Projektlederens roller og kompetencer. Projektlederens roller og kompetencer

Transkript

1 Projektlederens roller og kompetencer Palle Ragn 1/67

2 Bibliografiske oplysninger Kursus: Lokalitet: Afgangsprojekt, Diplom uddannelsen i ledelse JCVU, Århus, Danmark Forfatter: Palle Ragn, Trykt den: 8 Januar 2006 Vejleder: Karsten Dyring Larsen [email protected] Modul oversigt Modul 0: December 03 Modul 1: December 03 Modul 2: Marts 04 Modul 3: Juli 04 Modul 4: December 04 Modul 5: Juli 05 Metode Ledelse og Organisation Personlig Ledelse Ledelse og Medarbejdere Ledelse af Kommunikation Ledelse af Forandringsprocesser Rettigheder: Forfatteren giver tilladelse til udlån og kopiering af materialet i forbindelse med undervisning. Omfang: Denne opgave indeholder typografiske enheder svarende til 58 normal sider Sats: Opgaven er sat i Helvetica, 12 punkt. Bilag: Cases til opgavens del 1, 2 og 3. Palle Ragn 2/67

3 Indholdsfortegnelse Resume...5 Indledning...5 Problemformulering...7 Afgrænsning:...7 Opgavens opbygning:...8 Begrebsdefinition:...10 socialkonstruktionisme...10 Realisme...10 International virksomhed og 3. bølge organisationer...11 Projektlederen og projektlederens organisation...11 Roller, rolletyper, arbejdsstile og positioner...12 Kvalifikation og Kompetence...14 Kultur, national kulturer og kulturel kontekst...14 Evaluering...16 Metodeovervejelse...17 Teoretikere...17 Adizes, Belbin (Rolletyper / arbejdsstil, Teamroller, adfærdstyper )...17 Bateson, Gergen og Grenness (Kommunikation)...17 Grenness, Evan-Jones og West (Team)...17 Grenness og Hofstede (Kulturer)...18 Bateson og Luhman (Systemer)...18 Gergen og Haslebo (socialkonstruktionisme, Relationer og Positioner)...18 McConnel, Riis og Mikkelsen, Munk-Madsen, Staal Vinje, (Projektledelse)...18 Christensen & Kreiner (Projektledelse og evaluering i løst koblede systemer)..19 Generel introduktion til emnebehandlingen...20 socialkonstruktionisme...20 Forståelse...20 Kommunikation...21 Menneskets personlige egenskaber...22 Kulturel kontekst...23 Forandring...25 Del 1 - Analyse fasen...30 Kontekster i undersøgelsen...30 At forstå og skabe forståelse for virkeligheden og for løsningen...30 Medarbejderne i kundens projektteam...32 Magten i kundens projektgruppe...33 Proces og resultat af analyse workshoppen...36 Kulturelle aspekter af påvirkningsteknikker - Sprog og påklædning...38 Delkonklusion...40 Del 2 Evalueringsfasen...42 Analyse af casens evalueringer...42 Evaluering...43 Evaluering i forskellige kulturelle kontekster...44 Evaluering i et socialkonstruktionistisk perspektiv Delkonklusion...47 Kompetencer i et realisme perspektiv...47 Kompetencer i et socialkonstruktionistisk perspektiv Del 3 Uddannelsesfasen...49 Analyse af uddannelsen:...49 Palle Ragn 3/67

4 Uddannelse i et socialkonstruktionistisk perspektiv...50 Kulturelle perspektiver under uddannelse...50 Delkonklusion...51 Del 4 Projektlederens roller og kompetencer...53 At finde og udvælge projektlederen:...53 Udvælgelse og ansættelse af en udefra kommende projektleder...53 Udvælgelse af en indefra kommende projektleder til et projekt...53 Kompetenceafdækning...54 Projektlederens kompetencer...56 Kommunikative kompetencer...56 Forståelsesmæssige kompetencer...57 Omstillingskompetencer...58 Kulturel kompetence...58 Forandrings kompetence...59 Konklusion...61 Projektlederens roller...61 Projektlederens kompetencer...62 Kompetenceudvikling og vidensdeling for Projektledere...63 Projektlederens erfaring og fremtidige muligheder...64 Forandring af projektets faser til et socialkonstruktionistisk perspektiv...64 Perspektivering...65 Litteraturliste...67 Palle Ragn 4/67

5 Resume Når jeg som projektleder for Stibo Catalog skal definere og implementere et informationsteknisk system for internationale kunder, oplever jeg ofte, at opgaven er vanskelig, fordi kunden ikke forstår det produkt, som jeg skal levere, eller de indvirkninger som produktet vil have for kundens organisation. Brugergruppen består af medarbejdere fra flere forskellige lande med forskellig kulturelle baggrunde, Jeg er derfor interesseret i, hvordan jeg eller mine projektlederkollegaer kan skabe større forståelse for produktet samt, hvilke roller og kompetencer en projektleder behøver for at kunne skabe forståelse og gennemføre projektet til alles tilfredsstillelse. Jeg har deltaget i en del internationale projekter, primært i Nordeuropa, hvor jeg har samlet empiri ved dels at deltage som projektleder, assistere andre projektledere, samt via observationer af andre projektlederes projekter, og jeg vil derfor i opgavebesvarelsen beskrive forskellige metoder, der kan understøtte projektlederen. I min konklusion vil jeg beskrive de roller og kompetencer, jeg mener, en projektleder skal besidde og beherske for at kunne gennemføre komplekse projekter i internationalt regi med brugere med forskellige kulturelle baggrunde. Indledning Jeg har været ansat hos Stibo Catalog i 16 år, både som software-udvikler, projektleder, træner (Uddanner/lærer) samt som forretningskonsulent. Lige fra starten af min karriere på Stibo, hvor jeg udviklede et af de første Product Content Management systemer (PCM System herefter) i virksomheden, har jeg deltaget i samtlige roller under implementeringen af dette PCM system, hvilket vil sige at jeg først har været med i salgsfasen, hvor løsningen er blevet forhandlet, analysefasen hvor krav og muligheder er blevet undersøgt med kunden, programmeret løsningen, testet og implementeret løsningen hos kunden, for efterfølgende at uddanne kunden i at benytte PCM Systemet. i blev jeg ansat hos en af Stibo s kunder, Hilti ag i Liechtenstein, som team leder for et virtuelt team, med medarbejdere fra 10 lande. Hos Hilti stod jeg for både administration af det virtuelle team, samt ibrugtagning og anvendelse af PCM Systemet fra Stibo. Jeg kender derfor både leverandørens (Stibo), såvel som kundernes interne arbejde med implementering og anvendelse af systemet, samt de organisatoriske problemer og ændringer, som implementering af et PCM Systemet i en international og virtuel organisation giver. Den gennemgående rolle jeg har varetaget i alle årene, har været ledelse i form af projektledelse. Jeg har altså 16 års erfaring med implementering af projekter, som har givet mig stor viden og erfaring, men om de kompetencer jeg har erhveret, er nok til at jeg kan agere i morgendagens samfund eller på andre markeder hvor Stibo arbejder, kan jeg ikke vide på forhånd. Stibo er en over 200 år gammel virksomhed, som blev etableret ved kongeligt privilegium I 1794 under navnet Aarhuus Stiftsbogtrykkerie. Virksomheden startede som et bogtrykkeri og udvidede senere til også at være en avis virksomhed (Aarhus Stiftstidene), Palle Ragn 5/67

6 og i 1960 erne var virksomheden ekspanderet til også at være et offset trykkeri. De moderne tider, der gjorde telefonen til hver mands eje, bevirkede, at virksomheden fik opgaven at trykke telefonbøger I Danmark. Det blev hurtigt klar for Stibo, at dette krævede, at der blev indført ny teknologi som erstatning for blyet. Stibo opkøbte et edbbaseret software, der kunne foretage opsætning af sats og trykke elektronisk. Virksomheden besluttede at konsolidere sig inden for trykning og software til den grafiske branche og frasolgte avisen. Selvom avisen var blevet frasolgt, bibeholdt Stibo meget stærke relationer til avissektoren, idet de udviklede et avis sats system, som de i dag sælger over hele verden under navnet CCI Europe. En anden del af virksomheden, specialiserede softwaren til anvendelse indenfor industrielle kataloger (herunder telefon bøger) således, at kunderne var i stand til selv at producere kataloger med i hundred tusindvis af produkter, billeder, og informationer. I dag er dette segment udvidet med elektroniske formater så som Internet, cd-rom og levering af elektroniske kataloger og informationer. Denne del af virksomheden er ligeledes blevet en international virksomhed med afdelinger i Tyskland, Frankrig, England, USA og Singapore, og virksomhedens produkt sælges til store internationale virksomheder med afdelinger i mange lande. Virksomheden er altså startet som en lille lokal virksomhed med et produkt, der blev solgt nationalt i Danmark, men er ekspanderet til i dag at være en international virksomhed. Herved er implementeringen af systemet, og det at samarbejde med forskellige nationale kulturer, blevet problematisk. Denne tendens er stigende i dag, hvor internationaliseringen er stigende. Kravet er knaldhård enten lærer man at agere i det internationale samfund, eller virksomheden overhales af andre virksomheder og ender enten som en lille lokal virksomhed igen, eller den lukker!. I opgaven vil jeg benytte Stibo som case for, hvorledes et implementerings forløb ser ud, og hvad der sker i de forskellige faser. Stibo s målsætning er at løse virksomheders komplekse kommunikations behov med deres marked, i forbindelse med markedsføring. De kunder, som Stibo henvender sig til, er internationale virksomheder med medarbejdere i flere lande. Det betyder, at der er mange forskellige nationale kulturer (opfattelser), forskellige sprog (kommunikation) og lokaliteter (lande, tid), hvilket betyder at det er meget komplekst for virksomhederne, at forstå, implementere og anvende et PCM System. Det er naturligvis også vanskeligt for Stibo at få etableret en forståelse for PCM Systemet, samt at skabe en fælles forståelse mellem Stibo og kundens medarbejdere, når Stibo skal implementere et PCM System hos dem. Stibo sælger og implementerer et PCM System hos kunder. Først afdækkes kundens behov og virkelighed gennem interview og workshops, herefter opsætter Stibo systemet, så det passer til de ønskede behov og vilkår (implementering). Endelig undervises kunden i brugen af systemet (læring), hvorefter systemet overleveres til kunden, ved at bevise at det opfølger kravene (evaluering). For Stibo er det vigtigt, at kunden tilpasser sig til PCM Systemet, således at Stibo ikke skal udvikle forskellige varianter af softwaren men holde det som et standard system. Dette betyder at kunderne ofte må ændre deres organisation så de tilpasser sig PCM Systemets processer. Det er også vigtigt for Stibo, at kunden accepterer løsningen, således at betaling kan foretages. Under mit arbejde i de forskellige projekter, samt ved observationer fra andre projektlederes arbejde, er jeg blevet opmærksom på, at kunderne ofte har store vanskeligheder med at forstå, hvad det vil sige at indføre et PCM System. Derved opstår mange vanskeligheder for begge partner dels med at definere, hvilke funktionaliteter PCM Systemet har, hvilke krav PCM Systemet løser, hvilke muligheder PCM Systemet giver, Palle Ragn 6/67

7 hvilken indflydelse PCM Systemet har på kundens organisation, samt hvordan PCM Systemet accepteres og ejerskab (ansvar) overdrages til kunden. Via beskrivelser af den metode og fremgangsmåde, som generelt og af Stibo i særdeleshed anvendes i projekter og den virkelighed, der opstår i forskellige faser, vil jeg belyse ledelsesperspektiverne i de forskellige situationer. Hvad det er der er på spil for partnerne, rolletransitionen for projektlederen, situationsbestemte roller og kompetencer, samt de nationale kulturelle forskelle der skal tages hensyn til. Hvad skal der til for at skabe forståelse mellem partnerne? Hvordan kan Stibo bedre forstå kundens virkelighed (ønsker, krav, nødvendigheder, virksomhedskultur). Hvordan kan kunden forstå, hvordan Stibo s system fungerer (vil funktionaliteten i systemet løse deres behov) samt hvilken indvirkning systemet vil få på hans organisation? Og hvordan kan de danne en fælles virkelighed (fortolkning og forståelse) således, at deres videre samarbejde kan fungere optimalt? Jeg er herunder interesseret i, hvordan projektlederen kan forbedre ovennævnte forhold og derved lette indførslen af PCM Systemet. På baggrund af den indledende tematisering fører det mig frem til følgende problemformulering. Problemformulering I forbindelse med implementering af ekspert IT-systemer i internationale virksomheder, hvilke krav stiller det til en projektleder i form af roller, og herunder hvilke kompetencer kræver det i forhold til en konkret opgave i implementeringsprocessen? De centrale aspekter, der udfoldes og tages i anvendelse under de forskellige faser i projektet, og som afledes af problem formuleringen er, at: Undersøge fremmede organisationer Tage lederrollen op i forskellige situationer Initiere og foretage forandringsledelse i andre organisationer (kundens) Påtage sig forskellige roller Kommunikere med medarbejdere på forskellige niveauer i organisationen Idet de centrale aspekter i opgaven baserer sig på emperi fra min dagligdag, må jeg afgrænse opgavens omfang. Afgrænsning: Når Stibo implementerer PCM Systemet for kunder, er det ikke organisationskulturen som Stibo forsøger at undersøge eller forandre. Forandringen af kundens organisation er en konsekvens af implementeringen af PCM Systemet. Det interessante perspektiv for opgaven, er det kulturelle perspektiv når Stibo som system, møder kunden som system. De kunder som jeg beskæftiger mig med, befinder sig i den vestlige verden. Palle Ragn 7/67

8 Jeg afgrænser min opgavebesvarelse til at omhandle projekter, der gennemføres for virksomheder i den vestlige verden samt til at undersøge det kulturelle i relationen mellem to virksomheder. Feltet for min undersøgelse bliver hermed kontingent, ensartet og afgrænset indenfor den samme type kultur og livsopfattelse. Jeg har desuden her har mulighed for at samle empiri. Hofstede(1991) tilbyder i sin bog mulighed for at drage paralleller til andre lande og kulturer. Opgavens opbygning: I opgaven vil jeg analysere og påvise, de forskellige roller som en projektleder kommer til at påtage sig i forskellige situationer, samt de heraf nødvendige kompetencer han må besidde. Analysen laves på baggrund af cases, der beskriver et forløb for indførsel af et informationsteknisk system, hvor en projektleder er inddraget fra det indledende salgsarbejde, til systemet er godkendt og taget i anvendelse af kundens brugerorganisation. Hovedperspektivet i opgaven er at undersøge, analysere og påvise metoder, der kan benyttes til at skabe forståelse mellem projektlederen og kundens medarbejdere, således at projekter lettere kan indføres i en kundes organisation. Opgaven er inddelt i følgende hovedområder, rækkefølgen er bestemt af, hvorledes Stibo i dag udfører faserne i et projekt: Del 1 - Analyse fasen I analyse fasen er projektlederen den undersøgende person, der ved hjælp af Interview og observationer i workshops skal undersøge og analyse kundens virkelighed. Ved at skifte positioner og udspørge medarbejderne i de enkelte fagområde skal han fremskaffe viden. Denne viden skal han sammen med kunden afklare, om den er rigtigt forstået. Et interessant emne er at observere og undersøge magten eller skiftene i magten, der foregår i en workshop, hvor der er samlet medarbejdere, mellemledere, ledere, bestyrelsesmedlemmer og ejere. Afhængig af, hvilket funktionsområde der undersøges, ændres magtperspektivet. Resultatet af analysen (hvad bliver der leveret) indgår I den juridiske aftale som et aftalegrundlag, der beskriver implementeringen af PCM Systemet med indhold, ansvar, fase og tider, samt hvorledes systemet skal godkendes (evalueres) og overdrages. Dette beskriver jeg i evalueringsfasen. Hovedvægten af opgavebesvarelsen lægges i dette afsnit. Del 2 Evaluering fasen Når PCM Systemet er blevet implementeret i kundens organisation, skal systemet evalueres/godkendes, brugerne skal uddannes, hvorefter projektet kan afsluttes og overgå til normal produktion. Der vil i starten være en overgangsfase, hvor der vil være et voldsomt tryk og frustration hos kunden pga. det nye. Ofte vil man se, at der i overgangsfasen har været konflikter, da der kan være gået lang tid fra analyse og aftalegrundlaget er indgået til systemet er blevet implementeret. Palle Ragn 8/67

9 Det er interessant at se, hvorledes PCM Systemet overdrages til kunden og det, at kunden skal til at tage ansvaret for PCM Systemet. Der er tale om en determistisk afslutning, hvor positioner markeres, og der er betydelige konsekvenser på spil, økonomiske såvel som ansvarsrelaterede. Det kan det være svært at benytte en socialkontruktionistisk tilgangsvinkel på grund af det økonomiske/juridiske perspektiv. Del 3 Uddannelse fasen I uddannelses fasen, er den i analyse fasen, indsamlede og analyserede viden, anvendt til at konfigurere og implementere PCM Systemet i kundens organisation. Kunden skal til at lære at forstå og anvende PCM Systemet, og projektlederens rolle ændres fra at være den undersøgende til den informations og læringsafgivende person. Ved hjælp af læring skal han skabe forståelse for PCM systemets principper således, at kunden ved egen hjælp kan anvende PCM systemet. Dette vil jeg gøre ved at beskrive den overordnede metode for læring og uddannelse, der skal anvendes. Del 4 Projektlederens roller og kompetencer Hvordan finder man den rigtige person, til at bestride projektleder rollen? I dette afsnit vil jeg analysere på projektlederens roller og kompetencer, som jeg har analyseret i de foregående afsnit. Jeg vil her beskrive forskellige metoder, der kan tages i anvendelse, når man skal finde disse egenskaber hos projektlederen. Jeg vil her diskutere paradokset i, at udvælge en projektleder til et projekt ud fra kriterier for en situation, man ikke kender, når det først er i situationen (relationen) at de nødvendige egenskaber og kompetencer afdækkes. Konklusion I den afsluttende konklusion vil jeg opsummere, de roller og kompetencer, jeg mener en projektleder skal besidde og beherske for at kunne gennemføre IT-projekter i internationalt regi med brugere med forskellige kulturelle baggrunde Palle Ragn 9/67

10 Begrebsdefinition: Projektlederens roller og kompetencer. socialkonstruktionisme Haslebo (2004) definerer det socialkonstruktionistiske perspektiv på følgende måde: I socialkonstruktionismen er udgangspunktet, at virkeligheden skabes gennem sprog og interaktion mellem mennesker. Mening og forståelse forhandles med henblik på at samordne handlinger og aktiviteter. Sproget afspejler ikke en allerede eksisterende social virkelighed, men giver os redskaber til at deltage i relationer med hinanden (Haslebo 2004, p. 91). Gergen (2005) skriver, at den grundlæggende ide i socialkonstruktionisme er enkelt og ligetil Vi konstruerer verden på forskellige måder. Forskellen har rod i vores sociale relation. Ud fra disse relationer er verden blevet det, den er (Gergen 2005, p. 9). alt hvad vi regner for virkeligt, er socialt konstrueret. Eller sagt mere dramatisk, intet er virkeligt før folk er enige om, at det er det (Gergen 2005, p.9). Groft sagt betyder det, at man ikke kan forudsige, hvordan virkeligheden er, vi må blive enige om den, vi må skabe en fælles forståelse mellem virksomheden og kundens virkeligheder, som de opfattes. Men, når vi først er blevet enige, så kan vi godt forudsige hvordan vi vil implementere, uddanne og evaluere systemet, hvilket vil foregå i et realisme perspektiv via objektive betragtninger. socialkonstruktionisme handler om relationer og kommunikation (sproget) og udfolder sig til at dække alle former for kulturelt liv (Gergen 2005). I socialkonstruktionismen er intet på forhånd kendt, vi konstruerer verden undervejs. Men når en virksomhed som Stibo skal implementerer et system hos en kunde, er det nødvendigt at der laves aftaler. Projektet skal faseinddelses, der skal aftales indhold og bemanding, evaluering af systemet skal aftales og betaling forfalder efter bestemte kriterier. Det er derfor ikke muligt at benytte den socialkonstruktionismen tankegang alene, man bliver undervejs nød til at benytte realismen. Realisme Haslebo (2004) definerer realisme perspektivet på følgende måde: Vores hverdagsopfattelse udspringer af det filosofiske standpunkt, at der findes en objektiv virkelighed bestående af genstande, der har iboende egenskaber. Vi skaffer os viden om genstandene gennem vores oplevelse af dem og deres indbyrdes forståelse. Forståelse er baseret på kategorier og begreber, som svarer til genstandenes egenskaber, virkeligheden kan beskrives og forstås uafhængig af iagttageren. Det gælder om at nå frem til en objektiv og dækkende beskrivelse renset for iagttagerens subjektivitet. Beskrivelsen kan være rigtig eller forkert, afhængig af om iagttageren lader sig påvirke af fordomme, fejlbedømmelser, unøjagtigheder, følelser med videre. Der kan være mange fejlkilder i den menneskelige iagttagelse, som stiller sig hindrende i vejen for en korrekt beskrivelse af virkeligheden. (Haslebo 2004, p. 49). idet man for det meste benytter dette perspektiv i dagligdagen, betegnes realisme perspektivet også som hverdagsopfattelsen. Hverdagsforståelsen lineære forklaringsmodel hører nært sammen med en interesse for at tillægge andre skylden. Logikken er at man vælger et standpunkt, at der er en årsag til en hændelse, at det er de andres skyld, at det var deres hensigt, derfor fralægger jeg mig ansvaret. Vi forsøger altså at finde en rationel årsag til en given situation. Palle Ragn 10/67

11 International virksomhed En international virksomhed er en virksomhed med et hovedkvarter i et land og flere autonome enheder i andre lande. IBM som Hofstede undersøgte er et sådan eksempel. 2. og 3. bølge organisationer 2. bølge organisationer betegnes også som industrialismen, det moderne. 2. bølge organisationer er karaktiseres ved følgende træk: standardisering, specialisering, synkronisering, koncentrering, maksimering og centralisering (Christensen & Kreiner 2002, p ). De er hierarkiske og bureaukratiske organisationer, fokuserer på penge, tradition og sikkerhed. Den sociale handlen foregår via traditionelle handlinger, hvor legitimiteten er basert på rationelle beslutninger. 3. bølge organisationer eller post-industrismen bygger på de modsatte træk af 2. bølge organisationer. 3. bølge organisationer nærmer sig det socialkonstruktionistiske perspektiv, idet de er netværksbaserede, fleksible, forandringsvillige, fokuserer på informationer og baserer sig på individet, personlig vækst og gensidig afhængighed (Christensen & Kreiner 2002, p.20). Den sociale handlen foregår via affektive-, værdibaserede og målrationelle handlinger, hvorfra legitimiteten hentes. Projektlederen får en kompleks opgave, idet medlemmer til projekts teams hentes fra flere forskellige afdelinger og danner en selvstyrende gruppe. Disse medarbejdere kommer fra 2. bølge (hierarkiske) organisationer, men kommer i projektet til at fungerer i en netværks organisation hvilket er kendetegnet for 3. bølge organisationer. Endelig adskiller den sociale handlen sig voldsomt mellem 2. og 3. bølge organisationer (Christensen & Kreiner 2002, p.13 21). Projektlederen og projektlederens organisation En projektleder hos Stibo er tilknyttet en projektleder funktionsafdeling, der er placeret fysisk sammen. Projektlederne imellem er der ingen intern konkurrence i form af politik eller prestige. Man benytter hinanden til at coache og sparre med, i forbindelse med løsningsmuligheder for forskellige projekter. Der kan optræde konkurrence i forbindelse med allokering af ressourcer (projektdeltagere), men idet allokeringen fortrinsvis foretages af ledelsen, er det kun i ringe grad,det sker. Når der etableres et projekt, vil en eller flere projektledere blive tilknyttet projektet. Er der flere projektledere vil den ene typisk være den formelle projektleder, og den anden vil være en konsulent, for derved at placere de overordnede beføjelser ved en person. Dette sender også et klart signal til de forskellige relationer, som projektlederen indgår i nemlig, hvem der er hoved kontaktpersonen, og hvem der kender alt til kunden og opgaven, der skal løses. Andre personer, der skal anvendes i projektet, hentes fra de forskellige afdelinger med afsæt i den opgave, der skal løses (kvalifikationer) samt ud fra de interpersonelle og interkulturelle betingelser projektet skal løses i, samt hvor specielle kompetencer er nødvendige bl.a. sproglige kompetencer (Mikkelsen & Riis 1998, p.91). Organisationsformen er en blanding af Matrix og netværks organisation. Denne organisationsform har mange fordele, idet ressourcerne udvælges ud fra den forventede virkelighed. Organisationsformen er meget dynamisk, og der kan ske udskiftninger, når en ressources opgave er afsluttet, eller der er brug for andre kompetencer. Projektgruppen dannes altså ud fra, hvad virksomheden mener, er nødvendigt i relation til kunden. Palle Ragn 11/67

12 Organisationsformen har visse ulemper, idet den medfører flere omkostninger, ligeledes kan der hyppigt opstå konflikt pga. nødvendigheden af bestemte ressourcer en person kan indgå i flere forskellige projekter samtidigt. (Munk-Madsen 1996, p.54) Projektlederen indgår i mange relationer i et projekt (Staal Vinje 1997, p.19): Projektorganisationen, hvor han har ledelse ansvar men ikke personaleansvar Virksomhedens ledelse, som han står til ansvar for og skal opfylde mål og strategier for Kunden, som han skal lede kommerciel Andre interessenter, f.eks. resten af virksomheden. Projektformen er generelt velegnet til opgaver, der konstant skifter indhold (ikke er daglige rutiner) og derfor kræver et specielt forløb. Et projekt er karakteriseret ved at være en tids og opgavebegrænset opgave, der har en determistisk afslutning. Roller, rolletyper, arbejdsstile og positioner I den socialkonstruktionistiske tankegang kan man ikke definerer begreber som f.eks rolle. Virkeligheden konstrueres i relationen og i den situation og relation der opstår, kan man anvende forskellige kompetencer. Men for at skabe en eller anden form for forståelse mellem mennesker, er det at kunne sætte et begreb på en nødvendigt for os. I det efterfølgende vil jeg forklare forskellige begreber som kommer til anvendelse i opgaven. Roller Rollebegrebet benyttes i realisme perspektivet, typisk for en jobfunktion i en organisation. En rolle definerer en medarbejders arbejdsopgave ansvar og kompetence, og kan sammenlignes med en overfrakke man kan tage på (Haslebo 2004, p ). En rolle er tiltænkt individet og er konsistent over tid, men i socialkonstruktionismen tager man en rolle op. Roller har ikke noget med personlige kompetencer eller arbejdsstil at gøre. Roller har heller ikke noget med den dynamiske ændring af positioner eller magt, som foregår, når mange mennesker er sammen. Rolletyper og arbejdsstile Rolletyper er en måde, som man kan kategorisere personer indenfor. Der tænkes her især på rolletyperne som defineres af Belbin og Adizes. En rolletype definerer en persons personlige arbejdsstil. En persons arbejdsstil siger noget om, hvordan en person reagerer i forskellige sammenhænge, altså en tilkendegivelse af hans handlinger i en relation. En person kan besidde mange forskellige arbejdsstile, men ikke alle lige godt. Det er vigtigt for et team at alle arbejdsstile besættes, ellers vil der være opgaver, der ikke udføres (Adizes 1998, p. 11) Hofstede beskriver to roller (Hofstede 1991, p. 300): Lederen af forretningsenheden. Kender til forretningsenhedens og virksomhedens kultur Firma diplomaten er præget af virksomhedskulturen, taler mange sprog, kommer med forskellig forretningsmæssig baggrund, har erfaring med at leve og arbejde i forskellige fremmede kulturer. Palle Ragn 12/67

13 Rollen Firmadiplomaten kalder jeg i projektledelses-sammenhæng for ambassadøren eller døråbneren. Rollen betegner en kontaktperson som er et forbindelsesled mellem virksomhedens og kunden organisation (via projektgrupperne). Mikkelsen & Riis (1998) omtaler følgende ledertyper, defineret af R.J. Balfour, som anvendes i forskellige faser af et projekt: Den dygtige teknikker Den hårdt arbejdende teknikker Den gode organisator Formidleren, afslutteren Det er af kontinuitetsårsager ønskeligt at have samme projektleder gennem et projekts livsforløb, men da en projektleder ikke kan påtage sig samtlige lederroller, såvel som arbejdsstile, så foreslår Mikkelsen & Riis (1998), at der dannes et lederteam, hvor lederrollen går på omgang afhængig af den ønskede lederstil i projekts fase. I modsat fald risikere man, at projektlederen bliver en generalist (Mikkelsen & Riis 1998, p.154). Flere projektledere eller et lederteam i et projekt, vil betyde øgede udgifter og vanskeligere kommunikation, hvorfor en virksomhed ofte vil vælge en generalist der kan lidt af det hele som projektleder. Adfærdstyper Adfærdstyper er en anden måde at kategorisere personer efter, her er der tale om erhvervede rollekompetencer eller faglige kompetence. Den erhvervede rollekompetence består af tre elementer: personlig aktivitet, faglig aktivitet samt samspils aktivitet, som tilsammen udvirker interaktiv ledelse. Interaktiv ledelse er sammensat af tre forskellige adfærds-dimensioner: målsættende adfærd, kommunikerende adfærd og problem-løsende adfærd. Hver af disse dimensioner indeholder igen 3 forskellige dimensioner som defineres afhængig af de to tidligere dimensioner. Dette bevirker at Johansen og Oxvig-østergård metode tilsammen indeholder 27 forskellige, heraf navnet Tre i Tredje (Johansen & Oxvig-østergård 1993, p.12 16) At inddele personer i kategorier, rolletyper og arbejdsstile passer ikke med den socialkonstruktionistiske tankegang, men hvis man ønsker at være forberedt (at have kontrol over mulige situationer), så er det en nødvendighed. Idet man dermed vil have en mulighed for at kunne forudsige mulige handlemønstre, Kender man medarbejderne hos sit egen og kundens projektteam, kan man forudsige handlemønstre og derved mulige konflikter. Positioner Position er et dynamisk begreb i kommunikation (Haslebo 2004, p.146, 152), Som projektleder kan man indtage flere forskellige positioner for at få belyst et problem fra flere forskellige sider. Fra en position kan man se forsiden af alting, helt ud til horisonten, men ikke dens bagside. Hvis jeg flytter min position eller de andres position skifter, ændres konteksten og en anden virkelighed optræder, forsider kan blive til bagsider, horisonten flytter sig. Horisonten er ikke andet end en begrænsningen for min opfattelses evne. Palle Ragn 13/67

14 Kvalifikation og Kompetence Qvortrup benytter sig af Batesons logiske niveauer til at inddele og beskrive viden og læring. Qvortrup beskriver kvalifikationer, som det at man er i besiddelse af faglig viden, af fakta eller færdighedsviden og kompetencer kan defineres som det at lære at lære og omlære (Qvortrup 2001), Dette er lig Batesons 2. niveau som indeholder double loop læring. Kompetencer er evnen til bevidst at sætte sine kvalifikationer på spil i en given situation. Det vil sige at anvende de kvalifikationer, der er nødvendige og lære nye, når det er nødvendigt. Grenness (1999, p.14) skriver, at Kommunikativ kompetence afhænger af, at aktøren kan: Analysere dynamiske og strukturelle faktorer i kommunikationsprocessen, og relationen mellem aktørerne og den kontekst kommunikationen udspilles indenfor, Forudsige fremtidige resultater af egne og andres kommunikative handlinger, Kontrollere fremtidige resultater gennem praktisk intervention, Reflektere over det, der sker, og lærer af sine interventioner Kommunikativ kompetence er afhængig af eller identisk med generel viden om verden og især om sociale og kulturelle forhold (Grenness 1999, p.91) Kultur, national kulturer og kulturel kontekst Grenness skriver, at sammenhængen mellem kommunikation og kultur er intim, alt kommunikation foregår i en kulturel kontekst. Samtidig kommer kulturen til syne gennem kommunikation. Alle kulturelle udtryk fungerer som kommunikationsmidler (Grenness 1999, p.71). Der er altså et tæt forhold mellem kulturer og kommunikation. Kommunikationen afspejler kulturen og kulturen definerer kommunikationen. National kulturer Kulturel kontekst defineres ofte territorialt og knyttet til en gruppe mennesker der har okkuperet et stykke land. Men mennesker har altid været i bevægelse og kulturelle grænser er porøse og skiftene. Kulturelle grænser kan bedst forstås som resultat af interaktion mellem forskellige menneskegrupper (Grenness 1999, p.72-73) Hvis man ser på dagens samfund set fra et organisations perspektiv, så passer det ikke længere helt. Organisationer består i dag hyppigt af medarbejdere fra flere forskellige etniske grupper. Internationale virksomheder har flere forskellige afdelinger (i forskellige nationer), som samarbejder på tværs af landegrænser, som virtuelle teams i 3. bølge organisationer, og medarbejdere fra de forskellige lande flyttes rundt mellem landene. Det er derfor blevet svært at definere kultur indenfor en organisation ud fra disse præmisser. Nationalitet er vigtig for den nationale baggrundskultur af flere grunde (Grenness 1999, p.74): Politisk fordi nationer udgør en enhed omkring en fælles historie Sociologisk fordi nationalitet har en stærk symbolsk værdi for folk og udgør en vigtig del i social identitet Psykologisk fordi socialisering fører til forudsatte forventninger, der styrer måden, vi tænker på Palle Ragn 14/67

15 Hofstede (1991) forsøgte i 1970 erne ved hjælp af objektive metoder at skabe et vidensgrundlag om generelle kulturelle faktorer af betydning for organisatorisk udformning og har studeret variationer mellem organisationer ud fra dette perspektiv. Han undersøgte den internationale virksomhed IBM og dens forskellige nationale afdelinger. Hofstedes undersøgelse viste, at nationale kulturer varierer med hensyn til fire aspekter (Grenness 1999, p.74): Magtdistance handler om, hvordan man takler det faktum, at individer er forskellige. Usikkerhedsundvigelse handler om at fremtiden altid er usikker, hvordan man forholder sig til usikkerhed eller hvordan man undgår den Kollektivisme/Individualisme handler om hvor stærke bånd der etableres mellem individer, individuel selvbestemmelse og mestring Maskulinitet/Feminitet handler om den vægt der lægges på kønsforskelle, hvor meget mænd er dominerende en mental program- Undersøgelsen viste at på grund af det kulturelle lag, har vi alle mering fra forskellige niveauer (Hofstede 1991, p.28): Nationalt niveau Regional/etnisk/sproglig niveau Køns niveau Generations niveau Social klasse Kulturel kontekst Jeg vil primært belyse de forskellige perspektiver i følgende kulturelle kontekster: Den tyske kontekst Den tyske kontekst dækker kun Tyskland. Der er alt for store forskelle på Tyskland, Østrig og Schweiz til at disse kan benyttes under et. Den engelske kontekst Den engelske kontekst dækker Storbritannien og USA. Den skandinaviske kontekst Den skandinaviske kontekst dækker Danmark, Norge og Sverige. Som Hofstedes undersøgelse påpegede, og som jeg selv oplever, når jeg implementerer PCM Systemet, er der en tendens til, at virksomhederne for en given kultur (land), har generelle træk for deres handlen. Disse generelle træk kan projektlederen benytte til at danne en forforståelse for et marked hvor et projekt skal gennemføres. Om disse træk er gældende, kan først afklares i relationen med kunden. Palle Ragn 15/67

16 Evaluering Dahler Larsen (2004) definerer evaluering som en systematisk retrospektiv (tilbageskuende) bedømmelse af gennemførelse, præstationer og udfald i offentlig virksomhed, og det er en bedømmelse, som tiltænkes en rolle i praktiske beslutningssituationer. Dahler Larsen 2004, p. 9) Ifølge Dahler Larsen (Ibid, p. 9) skaber evaluering anvendt som et instrument for magtudøvelse finalitet. Formål, interesser og aktører er givne, forudsigeligheden er høj, den har en velafgrænset anvendelse, som er dannet ud fra forud liggende intensioner og ressourcer, og den har et entydigt forløb. Christensen & Kreiner (2002) argumenterer for at ændre evaluering fra at være en retrospektiv proces, hvor man tester kriterier aftalt i starten af projektet, hvor usikkerheden er størst, til at være en fremadskuende proces, hvor man ser på, hvad man har opnået. De ønsker med andre ord, at gå fra et realisme perspektiv til et socialkonstruktionistisk perspektiv. Ifølge Krogstrup (2003) anvendes kompetenceevaluering under ansættelsesforhold, hvad enten det er ansættelse af en person til en organisation, eller til besættelse af en rolle, f.eks. en projektleder. Målopfyldelsesevaluering er kontrol og dokumentation af en bestemt ydelse (Strømbæk Pedersen 2003, p.75). Palle Ragn 16/67

17 Metodeovervejelse For at kunne agere i en international virksomhed med en tværkulturel organisation, eller gennemføre projekter i internationale virksomheder, er det nødvendigt, at have kulturel forståelse og indlevelses evne, samt at kunne forudsige hvilke handlinger og konsekvenser, kommunikative budskaber har på de enkelte medlemmer med deres forskellige kulturelle baggrunde. Disse overvejelser og egenskaber leder mig hen til at benytte følgende teorigrundlag. Teoretikere Adizes, Belbin (Rolletyper / arbejdsstil, Teamroller, adfærdstyper ) Projektlederen er en leder i mange sammenhæng. Projektlederen skal have lederroller, teamroller og rollekompetencer for at udføre sit mangefoldige arbejde. Dette kræver forskellige definitioner og kompetencer. Adizes og Belbin er valgt på grund af deres definition af forskellige generelle definitioner af forskellige rolletyper, der hver især kan anvendes til at bestemme en persons arbejdsstil. Adizes som startede det hele, har defineret fire managementroller: Producenten, Administratoren, Entreprenøren, Integratoren (Adizes 1998). Disse identificeres med deres forbogstav (PAEI) som angiver, i hvor høj grad rollen er dækket ind. Adizes er desuden valgt på grund af hans ledelses og forandringsteorier. Belbins bygger på gruppe sammenhæng, har defineret ni teamroller: Koordinator, Opstarteren, Idemanden, Kontaktskaberen, Organisatoren, Analysatoren, Formidleren, Afslutteren, Specialisten. (West 2001) Johansen og Oxvig-østergård har udbygget rollerne og arbejder med erhvervede rollekompetencer eller faglige kompetence og har defineret 27 forskellige adfærdstyper. Disse er inddelt i tre dimensioner med hver tre dimensionspunkter heraf navnet Tre i Tredje (Johansen & Oxvig-østergård 1993, p.12 16): 1. personlig aktivitet, faglig aktivitet samt samspils aktivitet 2. målsættende adfærd, kommunikerende adfærd og problemløsende adfærd 3. interaktiv lederadfærd. Bateson, Gergen og Grenness (Kommunikation) Bateson, Gergen og Grenness er valgt på grund af deres beskrivelser af Kommunikationsteori, kommunikative kompetencer, kommunikations typer og barrierer i kommunikationen. Jeg lægger især vægt på det tværkulturelle perspektiv, der opstår mellem de forskellige national kulturer, og det er også i den sammenhæng, jeg inddrager Hofstede (Grenness 1999, p. 75, 129). Grenness, Evan-Jones og West (Team) Grenness, Evan-Jones og West er valgt på grund af deres indgangsvinkel til teamdynamikken og sammensætning af teams. Til et projekt skal der udover en projektleder også udvælges og sammensættes et team. Det er ikke ligegyldigt, hvem der vælges til et team, sammensætninger ud fra arbejdsstile, rolletyper, kompetencer er parametre der skal undersøges for at danne et team der komplementerer hinanden. Palle Ragn 17/67

18 Grenness og Hofstede (Kulturer) Det er svært at ændre kulturer, men kendskab til kultur kan forklare irrationelle handlinger og give forståelse for modstand mod forandringer. Det kulturelle perspektiv, der benyttes i denne opgave, er Grenness beskrivelse af kulturel identitet gennem nationalkulturer og sprogkulturer (Grenness 1999, p. 71, 76). Jeg vil benytte Hofstede s undersøgelse af en international virksomhed (IBM), samt resultatet af hans undersøgelser indenfor følgende områder: Magtdistance Usikkerhedsundvigelse Individualisme/Kollektivisme Maskulinitet/Feminitet Selvom Hofstede ser mennesker som mentalt programmerede, så ser han post moderne og sætter ting i en kontekst i sine undersøgelser. Jeg anvender Hofstede som metode for at kunne konstruere en forforståelse for de relationer og kulturer, man skal samarbejde med. Bateson og Luhman (Systemer) Bateson beskrev det at skabe en forskel (forstyrrelse) der gør en forskel og at al kommunikation foregår i sproget i relationer. I opgaven anvender jeg Bateson s kommunikationsteori og magten i samtaler, hvor relationen er enten komplementær eller symmetrisk. Jeg anvender Luhman s systemteori ved at definere projektet og de sociale systemer (teams), som dannes hos Stibo og kunden, som lukkede autopoiesiske systemer, som afgrænser sig i forhold til omgivelserne. Systemet bestemmer selv, om det vil lukke op for forstyrrelser. Disse systemer indgår igen i andre systemer i de forskellige organisationer. Gergen og Haslebo (socialkonstruktionisme, Relationer og Positioner) Gergen er valgt på grund af hans grundlæggende beskrivelse af socialkonstruktionismen og dens mekanismer. Haslebo er valgt på grund af hendes socialkonstruktionistiske indfaldsvinkel og beskrivelse af relationer, positioner, forandringer, organisationer samt til at se organisationer i et systemisk perspektiv. McConnel, Riis og Mikkelsen, Munk-Madsen, Staal Vinje, (Projektledelse) I opgaven anvender jeg generelt beskrivelse af projektledelse. Det meste af den litteratur om projektledelse der findes på markedet i dag, kan betegnes som håndbøger skrevet i et realisme perspektiv og omhandler primært, hvordan udviklingsprojekter inden for Informations teknologi gennemføres. Fra ovennævnte forfattere anvender jeg emner, der definerer, hvad projektlederens rolle er, hvordan projektgruppen sammensættes, og hvilke opgaver projektlederen har. Mikkelsen & Riis er nok de mest anerkendte forfattere indenfor litteratur om projektledelse og styring. Palle Ragn 18/67

19 Christensen & Kreiner (Projektledelse og evaluering i løst koblede systemer) Christensen & Kreiner har en socialkonstruktionistisk tilgangsvinkel til projektledelse, som savnes ved de andre forfattere. De forsøger at ændre perspektivet for projekter, fra et realisme perspektiv til et socialkonstruktionistisk perspektiv. Ud over de generelle beskrivelser af projektledelse og evaluering anvender jeg især Christensen & Kreiner til at definere den kompleksitet, der opstår, når projekter som gennemføres i hierarkisk orienterede virksomheder bemandes som netværks team. Herved opstår der konflikt pga. modsætningsforholdet i den sociale handlen sig voldsomt mellem 2. og 3. bølge organisationer (Christensen & Kreiner 2002, p.13 21). Fokus for alle forfatterne er på udviklings projekter. Generelt savnes der et decideret fokus på selve implementeringen af projektet. Palle Ragn 19/67

20 Generel introduktion til emnebehandlingen socialkonstruktionisme Ifølge den socialkonstruktionistiske tankegang kan man ikke på forhånd planlægge og forudsige. Dette er til dels rigtigt, men det vigtigste i den socialkonstruktionistiske tankegang er at blive enige om hvad noget er (Gergen 2005, p10). Så snart man er enige om, hvad dette noget er, så kan man planlægge og forudsige. ikke virkeligheden som den vil komme til at blive, men tendenser for, hvordan den muligvis vil blive, og derved har projektlederen et værktøj, han kan benytte og støtte sig til. Jeg ser denne anvendelse som forbindelsesleddet mellem socialkonstruktionismen og realismen. Objekterne er defineret og kan observeres på. Jeg bekender mig til socialkonstruktionismen, det er mit perspektiv, men min verden er den merkantile verden. Der er en opgave, der skal løses; et produkt, der skal afleveres og evalueres. Selvom det er et produkt, der skal afleveres, så indebærer det en stor kontaktflade med den humanistiske verden, idet det er mennesker, der arbejdes med, og det er deres organisation, der ændres ved. På trods af det så måles (evalueres) der på målopfyldelse, og den er benhård. Opgaven vil derfor svinge mellem realismen og det socialkonstruktionistiske perspektiv. Haslebo skriver I socialkonstruktionismen er det filosofiske standpunkt, at den virkelighed, vi opfatter, skaber (eller konstruerer) vi gennem sprog og interaktioner i et samspil med andre mennesker. Sproget bruges ikke til at afspejle en allerede eksisterende virkelighed, men fungerer derimod mon et redskab, der inviterer os ind i sociale relationer. Forståelse ses som en skabelse af mening gennem forhandling med andre mennesker i bestemte kontekster. Mening og handling ses som tæt forbundne. Først når vi forstår meningen i en situation. Kan vi handle. Og når vi taler og handler, opstår mening. I socialkonstruktionismen lægges der således vægt på sprogets virkelighedsskabende dimension. Det sprog, vi bruger og den måde, vi kommunikerer med hinanden på, er med til at skabe den virkelighed, vi indgår i. (Haslebo 2004, p.54). Mening og forståelse skabes i samspil/forhandling i relationerne mellem mennesker. Når en gruppe mennesker samles i f.eks. en workshop for at afdække forståelse af hinandens virkelighed, har aktørerne allerede en rolle, de skal spille. Rollen, man tager på sig, ændrer sig afhængig af, om man er i gruppen under mødet, eller udenfor gruppen i f.eks pauser, hvor den formelle gruppe opløser sig og agenterne finder sammen i andre relationer. Når de gør det, sker der et skift i deres rolle. Forståelse Min opfattelse af virkeligheden er konstrueret i mit eget psykiske system, det er kun mig selv, der ved, hvordan jeg opfatter virkeligheden, andre har det på samme måde. Det er nødvendigt,at vi i relationen definerer, hvad det egentlig er, det handler om (Gergen 2005). Vi må kommunikere med hinanden med det formål at skabe en fælles forståelse. For at kunne skabe en fælles forståelse mellem mennesker, er det nødvendigt at definere den kontekst, som samtalen foregår i. Hvis man ikke definere konteksten, risikerer man, at der tales forbi hinanden. At person a taler om emne x, mens person b tror, der tales om emne y. Palle Ragn 20/67

21 Figur 1. At skabe forståelse mellem leverandør og kunde, ved indførelsen af et komplekst informations system er vanskelig, hvis kundens medarbejdere desuden kommer fra flere forskellige afdelinger eller andre lande, opstår der en øget kompleksitet på grund af interpersonelle og interkulturelle forskelle. Ovenstående illustration giver et tydeligt billede på hvordan forskellige opfattelser af en given opgave kan se ud. Kilde: ukendt Det at forstå hinanden kan inddeles i flere kategorier. Jeg vil i det efterfølgende beskrive dem, jeg mener, er mest vigtig i relation til mit arbejdsfelt. Kommunikation Grennes (1999) beskriver den Informationsteoretiske model således (Grenness 1999, p. 21): En afsender konstruerer et budskab i sit psykiske system. Budskabet bliver kodet med afsenderens forståelse og formidles via en kanal/medie til modtageren. Modtageren afkoder budskabet med sin egen forståelse, fortolker det i sit psykiske system og konstruerer et svar efter samme model. Kommunikationen gentages i en hermeneutisk cirkel. Gergen (2005) har ligeledes beskrevet modellen som han kalder modeller i handling, udvidet med en kultur dimension som han kalder traditioner. Modellen gengives kort nedenfor (Gergen 2005, p.24): Individet (som handler individuelt) danner tanker, som han kommunikerer som en ytring. Det modtagne individ tillægger ytringen en betydning i relationen. Hvis konteksten passer, vil det modtagne individ foretage handlingen at svare, svaret følges op af en ny handling (opfølgning), og herved gentages det hele igen i form af en hermeneutisk cirkel. Det springende punkt er, at ytringen tillægges en betydning i relationen. Såfremt de to individer ikke har en relation eller kommunikerer i den samme kontekst, så vil ytringen ikke have en mening men være støj. Er der en relation eller der er sammenfald i konteksten mellem de to individer, så skabes der en forstyrrelse og kommunikationen fortsætter. Palle Ragn 21/67

22 Opfølgningen betegnes også som feedback og er en meget vigtig komponent i kommunikationen. Feedback indeholder et forstyrrelse og fejlkorrigerende element (Bakka & Fivelsdal 2002, p.166). Det er dette element, der er med til at sikre forståelse hos begge individer, idet budskabet afprøves. Kan man i det hele taget tale om forforståelse? Ifølge den socialkonstruktionistiske tankegang kan man ikke på forhånd afdække hinandens forståelser. Dette er til dels rigtigt, men det vigtigste i den socialkonstruktionistiske tankegang er at blive enige om hvad noget er (Gergen 2005, p10). Så snart man er enige om, hvad dette noget er, så kan man afdække hinandens forståelser. Når mennesker samles og indgår i en relation, så kan man begynde at prøve at afdække hinandens forståelser. Der er mange parametre, der kan virke hindrende for kommunikationen og herved forståelse. Bateson skriver, at kommunikation kan foregå i komplementære eller symmetriske niveauer. Niveauerne bestemmer, om man er på samme niveau eller der er en magtrelation mellem personerne. Principperne for niveauerne kan genfindes i magtrelationer i organisationer, her benævnes de vertikale og horisontale hierarkier. Løw beskriver, at praksisdomæner kan anvendes til, at beskrive de mønstre, som indgår i professionelle samtaler. Domænerne set som en sammenhængende mangfoldighed af beskrivelser, forståelser og handlinger, kan være en vigtig reference for hjælperen, og tænkningen kan bland andet anvendes i interviewprocessen ved konsekvent at spørge igennem alle tre domæner og derved opnå et omfattende indtryk af den hjælpsøgendes professionelle situation (Løw 2004, p. 69) Samtale/kommunikation kan bevæge sig imellem de forskellige domæner: Vurderingens domæne (Æstetikkens rum, værdiorienteret). Her finder man: kulturelle og politiske forhold, etiske holdninger, rigtig/forkert, godt/ondt. Problemer kan opstå, hvis flere end en version. Refleksionens domæne (Dialogens rum, forståelsesorienteret). Mangfoldighed, udveksling af tanker og forståelser, flerstemmighed findes her. Problemer kan opstå, hvis kun en version. Opgave: hvordan forstår vi det her? - Teamsamarbejde Handlingens domæne (arbejdets rum, løsningsorienteret) Regel og traditionsstyret: rigtigt/forkert, entydighed diskussion/kompromis. Problemer kan opstå, hvis mere end en version. Opgave: hvad skal jeg gøre? Teamsamarbejde. En samtale kan bevæge sig i forskellige domæner, men for at konteksten af diskussionen kan forstås og styres, må den befinde sig i det samme domæne for alle involverede personer. Menneskets personlige egenskaber Hvorfor er det så svært at skabe forståelse mellem mennesker? Hvis vi bevæger sig fra den deciderede kommunikationsproces over i menneskets personlige egenskaber, er der igen andre parametre, der kan hindre forståelsen. Palle Ragn 22/67

23 Gardner definerer otte intelligenser (Hauen m.fl. 1999, p.153), som mennesker benytter til at bearbejde data med: Verbal/sproglig Musisk/rytmisk Logisk/matematisk Visuel/rummelig Naturalister Kropslig/kinæstetisk Menneskevendt Indadvendt filosofiske Mennesker kan være overvejene gode til en eller flere af disse intelligenser, men ikke dække dem alle. Hauen, Kastberg og Soden beskriver fem logiske niveauer (efter Bateson) som mennesker benytter til at udtrykke sig selv (Hauen m.fl. 1999, p.35): Identitet (Hvem er jeg) Overbevisninger og værdier (Hvorfor er det vigtigt, det jeg gør) Kvalifikationerne (Hvordan gør jeg det) Adfærden (Hvad gør jeg) Omgivelserne (Hvor og hvornår jeg gør det) Niveauerne skal ikke sammenlignes med Maslows behovspyramide, eller til Scheins kultur parametre i organisationer, selvom der er visse lighedspunkter. Hauen skriver, at det er vigtigt, at der er sammenhæng og overensstemmelse mellem niveauerne (Hauen m.fl. 1999, p.37, 46). Bertelsen benytter sig af begrebet generationer (Bertelsen 2001). Alder og generationer er noget alle kender til fra hverdagen og vores familier. På arbejdsmarkedet er det uundgåelig, at man kommer til at skulle samarbejde med mennesker fra flere forskellige generationer, Bertelsen omtaler følgende kategorier af generationer: ca. 20 års alderen (@-generationen) 30 års alderen, Y-Genration (why), 40 års alderen (X-generationen) 50 års alderen (68-generationen) samt muligvis 60 års alderen (efterkrigstids generationen) I sammenhæng med generationer kan man koble Webers idealtyper på for at forklare, hvordan de forskellige generationer orienterer og handler. 68-generationen orienterer sig horisontalt på en akse mellem fortidens aflejringer og fremtids mulighederne, orienterer sig vertikalt på en akse mellem samtid og samspil (bilag fra undervisningen). At der eksisterer generations kløfter, og at mennesker i den ene generation kan have svært ved at forstå, hvad den anden generation tænker og forestiller sig, endsige hvorledes de opfører og ytrer sig, kommer ikke som nogen overraskelse, det har de gjort siden Aristoteles. Kulturel kontekst Hofstede skriver om kulturelle lag, at alle har en mental programmering fra forskellige niveauer (Hofstede 1991, p.28). Niveauerne inddeler sig efter: Nationalt niveau Regionalt / Etnisk / Sprogligt niveau Palle Ragn 23/67

24 Kønsniveau Generations niveau Social klasse Projektlederens roller og kompetencer. Hvordan reagere forskellige kulturer og kan man vide det på forhånd? Ifølge den socialkonstruktionistiske tankegang kan man ikke på forhånd planlægge og forudsige. Dette er til dels rigtigt, men det vigtigste i den socialkonstruktionistiske tankegang er at blive enige om hvad noget er (Gergen 2005, p10). Så snart man er enige om, hvad dette noget er, så kan man planlægge og forudsige. Jeg ser, at man kan bruge Hofstede s undersøgelse af kulturer til, at blive enige om hvad noget er. Ergo kan man planlægge og forudsige, ikke virkeligheden som den vil komme til at blive, men tendenser for, hvordan den muligvis vil blive, og derved har projektlederen et værktøj, han kan benytte og støtte sig til. Jeg ser denne anvendelse som forbindelsesleddet mellem socialkonstruktionismen og realismen. Objekterne er defineret og kan observeres på. I et socialkonstruktionistisk perspektiv kan man ikke tale om forforståelse. Det er først i det øjeblik man mødes og indgår i en relation, at man kan begynde at prøve at afdække hinandens forståelser. Gergen (2005) skriver, at den socialkonstruktionistiske tankegang starter i sproget. Sprogspil og koder defineres af forskellige kulturer (eller faggrupper) og er praktiske for at forstå hinanden. Sproget, der anvendes indenfor en bestemt relation f.eks. et bestemt fagområde, vil have indlejret forskellige sprogspil, koder og spiller efter forskellige regler, som tilsammen danner en kontekst. Denne kontekst er forståelig for medlemmerne indenfor denne type af relationer, men udefrakommende vil have svært ved at forstå indholdet af kommunikationen, eller at blive optaget i en sådan relation. At gå ind i en af disse kulturer og spille efter andres regler er risikabelt (Gergen 2005, p ). Det er altså risikabelt at samarbejde med forskellige kulturer. Hofstede påpeger samtidig at skader anrettet af kulturelt klodsede udsendinge kan anrette stor skade (Hofstede 1991, p.295). Dette betyder, at man skal have en vis kulturel forståelse. Der findes forskellige måder at illustrere kulturforskelle, og hvordan kommunikation kan gå i stykker. Europa kommisionen og Europarådet har lavet et samarbejde omkring ungdoms politik, research og arbejde (URL 1). De stiller en hel række håndbøger skrevet af erfarne ungsdomsarbejder som stilles frit tilrådighed for alle, og kan downloades under publications/t-kits. Håndbøgerne er lavet indenfor flere kategorier, heriblandt læring, uddannelse, interkulturel læring, projektledelse, organisatorisk læring, evaluering med mere. I kategorien Intercultural Learning har jeg valgt spillet om Indbyggerne i Derdia som demonsterer, hvor svært interkulturel forståelse kan være. Efterfølgende gengives kort instruktionen til spillet: Palle Ragn 24/67

25 Indbyggerne i Derdia For at komme ned på markedspladsen skal indbyggerne i Derdia passere nogle vandløb, hvilket er besværligt. De har derfor indkaldt nogle ingeniører der skal bygge en bro. Indbyggerne i Derdia har en anderledes kultur end ingeniører er vant til, men de oplyses ikke om disse forskelle. Når fremmede skal henvende sig til en indbygger i Derdia, så skal de henvende sig til kvinderne som herefter præsenterer dem for mændene. En udefrakommende må altså ikke tage direkte kontakt med en mand. Når en indbygger fra Derdia bekræfter et udsagt siger de ja, hvis de benægter siger de ja men nikker samtidigt med hovedet. Hvis en fremmed overtræder denne kode, så vender indbyggeren fra Derdia sig om og udtrykker sin væmmelse ved at sige wuerr. Ideen i rollespillet går ud på at Ingeniørerne ikke overholder de kulturelle spilleregler som de ikke kender. De går direkte til mændene. De stiller spørgsmål som kunden bekræfter med ja og et nik (ifølge ingeniørens kode men ikke ifølge indbyggernes kode) og udfører en handling som indbyggerne ikke ønsker og som herefter udtrykker deres væmmelse. Ingeniørerne bliver usikre og forvirrede, og resultatet er at opgave ikke udføres. Set i et refleksivt perspektiv, er rollespillet ikke kun en leg men beskriver, hvor svært det er at kommunikere, at skabe forståelse og forstå andres kulturer. Rollespillet kan sagtens anvendes af virksomheder til at gøre medarbejderne opmærksom på, hvad forskelle i kulturer kan medføre. Jeg mener, rollespillet illustrerer at for at forstå andre kulturer, så skal man spørge, lytte efter indhold og konsekvens, samt lave opfølgning for at få bekræftet ens egen forståelse. Altså en gengivelse af kommunikationsmodellen. Hovedessensen i at skabe fælles forståelse er: At man skal vide, hvad man skal tale om (konteksten), og hvordan man skal tale (kommunikation og kultur) At forholde sig til, at vi har forskellige forståelser og forudsætninger for en samtale Forandring Indførsel af informationsteknologi gøres ofte ved hjælp af den teknisk-rationelle ændringsstrategi, som leder frem til strukturændringer, omplacering af organisationsmedlemmer, omformning af jobstrukturen, teamorganisering, analyse og ændring af arbejdsgange, samt indførsel af nye komponenter (Haslebo 2004, p.95). Når en virksomhed skal anskaffe et nyt IT-system, fokuserer de ofte kun på selve anskaffelsen og implementeringen, men når jeg analyserer tidligere projekter hos kunder, der har anskaffet et system fra Stibo, viser det sig at hovedparten af ressourceindsatsen ikke ligger i at finde og undersøge forskellige systemer, implementere, teste, uddanne medarbejdere og evaluere et system, men at hovedparten af indsatsen ligger i at få tilpasset organisationen til at kunne anvende systemet. Stibo udvikler primært PCM Systemet som et standard system, hvilket gør, at den projekttype jeg beskæftiger mig med, er implementeringer i form af leverancer (Mikkelsen & Riis 1998, p.46). Standard systemet konfigureres, så det passer til kunden krav og ønsker, hvilket kan indebære kundespecifik programmering, der tilføjes systemet uden, at det ændrer ved det faktum, at det stadigvæk er et standard system. Haslebo skriver at "det tager tid at lære eller at det lærte bundfælder sig, indlæg pauser så erkendelsen kan fortolkes (Haslebo 2004, p.41). Jo længere tid kunden har adgang til systemet, jo mere Palle Ragn 25/67

26 vil han lære at forstå PCM Systemet. Stibo tilstræber derfor, at systemet implementeres og tages langsomt i anvendelse således, at kunden kan lære at forstå, hvad det er, de får. En anden faktor er, at i den tid det tager kunden at anskaffe systemet og tage det i anvendelse, så har kundens organisation udviklet sig, og betingelserne kan derfor have ændret sig. Dette sker hyppigt i organisationer, der implementerer komplekse IT-systemer (Christensen & Kreiner 2002, p.31). Ifølge Tesmers transitionsmodel (Hofstede 1991, p.123 ) vil medarbejdere, der bliver udsat for forandring gennemgå en psykologisk proces, gående fra benægtelse, over raseri/skyld, til forhandling og ender i depression, efterhånden som det gamle afsluttes og det nye kommer til. Transition er fordelt på følgende fire faser: Der lægges mærke til forandring Forandringen bliver planlagt og forberedt At løse presserende problemer At formalisere forandringer Hvert led i fasen vil af medarbejderne opleves med forskellige følelser. Hvorfor skal der ændres ved vores dagligdag, det går jo godt?, er det arbejde jeg udfører ikke godt nok?, nå men så kan det også være lige meget!, er nogle af de følelser, en medarbejder kan opleve. Figur 2. Tesmers transitionsmodel viser de forskellige faser i en forandring, kurven illustrere medarbejdernes følelser overfor forandringen som den opleves i et realisme perspektiv. Når Stibo implementerer deres PCM System ser denne model anderledes ud. Projektet kommer ikke som et lyn fra en klar himmel. Ønsket om en forandring er kendt på forhånd af medarbejderne, og mange af dem vil blive involveret i projektet via deres faglige kvalifikationer, og de roller de har i virksomheden. Men konsekvensen af at der tages et nyt system i anvendelse, kan bevirke at nogle af de samme psykologiske faktorer optræder, hvilket har den konsekvens, at medarbejderne gør modstand, som igen kan føre til et beslutningsvakuum for ledelsen. Virksomheder, som ønsker at implementere et PCM System, fokuserer ofte udelukkende på selve opgaven med at udvælge og implementerer PCM Systemet i deres organisation. De fokuserer ikke på den gennemgribende forandring af organisationen, som kan være Palle Ragn 26/67

27 resultatet af indførslen af PCM Systemet. Mine erfaringer viser, at de fleste virksomheder ikke behandler den påvirkning, som PCM Systemet kan have på deres organisation. Oftest spørges der kun til, hvilke roller medarbejderne skal have i PCM Systemet. Hensigten med indførelse af et nyt system er at forbedre og effektivisere arbejdsgange. Effektivisering af arbejdsgange kan betyde, at medarbejderne skal flytte afdelinger (fusion), ændre arbejdsgange (proces) og vaner (adfærd). Ændringerne er dels på det faglige plan, det kulturelle plan samt i relationerne til de andre medarbejdere samt eksterne aktører. De kunder, der bliver klar over, hvor stor en ændring der kan være tale om, kan benytte denne viden til at foretage gennemgribende forandringer af organisationen, og den måde som organisationen arbejder på. Gamle og utilstrækkelige arbejdsprocesser kan elimineres, samtidig med at PCM Systemet indføres. Hvis virksomheden venter og ser, hvilke indvirkning PCM Systemet har på deres organisationen, før de laver en omstrukturering, så kan det være for sent, idet den lange transition har trættet organisationen, og den er derfor ikke længere moden til endnu en forandring. At skabe en forandring for en virksomhed kan have store konsekvenser for medarbejderne og skal derfor planlægges grundigt. Haslebo (1998) taler om, at relationerne og dermed de psykiske kontrakter skal genforhandles. Medarbejderne skal have den nødvendige tid til at kigge hinanden an og finde ud af, hvordan man skal samarbejde i fremtiden, således at de kan genforhandle de ændrede psykiske kontrakter. Magten skal analyseres og fordeles (Haslebo 2004, p. 53). Virksomhedens ledelse bør gøre organisationen opmærksom på nødvendigheden af, at der vil ske ændringer i organisationen, samt at de efter forandringen er gennemført holder nøje øje med, at den ønskede kultur opnås. Det kan meget vel være, at der skal ofres mere energi på medarbejderne efter forandringen end selve det at indføre forandringen. Når jeg reflekterer og analyser projekter jeg har ledet, samt empiri fra andre projekter, der er gennemført hos Stibo, viser der sig et interessant billede. Når der aftales projekter mellem Stibo og en Kunde, så fokuserer begge parter udelukkende på implementeringen af systemet. Men hvis man kigger på den reelle indsats, som kunden kommer til at yde efter PCM Systemet er blevet implementeret, er billedet ganske andet. Når PCM Systemet er blevet implementeret er det et tomt system uden data. Disse skal nu opbygges i systemet, hvilket kræver en stor indsats, dels ved at skrive konverteringsprogrammer og udføre disse, dels ved at medarbejderne indtaster data igen. PCM Systemet er tænkt anvendt på en bestemt måde, hvilket betyder at organisationen skal ændres.. Det drejer sig her om organisationsforandring, nedlæggelse og fusion af afdelinger, omdefinition af medarbejders arbejdsrutiner. Sådanne forandringer er svære at implementere i en organisation og de tager lang tid, dels at implementere dels at få indarbejdet i den dagligdagen igen. Det har vist sig, at man kan opdele indsatsen i følgende kategorier: Implementering af PCM System: 20 % Opbygning af data i det nye system samt data migrering: 30 % Ændring af organisationen og processer: 50 % Om denne opdeling og vægtning, kan overføres til andre virksomheder eller for andre typer IT-systemer, ligger uden for denne opgaves omfang. Palle Ragn 27/67

28 Tidligere tilpassede Stibo IT-systemerne til organisationen, men i dag er, at organisationerne tilpasses systemerne, således som de er tænkt anvendt. Dette vil have den konsekvens at hyppigheden, hvor virksomheden skal ændre sin organisation og processer vil være stigende. Palle Ragn 28/67

29 Del 1 Analyse fasen Palle Ragn 29/67

30 Del 1 - Analyse fasen Casen Analyse workshop til undersøgelse af kundens virkelighed som beskriver en typisk workshop er gengivet i bilaget. Kontekster i undersøgelsen Konteksten i analyse workshoppen er at undersøge for at forstå kundens virkelighed. Den fremherskende diskurs er at skabe forståelse og at kommunikere for at opnå forståelse. Løw skriver, at praksisdomæner kan anvendes til, at beskrive de mønstre som indgår i professionelle samtaler. Domænerne set som en sammenhængende mangfoldighed af beskrivelser, forståelser og handlinger, kan være en vigtig reference for hjælperen, og tænkningen kan blandt andet anvendes i interviewprocessen ved konsekvent at spørge igennem alle tre domæner og derved opnå et omfattende indtryk af den hjælpsøgendes professionelle situation (Løw 2004, p.69) Under undersøgelsen og præsentationen af resultatet vil kunden ofte stille uddybende spørgsmål om funktionaliteten (som de har krævet er afdækket i løsningen), ønske nye ændringer til løsningen og ønske yderligere oplysninger om produktet og ydelsen, de køber. Her skal projektlederen være opmærksom på, at dialogen kommer til at foregå i forskellige kontekster (pga. de forskellige faglige positioner som kundens medarbejder indtager). Projektlederen skal i det ene øjeblik være i Vurderingens domæne og svare på spørgsmål til produktet. Her kan projektlederen komme i et dilemma, hvor moral og etik står på den ene side (projektlederen skal svare ærligt og sagligt) og loyalitet og politik står på den anden side (kunden skal ikke have en mulighed for at smutte af krogen). I det næste øjeblik kan projektlederen skulle svare i Refleksionens domæne, for at skabe forståelse mellem de to verdener, og endelig kan projektlederen befinde sig i Handlingens domæne, hvor kundens krav og ønsker stilles op mod den økonomisk/juridiske aftale, der er indgået. Projektlederen skal kunne vurdere, om det ligger inde for de rammer, der er defineret, eller der skal indgås en ny aftale. Heri ligger der også et dilemma. For projektlederen har som regel ikke hverken magt eller ansvar til at ændre eller forhandle nye aftaler på plads. Projektlederens rolle er at undersøge og forstå kundens virkelighed, ud fra forskellige positioner i organisationen (Haslebo 2004, p.149). Opgaven er at beskrive den konfiguration, som PCM Systemet skal defineres med, således at kunden får dækket sine behov, ønsker og krav. Projektlederen har den fordel at være positionsløs i forhold til de andre organisations medlemmer. At forstå og skabe forståelse for virkeligheden og for løsningen I en tidligere opgave (Modul 4: Ledelse af Kommunikation) har jeg belyst, hvorledes forståelse via kommunikation kan forbedres. Den væsentligste konklusion var at Kommunikationen skal aftales mellem parterne og at Kommunikationen kan foretages på mange måder og medier der hver især har deres fortrin. Verbal kommunikation er god til at føre en samtale, men det er svært at genkalde sig hvad der bliver sagt, eller hvordan det fortolkes. Er der tale om aftaler som man skal kunne forholde sig til i fremtiden, så skal det foregå skriftligt. Det der skrives har det fortrin at det kan afspejle historik, og man kan bruge det som medie til at læse, korrigere, kommentere, stille spørgsmål til. Kort sagt man kan bruge det til at få fælles forståelse. I opgaven definerede jeg 5 trin i kommunikationen til at skabe fælles forståelse Trin Aktivitet Palle Ragn 30/67

31 Trin Aktivitet 1 Stibo foretager en analyse af kundens virksomhed indenfor den kontekst, der er gældende for leveringen af IT systemet, her skal alle væsentlige aspekter fremskaffes og analyseres. Det er herefter Stibo's opgave at beskrive dette i termer og terminologi, der passer med den system løsning, som vi leverer på en for kunden forståelig måde. Stibo skriver herefter et løsningsdokument, der beskriver, hvad der bliver leveret. 2 Kunden, som jo ikke kender Stibo's produkt, men har stor kendskab til egen virksomhed, skal nu ved at læse dokumentet, kunne genfinde sin egen virkelighed. Kunden ændrer i dokumentet, så det passer med hans forståelse, belyser problemstillinger og stiller yderligere spørgsmål. 3 På baggrund af kundens ændringer og kommentarer, er det nu muligt for Stibo, at konstatere om kunden har forstået, hvad han i første omgang har beskrevet (som er en beskrivelse af kundens virkelighed omsat til muligheden i systemet) samt at korrigere kundens opfattelse via dialog. 4 Stibo indgår herefter i dialog med kunden, hvor disse ændringer og spørgsmål belyses. Det er nu muligt for Stibo, at konstatere om kunden har forstået, hvad han i første omgang har beskrevet (som er en beskrivelse af kundens virkelighed omsat til muligheden i systemet) samt at korrigere kundens opfattelse. 5 Metoden gentages i cirkulære gennemløb, indtil begge parter er enige om indholdet, hvorefter aftalen underskrives, således at man har et fast grundlag at arbejde ud fra. Man reducerer kompleksiteten ved at tage beslutninger, således at der ingen åbne spørgsmål er. Metoden er lavet i et socialkonstruktionistisk perspektiv, idet det er i relationen og mellem personerne at forståelsen via kommunikation afprøves og korrigeres, indtil det forventes at en fælles forståelse er konstrueret. Metoden er baseret på informationsmodellen (Grenness 1999, p. 112) og kan anvendes til al anden kommunikation (præsentationer, mail osv.). Det skrevne skal efterfølgende diskuteres, således at modparten kan høre, om budskabet er forstået, som det blev afsendt. Kommunikationen foregår oftest i form af diskussion og ikke dialog. I en diskussion prøver man at overbevise modparten om sit eget synspunkt (Lund 1997, p.108). Det er vigtigt, at man forsøger, at føre samtaler som dialog og ikke som diskussion, og det er vigtigt, at man er åben, ærlig og saglig i sin argumentation (Grenness 1999, p.140), er man ikke det, ender det med, at man alligevel bliver fanget til sidst. Det at være forberedt og komme med et oplæg kan være ensbetydende med at sætte dagsordenen i den givne situation. Det vil betyde, at hovedparten af projektlederen (afsenderens) budskab vil blive accepteret af kunden (modtageren), og derved vil projektlederen have betydelig lettere ved at gennemføre sine holdninger og ideer, med andre ord har projektlederen magten til, at definere det han ønsker. Ofte vil kunden kun komme med få ændringer til det allerede definerede. Anvendelse af lineær forståelse, hvor der er en årsag til ens handlinger, som det bruges i hverdagsforståelsen, kan ikke anvendes i forbindelse med afdækning af virkeligheden i en organisation. Metoden kan anvendes til at forfølge et workflow / arbejdsproces, men idet man kun undersøger i en retning og låser sig fast på denne, vil man blive ensporet. Den cirkulære forståelse kan bruges til at afdække forståelse fra flere forskellige vinkler (positioner) og derved få et mere nuanceret billede af organisations virkelighed. Palle Ragn 31/67

32 Dominans og Magten ved at være den styrende Haslebo (2004) skriver om Foucault teori om magt, at det ikke er magten som tvang eller undertrykkelse, men Det er magten til at producere viden, der kan bruges til at definere andre som personer, der står i centrum. Den producerede viden påtvinges ikke andre mennesker men overtages af dem i kraft af, at den pågældende viden fremstår som objektiv og sand (Haslebo 2004, p. 133). Kunden ved, hvor besværligt det er at skabe viden og dokumentation, og vil derfor gerne slippe for at udføre dette arbejde. Herved overgiver kunden samtidig magten til projektlederen om at definere opgaven. Kunden vil kun komme med korrektioner til det der skrives, men idet det er projektlederen, der har påtaget sig opgaven, er det også ham der har muligheden for at bestemme, hvad han beskriver. Han har derfor magt dominans, idet han har det sidste ord. Lærings og forandrings elementer i at holde en workshop med kunden Haslebo skriver I et socialkontruktionistisk perspektiv opfattes det ikke som muligt at holde dataindsamling og undersøgelse adskilt fra påvirkning. Den rationelle fasemodel kan ikke bruges, men må erstattes af overvejelser over, hvordan der kan skabes situationer, hvor nye samtaler bliver mulige (Haslebo 2004, p. 99). Workshoppen kan i denne anledning ses som en konsultation med intervention alene ved det, at den eksterne konsulent stiller spørgsmål til, hvordan kunden afvikler de daglige processer. Processen minder meget om den, der foregår i et reflekterende team. Projektlederen udspørger de enkelte medarbejdere efter tur, og de får lov at fortælle om alt,hvad de kender til indenfor undersøgelsens felt. Hjælperen støtter projektlederen og kan eventuelt stille yderligere samt afklarende spørgsmål. Resten af kundens projektteam lytter til, hvad der bliver sagt og reflekterer over dette. I mindre virksomheder ser jeg ofte, at kunden via deres refleksioner udfordrer deres nuværende arbejdsgange. Idet alle medarbejderne er samlede og hører hvad de andre afdelinger fortæller, kommer snitfladerne mellem afdelingerne frem i lyset. Det fører ofte til diskussioner i kundens team, hvor de selv finder frem til bedre arbejdsgange eller tager beslutninger. Projektlederen hjælper til i disse situationer ved at skifte position og anskue problemet på andre måder. Han spørger ind til problemerne uden at komme med konkrete løsningsforslag. Disse vil naturligvis komme med som overvejelser og forslag i specifikationen. Selve processen er meget givende for en projektleder, idet disse diskussioner giver utroligt meget information om kunden og deres indbyrdes relationer. Medarbejderne i kundens projektteam Sælgeren, som typisk er af samme nationalitet som kundens medarbejdere, deltager for at benytte sig af de relationer, han har etableret til kunden, og for at overlevere både relationerne og den viden han har samlet til projektlederen. Hvis sælgeren ikke deltager i de indledende møder, vil projektlederen skulle skabe disse relationer selv og vil endvidere have vanskeligt ved at tolke de nationale kulturelle regler og sprogspil. Projektlederen kan ikke have den samlede mængde af kvalifikationer, som er nødvendigt for at forstå kundens felt. Hjælperen, som projektlederen medbringer til at støtte sig, kan meget vel komplementere projektlederens kvalifikationer. Palle Ragn 32/67

33 Generationer i teams Både kundens samt Stibo s projektteam vil bestå af mennesker i forskellige aldre og hermed generationer. De forskellige generationer har forskellige måder at orientere og handle på, hvilket kommer fra den tid de er vokset op i med de muligheder, der var tilstede. Projektlederen står i en situation, hvor han skal kunne forstå og forholde sig til de forskellige generationer i både kundens samt sit eget projektteam. Han skal vide, hvorledes de forskellige generationer orienterer sig, og han skal finde det fælles felt i disse dimensioner, hvor alle kan samarbejde. Faglige kvalifikationer Kundens projektteam er sammensat af medarbejdere med kernekompetencer indenfor forskellige faglige funktionsområder. Projektlederen vil blive mødt med meget specifikke spørgsmål indenfor disse områder, og med mindre han har en meget bred uddannelse, vil han ikke være i stand til at svare på dem alle. Specifikke spørgsmål som han ikke kan svare på, bliver han nødt til at tage med hjem og stille i hans egen organisation for herefter at overbringe svaret til kunden. Magten i kundens projektgruppe Hvad sker med en organisation, når man ændrer den fra at være en decentral til en centraliseret virksomhed? Medarbejderne bliver organiseret i et projekt på tværs af faglige afdelinger og nationale virksomheder. De skal samarbejde i en netværksbaseret organisation (3. bølge). Konsekvens ved at indføre centraliserede løsninger kontra decentrale. Figur 3. autonomi I decentrale selskaber. Hvert selskab har eget system og skal kun kommunikere med hinanden et lukket system. Figur 4. organisationerne med en centraliseret løsning. Relationerne har ændret sig, Kommunikations mønstret er betydelig mere kompleks, magten har ændret karakter. Man skal samarbejde Hvis man undersøger projektgruppen, der skal deltage i workshoppen, eller som brugergruppen kommer til at se ud i fremtiden, vil der være tale om to hierarkiske dimensioner i projektgruppen: Vertikal, hvor den legitime magt i form af leder-medarbejder relationen befinder sig. Palle Ragn 33/67

34 Horisontal, hvor medarbejderne befinder sig. Disse medarbejdere kan komme fra sammen type afdelinger fra flere lande. De vil hermed være et virtuelt team, der samarbejder. Internationale virksomheder som vil investere i et centralt IT-system, der skal anvendes af alle virksomhedens selskaber i alle lande, vil typisk samle et projektteam med medarbejder fra disse lande. Hovedvægten vil ofte blive lagt på medlemmer fra hovedselskabet, idet systemet skal være centraliseret. Medarbejderne i projektteamet vil komme fra mange forskellige afdelinger (faggrupper) og strukturelle niveauer (ledelse). Med en sådan sammensætning af projektteamet, kan man forvente store kulturelle forskelle samt forskelle i magtrelationerne. Idet medlemmerne kommer fra forskellige afdelinger (samme type afdeling men i forskellige lande), vil der let kunne opstå konflikter. Deres placering i disse organisationer bevirker, at de hver især har forskellige ledere (vertikalt), og det er her, deres reelle ansættelses forhold er. Lederne i hovedkvarteret vil ikke være den direkte chef for medarbejder fra andre lande. Når selve workshoppen afholdes, vil medarbejderne på skift have ordet. Der vil herved opstå ledelse i flere positioner og kontekster. Relationerne vil konstant ændre sig afhængig af, hvem der har ordet. Medlemmernes reelle samarbejdspartnere befinder sig i projektgruppen, som vil være deres sociale netværk. Her er relationerne mellem medlemmerne af afgørende betydning for muligheden for at kunne arbejde, samt kvaliteten af det arbejde der udføres. Medlemmernes loyalitet er derfor vekslende mellem deres organisatoriske tilknytning (vertikalt) og deres sociale tilknytning (horisontalt). Projektlederen har ingen reel magtbeføjelse og kan kun agere ud fra medlemmernes velvilje og villighed til at samarbejde. Projekter skal forankres hos interessenterne, hvilket især indebærer ledelsen. Medarbejderne skal kunne se, at det er et ledelsesønske og beslutning. (McConnel 1996, p. 42). Dette bevirker også, at der kommer en delegering af magt fra ledelsen til projektlederen i kundens projektteam. Jeg har observeret, at der er forskel på, hvorledes dette foregår i store og små virksomheder. I de store virksomheder vil man ofte se, at ledelsen deltager ved et centralt kick-off møde, hvor samtlige interessenter er til stede. Det gør de for hermed at vise, at de står bag projektet og siger hermed, at modstand mod projektet er det samme som at gå imod ledelsen. Ledelsen overdrager hermed magten til projektlederen og blander sig herefter ikke direkte i projektet. Ledelsen vil stadigvæk holde øje med projektet via afrapporteringer fra projektledelsen. I de små virksomheder ser man ofte, at topledelsen deltager i alle møder, og at de under disse møder tager de direkte beslutninger. Der overlades intet til tilfældighederne, og projektet følges nøje. Projektlederen hos kunden får en mere procesmæssig funktion med få ledelses- og beslutningselementer. Palle Ragn 34/67

35 Problemer i projektgruppen Idet kunden ændrer sin organisering ved at gå fra en decentral løsning, hvor hvert enkelt land har autonom kontrol over arbejdet, til en centraliseret løsning, hvor afdelinger samles i virtuelle teams og skal samarbejde om en fælles anvendelse og løsning, kan der opstå nogle fælder, som de skal passe på. McConnel har defineret 36 forskellige klassiske fejl der kan optræde i et projekt og kategoriseret disse i følgende kategorier (McConnel 1996, p. 29): Menneske - relateret fejl Proces - relateret fejl Produkt - relateret fejl Teknologi - relateret fejl Selvom disse fejltagelser er henvendt på software udviklings projekter, så er der en stor snitflade mod såvel leverance projekter, som når organisationer i det hele taget skal samarbejde tværfaglig. Ved at analyse sammensætningen af medlemmerne i projektgrupper jeg har været i berøring med, mener jeg, at der mangler nogle kategorier, som vil kunne optræde i det felt, jeg opererer i: Hierarkiske obstruktioner. Medarbejderne er ansat i forskellige afdelinger og forskellige autonome virksomhedsenheder, men er organiseret i et virtuelt team med en projektleder. Projektlederen har formel magt over medlemmerne i teamet, men hverken magt eller personaleansvar i ansættelsesforholdet. Det ligger i den autonome organisation. Kulturelle obstruktioner. På grund af de forskellige nationale forhold kan der være kulturelle obstruktioner pga. fagforening, lovgivning. Hertil skal tilføjes de nationale kulturelle forskelle (Hofstede). Job tilfredshed og risikoen for ekspert roller. Når et IT-system implementeres som en centraliseret løsning, bevirker det at roller og arbejdsprocesser også centraliseres. Brugerne får mere rutineprægede arbejdsfunktioner og de specialiseres. På grund af de rutineprægede arbejdsfunktioner vil nogle medarbejdere blive trætte af deres arbejde og søge andet. Hvis der er tale om en ekspert, som der typisk kun vil være en af, kan det føre til kaos (Bakka & Fivelsdal 2002, p.42) Hvad vi ikke kender til, kan vi ikke forestille os, vi har en blind plet, som Luhman kalder det. Vi må konstruere virkeligheden i den situation, der kommer. Det er langt fra de fleste, som ser det positive i en forandring, selvom de godt er klar over, at den kommer, og den er nødvendig. Det gælder derfor om at visualisere fremtiden således at forandringen accepteres (Mikkelsen & Riis 1998, p.55). Det er ikke projektlederens opgave at foretage forandringsledelse for kundens virksomhed, men den modvilje mod forandring som medarbejderne med stor sandsynlighed har, vil de overføre på dem, der kommer med årsagen til forandringen. Jeg mener, at det derfor vil være en god ide at synliggøre overfor kundens ledelse og medarbejdere, at der vil komme en forandring, og hvad ledelsen kan forvente. Stibo anvender et Kick-off møde, hvor de sammen med kundens ledelse informerer om projektet og derved om forandringen. Palle Ragn 35/67

36 Proces og resultat af analyse workshoppen Resultatet af analysen er en specifikation af varen, der skal leveres. Indenfor projektudvikling kaldes denne for en kravspecifikation. En kravspecifikation er en aftale om et projekts resultat. Den vigtigste egenskab ved en krav specifikation er, at den skal reducere diskussionen ved afleveringen af projektets resultat (Munk-Madsen 1996, p. 101). En specifikation i et implementeringsprojekt har de samme egenskaber som i et udviklingsprojekt. Varen beskrives, beskrivelsen godkendes af begge parter, varen leveres og kontrolleres (evalueres) og er varen i orden, kan projektet afsluttes. Men der et dilemma i at definere specifikationen i starten af projektet, inden kunden ved hvad PCM Systemet kan bidrage med. Kunden har nogle krav, der er funderet i deres virkelighed. Oftest er det en beskrivelse af deres dagligdag med angivelse af de problemer, de har, og som de vil forbedre, eller af funktionalitet de ønsker sig. De baserer deres krav til leverandøren, ud fra det de kender og er kun til dels klar over deres blinde pletter. Jo mere det ligner, det de allerede har, jo lettere må det være at få indført i virksomheden og at blive adapteret af medarbejderne, de vil have et forankringspunkt. På den anden side befinder leverandøren sig (Stibo). Leverandøren har løsningen til kunden, men den passer sikker ikke 100% til det, som kunden ønsker sig. Leverandøren vil gerne undersøge kundens virkelighed med leverandørens briller på for at se, hvordan systemet passer ind i kundens virksomhed. Men leverandøren er ikke interesseret i at få kundens krav med i specifikationen, fordi der uvilkårligt vil opstå konflikter, når de to virkeligheder skal realiseres med hinanden. Der sker det, at der bliver en forhandling, hvor begge parter prøver på at få det bedst mulige ud af situationen til sin egen fordel. De kender ikke modpartens. I et socialkonstruktionistisk perspektiv kan man godt definere hinandens virkelighed. Dette gøres netop ved at holde en workshop, hvor man snakker om tingene. Men det er ofte ikke nok. I Tyskland er der en tendens til, at man gerne vil have en prøveperiode, inden man køber varen. Set med et økonomisk perspektiv fra leverandørens side, er det umiddelbart en dårlig løsning. Det betyder jo, at kunden kan opdage, at varen ikke passer helt til hans organisation og krav, og han derfor enten ikke køber varen, eller at han vil have specielle ændringer ind (som betyder nye omkostninger). Set ud fra et socialkonstruktionistisk perspektiv er det en god løsning. Kunden kan lære systemet at kende, og derved kan han bedre udtale sig om, hvad det egentlig er, han ønsker sig, og hvordan det skal sættes op. Herved sparer man omkostninger i form af tid, der ellers skulle anvendes til at: specificere løsningen og håndhæve sine krav, minimere den støj der kommer under evalueringen og ibrugtagningen, hvis det viser sig at det ikke lever op til forventningerne. fejlrettelser efter leveringen, når kunden engang finder ud af, hvordan systemet egentlig skulle sættes op. Palle Ragn 36/67

37 Man kan sammenligne med lignende tilfælde, der kan opstå i et udviklingsprojekt (Munk- Madsen 1996, p. 161). Her omtales projekt-, beslutnings- og ressourcekriser samt regulering af projekter. Spørgsmålene Set i et socialkonstruktionistisk perspektiv er måden undersøgelsen afholdes god. Kundens virkelighed søges, og forståelse af virkeligheden afklares med kunden, som af flere omgange bekræftes via både verbale og nonverbale præsentationer af virkeligheden, som den forstås af projektlederen. Men der er også kritikpunkter. I et socialkonstruktionistisk perspektiv vil man forsøge at anskue kundens virkelighed fra flere forskellige positioner ved at stille cirkulære spørgsmål og skifte fokus (positioner) ind imellem. Dette giver et mere nuanceret billede af kundens virkelighed, og giver projektlederen mulighed for at anskue kundens virkelighed i et metaperspektiv. Ved at benytte indlevelsesevne og åbne sig kan projektlederen muligvis åbne for emotionelle udsagn fra medarbejderne, som yderligere kan bidrage til helhedsforståelsen. Kunden kender ikke til mulighederne i PCM Systemet og vil stille sig meget usikker. Det viser sig også i mange af de afholdte workshops, at usikkerheden fører til mange flere spørgsmål, forsøg på at dække sig ind ved at kræve bestemt funktionalitet, og krav til det beskrivende indhold i specifikationsdokumentet. Kulturelt er der ofte krav til den sproglige formulering (især Tyskland). En af årsagerne er at dokumentet, som indgår i den juridiske aftale, skal præsenteres for og underskrives af topledelsen. Medarbejderne vil ikke komme med et dokument for et system, der er både dyrt, og som har gennemgribende konsekvenser for virksomheden. Kommunikation kan være både verbal og nonverbal. Formidles kommunikationen i skriftlig form er den non-verbale del af budskabet fraværende. Verbal kommunikation betegnes også som sproglig kommunikation. Når man laver sproglige udvekslinger er der tre hovedproblemer: valg af ord (leksikon), konstruktion af en sammenhæng (syntaks) og formidling af mening (semantik) (Grennes 1999, p. 137). Idet verbalte budskaber udgør mindre end 10% af selve budskabet i formel forstand (Grenness 1999, p.204), er det problematisk, at kunden får tilsendt spørgsmålene før workshoppen afholdes for at få en mulighed for at forberede sig. Kunden kan have svært ved at fortolke spørgsmålende. Spørgsmålene forsøger primært at afdække faktuelle spørgsmål, der er ingen nærmere forklaring på, hvad det er, der søges afklaret, hvorfor spørgsmålene stilles eller hvad formålet med dem er. Spørgsmålene er generelt generelle spørgsmål, som skal få kunden til at beskrive sin virkelighed. Enkelte faktuelle spørgsmål skal udelukkende anvendes til at dimensionere hardwaren til PCM Systemet med. Spørgsmålene er udelukkende skrevet med anvendelses af virksomhedens egen terminologi uden at tage hensyn til kundens terminologi. Det er positivt, at spørgsmålene igen stilles under workshoppen, således at projektlederen har mulighed for at forklare, hvad der menes, og hvorfor informationen ønskes. Projektlederen har desuden mulighed for at skifte positioner og domæner for at anskue virkeligheden på forskellige måder, ligeledes har han mulighed for at stille cirkulære spørgsmål og få afklaret sin forståelse. Palle Ragn 37/67

38 Projektlederen bliver nødt til at forsøge at forstå kundens terminologi samt forklare sin egen terminologi. Ofte er der sammenfald i terminologier men med forskellige betydninger. Dette leder let til misforståelser. For at virksomheden skal kunne få et bedre udbytte af besvarelserne, bør det overvejes om opgaven med at holde en workshop ikke skal formaliseres, at der udvikles en decideret interviewguide med terminologiforklaringer og beskrivelser af, hvad spørgsmålene dækker over. Selve spørgsmålene bør formaliseres og kategoriseres for at afdække de væsentligste elementer der skal besvares. Her kunne Leavitt s organisationsmodel måske anvendes som metode (Borum 1995, p. 29). Elementerne (deltagere, teknologi, opgaver, social struktur samt omgivelserne) i modellen har et stort sammenfald med de forhold virksomheden forsøger at afdække. Ved hjælp af standardværktøjer vil man kunne belyse afledte forhold i de fem dimensioner. Har kunderne medarbejdere med organisations uddannelse bag sig, vil de have bedre mulighed for at forstå hvad det er der ønskes. Det skal dog hertil siges, at Stibo ikke foretager hverken organisations analyser eller forandringer hos kunden, de gør udelukkende kunden opmærksom på de forhold, der kan opstå. Selve beskrivelsen af løsningen (specifikations-dokumentet) beskriver udelukkende faktuelle forhold: hvordan systemet skal konfigureres, hvilke anvendelse (licens) har kunden ret til, hvilke rapporter, workflow m.m. der findes i leverancen, hvordan der skal trænes, evalueres og implementeres. Løsningsbeskrivelsen beskriver ikke den nuværende virkelighed eller den kommende virkelighed. Ved at beskrive forholdet mellem den nuværende og fremtidige anvendelse, kan man øge kundens forståelse For at minimere omkostningerne, som er involveret i skriveprocessen, for mindre kunder, så er indholdet af løsningsbeskrivelsen minimeret. For større kunder kan der laves større specifikationsdokumenter, men de mangler som regel også en beskrivelse af, hvordan virkeligheden kommer til at se ud. Kunden, som jo ikke kender systemet, er usikker og vil have svært ved at forholde sig til beskrivelsen. Kunden vil forsøge at få forklaringer og uddybninger indført i dokumentet, alt sammen noget, der forlænger implementeringsprocessen. Man skal være opmærksom på, at hvis indholdet af løsningsbeskrivelsen er semantisk uklar, indeholder halve budskaber eller har ringe læsbarhed, vil det blive opfattet som usaglig (Grenness 1999, p.140). Kulturelle aspekter af påvirkningsteknikker - Sprog og påklædning Det, at kommunikere med medarbejdere fra forskellige kulterer, kan give nogle problemer. Grenness skriver, at Rationel og saglig argumentation i form af logik og matematik præmieres højt i moderne organisationer. Det skyldes delvis at økonomiske rationalitet er basis for styringen af næsten al organisatorisk aktivitet (Grenness 1999, p.140). Den der kan argumentere betegnes som saglig (hvis man vel og mærke gør brug af logik, konsistens og har belæg for det man siger) Grenness skriver, at førstehåndsindtrykket er vigtigt, og her spiller påklædningen en rolle (Grenness 1999, p.163). Ifølge Grenness har forretningsverdenen fået en uniformeret måde at klæde sig på (hvid skjorte og slips), men ud fra egne observationer i det segment af forretningsverdenen jeg beskæftiger mig med, ser jeg et mere nuanceret billede. En Palle Ragn 38/67

39 væsentlig faktor i påklædning og sprog er også, om relationen er indledning på et nyt samarbejde, eller virksomhederne har et længerevarende forhold. Jo længere man har kendt hinanden, jo mere kan man tillade sig over for hinanden hvis man har vundet hinandens respekt og værdighed. Grenness skriver om påvirkningsteknikker, som kan anvendes. Effektiv påvirkning kan også beskrives som udøvelse af magt (Grenness 1999, p.200). Grenness beskriver fire former for magt, der kan anvendes (tvang, belønning, legitim magt samt referencemagt). Referencemagt er personlig magt, der skyldes tildelte egenskaber ved påvirkeren og er afhængig af personlige egenskaber. Disse egenskaber er blandt andet fysisk udseende, påklædning, kropssprog, øjenkontakt, stemmekvalitet, status m.fl. (Grenness 1999, p.202). Man siger, at klæder skaber folk, og at det giver respekt. Det betyder samtidigt at man kan opnå en psykologisk fordel, idet man er ovenpå og har kontrollen. Man skal derfor være opmærksom på den rette påklædning og benytte det rigtige sprog, når man er sammen med mennesker fra forskellige kulturer. Efterfølgende vil jeg beskrive forskellige kulturelle observationer, jeg har gjort i forskellige projekter. Kilde er observationer fra projekter og privatrejser. Tyskland i Tyskland bliver film synkroniseret, hvilket betyder at fremmedsprog ikke høres ofte, og tyskerne foretrækker derfor at tale tysk. Skal der anvendes et fælles sprog,må det ikke være den ene parts modersmål. Der er forskel på at tale et sprog som sit modersmål og at være et fremmedsprog. Hvis man sætter en indfødt englænder til at tale med tyskere, vil de ikke føle sig trygge, da de ikke kender sproget godt nok. Er det en person, hvor engelsk ikke er modersmålet, er det ok uanset hvor perfekt sproget tales. Tyskerne er for det meste formelle. De benytter sig af tiltaleformen De og man benytter kønsbestemmelse som Hr. og Fru. På den måde holder de afstand. Du anvendes først efter flere år, hvor man har bevist, at man er tilliden værdig. Denne observation er dog mest på ledelsesplan (projektledelse, mellem ledere). Som konsulent er det lettere at blive dus med medarbejderne, idet konsulenten hjælper medarbejderne, mens konsulenten overfor ledelsen afkræver betaling for denne hjælp. I tilfælde af at der er konflikt, eller man har overskredet en tærskel, kan det være mere svært at se dette i kommunikationen. Verbalt kan man ikke eskalere tituleringen, men i skreven kommunikation er det tydeligt. Anvender man sehr geehrter Herr x er der afstand, anvender man derimod Hallo Herr x ja, så er man næsten jovial overfor hinanden. Påklædningen er også formelt, jakkesæt, skjorte og slips er et nødvendigt. USA/England I modsætning til Europa hvor der eksistere en ny kultur i ethvert land, der har flere sammenfaldende kulturelle islæt, så kender amerikanerne ikke til andre kulturer end deres egen. Amerika er så stort et marked at andre kulturer tilpasser sig deres forhold. I Amerika findes der alligevel mange forskellige etniske nationaliteter. Palle Ragn 39/67

40 I de engelsksprogede dele af verden tales der næsten udelukkende engelsk. Ligesom de fleste nationer i Europa synkroniserer de film og mister herved muligheden for at møde fremmedsprog, med mindre de ser de etniske tv kanaler, primært spansktalende. Amerikanerne er for det meste formelle, men der er en stigende tendens til, at påklædningen er blevet mere casual. Englænderne er også formelle. Her er skjorte og pæne benklæder nødvendigt, ikke nødvendigvis slips og jakke. Fredagen er for englænderne en dag, hvor de ikke har krav om påklædning. Casual Friday er dagen, hvor man ikke har skjorte på. Englænderne holder meget strengt på at overholde dagen. I de engelsksprogede lande anvender man ikke tiltaleformen De eller benytter kønsbestemmelse som Hr. og Fru. Man anvender gerne fornavne fra første møde, endda i forkortet udgave. I tilfælde af at der er konflikt, eller man som konsulent har overskreden en tærskel, ændres kommunikationen tydeligt ved, at de formelle betegnelser kommer i anvendelse. Skandinavien Skandinavien (Norge, Sverige, Danmark) adskiller sig fra de fleste andre lande i Europa ved at have forskellige sprog, men samtidig at kunne forstå hinanden sprog. Det er ikke udsædvanligt, at personer taler deres eget sprog f.eks dansk og modparten svarer på deres modersmål f.eks svensk. Det sker dog, at der anvendes en tillempelse af sprogene til et fælles sprog skandinavisk. I visse tilfælde tales der dog engelsk for at undgå misforståelser. Påklædningen i Skandinavien er rimelig afslappet. Vi er i det samme kulturelle lag og overfor andre lande betegner vi os selv som værende i familie med hinanden. Delkonklusion Projektlederen skal have kulturel indsigt og forståelse for kulturer, for at kunne skabe forståelse for andres virkelighed i forskellige kulturelt betingede situationer og for at kunne foretage analyser. Projektledere skal kunne forstå både det vertikale perspektiv mellem ansatte og ledere (magten) i organisationen samt det horisontale perspektiv (det sociale liv og medarbejdere). Projektledere skal kunne opfange, forstå og navigere imellem forskellige kontekster, domæner, faglige områder, generationer. Projektlederen skal være kommunikativ stærk, både på verbale og nonverbale punkter. Projektlederen skal kunne kommunikere sagligt og troværdig, hvilket stiller store krav til f.eks. skriftlig formidling. Palle Ragn 40/67

41 Del 2 Evalueringsfasen Palle Ragn 41/67

42 Del 2 Evalueringsfasen Casen Evaluering af et projekts implementering og funktionalitet, som beskriver en typisk workshop, er gengivet i bilaget. Analyse af casens evalueringer I en tidligere opgave (Modul 5: Ledelse af Forandringsprocesser) analyserede jeg de evalueringer, som Stibo og kunden benyttede sig af under hændelsesforløbet, hvad de baserede sig på og hvorledes beslutningsprocessen blev understøttet. Evalueringen i den ovenstående case er foretaget i den økonomiske diskurs. Realisme perspektivet benyttes, hvor man laver en kausal evaluering. Formålet med evalueringen set fra Stibo's side er at få godkendt systemet ud fra de kriterier som Stibo fastlagde i salgsfasen, hvor kunden ikke kendte til systemet. Denne usikkerhed er en af grundene til, at kunden vil forsøge at få deres krav og kriterier ind som evalueringskriterier, og virksomheden ville ikke have deres krav og kriterier, fordi de ikke passer med det PCM Systemet nu engang kan. Der var altså to fronter, der står over for hinanden, fordi de ikke kender til hinanden og er bange for konsekvenserne ved at imødegå de andre. Hovedkonklusionerne var at: Evalueringerne baserede sig på et økonomisk, juridisk samt et prestigemæssigt perspektiv. Stibo dels ønskede at tjene penge, dels at kunne anvende kunden som en reference for andre potentielle kunder. At der blev anvendt magt fra begge sider for at benytte sine egen evaluerings kriterier Der blev anvendt pres for at tvinge kunden til at vurdere og retfærdiggøre anskaffelsen af PCM Systemet. Dette skete dels via ROI en, der viste, hvad kunden kunne spare ved at effektivisere deres processer og dermed reducere deres personale omkostninger, samt ved at sende fakturaer. Kunden kan få krav opfyldt ved at holde betalingen tilbage (økonomisk pressionsmiddel) Evalueringen blev benyttet til at forbedre kvaliteten i leveringen ved at checke, at funktionaliteten var til stede Der blev anvendt både objektive og subjektive kriterier i vurderingerne. Selvom evalueringens kriterier var aftalt på forhånd, så havde brugerne betydelig magt ved ikke at ville/kunne tage stilling. Evalueringen kun havde til formål at få kunden til at acceptere systemet, således at regningen kunne sendes Kundens ledelsen ikke havde de nødvendige informationer og argumenter til at gennemtvinge en beslutning overfor brugerne Idet der var uenighed i den symmetriske relation i brugergruppen, kunne brugerne ikke give en anbefaling til ledelsen. Selvom der bestod en komplementær relation pga. magtforholdet, så kunne eller ville ledelsen ikke tage en beslutning, som gik imod medarbejdernes holdning. Dette skyldtes sandsynligvis den kulturelle kontekst, som kunden opererede i. Kunden er placeret i Tyskland, der har en lav magt distance, men en stor usikkerhedsundvigelse. De tager ikke risiko, hvorfor en enig indstilling var nødvendig (Hofstede 1991). Brugerne ønskede at genskabe den virkelighed, som de kendte, og ønskede at PCM Systemet skulle gengive deres nuværende arbejdsgang. Indførslen af PCM Systemet havde den modsatte virkning, hvilket betød forandringer for brugerne. Palle Ragn 42/67

43 At en virksomhed via et feedback/feedforward kan kommunikerer mere frit med kunden, om situationer og virkemåder der under testen er opstået og diskuteret med brugerne. Virksomheden kan ikke vide om brugerne har videregivet oplysninger til projektteamet i deres tilbagemelding. Nogle af oplysningerne kunne betyde forandring for brugerene og ødelægge de psykiske kontrakter de havde med hinanden (Haslebo 2004, p. 53). Det skal hertil siges at testfasen, som kunden fik gennemtvunget, ikke er normal procedurer for disse implementerings projekter. Normalt foretages der kun evaluering af systemet ved levering (system og accept test). Denne evaluering foregår, før kunden er blevet trænet i at forstå PCM Systemet. Evaluering Konteksten for evalueringen er at evaluere for at kontrollere/verificere at PCM Systemet opfylder kundens krav, ønsker og hvad Stibo har lovet. I den vestlige merkantile verden, er den fremherskende diskurs, den økonomiske diskurs, som handler om at få valuta for den leverede ydelse. Man benytter med andre ord et realisme perspektiv, og benytte den lineære årsagsfortolkning til evaluering hvis jeg gør sådan, så får jeg følgende resultat er vi enige?. Samtalen og handlingen foregår i Vurderingens domæne. Projektlederens rolle er at evaluere og lave aftaler, hvor evalueringen ikke går godt. Formålet er at få en accept af PCM Systemet således, at det kan overleveres til kunden og betalingen for PCM Systemet kan opkræves, og projektet kan afsluttes. Evaluering er et styringsredskab. Da evaluering er forbundet med en overdragelse af ansvar, kan synspunkter i evaluering ofte være et stridsspørgsmål. Derfor bør metoden for evaluering være defineret i aftalegrundlaget, således at der ikke kan stilles spørgsmål til evalueringen, når denne skal finde sted. Hvordan kan evaluering benyttes som beslutningsmodel for forandring? Når man kan bestemme evalueringens indhold og kriterier, så kontrollerer man, hvad der skal evalueres, og hvad der ikke skal evalueres, samt hvilket resultat man ønsker at få ud af evalueringen. Derved betyder evaluering kontrol og magt, og derfor kan evaluering anvendes til at beslutte med. Indførelse af et nyt system vil nødvendigvis skabe en ændring af organisationens måde at arbejde på. Det kan betyde en ændring af selve organisationens struktur, og mennesker, der skal omstille sig til en ny virkelighed. Mennesker er ikke altid gode til at håndtere forandringer, og de vil ofte forhale eller forhindre forandringen. Dette betyder, at indførelse af et nyt system vil blive bedømt både ud fra objektive kriterier samt subjektive følelser. De subjektive følelser, der spiller ind under evalueringen, kan vanskeliggøre beslutningsprocessen for ledelsen. Ved hjælp af forskellige evalueringer kan man skabe synlighed, åbenhed, forståelse og accept for løsningen og derved for forandringen. Der er indbygget et dilemma mellem medarbejderne, som vil foretage en subjektiv vurdering baseret på følelser, fordi de ønsker at bibeholde nuværende relationer, og ledelsen, der foretager en objektiv vurdering baseret på økonomiske besparelser for at forbedre virksomhedens økonomi. Ledelsen bør vurdere begge aspekter, før de tager den nødvendige beslutning, som under alle omstændigheder skal tages. Palle Ragn 43/67

44 På den ene side så kender kunden ikke til den aktuelle funktionalitet i PCM Systemet, når de bestemmer sig for at købe det. De kan have en god ide ud fra de krav og ønsker de har stillet, de demonstrationer samt dokumentation, som leverandøren har stillet til rådighed. Men reelt kendskab til PCM Systemet vil kunden først have, når de har været igennem en uddannelse, samt har haft systemet i et stykke tid. På den anden side er det ikke til virksomhedens fordel, at kunden kender til PCM Systemet på forhånd, eller at de har en mulighed for at ændre ved det hen ad vejen, når først de finder ud, hvordan det virker. IT-software fungerer aldrig 100%, som kunden ville ønske sig det. McConnel betegner dette som krav ændring (McConnel 1996, p. 49, 123, ). Når først der sker ændringer af krav og specifikationer under et forløb, vil det oftest have en negativ indflydelse på både tidslinier samt økonomi. Virksomheden vil derfor prøve at afslutte projektet, før der skal foretages ændringer for på den måde at kunne styre projektet. Evaluering i forskellige kulturelle kontekster Tyskland Tyskland er kollektivistisk, hvilket betyder at enkelpersoner ikke tager beslutninger. Virksomheder, der ikke normalt, gennemfører store ændringer som påvirker organisationen f.eks. fyring af medarbejdere, har en tendens til, at der skal være enighed og fælles fodslav i brugerorganisationen før en beslutning tages. Denne kendsgerning gør, at der kan opstå et dødvande i et projektforløb, hvor evalueringen af systemet leder til forskellige konklusioner (dem, der er for, og dem, der er imod). Når dette sker, vil ledelsen ikke have mulighed for at tage en beslutning. Hvis ledelsen gennemtrumfer beslutningen, risikerer de, at medarbejderne yder modstand ved ikke at anvende systemet rigtigt. England/USA England/USA er individualistiske samfund, hvilket betyder at enkelpersoner ikke har problem med at tage beslutninger. Magten uddelegeres til projektlederen som kan foretage evaluering og tage beslutning om at godkende leverancen. USA er desuden kendetegnet ved at tage mange chancer og benytter sig i udstrakt grad af Trial and Error metoden. De har relativt let ved at tage en beslutning om et system og at anvende systemet, som det er tiltænkt. Det betyder, at de også evaluerer systemet efter de definerede kriterier. Hvis det senere viser sig, at det ikke fungerer i deres organisation, så smider de væk og laver et nyt forsøg. Skandinavien Skandinavien er meget lig USA og har hermed også relativt let ved at evaluerer efter definerede kriterier, men modsat USA spiller økonomien en større rolle. I Skandinavien smider man ikke en stor investering væk, hvis den ikke virker. I Skandinavien benyttes mere tid til at vælge den rigtige løsning. Under evaluering findes der hos Stibo såvel som hos kunden to grupper: Projektgruppen, som er de brugere, der skal definere/vurdere systemets funktionalitet Ledelsen, der skal tage beslutningen om salg/anskaffelse af systemet. Beslutningen er baseret på projektgruppens subjektive anbefaling samt en objektiv økonomisk vurdering. Palle Ragn 44/67

45 En analyse af udførsel af evaluering og hvem der tager beslutningerne, samt hvorledes relations og kommunikationsmønstre foregår mellem grupperne, illustreres herunder. Figur 5. beskriver, hvorledes de individuelle evalueringer fremstilles og foretages (grønt), og af hvem beslutningerne tages (rødt). Figur 6. relationer og kommunikationsmønstre mellem beslutningstagerne. Relationen mellem projektgrupperne og aktørerne indbyrdes i projektgruppen er symmetrisk, hvorimod relationen mellem en projektorganisation og ledelsen er komplementær (Hermandsen 2004, p. 62) Evaluering i et socialkonstruktionistisk perspektiv. Christensen & Kreiner argumenterer for at ændre evaluering fra at være en retrospektiv proces, hvor man tester kriterier aftalt i starten af projektet hvor usikkerheden er størst, til at være en fremadskuende proces, hvor man ser på, hvad man har opnået (Christensen & Kreiner 2002, p.90). Hvis evalueringen skulle foregå i et socialkonstruktionistisk perspektiv, ville man ændre på flere af punkter som foregår i dag. Disse diskuteres efterfølgende. Aftale om evaluering Man ville ikke på forhånd fastlægge evalueringskriterierne, men definere en ramme for evalueringen. Selve fastlæggelsen af evalueringen og kriterierne ville man først aftale, når man skulle til at gennemføre den ok hvordan skal vi så evaluere, ville parterne spørge hinanden. Evalueringen ville ikke basere sig på kriterier som der skete sådan når jeg gjorde sådan (lineær årsagsfortolkning) men nærmere helhedsindtrykket, som de forskellige medarbejdere oplevede systemet. Dette ville betyde, at man snakkede sig frem til, hvad der var det gode ved det, og hvor det var mindre godt, samt hvordan man kunne forbedre det eller hvilken alternativ anvendelse man kunne forestille sig, så kunden blev mere tilfreds en tilgang som i den anerkendende samtale. Kunden skulle sikkert betale for nogle af disse ændringer, og selv om det er et økonomisk perspektiv, så ville dette være acceptabelt selv i et socialkonstruktionistisk perspektiv bare man er enige om det. En af projektlederens opgaver er at sørge for, at systemet fungerer sådan, som kunden har formidlet sin virkelighed i analyseworkshoppen, under uddannelsen og under møder med kunden. PCM systemet skal fungere ud fra kundens virkelighed, hvad enten det er processer, kompetencer, anvendelse eller muligheder. Palle Ragn 45/67

46 På denne måde kan man vende et realisme perspektiv til et socialkonstruktionistisk perspektiv. Testfasen "Det tager tid at lære eller at det lærte bundfælder sig, indlæg pauser så erkendelsen kan fortolkes (Haslebo 1998, p. 41). Dvs at jo længere kunden har adgang til systemet, jo mere vil han lære og vide om systemet og derigennem ville kunne foretage en langt bedre vurdering af, hvad de køber. Testfasen en genial ide. For det første betyder det at kundens medarbejdere skal uddannes til at betjene PCM Systemet for at kunne gennemføre testen, for det andet opnår kunden gennem anvendelsen af PCM Systemet en større forståelse for PCM Systemet. Projektlederen kan bevise, at han har forstået kundens virkelighed og har formået at transformere den over i en ny virkelighed for kunden. Kunden vil have et bedre overblik til at gennemskue de forandringer, som PCM Systemet kommer til at påføre hans organisation. Implementeringen af PCM Systemet bør kunne gennemføres med mindre indsats for virksomheden, mindre usikkerhed for kunden og mindre anvendelse af magt pga. kriser og usikkerhed Ulempen er, at kunden kan findes fejl og uhensigtsmæssigheder og stoppe samarbejdet, samt naturligvis det økonomiske perspektiv af de ressourcer som begge parter investere i en testfase. Hvis man aftaler et ændret forløb med kunden, vil man kunne afkræve en betaling for den ydelse, man giver i form af konfiguration, implementering af hardware og software, uddannelse af kunden samt deltagelse i en testfase. Hvis kunden efter sådan en udfordring af sin egen organisation, med de økonomiske omkostninger det påfører ham, ikke ønsker PCM Systemet, så må man formode, at det er det forkerte system til kunden, eller at kundens organisation ikke er modent til PCM Systemet. Men hvis der er fejl i PCM Systemet, eller det ikke kan leve op til det, kunden har brug for, og som projektlederen har fundet frem til i analysen og gennem uddannelsen, er projektet så en succes? For virksomheden? Har projektlederen opfyldt sine forpligtigelser?, Er kunden tilfreds med den vare, han har betalt for? Hvordan vil relationen til kunden være herefter? Samtlige spørgsmål kan besvares med et nej, og der vil ikke være nogen vindere, og alle fejl skal under alle omstændigheder rettes. Uddannelse I del 2 har jeg beskrevet de ændringer som et socialkonstruktionistisk perspektiv ville have på uddannelsen og vil ikke komme yderligere ind på dem her. Essensen er, at man bør flytte uddannelsen til starten af projektet for herved at opnå en kvalificeret brugerorganisation, der har en stor forståelse for systemet. Palle Ragn 46/67

47 Delkonklusion Under evaluering vil projektlederen skulle benytte forskellige kompetencer jeg har valg at beskrive kompetencerne i både et realisme perspektiv og et socialkonstruktionistisk perspektiv, idet det er forskellige kompetencer som benyttes under evalueringen. Kompetencer i et realisme perspektiv. Set i et realisme perspektiv som anvendt i casen, vil Projektlederens have følgende roller og kompetencer: Forhandlings teknik Projektlederen skal være benhård og undgå at gå på kompromis. Et kompromis betyder, at systemet ikke kan afleveres, da der skal laves ændringer af softwaren, som koster tid og penge Kommunikation (diskussion, argumentation) Kompetencer i et socialkonstruktionistisk perspektiv. Set i et socialkonstruktionistisk perspektiv som beskrevet ovenover (Evaluering i et socialkonstruktionistisk perspektiv), vil Projektlederens skulle have følgende kompetencer: Forståelse og evnen at have empati for modparten Opbygge relationer til kunden. Det er via de menneskelige relationer konsulenten kan arbejde (Haslebo 2004, p.55), det bevirker at relationerne til kunden skal plejes, således at de kan anvendes senere. Kommunikation (samtale og dialog) Palle Ragn 47/67

48 Del 3 Uddannelsesfasen Palle Ragn 48/67

49 Del 3 Uddannelsesfasen Casen Uddannelse af kundens medarbejdere som beskriver en typisk workshop er gengivet i bilaget. Analyse af uddannelsen: Konteksten er at undervise for, at kunden skal kunne forstå og anvende PCM Systemet. Den fremherskende diskurs er læring, at lære at lære. Samtalen og handlingen foregår i Refleksionens/Forståelsens domæne ( hvordan forstår vi det her, dialog, konversation). Projektlederens rolle er at undervise kunden med Projektlederens forståelse af hvorledes PCM Systemet fungerer, hvilke muligheder PCM Systemet tilbyder, og hvordan kunden skal anvende det for at få optimal udnyttelse af PCM Systemet. Under uddannelsen vil kundens medarbejdere forsøge at genfinde deres nuværende virkelighed. Projektlederen skal være opmærksom på, at kommunikationen foregår i Refleksionens/Forståelsens domæne for at skabe forståelse mellem de to verdener, Læringen er opdelt i to dele: Eleven bliver først trænet i at benytte systemet uden hensyntagen til sin egen kontekst, herved opnår eleven færdigheden eller kvalifikationen at benytte systemet. Herefter øver eleven selv eller sammen med kollegaer og under overvågning af læreren. Eleven vil nu begynde at relatere systemet til sin egen kontekst og benytte kollegaerne til at sparre med. Læreren korrigerer og oplyser eleven, indtil han kan se, at eleven har forstået princippet. Eleven bliver nu i stand til selvstændigt at fortsætte med at udvide sine færdigheder til en kompetence. Der er med andre ord sket en læring i anden grad. Læring foregår i den sociale kontekst, i relationer. Læreren underviser en gruppe af medarbejdere, som herefter kan fordybe sig i systemet. De uddannede medarbejdere vil herefter uddanne resten af organisationen. Herved opnår man to fordele. 1. man får uddannet kernemedarbejdere, der herefter kan agere som ambassadører overfor resten af kundens organisation. 2. det er meget lettere at få kundens resterende organisation til at ville lære noget, når det kommer fra personer i ens egen organisation. Uddannelsen i den ovenstående case er planlagt og foretaget med henblik på 1. at uddanne kunden i anvendelse af PCM Systemet, 2. for at kunne evaluere PCM systemet. Uddannelsen er ikke defineret ud fra kundens virkelighed, men er tilrettelagt som ren komponent træning med standard data. Palle Ragn 49/67

50 Uddannelse i et socialkonstruktionistisk perspektiv. Hvis læringen skulle foregå i et socialkonstruktionistisk perspektiv, ville man tilrettelægge indholdet ud fra kundens behov og den måde, de skal anvende systemet på. Dette betyder, at man ikke kan anvende standard data, men skulle opbygge specifikke data til kunden. Dette er dyrt og tidskrævende og kommer normalt ikke på tale for mindre virksomheder. For større virksomheder kan det lade sig gøre, hvis systemprisen er bestemt med det formål. Uddannelsen skal baserer sig på den virkelighed, som projektlederen har opfanget i analyse workshoppen i del 1. Det er ikke sikkert, at projektlederen selv skal foretage undervisningen, men planlægningen af forløb og indhold er hans opgave, idet han kender kundens virkelighed. For at kunne beskrive hans rolle og kompetence, forudsætter jeg, at projektlederen foretager uddannelsen. En af projektlederens opgaver bliver hermed at sørge for, at systemet fungerer sådan, som kunden har formidlet i analyse workshoppen og under møder med kunden hvor projektlederen har forsøgt at opnå forståelse af kundens virkelighed, hvad enten det er processer, kompetencer, anvendelse eller muligheder. "det tager tid at lære eller at det lærte bundfælder sig, indlæg pauser så erkendelsen kan fortolkes (Haslebo 1998, p.41). Dvs at jo længere kunden har adgang til systemet, jo mere vil han lære og vide om systemet, og derigennem ville kunne foretage en langt bedre vurdering af hvad de køber. Kulturelle perspektiver under uddannelse Idet man uddanner mennesker fra forskellige lande, giver det sig selv, at der skal anvendes et fælles sprog for uddannelsen Tyskland Tyskland er kollektivistisk, Undervisning foregår ofte som læring i relation, med flere medarbejdere som kan samarbejde om forståelsen. De bruger meget tid på at drøfet deres virkelighed og nå til en fælles overbevisning. Tyskerne forventer at undervisningen er på tysk, men materialet kan godt være på engelsk. Tyskerne er glade for kursusbeviser og viser dem gerne frem. Tyskerne har det på samme måde mht. titler på visitkort. De anvendes til at bevise, at man har deltaget i kompetence udvikling, hvilket kan belønnes via ens løn. Kursusbeviser kan generelt være vigtigt for selve virksomheden, såfremt de er ISO-certificeret. USA/England England/USA er individualistiske, Undervisning i USA foregår for det meste som selvstændig læring, mens den i England foregår som et mix af selvstændig læring og læring i relation. I den engelsksprogede verden kan der kun undervises på engelsk. Engelsk er et verdenssprog, og derfor er det meget få, der lærer fremmedsprog. I den Amerikanske kultur, bliver medarbejderne bombarderet med hædersbevisninger, begrebet månedens medarbejder er her meget stærk, men amerikanerne kan dog godt se igennem hvad der ligger til grund for en hædersbevisning. Et kursusbevis er altid godt at have men har ingen reel værdi. Kursusbeviser bruges dog af medarbejdere under lønforhandling samt af ledelsen som motivation af medarbejderne se vi gør jo noget for at udbygge jeres kompetencer. Palle Ragn 50/67

51 Skandinavien Skandinavien er også individualistiske, dog i lidt mindre grad end USA. Undervisning foregår gerne i et mix af selvstændig læring og læring i relation. I Skandinavien kan vi benytte os af vores eget sprog, idet vi forstår hinandens sprog. Kursusbeviser med afsæt i den læring som Stibo giver, er ikke vurderet særlit højt. Det er ikke en officielt anerkendt uddannelses institution, og beviset har ingen reel værdi. Virksomheden kan benytte beviser som en del af deres ISO-certificering. Delkonklusion Projektlederen skal have kompetencer indenfor kommunikation, pædagogik, læringsprocesser samt menneskelig og kulturel forståelse. Palle Ragn 51/67

52 Del 4 Projektlederens roller og kompetencer Palle Ragn 52/67

53 Del 4 Projektlederens roller og kompetencer I de tre forudgående afsnit har jeg beskrevet de forskellige metoder, en projektleder kan tage i anvendelse for at skabe forståelse og få gennemført projektet. Men hvad er det for roller og kompetencer, projektlederen skal kunne beherske? Det vil jeg gøre rede for i del 4. At finde og udvælge projektlederen: I et socialkonstruktionistisk perspektiv kan det være vanskelig at finde og udvælge den projektleder, der kan opfylde de mange kriterier, man forventer. Projektlederen eksisterer som person, og han besidder forskellige kompetencer, men hvilke kompetencer og roller han skal udfylde kommer først til udtryk i relationen, hvor de skal benyttes. Relationen ændrer sig konstant afhængig af situationen. han befinder sig i. Både kunderne, sammensætningen af menneskene samt kulturerne er forskellige. Både Adizes og Belbin siger, at en person kan dække flere roller men ikke dem alle på en gang. Det er med andre ord svært eller nærmest umuligt at finde den projektleder, der opfylder samtlige betingelser på en gang. Udvælgelse og ansættelse af en udefra kommende projektleder I situationen, hvor en virksomhed skal finde og udvælge en udefra kommende person, som skal ansættes som projektleder, er der flere muligheder. Virksomheden kan annoncere efter rollen i aviser, netbaseret jobformidling eller via bureauer, der er specialiseret i at finde folk, men ved disse bureauer egentlig, hvad det er,som virksomheden virkelig har brug for? Udvælgelsen vil oftest basere sig på udvælgelse via personernes CV. CV`erne indeholder informationer om uddannelse, kvalifikationer og kompetencer samt tidligere opgaver/arbejdsbeskrivelser. I bedste fald kan et CV kun give en ide om, om personen kan velegnet. I selve interviewet kan man ligeledes fornemme om personen besidder nogle af de kompetencer, man søger, men det er jo kun personens adfærd i netop den relation,der fremvises. Det er er uvist, hvordan personen er i de reelle situationer hos kunder i udlandet. Udvælgelse af en indefra kommende projektleder til et projekt Når en virksomhed skal udvælge en projektleder fra sin egen organisation til et projekt, foregår dette da ud fra bevidste overvejelser over, hvad det er for et projekt, han skal besætte? Er det ud fra de mest nødvendige kriterier, som f.eks. at han skal kunne tale sproget, om man er ledig eller kan frigives fra de opgaver, han løser i øjeblikket?. Ofte hører man, at personer som har haft succes på et område udnævnes til ledere, selvom de hverken har kvalifikationerne, kompetencerne eller kan opfylde lederrollen. Det samme gør sig gældende for en projektleder. Det er altså nødvendigt at kende medarbejdernes kompetencer og foretage en kvalificeret udvælgelse. Palle Ragn 53/67

54 Kompetenceafdækning Når en projektleder skal udvælges skal virksomheden først undersøge, hvad det er for en opgave, projektlederen skal løse. Det samme gør sig gældende, når medlemmer til et projektteam skal udvælges. Det skal være en bevidst handling. Det kan blandt andet gøres ud fra følgende parametre: Kundens virksomhedstype, størrelse og organisering Projektets karakteristika Hvilke personer kundens projektteam er sammensat af. Man kan anvende personernes faglige roller/titler som grundlag til yderligere analyse af: Afdækning af hierarkisk placering Hvordan personerne er placeret i hierarkiet, således at virksomheden kan se, hvem de skal henvende os til angående aftale grundlag, samt for at matche status og magtkompetencer. Projektlederen har som regel ikke de store magtbeføjelser og vil ikke kunne matche beslutningstagere i kundens topledelse. Afdækning af personlige, faglige og arbejdsmæssige kompetencer og roller Hvilken rolle og hvilken kompetence (magt) har personen i teamet/projektet, er det f.eks. tekniske eksperter eller personer på det strategiske plan. virksomheden bør dække de forskellige roller ind, således at der kan reageres på de forskellige faglige diskussioner der vil opstå. Afdækning af de kulturelle perspektiver Hvilke kulturer er repræsenteret, hvorledes agerer disse kulturer, hvilken indvirkning har dette på samarbejdet, f. eks sprog, tiltaleformer, påklædning, magtdistance, usikkerhedsundvigelse, individualisme versus kollektivisme og maskulinitet Det nytter ikke, at man ikke kan tale det samme sprog, hvad enten det handler om sproget (dialekter/sprogstammer), indholdet (forskellige faglige roller), måden at arbejde på (personlig arbejdsstil) eller at man overtræder kulturelle koder. Kerne kompetencer og arbejdsstile Hvordan personens personlige arbejdsstil er, således at man kan danne et komplementært team, der dækker alle rolletyper / arbejdsstile (jævnfør Adizes, Belbin med flere) Det er først muligt at definere, hvilke kompetencer der er nødvendige for at kunne agere med kunden, når denne analyse er gennemført. Hvorfor skal man kende til medarbejdernes kompetencer, arbejdsstile og adfærd? I ethvert team er der mange medlemmer, og alle har et behov for at kommunikere med hinanden samt medlemmerne i det andet team. Men idet hver enkelt person har forskellige kompetencer og arbejdsstile, er det ikke sikkert, at kommunikationen mellem dem vil fungere. Viden og aftaler vil blive spredt mellem mange forskellige personer, og ingen vil have det samlede overblik, herved kan der let ske misforståelser og misligholdelse af aftaler. Det er vigtigt at projektlederen følger projektet fra start til slut (Munk-Madsen 1996, p.29). Hvis projektlederen ikke gør det, vil han ikke kunne indgå i de forskellige relationer, hvor forståelse dannes. Projektlederen bliver derfor den centrale og kontinuerlige person i et projekt. Projektlederen i både virksomhedens såvel som i kundens projektteam, er den Palle Ragn 54/67

55 person, der kommer til at agere som koordinator og stå for kommunikationen mellem medlemmerne i de to projektteam. Denne mekanisme bevirker, at kommunikationen mellem de forskellige teams reduceres til at foregå mellem disse to centrale personer. De kommer til at agere som en kontaktpersoner og koordinator for hver deres organisation. Fordelen er, at der kun skal ske forståelse af den vanskelige kommunikation mellem to personer, nemlig den mellem de to virkeligheder med forskellig kultur og sprog. Når forståelse først er afklaret mellem de to koordinatorer, så kan de herefter føre en betydelig lettere kommunikation med deres eget team. Mikkelsen & Riis (1998) angiver forskellige metoder, der kan anvendes til at afdække krav, roller og adfærd. Disse kan bruges til at udvælge projektlederen og andre medlemmer i et projektteam (Mikkelsen & Riis 1998, p. 322). Der findes mange forskellige metoder der kan anvendes. Jeg har valgt et lille udpluk af disse, som relaterer sig til projektledelse i Stibo regi. Adizes har defineret forskellige rolletyper eller arbejdsstile, disse kan benyttes til at vælge de rigtige typer afhængig af rollen i projektet og projektets karakter. Alle rolletyper bør være repræsenteret i et projektteam, og projektlederen bør kunne dække alle rollerne til en vis grad. Mangler der en rolletype vil dette føre til utilstrækkelig ledelse. En anden metode er Blake og Moutons Lederrist, som placerer projektlederen i en matrix, som beskriver projektlederens hensyn til henholdsvis mennesker og til produktion. Hersey og Blanchard har defineret en lignende metode, som de kalder situationsbestemt ledelse. I situationsbestemt ledelse er parametrene social orientering og opgave orientering. Afhængig af, hvor projektteamets medlemmer befinder sig, er lederens adfærd enten dirigerende, sælgende/motiverende, konsulterende eller delegerende. Belbin har defineret forskellige teamroller, der benyttes i et team. En person kan have flere af rollerne samtidigt, men ikke dem alle. West omtaler, at man kan have overordnede evner og sekundære evner, som rollerne inddeles efter. Besætter man flere af rollerne, har man en blandet personlighedsprofil (West 2001, p ). Johansen og Oxvig-østergård benytter sig af 27 forskellige adfærdstyper til at bestemme erhvervede rollekompetencer eller faglige kompetencer. (Johansen & Oxvigøstergård 1993, p.12). Disse giver et mere nuanceret billede af de forskellige roller end f.eks. Adizes og Belbin, som opererer i større kategorier. Til afdækning af personlige kompetencer kan man f.eks. anvende en SWOT analyse (Styrker, Svagheder, Muligheder, Trusler) til at afdække, hvor projektlederen er henholdsvis stærk og svag. Der findes et utal af andre metoder, der kan anvendes. Ovenfor har jeg kun nævnt et begrænset antal. Det er vigtigt, at en virksomhed definerer en strategi og metode for at afdække roller og kompetencer hos medarbejderne, og benytte sig af disse afdækninger. Til de fleste metoder kan man finde IT-værktøjer, der kan hjælpe med at udføre testene samt udskrive og gemme resultatet. Mange konsulentfirmaer tilbyder ligeledes sådanne ydelser. Palle Ragn 55/67

56 Projektlederens kompetencer Efterfølgende vil jeg beskrive nogle af de vigtigste kompetencer, som en projektleder skal være i besiddelse af, for at kunne håndtere projekter i internationalt regi. Kommunikative kompetencer Projektlederens evne til gensidig positiv kommunikation er en kritisk forudsætning for effektiv team-arbejde (Grenness 1999). Projektlederen må derfor være god til at kommunikerer på en positiv og motiverende måde. Sproglige kompetencer er nødvendige, når flere kulturer skal samarbejde. De sproglige kompetencer kan inddeles i flere kategorier: Lingvistisk (sprog, herunder nationale dialekter) Kommunikative (pragmatisk-kontekstuel) Verbal og non-verbal kommunikation Påvirkninger Barriere i kommunikationen Beherskelse af de fine aspekter i andre kulturers sproglige nuancer er vanskelige, idet de er afhængige af den kulturelle baggrund. Projektlederen kan kun beherske sit modersmål perfekt samt i den kontekst (kulturelle baggrund) han er vokset op i. I tillærte sprog vil man mangle den kulturelle baggrund, som ofte vil afspejle sig i de nationale sprogspil. I interpersonel kommunikation stammer 7% af det opfattede budskab fra opfattelsen af ordene, 38% fra oplevelsen af afsenders stemme og 55% fra fortolkning af afsenders kropssprog (Haslebo 2004, p.107). Idet projektlederen ofte kommunikerer med kundens projektteam i det virtuelle rum, og da hans eget team ligeledes kan have deltagere fra forskellige lokaliteter, der ikke kan mødes ansigt til ansigt, kan det være vanskeligt at benytte alle facetter i kommunikation som f.eks. den non-verbale. En af projektlederens opgaver er at beskrive løsninger. Ved at påtage sig opgaven med at skrive vil man, idet der heri ligger et magtperspektiv, være styrende i kommunikationen. Projektlederen må derfor være kommunikativ stærk og god til at kommunikere på mange forskellige måder. Projektlederen (og sælgeren) står altid i første række overfor kunden, og virksomheden bør derfor uddanne disse medarbejdere med påvirkningskompetencer indenfor præsentationsteknik, stemmeteknik, kropssprog/påklædning m.m. Kunderne er usikre på, hvad der venter dem. De kender ikke PCM Systemet eller den indvirkning, det har på deres organisation. Opgaven er ukendt for dem, hvorved det kommer til at fremstå som komplekst. For projektlederen er opgaven rutinepræget, han har prøvet det mange gange før, selvom der er nye elementer i enhver opgave. Det gælder derfor for projektlederen om at være troværdig og saglig, således at usikkerheden og kompleksiteten reduceres for kunden. For at kunne være troværdig og kunne skabe tillid, er det nødvendig at projektlederen sætter sin personlighed på spil ved at være ærlig og personlig. Herved kan han skabe de nødvendige relationer til kunden, som vil lette hans fremtidige samarbejde. Det skal hertil bemærkes at tillid tager lang tid at skabe, men ufattelig kort tid at ødelægge. Palle Ragn 56/67

57 Forståelsesmæssige kompetencer Kommunikationsteorierne bygger på, at man afgiver sit budskab, og at modparten forstår budskabet. Men man kan ikke være sig sikker på, at modparten har forstået det på den måde, som afsenderen mente det. Begge parter konstruerer forståelsen af deres egen virkelighed ud fra, den de er via deres opvækst, de evner de har og det de arbejder med. Vi har hver især vores forskellige forståelses felter og bliver nødt til at afstemme dem med hinanden. Medlemmer af en organisation befinder sig på forskellige niveauer f. eks ledelse, mellem ledelse og som operativ (Grenness 1999, p.97). De har forskellige funktioner f. eks ledelse, salg, udvikling. I kraft af deres forskellige baggrunde, uddannelser og arbejdsfelter er de meget forskellige, hvilket vanskeliggør kommunikation og forståelse af hinanden. Ved at anvende forskellige teknikker som feedback og genfortælling kan man kontrollere, om der er nogenlunde ens overensstemmelse mellem det afgivne budskab og det modtagne. En projektleder må kunne se helheder og tænke abstrakt for at kunne prøve at forstå såvel andre mennesker såvel som løsningsmodeller (Munk-Madsen 1996, p.30). Staal Vinje (1997) nævner psykologen som en nødvendig rolle, psykologen bruger sine evner til at opfange signaler i omverdenen og fra enkeltpersoner. Ved at aflæse og tolke mekanismer og reaktioner i organisationen, er det muligt at forudsige resultatet af en beslutningsproces, det er ikke mindst evnen til at forstå baggrunde og motiver der giver de ledelsesmæssige fordele (Staal Vinje 1997, p.37). Selvom man ikke kan forudsige et resultat i et socialkonstruktionistisk perspektiv, kan man kan have en ide om hvorda,n reaktionen bliver og derved planlægge mulige udfald. Projektlederen skal derfor have menneskelig forståelse og besidde evnen til at kunne sætte sig ind i andres virkelighed (empati). Magt forståelse i organisationer Sammensætningen af en projektgruppe vil inddrage medarbejdere fra mange forskellige afdelinger. Nogle afdelinger vil have repræsentanter fra forskellige lande, hvilket bevirker at de hver især har forskellige ansættelses forhold og ledere. Medlemmernes reelle samarbejdspartnere befinder sig i det virtuelle team, som vil fungere som deres sociale netværk. Her er relationerne mellem medlemmerne, af afgørende betydning for at de kan samarbejde, samt for kvaliteten af det arbejde der udføres. Medlemmernes loyalitet vil være vekslende mellem deres organisatoriske tilknytning (vertikalt) og deres sociale tilknytning (horisontalt). Mellem decentrale autonome organisationer i en centraliseret organisation og helt generelt mellem forskellige medarbejdere vil der i begge disse perspektiver blive spillet et politiske spil om magt, position, bevillinger, intriger, jalousi mm. Projektlederen skal kunne forstå både det vertikale perspektiv mellem medarbejdere og ledere (magten) i organisationen samt det horisontale perspektiv (det sociale liv og medarbejdere). Det arbejde han reelt er blevet sat til at løse vanskeliggøres, når han skal bruge tid på tydning og refleksion af magtspil, adfærd og kommunikative budskaber. Det bliver lederens opgave at sørge for, at netværket etableres og fungerer således, at der skabes nærhed og personlige relationer i teamet, hvorved der skabes loyalitet i teamet. Denne loyalitet er i direkte modstrid med magten og legaliteten i organisationen. Fysisk nærhed og direkte kontakt er væsentligt i et netværk, hvilket ikke er muligt i et virtuelt team grundet den fysiske placering i flere lande. Dette giver lederen en stor udfordring. Palle Ragn 57/67

58 Projektlederen har ingen formel magt og legalitet i forhold til medarbejdere, som er ansat i andre afdelinger eller autonome hierarkiske organisationer. Han kan let miste sin legimitet overfor medarbejderne, hvorved der kan sættes spørgsmålstegn ved, om han fortsat kan lede teamet. Omstillingskompetencer Projektlederen kommer ud for mange forskellige mennesker med forskellige roller, magtforhold, faglige kvalifikationer og kulturelle forhold. Det bevirker, at konteksten konstant ændrer sig. Kommunikation vil foregå i forskellige praksis domæner, med forskellige sprog og kulturelt betingede adfærd. Projektlederen skal derfor kunne omstille sig og styre samtaler under disse forudsætninger. Afhængig af, hvilken fase og situation som projektlederen befinder sig i, vil der være forskellige krav til hans rolle og arbejdsstil. Han skal derfor kunne skifte mellem disse. Idet han skal analysere kundens organisation, bliver projektlederen nødt til at kunne indtage og skifte position mellem de forskellige organisatoriske kontekster. Kulturel kompetence Kultur forskelle indebærer både et destruktivt element (kamp mod andre kulturer) samt et konstruktivt element (etablering af stadig nye forskelle), hvilket sætter krav til den effektiv leder. Effektiv ledelse udføres forskelligt fra kultur til kultur og tværkulturel viden er vigtig for, at kunne udføre denne rolle (Grenness 1999, p. 99). Det er svært at ændre kulturer, men kendskab til kultur kan forklare irrationelle handlinger og give forståelse for modstand mod forandringer. Hofstede har behandlet dette emne udførligt og kan med fordel anvendes som et opslagsværk til at få en forforståelse for de kulturer, man skal samarbejde med. Jeg mener ikke Hofstede dækker alle kulturelle perspektiver i sin undersøgelse. F.eks. er regler og love i Nationalstaternes en vigtig parameter, som en projektleder skal kende til. Idet medlemmerne i et virtuelt team skal samles, kan det indebære rejsetid og nogle landes arbejdstidsregler forbyder rejser i fritiden. Idet medlemmerne i teamet kommer fra flere forskellige lande, der har deres egne kulturer, sprog, moral og etik med mere og skal samarbejde som et fælles team, vil der være nogle barrierer, der påvirker kommunikationen i teamet : Kommunikation på et fælles sprog der ikke er deres modersmål Forskellige kulturelle baggrunde Kommunikationen i teamet vil primært være non-verbal ( og telefon), hvilket vil stille meget høje krav til format og indholdet af budskabet. Kommunikation og kulturel forståelse er blevet væsentlig lettere i vores dage, idet vi har et stort forhåndskendskab til de forskellige kulturer i vores verden. Det får vi via skolesystemer, personlig mobilitet (forretningsrejser og ferier) og kommunikations midler der gør information tilgængelig med det samme f.eks. tv, radio, Internet, telefoner, . For at projektlederen skal kunne agere i en international virksomhed med en tværkulturel organisation, er det nødvendigt, at have kulturel forståelse og indlevelsesevne og bør derfor ikke nære antipatier mod andre kulturer (Haslebo 2004, p.167). Projektlederen skal kunne forudsige, hvilke konsekvenser kommunikative budskaber har på de enkelte medlemmer med deres forskellige kulturelle baggrunde. Palle Ragn 58/67

59 Projektlederen skal også have tillid til medarbejdernes fortolkning af nationale regler og lovgivning. Forandrings kompetence At indføre et nyt system betyder ændringer til den måde, som en virksomhed arbejder på. Processer og arbejdsgange ændrer sig, medarbejdere skal udføre andre opgaver og skal eventuelt skifte afdelinger. Der oprettes nye netværk (projektteam), som kan være sammensat af medarbejdere fra forskellige funktionsområder og endog fra flere forskellige lande. Projektlederen har i kraft af hans erfaring fra tidligere implementeringer og ved at observere kundens organisation kendskab til de organisatoriske ændringer, der kan forekomme i kundens organisation. Kunden ønsker at få hjælp til at kunne omorganisere sin organisation og processer. Projektlederen har derfor en forpligtelse til at hjælpe kunden med at forstå, hvad der kan ske. Det skal dog pointeres at projektlederen hos Stibo ikke foretager decideret organisationsforandringer. Det er ikke en kernekompetence vi besidder, men vi hjælper kunderne med at forstå de konsekvenser som PCM Systetem kan have på deres organisation. Palle Ragn 59/67

60 Konklusion Palle Ragn 60/67

61 Konklusion I den gennemførte analyse af de forskellige opgaver i implementeringsprocessen har jeg analyseret, hvad der sker i processen, reflekteret over processerne og de deraf afledte konsekvenser for endelig at konkludere, hvad det kræver i form af roller, og herunder hvilke kompetencer det kræver, at være projektleder I forbindelse med implementering af ekspert IT-systemer i internationale virksomheder. Min overordnede konklusion lyder: Det kræver af projektlederen som person, at han skal kunne forholde sig til situationen og konteksten han er i, reflektere over de muligheder han har, og vælge den nødvendige rolle og de kompetencer der passer til rollen og situationen, og agere herud fra. jeg vil efterfølgende uddybe hvilke roller og kompetencer der er tale om. Projektlederens roller Projektlederen har kun én rolle, nemlig at være projektleder. Dette er hans legitime rolle som overfor andre bestemmer hans arbejdsfunktion og kompetence. Som jeg har afklaret og påvist i de ovenstående afsnit, så kommer projektlederen til at håndtere mange forskellige roller, afhængig af de sammenhænge og relationer han indgår i. Disse er ikke legitime roller men nærmere funktionsroller eller rolletyper, som Adizes ville sige. Navngivningen af funktionsrollerne er generelt anvendte, men nøjagtig hvad de dækker over, skal naturligvis aftales i relationen, for at vi kan have samme forståelse. Når projektlederen afholder analyse workshops, er han Konsulent, der skal undersøge kundens nuværende virkelighed og krav til det nye system. Han er også Analysator. Informationer skal analyseres og beskrives i løsningen. Når kunden uddannes, er projektlederen Underviseren, der med pædagogiske principper skal lære kunden den nye virkelighed med det nye system. Projektlederen skal i den sammenhæng kunne relatere undervisningen til kundens nuværende virkelighed. Når løsningen og projektet skal evalueres, er projektlederen Juristen, som sammenligner aftalegrundlaget med det faktiske resultat. Når systemet er afleveret og taget i brug, er projektlederen Vejlederen, som hjælper kunden med at benytte systemet Har der været problemer undervejs i projektet, og især under evalueringen, bliver projektlederen den Sociale integrator, som reetablerer forholdet til kunden. Uanset i hvilken fase projektet befinder sig, skal projektlederen udføre andre funktioner. Projektlederen skal være Koordinatoren, som styrer processen i projektet og mellem virksomheden og kunden. Han er Kommunikatoren, som skal kommunikerer med alle interessenterne. Projektlederen er også Psykologen, som opfanger og tolker adfærden hos medarbejderne for herigennem at kunne udvælge og anvende de bedste metoder til at skabe forståelse samt styre projektet (Staal Vinje 1997, p.37). Palle Ragn 61/67

62 Projektlederen er Forandringsagent, når han under analyse workshoppen, undersøger kundens nuværende virkelighed og påpeger konsekvenserne af at indføre et nyt system. Under uddannelsen forandrer han kundens arbejdsrutiner ved at overføre dem til de nye rutiner, som systemet arbejder efter. I evalueringen agerer han også forandringsagent, idet han ved hjælp af feedback og feedforward påviser uhensigtsmæssigheder i kundens organisation både på organiseringen, medarbejderne og processerne. Undervejs i projekter er projektlederen også Sælgeren, som skal forsøge at skabe yderligere forretning til virksomheden. Ud over de arbejdsopgaver, som er undersøgt i opgaven, er der meget andet som projektlederen skal håndtere i andre faser af et projekt. Disse arbejdsopgaver definerer igen forskellige funktionsroller som f.eks.: Projektlederen skal være Leder, Organisator, Koordinator og Integrator, når han skal lede sit eget projektteam. Selve projektet skal administreres, hvorved en Administrator rolle kommer på tale. Projektlederen skal styre økonomien i projektet og skrive regninger, hvilket betyder Økonom og Bogholder roller. Projektlederen skal også være Politikeren for at kunne forhandle ressourcer og aftaler med sin egen ledelse. At beherske alle disse roller på en gang, kan føre til rolleoverbelastning. Det gør det svært at handle i den enkelte situationen. (Haslebo 2004, p. 142). For at Projektlederen skulle kunne besætte de forskellige roller, skal han kunne håndtere mange forskellige kompetencer. Hvilke kompetencer der er nødvendige, beskrives herefter. Projektlederens kompetencer Projektlederen skal kunne kommunikere, hvilket betyder kommunikative og sproglige kompetencer for at kunne kommunikere med forskellige nationale kulturer, heraf mindst et af verdenssprogene (engelsk eller spansk). Engelsk må betegnes, som værende det sprog der tales af flest forskellige nationaliteter ud over deres modersmål. Engelsk kan også betegnes som værende forretningssproget i verden i dag. Projektlederen skal kunne forstå andre mennesker hvilket indebærer : Han skal have kulturel forståelse, hvilket betyder forståelse og respekt for andres kulturer herunder at vide, hvordan det forventes, at man handler. Han skal have menneskelig forståelse (empati), hvilket vil sige evnen til at kunne sætte sig ind i andres virkelighed. Han skal have faglig forståelse, hvilket vil sige evnen til at sætte sig ind i forskellige faglige arbejdsområder, og den måde arbejdet udføres på - se helheder og tænke abstrakt. Han skal have organisatorisk forståelse, hvilket vil sige evnen til at gennemskue og forstå organisationer, samt kunne aflæse, analysere og navigere i magtstrukturerne og spilleregler i organisationer. I forbindelse med den kulturelle forståelse, er det ikke nødvendigvis evnen til på forhånd at forstå andres kulturer, en projektleder skal besidde. Set i et socialkonstruktionistisk perspektiv giver dette ingen mening. Det er tværtimod evnen til i de forskellige situationer, Palle Ragn 62/67

63 som han må optræde i, at kunne observere, afkode og prøve at forstå ved at sætte sig i deres sted samt at lave opfølgning, der er vigtig. Projektlederen skal kunne skabe forståelse for andre mennesker, når han skal forklare, hvorledes en løsning fungerer, hvordan det har indvirkning på organisationen, samt når han uddanner kundens medarbejdere i at betjene og forstå PCM Systemet. Projektlederen skal kunne skifte roller og arbejdsstile afhængig af de situationer, han kommer ud i, hvilket betyder, at han skal vide, hvornår en given rolle/rolletype skal anvendes, og kunne opfange signalerne i kommunikationen for at bestemme og navigere i det rigtige domæne. Projektlederen skal kunne være social og pleje relationerne til kunden, også efter at et projekt er afsluttet. Man ved ikke, hvornår der skal samarbejdes igen, og når det sker, vil det være dyrt at skulle til at opbygge relationerne forfra igen. Projektlederen skal kunne skabe forandring i kundens organisation. Ved at observere kundens organisation samt reflektere over tidligere implementeringer skal projektlederen kunne informere kunden om de mulige organisatoriske ændringer, som implementeringen af systemet kan medføre. Projektlederen kan ikke på forhånd afklare, hvad der vil ske for kundens organisation, men baseret ud fra sine tidligere erfaringer, kan projektlederen oplyse de forskellige muligheder, han kender til. Projektlederen skal kunne forhandle. Undervejs i projektet og under evalueringen vil der opstå situationer, hvor kunden ønsker ændringer til løsningen. Projektlederen skal have forhandlingskompetencer samt delegeret kompetence til at lave aftaler med kunden. Projektlederen skal under forhandlinger, have muligheden for at kontakte de medarbejdere i sin egen organisation, som kan assistere ham med specialistviden han ikke selv har. Ligeledes skal det være muligt at kunne drøfte aftaler med ledere med beslutningskompetence. At beherske alle disse kompetencer er en næsten umuligt opgave, som gør det overordentligt komplekst at lede projekter (Staal Vinje 1997, p. 33). Projektlederen kan i bedste fald beherske en del af disse kompetencer. Virksomheden bør derfor overveje om anvendelse af flere projektledere, til kollektiv ledelse ikke kunne være relevant til håndtering af projekter. Virksomheden kan opnå fordele, idet projektlederne kan supplere hinandens kvalifikationer, kompetencer og arbejdsstile. En modargumentation fra virksomhedens side er naturligvis dels det økonomiske perspektiv, samt hvem der har ansvaret (Munk-Madsen 1996, p. 30). Men hvis man med en større og symmetrisk bemanding af projekterne, kan gennemføre disse hurtigere og med større tilfredshed, vil man hurtigt kunne tjene dette ind igen. Kompetenceudvikling og vidensdeling for Projektledere Projektlederen skal besidde mange kompetencer, som skal vedligeholdes og udvides. Projektlederen skal også have muligheden, for at udvide sine kompetencer ved at bevæge sig fra en position til en anden. Får projektlederen ikke disse muligheder, vil projektlederen kun udvikle sig baseret på egne erfaringer og refleksioner. Palle Ragn 63/67

64 Det er naturligvis projektlederens ansvar at videreudvikle sine kompetencer, men virksomheden har også et ansvar. Det er ikke nok at have en passiv uddannelses politik, hvor folk får lov til at uddanne sig på virksomhedens regning i deres fritid. Set med socialkonstruktionistiske øje så kommer man til at mangle relationen til organisationen og kollegaerne. Det er svært at diskutere sin virkelighed med andre, der ikke kender til ens virkelighed. Ofte vil de ikke involvere sig dybt i ens problemstilling da relationen kun er forbigående. Med ens kollegaer må man forvente en længerevarende relation samt indsigt og forståelse for problemstillinger, der er mere eller mindre ensartede i gruppen. Virksomheden bør definere og prioritere en praksis for erfaringsudveklsing, uddannelse af virksomhedens medarbejdere, føl-ordninger for novicer, udvikle lærings og vidensudvekslingsforum samt netværk der tillader medarbejderne at socialisere sig med hinanden. Projektlederens erfaring og fremtidige muligheder Når man kigger nærmere på ovenstående roller og kompetencer, tegner der sig et generaliseret billede af, at en projektleder ikke kan matche alle disse kriterier på en gang, især hvis han ikke har stor erfaring baseret på tidligere oplevelser. Hovedbudskabet er derfor, at der er forskel på, om man er en uerfaren eller erfaren projektleder. En uerfaren projektleder har ikke tidligere erfaringer at bygge på og må derfor støtte sig til sine kollegaer, virksomhedens nedskrevne rutiner og erfaringer eller litteratur. Hofstede kan bruges til at afkode kulturer, Grenness til at afkode kommunikation m.m. Den uerfarne projektleder kan dog have den fordel, at han ikke er fastlåst af, hvordan man plejer at gøre det. Den erfarne projektleder har naturligvis sin erfaring at bygge på og kan ganske givet gennemføre projekter hurtigere og mere smertefrit end den uerfarne projektleder, men samtidig kan de erfarne projektledere let henfalde til traditioner og rutiner, der ikke skaber nytænkning. Medierne fokuserer mere og mere om virksomheders Senior politik, ligesom regeringen ønsker, at medarbejderne skal blive længere på arbejdsmarkedet. Ældre medarbejdere med stort kundekendskab og gode relationer kan i deres sidste fase af arbejdslivet overgå til en anden rolle, nemlig den der skaber det gode forhold (via relationer og erfaring) mellem kunden og virksomheden. De ældre medarbejder kan også vedblive med at have en relation til virksomheden efter, de er blevet pensioneret. Med de små årgange og manglen på arbejdskraft i fremtiden, forventer jeg at denne tendens er stigende. Forandring af projektets faser til et socialkonstruktionistisk perspektiv. Hvis det at skabe forståelse mellem kunden og virksomheden i starten af et projekt, hvor usikkerheden er størst (Mikkelsen & Riis 1998, p.62) og de største og vigtigste (og hermed de dyreste) beslutninger skal tages (Christensen & Kreiner 2002, p.41), så er det et paradoks, at virksomheden vil have kunden til at tage stilling til noget, han ikke kender, og fastholde denne beslutning i en kontrakt som der målevalueres efter. De forskellige faser kan tildeles et nyt indhold således, at de tager hensyn til denne usikkerhed. Herved ændres indholdet mod et mere socialkonstruktionistisk perspektiv (Christensen & Kreiner 2002, p. 33). Set i et socialkonstruktionistisk perspektiv bør kunden først have forståelse for, hvad det er, han køber, og hvordan det virker, før han beslutter sig. Dette kan gøres ved at ændre på de forskellige opgaver under implementeringen. Kundens kernemedarbejdere bør have gennemgået en workshop samt specifik superbruger uddannelse, inden aftalen indgås. Herved kan kunden tage mere kvalificeret stilling til specifikationen/kontrakten samt til systemets evaluering. For det første ved kunden, hvad Palle Ragn 64/67

65 systemet kan, for det andet kan kunden tage stilling til om manglende funktionalitet gør, at: a) han ikke ønsker at købe systemet, b) han får foretaget ændringer, så systemet kan håndtere hans behov, c) han ændre sine egne krav. Med et socialkonstruktionistisk perspektiv til projekter vil det betyde, at projektets faser og indhold vil se ud som følgende: 1. Aftale de økonomiske rammer for projektet med kunden. 2. Aftale og gennemføre en dybdegående uddannelse for kundens kernemedarbejder, således at de opnår forståelse for, hvad PCM Systemet er, får et overblik over de enkelte komponenter i softwaren, samt får mulighed for at reflektere over hvilke konsekvenser PCM Systemet vil få for deres organisation. Herved kan de bedre forstå, om de køber de rigtige komponenter, hvordan systemet skal sættes op i sin grund-konfigureres, hvor let det er at ændre (omkonfigurerer) på systemet, således at de selv kan lave nye anvendelses rammer i systemet. De vil desuden få mulighed for på et tidligt tidspunkt, at planlægge transitionen af deres organisation. 3. Beslutnings og Analyse fase hvor man fastlægger konfigurationen og det endelige software komponent valg. Det kan lade sig gøre, fordi kunden kender systemet og kan simulere/ forestille sig deres nye virkelighed med PCM Systemet, usikkerheden for det nye er reduceret. 4. Den generelle uddannelsesfase hvor den store brugerskare uddannes. Fordelen er nu, at kernemedarbejderne der har fået en grundig indføring til PCM Systemet, nu vil være fortalere for systemet (agere som ambassadører), og være dem der på grund af deres kendskab til egen organisation kan drage paralleller til medarbejdernes dagligdag. 5. Evalueringsfasen hvor evalueringen foregår som en subjektiv evaluering af følelser og helhedsindtryk. Hvilken relevans har denne procesændring i denne opgave? Hvis kunden kender til systemet, kan han tale kvalificeret med projektlederen og har ikke har den store usikkerhed, der gør, at han vil dække sig ind. Herved ændrer projektlederens opgave sig. Kommunikation og forståelse bliver lettere, rollevalget kan ændre sig, og andre kompetencer skal på banen f.eks. kan det juridiske perspektiv nedtones under forhandling og evaluering, og det socialrelations skabende perspektiv forbedres. Hvordan vil det have indflydelse på forskellige markeder? I Tyskland, hvor man har en høj usikkerhedsundvigelse, ønsker man at have rygdækning, før PCM Systemet købes. I USA er man mere tilbøjelig til at tage chancer (lav usikkerhedsundvigelse), og vil ofte købe PCM Systemet for herefter at se om det fungerer, som de ønsker det. I Skandinavien vil man som i USA tage chancer, men ikke med den samme overbærenhed overfor at beslutningen senere vrages (med henblik på det økonomiske perspektiv). Set med et kulturelt perspektiv vil ændringen af projektets fremgangsmåde være at foretrække i alle landene, idet usikkerheden reduceres. Perspektivering Jeg har kun beskæftiget mig med den vestlige verden, specifik det tyske, engelske og skandinaviske område. Kulturen og handlemønstrene ændrer sig ikke alene for hver national stat, men kan ændre sig i lokalområdet, ja selv mellem to virksomheder der er Palle Ragn 65/67

66 beliggende ved siden af hinanden. Det bevirker at udover de nationale kulturelle dimensioner, som Hofstede beskriver, også er andre kultur dimensioner, der skal tages hensyn til. Disse er beskrevet af bla. Schein, men har ikke været I fokus i denne opgave. På det national kulturelle plan, kan man med fordel benytte Hofstedes analyse fra 70 erne til at undersøge, hvorledes den generelle tendens er for de nye markeder, som man ønsker at bevæge sig ind på. Det kan give et billede af hvordan f.eks. ledelse udføres ud fra dimensionerne: magtdistance usikkerhedsundvigelse individualisme/kollektivisme maskulinitet/feminitet Men det må pointeres at dette ikke er nok. Hofstede påpeger selv i sin undersøgelse, at man må have lokal hjælp. Palle Ragn 66/67

67 Litteraturliste Adizes, Ichak (1992): Mastering Change. Santa Monica: Adizes Institute Publications, s Adizes, Ichak (1998): Lederens faldgruber. København: Børsens Forlag s.9-13 Andersen, Ib (2002): Den skinbarlige virkelighed Valg af organisationssociologiske metoder, samfundslitteratur. Frederiksberg: Forlaget samfundslitteratur Andersen, Niels Åkerstrøm (2002): Medarbejdere i kærlighedens tegn. In: Frederiksen, Peter, Helle Ibsen og Sophie E. Larsen (red.): Magt, passion og kommunikation. Dafolo Forlag. Andersen, Tom (2003): Reflekterende Processer, Samtaler og samtaler om samtalerne. Roskilde: Psykologisk Forlag Bakka, Jørgen Frode, Egil Fivelsdal (2002): Organisationsteori, Struktur, Kultur, Processer (Kapitel 4). København: Handelshøjskolens Forlag Bateson, G.: De logiske kategorier for læring og kommunikation. In: Hermansen M. (1998) red.: Fra læringens horisont KLIM (s.63-91) Berthelsen, Jens (2001): Kulturens nye ansigter. In Psyke og logos, 22. Borum, Finn (1995): Strategier for organisationsændring. Gylling: Handelshøjskolens forlag Christensen, Søren og Kristian Kreiner (2002: Projektledelse i løst koblede systemer. Gentofte: Jurist og Økonomforbundets forlag Dahler Larsen, Peter (2004): Evaluering og magt. Århus: Magtudredningen Evan-Jones, John (2002): Corporate Minds, den ubevidste organisation. Gylling:Jurist og Økonomforbundets Forlaget Gergen, Kenneth j. og Mary (2005): socialkonstruktion ind i samtalen. Århus: Psykologisk forlag A/S Grenness, Carl Erik (1999): Kommunikation i organisationer. Århus: forlaget Klim Haslebo, Gitte (1997): Organisationskonsultation i systemisk perspektiv og Organisationskonsultation og læring. In: Haslebo og Nielsen, Konsultation i organisationer, hvordan mennesker skaber ny mening. lokation: Dansk psykologisk forlag p Haslebo, Gitte (1998): Organisationskonsultation, når virksomheder fusioneres. In: Haslebo, Gitte : Erhvervspsykologi i praksis metoder til fælles bevægelse.: Dansk psykologisk forlag p Haslebo, Gitte (2004): Relationer i organisationer en verden til forskel. Gylling: Dansk psykologisk forlag Hauen, Finn Van, Bjarne Kastberg, Arlene Soden (1999): Tør du kysse frøen?. Viborg: Peter Asschenfeldts nye Forlag a/s Hermandsen, Mads og Ole Løw og Vibeke Petersen (2004): Kommunikation og samarbejde i professionelle relationer. København: Alinea Hofstede, Geert (1991): Kulturer og organisationer overlevelse i en grænseoverskridende verden. Kbh.: Handelshøjskolens forlag Johnsen, Erik og Per Oxvig-østergaard (1993): Tre i Tredje teori analyse udvikling. Frederikshavn: dafolo forlag Krogstrup, Hanne (2003): Evalueringsmodeller.: Systime Academic, Kap. 3,4,8,10,11. Lund, Mogens A. (1997). Konsulentarbejde og supervision i skole-social- og sundheds-sektoren. Århus: Schønberg. s McConnel, Steve (1996): Rapid development. redmond: Microsoft press Mikkelsen, Hans og Jens O. Riis (1998): Grundbog i projektledelse. Rungsted: PRODEVO ApS (PROMET ApS) Munk-Madsen, Andreas 1. edition (1996): Strategisk Projektledelse Styr på udviklingen, Forlaget Marko Aps Qvortrup, Lars, (2001): Det lærende samfund, hyperkompleksitet og viden. København: Gyldendal Fakta Strømbæk Pedersen, Carsten (2003): Målopfyldelsesevaluering In: Peter Dahler Larsen, Selvevalueringens hvide sejl. Odense: syddansk univeristetsforlag. Staal Vinje, Poul (1997): Projektledelse af systemudvikling,teknisk Forlag West, Michael A. (2001): Team-work, metoder til effektivt samarbejde. København: Dansk psykologisk forlag URL 1: Palle Ragn 67/67