emner og ukendte emner, når der tales standardsprog, Tysk fortsættersprog B 1. Fagets rolle Tysk er et færdighedsfag, et vidensfag og et kulturfag. Disse sider af faget er ligeværdige og betinger gensidigt hinanden. Tyskfaget beskæftiger sig med kulturelle,

Læs mere

Entreprenante kompetencer - klinisk undervisning på Ergoterapeutuddannelsen.

Entreprenante kompetencer - klinisk undervisning på Ergoterapeutuddannelsen. Entreprenante kompetencer - klinisk undervisning på Ergoterapeutuddannelsen. Klinisk undervisning på ergoterapeutuddannelsen tilrettelægges med progression fra det observerende til det reflekterende og

Læs mere

Læservejledning til resultater og materiale fra

Læservejledning til resultater og materiale fra Læservejledning til resultater og materiale fra Forsknings- og udviklingsprojektet Potentielt udsatte børn en kvalificering af det forebyggende og tværfaglige samarbejde mellem daginstitution og socialforvaltning

Læs mere

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point)

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Studievejledning studiestart uge 5 2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Projektorganisering side 1 IVA-materiale / Virksomhedsspil

Projektorganisering side 1 IVA-materiale / Virksomhedsspil Projektorganisering side 1 Projektorganisering Indholdsfortegnelse: 1. Hvad er et projekt?... 2 1.1 Projektbegrebet... 2 1.2 Studieprojekter og professionelle projekter... 3 2. Projektfaser... 4 2.1 Fase-begrebet...

Læs mere

Diplomuddannelsen i Ledelse - Obligatoriske fag

Diplomuddannelsen i Ledelse - Obligatoriske fag Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation et er at skærpe deltagernes opmærksomhed omkring og forståelse af lederskabets forskellige kommunikative kompetencer i relation til deres egne ledelsesmæssige

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Lederens konfliktfokus Lederen bør i sin konflikthåndtering have fokus på: a Hvem af konfliktens parter der fagligt har ret b Om det er en konflikt, der skader produktiviteten c Uoverensstemmelser

Læs mere

Aktionslæring som metode

Aktionslæring som metode Tema 2: Teamsamarbejde om målstyret læring og undervisning dag 2 Udvikling af læringsmålsstyret undervisning ved brug af Aktionslæring som metode Ulla Kofoed, uk@ucc.dk Lisbeth Diernæs, lidi@ucc.dk Program

Læs mere

Tysk begyndersprog B. 1. Fagets rolle

Tysk begyndersprog B. 1. Fagets rolle Tysk begyndersprog B 1. Fagets rolle Tysk er et færdighedsfag, et vidensfag og et kulturfag. Disse sider af faget er ligeværdige og betinger gensidigt hinanden. Tyskfaget beskæftiger sig med kulturelle,

Læs mere

Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene?

Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene? Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene? Af Jette Stenlev Det heterogene princip for teamdannelse er et meget væsentligt princip i Cooperative Learning. Med heterogene teams opnår man

Læs mere

Samlet oversigt over godkendte mål FKB 2623 Ledelse

Samlet oversigt over godkendte mål FKB 2623 Ledelse Nummer: 43554 Logistik implementering i ledelse Deltageren kan varetage ledelsesopgaver i logistikfunktionen på det operationelle niveau i forbindelse med anvendelse af metoder og værktøjer til implementering

Læs mere

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Vejviseren Introduktion til coaching i kollegasparring Nøglefærdigheder: Nysgerrighed og Aktiv lytning Spørgsmål der rykker Om underviseren Selvstændig

Læs mere

Grundlov FOR. Vanløse Skole

Grundlov FOR. Vanløse Skole Grundlov FOR Vanløse Skole 2 Hvorfor en Grundlov? - Grundloven er Vanløse Skoles DNA. Det er den man kan se, høre og mærke når man er en del af Vanløse Skole - hvad enten det er som elev, forældre eller

Læs mere

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion

Læs mere

Make it work! En Quick-guide til integration af virtuel mobilitet i internationale praktikophold

Make it work! En Quick-guide til integration af virtuel mobilitet i internationale praktikophold Make it work! En Quick-guide til integration af virtuel mobilitet i internationale praktikophold Hvad? Internationale praktikophold får større og større betydning i forbindelse med internationaliseringen

Læs mere

Beskrivelsesramme for studievejlederes kompetencer/ for medarbejdere ved studievejlederfunktionen i UCL

Beskrivelsesramme for studievejlederes kompetencer/ for medarbejdere ved studievejlederfunktionen i UCL Beskrivelsesramme for studievejlederes kompetencer i UCL Denne beskrivelsesramme er udarbejdet med afsæt i UCL s Kompetencestrategi og politik. UCL har tidligere udarbejdet en Beskrivelsesramme for udannelsesfaglige

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Susanne Teglkamp Ledergruppen

Susanne Teglkamp Ledergruppen Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt LEDERGRUPPEN det dynamiske omdrejningspunkt Copyright 2013 Susanne Teglkamp All

Læs mere

Kultur og lederopgaven

Kultur og lederopgaven Kultur og lederopgaven Jeg har hørt De kender ikke til termostater radiator på 5 og åbne vinduer Hvis man ikke passer på stiger overarbejde stille og roligt De har ikke overblik og tager ikke ansvar De

Læs mere

LTU MODELLEN. Læring, trivsel og udvikling. Daginstitution Version 4.0. August Forberedelse

LTU MODELLEN. Læring, trivsel og udvikling. Daginstitution Version 4.0. August Forberedelse LTU MODELLEN Læring, trivsel og udvikling Daginstitution Version 4.0 August 2013 Forberedelse Fase 8 Vi følger op på tiltag - hvordan går det med barnet? Fase 1 Hvilken observeret adfærd er vi bekymrede

Læs mere

Go Relation PROFIL KATALOG. Mads Brandsen; 4158 9482; mb@gorelation.dk; Randers WWW.GORELATION.DK

Go Relation PROFIL KATALOG. Mads Brandsen; 4158 9482; mb@gorelation.dk; Randers WWW.GORELATION.DK Go Relation PROFIL KATALOG KONSULENT-, KURSUS- OG SPARRINGSFIRMA Vi tilbyder. Kursusvirksomhed. Hel og halvdagskurser. Specielt tilpassede kurser. Åben tilmelding. Kurser for enkelte medarbejdere, grupper

Læs mere

3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015

3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015 Mandag d. 26.1.15 i 4. modul Mandag d. 2.2.15 i 1. og 2. modul 3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015 AT emnet offentliggøres kl.13.30. Klasserne er fordelt 4 steder se fordeling i Lectio:

Læs mere

a. forstå varierede former for autentisk engelsk både skriftligt og mundtligt,

a. forstå varierede former for autentisk engelsk både skriftligt og mundtligt, Engelsk B 1. Fagets rolle Engelsk er et færdighedsfag, et vidensfag og et kulturfag, der beskæftiger sig med sprog, kultur og samfundsforhold i engelsksprogede områder og i globale sammenhænge. Faget omfatter

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Brænd igennem med dit budskab

Brænd igennem med dit budskab Brænd igennem med dit budskab - et redskabskursus i formidling og kommunikation Gentofte Hovedbibliotek Den 27. april 2011 Amalie Jeanne Formål med kurset Formålet med kurset er, at deltagerne bliver klædt

Læs mere

Dato og forløbsplan MDI efterår 2013. Ledelse og organisation. Delmoduler: Organisation og processer. Organisation, styring og strategi.

Dato og forløbsplan MDI efterår 2013. Ledelse og organisation. Delmoduler: Organisation og processer. Organisation, styring og strategi. Anita Monnerup Pedersen Studiekoordinator for Ledelse og organisation 05-04- 2013 Dato og forløbsplan MDI efterår 2013 Ledelse og organisation Professionsinstituttet KLEO ledelse og organisationsudvikling

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

Et øjeblik! Hvordan går det med dig og din funktion som AMR?

Et øjeblik! Hvordan går det med dig og din funktion som AMR? BRØNDERSLEV KOMMUNE & HJØRRING KOMMUNE Et øjeblik! Hvordan går det med dig og din funktion som AMR? Kl. 13.00 15.30 26. marts 2014 Idrætscenter Vendsyssel, Vrå 1 Hvem har ansvaret for arbejdsmiljøet? Alle

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark

Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark KAPITEL 1 Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark Kapitel 1. Visioner, missioner og værdigrundlag... Virksomheder har brug for gode visioner. Strategisk ledelseskommunikation

Læs mere

Giv feedback. Regionshuset Viborg. Koncern Kommunikation

Giv feedback. Regionshuset Viborg. Koncern Kommunikation 3 Giv feedback Regionshuset Viborg Koncern Kommunikation Indhold Forord... 3 Lær at give fedback... 4 Konstruktiv feedback... 5 Konstruktiv feedback i praksis... 6 Selv iagttagelserne er komplicerede...

Læs mere

Portfolio og formativ evaluering i matematikundervisningen

Portfolio og formativ evaluering i matematikundervisningen Projekttitel: Portfolio og formativ evaluering i matematikundervisningen Ansøgning om ressourcer til kompetenceudvikling inden for formativ evaluering i matematik undervisningen. Dette er en ansøgning

Læs mere

Tysk fortsættersprog A stx, juni 2010

Tysk fortsættersprog A stx, juni 2010 Tysk fortsættersprog A stx, juni 2010 1. Identitet og formål 1.1. Identitet Tysk er et færdighedsfag, et vidensfag og et kulturfag. Disse sider af faget er ligeværdige og betinger gensidigt hinanden. Tyskfaget

Læs mere

Kommissorium for Klinisk Etisk Komite for Psykiatrien i Region Syddanmark

Kommissorium for Klinisk Etisk Komite for Psykiatrien i Region Syddanmark Kommissorium for Klinisk Etisk Komite for Psykiatrien i Region Syddanmark Oprettelsen af en klinisk etisk komite i psykiatrien i Region Syddanmark bygger på den antagelse, at der er behov for at kunne

Læs mere

KURSER INDENFOR SOA, WEB SERVICES OG SEMANTIC WEB

KURSER INDENFOR SOA, WEB SERVICES OG SEMANTIC WEB KURSER INDENFOR SOA, WEB SERVICES OG SEMANTIC WEB Det er Web Services, der rejser sig fra støvet efter Dot Com boblens brag. INTRODUKTION Dette dokument beskriver forslag til fire moduler, hvis formål

Læs mere

Integrationsrepræsentant-uddannelsen

Integrationsrepræsentant-uddannelsen Integrationsrepræsentant-uddannelsen Baggrund: Det er formålet med Integrationsrepræsentant-uddannelsen at udvikle mulighederne i den del af funktionen hos tillids- og arbejdsmiljørepræsentanter, der retter

Læs mere

Det gode forældresamarbejde - ledelse. - med afsæt i Hjernen & Hjertet

Det gode forældresamarbejde - ledelse. - med afsæt i Hjernen & Hjertet Det gode forældresamarbejde - ledelse - med afsæt i Hjernen & Hjertet Kl. 12.40 Tjek ind øvelse (drøftes i mindre grupper): - Hvilke spørgsmål kommer I med (til Hjernen & Hjertets dialogmodul)? - Hvad

Læs mere

Mange professionelle i det psykosociale

Mange professionelle i det psykosociale 12 ROLLESPIL Af Line Meiling og Katrine Boesen Mange professionelle i det psykosociale arbejdsfelt oplever, at de ikke altid kan gøre nok i forhold til de problemer, de arbejder med. Derfor efterlyser

Læs mere

Organisation C. 1. Fagets rolle

Organisation C. 1. Fagets rolle Organisation C 1. Fagets rolle Organisation omfatter viden om organisatoriske strukturer og processer, herunder ledelse i organisationer. Faget giver viden om ledelsens og de ansattes muligheder for at

Læs mere

nikolaj stegeager Organisationer i bevægelse Læring UdvikLing intervention

nikolaj stegeager Organisationer i bevægelse Læring UdvikLing intervention nikolaj stegeager erik laursen (red.) Organisationer i bevægelse Læring UdvikLing intervention Nikolaj Stegeager og Erik Laursen (red.) Organisationer i bevægelse Læring udvikling intervention Nikolaj

Læs mere

M e n t o r. Diplomuddannelsen

M e n t o r. Diplomuddannelsen M e n t o r N e t v æ r k - u d d a n n e l s e Diplomuddannelsen Diplom uddannelse tonet til Mentordiplom uddannelse Målgruppen for en mentordiplomuddannelse er: Alle der har interesse i at kvalificere

Læs mere

Velkommen Gruppe SJ-1

Velkommen Gruppe SJ-1 Velkommen Gruppe SJ-1 Lasse Ahm Consult Torsdag, den 25. september 2014 15:35 1 Program Programmet ser således ud: Kl. 10.00 Velkomst ved Lasse Michael Ahm - Info om ændringer blandt medlemmerne Kl. 10.05

Læs mere

Teamkoordinator-uddannelsen

Teamkoordinator-uddannelsen Teamkoordinator-uddannelsen De mange krav, den store kompleksitet og den accelererende udvikling, som opleves overalt i samfundet i dag, er også blevet en naturlig del af skolens virkelighed. For at navigere

Læs mere

Om kommunikation i MUS Udarbejdet af Bente Øhrstrøm

Om kommunikation i MUS Udarbejdet af Bente Øhrstrøm Om kommunikation i MUS Udarbejdet af Bente Øhrstrøm Kommunikation er den udvekslingsproces, som foregår mellem to eller flere personer. Når flere mennesker er sammen vil der altid være tale om en kommunikationsproces,

Læs mere

Vejledning til grundfaget psykologi i erhvervsuddannelserne Fagbilag 18

Vejledning til grundfaget psykologi i erhvervsuddannelserne Fagbilag 18 Vejledning til grundfaget psykologi i erhvervsuddannelserne Fagbilag 18 Gældende fra 1. Juli 2011 Uddannelsesstyrelsen, Afdelingen for erhvervsrettede uddannelser 1. Indledning... 1 2. Formål... 1 3. Undervisningen...

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

9. KONKLUSION... 119

9. KONKLUSION... 119 9. KONKLUSION... 119 9.1 REFLEKSIONER OVER PROJEKTETS FUNDAMENT... 119 9.2 WWW-SØGEVÆRKTØJER... 119 9.3 EGNE ERFARINGER MED MARKEDSFØRING PÅ WWW... 120 9.4 UNDERSØGELSE AF VIRKSOMHEDERNES INTERNATIONALISERING

Læs mere

Eleverne skal kunne arbejde i team med at udvikle viden om innovative processer på virkelighedsnære problemstillinger.

Eleverne skal kunne arbejde i team med at udvikle viden om innovative processer på virkelighedsnære problemstillinger. Innovation C 1. Fagets rolle Innovation C omfatter viden inden for invention, innovation og diffusion. Innovation beskæftiger sig med innovative processer, projektstyring, projektforløb og forretningsplaner.

Læs mere

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en

Læs mere

Modul 5: Ledelse og Organisation 1: Organisation og processer (5 ECTS point)

Modul 5: Ledelse og Organisation 1: Organisation og processer (5 ECTS point) Modul 5: Ledelse og Organisation 1: Organisation og processer (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart uge 35 2010 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Projekt KLAR. Guidelines. Transfer af viden, holdninger og færdigheder. Kompetent Læring Af Regionen

Projekt KLAR. Guidelines. Transfer af viden, holdninger og færdigheder. Kompetent Læring Af Regionen Projekt KLAR Kompetent Læring Af Regionen Guidelines Transfer af viden, holdninger og færdigheder transfer af viden, holdninger og færdigheder opfølgning transfer ny læringskultur guideline til konsulenten

Læs mere

Domænerne og den systemiske teori

Domænerne og den systemiske teori Domænerne og den systemiske teori Upubliceret artikel af Kit Sanne Nielsen og Sune Bjørn Larsen Juli 2005 I denne artikel vil vi gøre et forsøg på at gennemgå teorien om domænerne og den systemiske teoris

Læs mere

Hold 1, 2014 LOGBOG. Denne logbog tilhører:

Hold 1, 2014 LOGBOG. Denne logbog tilhører: Ledelse af borger og patientforløb på tværs af sektorer Et lederudviklingsforløb for ledere i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune og ved Aarhus Universitetshospital Hold 1, 2014 LOGBOG Denne logbog tilhører:

Læs mere

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område. Regionale retningslinjer for kvalitetsmodellens standard for indflydelse på eget liv

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område. Regionale retningslinjer for kvalitetsmodellens standard for indflydelse på eget liv Juli 2016 Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Regionale retningslinjer for kvalitetsmodellens standard for indflydelse på eget liv Dansk kvalitetsmodel på det sociale område er igangsat af regionerne

Læs mere

Indledning. Pædagogikkens væsen. Af Dorit Ibsen Vedtofte

Indledning. Pædagogikkens væsen. Af Dorit Ibsen Vedtofte Forord Pædagogik for sundhedsprofessionelle er i 2. udgaven gennemskrevet og suppleret med nye undersøgelser og ny viden til at belyse centrale pædagogiske begreber, der kan anvendes i forbindelse med

Læs mere

MATCH-projektet NOVO Nordisk CMUK

MATCH-projektet NOVO Nordisk CMUK MATCH-projektet NOVO Nordisk CMUK Kursus i mentorskab, interkulturel kommunikation og konfliktløsning Modul 2 August 2010 DAG 2 Mette Lindgren Helde/Bjarne Solberg CENTER FOR KONFLIKTLØSNING/MINDLIFT WWW.KONFLIKTLOESNING.DK/WWW.HELDE.DK/WWW.MI

Læs mere

Forste / indtryk -ligeva e rd og fa ellesskab O M

Forste / indtryk -ligeva e rd og fa ellesskab O M Forste / indtryk -ligeva e rd og fa ellesskab T D A O M K E R I Indhold Vurderingsøvelse, filmspot og diskussion. Eleverne skal ved hjælp af billeder arbejde med deres egne forventninger til og fordomme

Læs mere

Det gode forældresamarbejde. - med afsæt i Hjernen & Hjertet

Det gode forældresamarbejde. - med afsæt i Hjernen & Hjertet Det gode forældresamarbejde - med afsæt i Hjernen & Hjertet Kl. 08.00 Velkomst - Tjek ind: Præsentation af underviser og deltagere - Erfaringer med Hjernen & Hjertet indtil nu... Kl. 08.20 Oplæg v/ Inge

Læs mere

Lederuddannelse i øjenhøjde

Lederuddannelse i øjenhøjde Lederuddannelse i øjenhøjde Strategisk arbejde med lederuddannelse i kommunerne og på lederuddannelserne Århus den 8. april 2013 Ledelseskonsulent og - forsker Poula Helth 1 Poula Helth: Ledelseskonsulent

Læs mere

PPR-PsykoLog. Den narrative

PPR-PsykoLog. Den narrative Psykologernes praksisfelter er i konstant udvikling. med PPr som eksempel beskrives her temaerne fra den traditionelle via den systemiske til den narrative tilgang. Den narrative PPR-PsykoLog Udvikling

Læs mere

FÆLLES VIDEN BEDRE INTEGRATION ET TILBUD OM EFTERUDDANNELSE

FÆLLES VIDEN BEDRE INTEGRATION ET TILBUD OM EFTERUDDANNELSE FÆLLES VIDEN BEDRE INTEGRATION ET TILBUD OM EFTERUDDANNELSE FÆLLES VIDEN BEDRE INTEGRATION ET TILBUD OM EFTERUDDANNELSE MODUL I INTERKULTUREL KOMMUNIKATION (1) Dagens program Interkulturel kommunikation

Læs mere

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup Notat fra dialogforum Fremtidens Medarbejder mellem Fremtidens Plejehjem og nordjyske uddannelsesinstitutioner samt private udbydere af kompetenceudvikling inden for ældreområdet, Byrådssalen, Gandrup,

Læs mere

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 FOR ADMINISTRATIVE, SPORTSLIGE OG POLITISKE LEDERE I DIF S SPECIALFORBUND BLIV EN ENDNU BEDRE LEDER Strategisk

Læs mere

SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI

SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI Fagansvarlig: Professor Kurt Klaudi Klausen, Institut for Statskundskab Underviser: Ekstern Lektor,

Læs mere

SOCIAL KONSTRUKTION - ind i samtalen

SOCIAL KONSTRUKTION - ind i samtalen Kenneth & Mary Gerken (2005) SOCIAL KONSTRUKTION - ind i samtalen den 09-03-2012 kl. 8:31 Søren Moldrup side 1 af 5 sider 1. Dramaet i socialkonstruktionisme En dramatisk transformation finder sted i idéernes

Læs mere

Baggrunden for dilemmaspillet om folkedrab

Baggrunden for dilemmaspillet om folkedrab Baggrunden for dilemmaspillet om folkedrab Ideen med dilemmaspillet er at styrke elevernes refleksion over, hvilket ansvar og hvilke handlemuligheder man har, når man som borger, stat eller internationalt

Læs mere

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 1.1 kommunikation

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 1.1 kommunikation Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue Fælles kommunale retningslinjer for standard 1.1 kommunikation 2 Fælles kommunale retningslinjer for standard 1.1 kommunikation Den Danske

Læs mere

Studieordning for BSSc i. Socialvidenskab og samfundsplanlægning. Gestur Hovgaard

Studieordning for BSSc i. Socialvidenskab og samfundsplanlægning. Gestur Hovgaard Studieordning for BSSc i Socialvidenskab og samfundsplanlægning Gestur Hovgaard Slutversion 01. September 2012 1. Indledning Stk. 1. Denne studieordning beskriver de overordnede rammer og indhold for bachelorstudiet

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

9 grundantagelser for anerkendende ledelse

9 grundantagelser for anerkendende ledelse 9 grundantagelser for anerkendende ledelse 17.02.12 Anerkendelse og udforskning er centrale begreber i den anerkendende ledelsesstil men de er ikke alt. Anerkendende ledelse tager afsæt i nogle antagelser;

Læs mere

klassetrin Vejledning til elev-nøglen.

klassetrin Vejledning til elev-nøglen. 6.- 10. klassetrin Vejledning til elev-nøglen. I denne vejledning vil du til nøglen Kollaboration finde følgende: Elev-nøgler forklaret i elevsprog. En uddybende forklaring og en vejledning til hvordan

Læs mere

Aalborg Universitet, Institut for Architektur&Design Gammel Torv 6 9000 Aalborg. 9. semester, 2003. Videnskabsteori. Jeppe Schmücker Skovmose

Aalborg Universitet, Institut for Architektur&Design Gammel Torv 6 9000 Aalborg. 9. semester, 2003. Videnskabsteori. Jeppe Schmücker Skovmose Videnskabsteori Aalborg Universitet, Institut for Architektur&Design Gammel Torv 6 9000 Aalborg 9. semester, 2003 Titel: Videnskabsteori Jeppe Schmücker Skovmose Videnskabsteori Udgangspunktet for opgaven

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Delaftale 3 Pap-, papir-, glas-, metal- og træaffald

Delaftale 3 Pap-, papir-, glas-, metal- og træaffald Miljøstyrelsens Rammeaftale på affaldsfaglige konsulentydelser og -bistand Bilag 1: Kravspecifikation og anvendelsesområde Delaftale 3 Pap-, papir-, glas-, metal- og træaffald Side 1 af 8 Indholdsfortegnelse

Læs mere

Alle børn har ret til en skole med en kultur for kvalitetsudvikling, der er baseret på synergi mellem interne og eksterne evalueringsprocesser.

Alle børn har ret til en skole med en kultur for kvalitetsudvikling, der er baseret på synergi mellem interne og eksterne evalueringsprocesser. Alle børn har ret til en skole med en kultur for kvalitetsudvikling, der er baseret på synergi mellem interne og eksterne evalueringsprocesser. Denne deklaration følger den europæiske vision om, at alle

Læs mere

FÆLLES VIDEN BEDRE INTEGRATION ET TILBUD OM EFTERUDDANNELSE MODUL I INTERKULTUREL KOMMUNIKATION (1)

FÆLLES VIDEN BEDRE INTEGRATION ET TILBUD OM EFTERUDDANNELSE MODUL I INTERKULTUREL KOMMUNIKATION (1) FÆLLES VIDEN BEDRE INTEGRATION ET TILBUD OM EFTERUDDANNELSE MODUL I INTERKULTUREL KOMMUNIKATION (1) Dagens program Interkulturel kommunikation Hvad er kultur? Fordomme Dansk kultur lad os se på os selv

Læs mere

Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed

Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed Hvilket mindset har socialrådgivere i denne kontekst? Hvilke præmisser baserer socialrådgiveren sin praksis på? I Dansk Socialrådgiverforening har vi afgrænset

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Version 1. Organisation, 5. udgave, 2012

Trojka. Multiple choice opgaver Version 1. Organisation, 5. udgave, 2012 Opgave nr. 1 Organisation og virksomhed Den afgørende forskel på en organisation og en virksomhed er: a At en virksomhed udbetaler lønninger b At en organisation kun beskæftiger frivillige medarbejdere

Læs mere

Parathedsmåling. Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling. Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation

Parathedsmåling. Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling. Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling Parathedsmåling Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation Parathedsmålingen er et redskab, der

Læs mere

MELLEMLEDERUDDANNELSE TIL?-OMRÅDET

MELLEMLEDERUDDANNELSE TIL?-OMRÅDET MELLEMLEDERUDDANNELSE TIL?-OMRÅDET BAGGRUNDEN Der er et ønske om en kompetencegivende uddannelse for mellemlederne på?? i kommunen. Mellemlederne på de respektive afdelinger er dygtige specialister og

Læs mere

Workshop. Ledelse på afstand. Landsforeningens årsmøde 2014

Workshop. Ledelse på afstand. Landsforeningens årsmøde 2014 Workshop Ledelse på afstand Landsforeningens årsmøde 2014 Program den 25. maj 2014 Formål med workshop Vilkår for ledelse på afstand Udfordringer ved ledelse på afstand: Forventningsafstemning Formål og

Læs mere

Systematiseret tilgang til Virksomhedskontakt - executive summary

Systematiseret tilgang til Virksomhedskontakt - executive summary Systematiseret tilgang til Virksomhedskontakt - executive summary Jobcenter Randers PricewaterhouseCoopers, CVR-nr. 16 99 42 94, Gentofte 1. Baggrund for projektet Hvert år gør Jobcenter Randers en stor

Læs mere

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point)

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Studievejledning for holdstart uge 35-2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere