Projektlederens roller og kompetencer. Projektlederens roller og kompetencer

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Projektlederens roller og kompetencer. Projektlederens roller og kompetencer"

Transkript

1 Projektlederens roller og kompetencer Palle Ragn 1/67

2 Bibliografiske oplysninger Kursus: Lokalitet: Afgangsprojekt, Diplom uddannelsen i ledelse JCVU, Århus, Danmark Forfatter: Palle Ragn, Trykt den: 8 Januar 2006 Vejleder: Karsten Dyring Larsen Modul oversigt Modul 0: December 03 Modul 1: December 03 Modul 2: Marts 04 Modul 3: Juli 04 Modul 4: December 04 Modul 5: Juli 05 Metode Ledelse og Organisation Personlig Ledelse Ledelse og Medarbejdere Ledelse af Kommunikation Ledelse af Forandringsprocesser Rettigheder: Forfatteren giver tilladelse til udlån og kopiering af materialet i forbindelse med undervisning. Omfang: Denne opgave indeholder typografiske enheder svarende til 58 normal sider Sats: Opgaven er sat i Helvetica, 12 punkt. Bilag: Cases til opgavens del 1, 2 og 3. Palle Ragn 2/67

3 Indholdsfortegnelse Resume...5 Indledning...5 Problemformulering...7 Afgrænsning:...7 Opgavens opbygning:...8 Begrebsdefinition:...10 socialkonstruktionisme...10 Realisme...10 International virksomhed og 3. bølge organisationer...11 Projektlederen og projektlederens organisation...11 Roller, rolletyper, arbejdsstile og positioner...12 Kvalifikation og Kompetence...14 Kultur, national kulturer og kulturel kontekst...14 Evaluering...16 Metodeovervejelse...17 Teoretikere...17 Adizes, Belbin (Rolletyper / arbejdsstil, Teamroller, adfærdstyper )...17 Bateson, Gergen og Grenness (Kommunikation)...17 Grenness, Evan-Jones og West (Team)...17 Grenness og Hofstede (Kulturer)...18 Bateson og Luhman (Systemer)...18 Gergen og Haslebo (socialkonstruktionisme, Relationer og Positioner)...18 McConnel, Riis og Mikkelsen, Munk-Madsen, Staal Vinje, (Projektledelse)...18 Christensen & Kreiner (Projektledelse og evaluering i løst koblede systemer)..19 Generel introduktion til emnebehandlingen...20 socialkonstruktionisme...20 Forståelse...20 Kommunikation...21 Menneskets personlige egenskaber...22 Kulturel kontekst...23 Forandring...25 Del 1 - Analyse fasen...30 Kontekster i undersøgelsen...30 At forstå og skabe forståelse for virkeligheden og for løsningen...30 Medarbejderne i kundens projektteam...32 Magten i kundens projektgruppe...33 Proces og resultat af analyse workshoppen...36 Kulturelle aspekter af påvirkningsteknikker - Sprog og påklædning...38 Delkonklusion...40 Del 2 Evalueringsfasen...42 Analyse af casens evalueringer...42 Evaluering...43 Evaluering i forskellige kulturelle kontekster...44 Evaluering i et socialkonstruktionistisk perspektiv Delkonklusion...47 Kompetencer i et realisme perspektiv...47 Kompetencer i et socialkonstruktionistisk perspektiv Del 3 Uddannelsesfasen...49 Analyse af uddannelsen:...49 Palle Ragn 3/67

4 Uddannelse i et socialkonstruktionistisk perspektiv...50 Kulturelle perspektiver under uddannelse...50 Delkonklusion...51 Del 4 Projektlederens roller og kompetencer...53 At finde og udvælge projektlederen:...53 Udvælgelse og ansættelse af en udefra kommende projektleder...53 Udvælgelse af en indefra kommende projektleder til et projekt...53 Kompetenceafdækning...54 Projektlederens kompetencer...56 Kommunikative kompetencer...56 Forståelsesmæssige kompetencer...57 Omstillingskompetencer...58 Kulturel kompetence...58 Forandrings kompetence...59 Konklusion...61 Projektlederens roller...61 Projektlederens kompetencer...62 Kompetenceudvikling og vidensdeling for Projektledere...63 Projektlederens erfaring og fremtidige muligheder...64 Forandring af projektets faser til et socialkonstruktionistisk perspektiv...64 Perspektivering...65 Litteraturliste...67 Palle Ragn 4/67

5 Resume Når jeg som projektleder for Stibo Catalog skal definere og implementere et informationsteknisk system for internationale kunder, oplever jeg ofte, at opgaven er vanskelig, fordi kunden ikke forstår det produkt, som jeg skal levere, eller de indvirkninger som produktet vil have for kundens organisation. Brugergruppen består af medarbejdere fra flere forskellige lande med forskellig kulturelle baggrunde, Jeg er derfor interesseret i, hvordan jeg eller mine projektlederkollegaer kan skabe større forståelse for produktet samt, hvilke roller og kompetencer en projektleder behøver for at kunne skabe forståelse og gennemføre projektet til alles tilfredsstillelse. Jeg har deltaget i en del internationale projekter, primært i Nordeuropa, hvor jeg har samlet empiri ved dels at deltage som projektleder, assistere andre projektledere, samt via observationer af andre projektlederes projekter, og jeg vil derfor i opgavebesvarelsen beskrive forskellige metoder, der kan understøtte projektlederen. I min konklusion vil jeg beskrive de roller og kompetencer, jeg mener, en projektleder skal besidde og beherske for at kunne gennemføre komplekse projekter i internationalt regi med brugere med forskellige kulturelle baggrunde. Indledning Jeg har været ansat hos Stibo Catalog i 16 år, både som software-udvikler, projektleder, træner (Uddanner/lærer) samt som forretningskonsulent. Lige fra starten af min karriere på Stibo, hvor jeg udviklede et af de første Product Content Management systemer (PCM System herefter) i virksomheden, har jeg deltaget i samtlige roller under implementeringen af dette PCM system, hvilket vil sige at jeg først har været med i salgsfasen, hvor løsningen er blevet forhandlet, analysefasen hvor krav og muligheder er blevet undersøgt med kunden, programmeret løsningen, testet og implementeret løsningen hos kunden, for efterfølgende at uddanne kunden i at benytte PCM Systemet. i blev jeg ansat hos en af Stibo s kunder, Hilti ag i Liechtenstein, som team leder for et virtuelt team, med medarbejdere fra 10 lande. Hos Hilti stod jeg for både administration af det virtuelle team, samt ibrugtagning og anvendelse af PCM Systemet fra Stibo. Jeg kender derfor både leverandørens (Stibo), såvel som kundernes interne arbejde med implementering og anvendelse af systemet, samt de organisatoriske problemer og ændringer, som implementering af et PCM Systemet i en international og virtuel organisation giver. Den gennemgående rolle jeg har varetaget i alle årene, har været ledelse i form af projektledelse. Jeg har altså 16 års erfaring med implementering af projekter, som har givet mig stor viden og erfaring, men om de kompetencer jeg har erhveret, er nok til at jeg kan agere i morgendagens samfund eller på andre markeder hvor Stibo arbejder, kan jeg ikke vide på forhånd. Stibo er en over 200 år gammel virksomhed, som blev etableret ved kongeligt privilegium I 1794 under navnet Aarhuus Stiftsbogtrykkerie. Virksomheden startede som et bogtrykkeri og udvidede senere til også at være en avis virksomhed (Aarhus Stiftstidene), Palle Ragn 5/67

6 og i 1960 erne var virksomheden ekspanderet til også at være et offset trykkeri. De moderne tider, der gjorde telefonen til hver mands eje, bevirkede, at virksomheden fik opgaven at trykke telefonbøger I Danmark. Det blev hurtigt klar for Stibo, at dette krævede, at der blev indført ny teknologi som erstatning for blyet. Stibo opkøbte et edbbaseret software, der kunne foretage opsætning af sats og trykke elektronisk. Virksomheden besluttede at konsolidere sig inden for trykning og software til den grafiske branche og frasolgte avisen. Selvom avisen var blevet frasolgt, bibeholdt Stibo meget stærke relationer til avissektoren, idet de udviklede et avis sats system, som de i dag sælger over hele verden under navnet CCI Europe. En anden del af virksomheden, specialiserede softwaren til anvendelse indenfor industrielle kataloger (herunder telefon bøger) således, at kunderne var i stand til selv at producere kataloger med i hundred tusindvis af produkter, billeder, og informationer. I dag er dette segment udvidet med elektroniske formater så som Internet, cd-rom og levering af elektroniske kataloger og informationer. Denne del af virksomheden er ligeledes blevet en international virksomhed med afdelinger i Tyskland, Frankrig, England, USA og Singapore, og virksomhedens produkt sælges til store internationale virksomheder med afdelinger i mange lande. Virksomheden er altså startet som en lille lokal virksomhed med et produkt, der blev solgt nationalt i Danmark, men er ekspanderet til i dag at være en international virksomhed. Herved er implementeringen af systemet, og det at samarbejde med forskellige nationale kulturer, blevet problematisk. Denne tendens er stigende i dag, hvor internationaliseringen er stigende. Kravet er knaldhård enten lærer man at agere i det internationale samfund, eller virksomheden overhales af andre virksomheder og ender enten som en lille lokal virksomhed igen, eller den lukker!. I opgaven vil jeg benytte Stibo som case for, hvorledes et implementerings forløb ser ud, og hvad der sker i de forskellige faser. Stibo s målsætning er at løse virksomheders komplekse kommunikations behov med deres marked, i forbindelse med markedsføring. De kunder, som Stibo henvender sig til, er internationale virksomheder med medarbejdere i flere lande. Det betyder, at der er mange forskellige nationale kulturer (opfattelser), forskellige sprog (kommunikation) og lokaliteter (lande, tid), hvilket betyder at det er meget komplekst for virksomhederne, at forstå, implementere og anvende et PCM System. Det er naturligvis også vanskeligt for Stibo at få etableret en forståelse for PCM Systemet, samt at skabe en fælles forståelse mellem Stibo og kundens medarbejdere, når Stibo skal implementere et PCM System hos dem. Stibo sælger og implementerer et PCM System hos kunder. Først afdækkes kundens behov og virkelighed gennem interview og workshops, herefter opsætter Stibo systemet, så det passer til de ønskede behov og vilkår (implementering). Endelig undervises kunden i brugen af systemet (læring), hvorefter systemet overleveres til kunden, ved at bevise at det opfølger kravene (evaluering). For Stibo er det vigtigt, at kunden tilpasser sig til PCM Systemet, således at Stibo ikke skal udvikle forskellige varianter af softwaren men holde det som et standard system. Dette betyder at kunderne ofte må ændre deres organisation så de tilpasser sig PCM Systemets processer. Det er også vigtigt for Stibo, at kunden accepterer løsningen, således at betaling kan foretages. Under mit arbejde i de forskellige projekter, samt ved observationer fra andre projektlederes arbejde, er jeg blevet opmærksom på, at kunderne ofte har store vanskeligheder med at forstå, hvad det vil sige at indføre et PCM System. Derved opstår mange vanskeligheder for begge partner dels med at definere, hvilke funktionaliteter PCM Systemet har, hvilke krav PCM Systemet løser, hvilke muligheder PCM Systemet giver, Palle Ragn 6/67

7 hvilken indflydelse PCM Systemet har på kundens organisation, samt hvordan PCM Systemet accepteres og ejerskab (ansvar) overdrages til kunden. Via beskrivelser af den metode og fremgangsmåde, som generelt og af Stibo i særdeleshed anvendes i projekter og den virkelighed, der opstår i forskellige faser, vil jeg belyse ledelsesperspektiverne i de forskellige situationer. Hvad det er der er på spil for partnerne, rolletransitionen for projektlederen, situationsbestemte roller og kompetencer, samt de nationale kulturelle forskelle der skal tages hensyn til. Hvad skal der til for at skabe forståelse mellem partnerne? Hvordan kan Stibo bedre forstå kundens virkelighed (ønsker, krav, nødvendigheder, virksomhedskultur). Hvordan kan kunden forstå, hvordan Stibo s system fungerer (vil funktionaliteten i systemet løse deres behov) samt hvilken indvirkning systemet vil få på hans organisation? Og hvordan kan de danne en fælles virkelighed (fortolkning og forståelse) således, at deres videre samarbejde kan fungere optimalt? Jeg er herunder interesseret i, hvordan projektlederen kan forbedre ovennævnte forhold og derved lette indførslen af PCM Systemet. På baggrund af den indledende tematisering fører det mig frem til følgende problemformulering. Problemformulering I forbindelse med implementering af ekspert IT-systemer i internationale virksomheder, hvilke krav stiller det til en projektleder i form af roller, og herunder hvilke kompetencer kræver det i forhold til en konkret opgave i implementeringsprocessen? De centrale aspekter, der udfoldes og tages i anvendelse under de forskellige faser i projektet, og som afledes af problem formuleringen er, at: Undersøge fremmede organisationer Tage lederrollen op i forskellige situationer Initiere og foretage forandringsledelse i andre organisationer (kundens) Påtage sig forskellige roller Kommunikere med medarbejdere på forskellige niveauer i organisationen Idet de centrale aspekter i opgaven baserer sig på emperi fra min dagligdag, må jeg afgrænse opgavens omfang. Afgrænsning: Når Stibo implementerer PCM Systemet for kunder, er det ikke organisationskulturen som Stibo forsøger at undersøge eller forandre. Forandringen af kundens organisation er en konsekvens af implementeringen af PCM Systemet. Det interessante perspektiv for opgaven, er det kulturelle perspektiv når Stibo som system, møder kunden som system. De kunder som jeg beskæftiger mig med, befinder sig i den vestlige verden. Palle Ragn 7/67

8 Jeg afgrænser min opgavebesvarelse til at omhandle projekter, der gennemføres for virksomheder i den vestlige verden samt til at undersøge det kulturelle i relationen mellem to virksomheder. Feltet for min undersøgelse bliver hermed kontingent, ensartet og afgrænset indenfor den samme type kultur og livsopfattelse. Jeg har desuden her har mulighed for at samle empiri. Hofstede(1991) tilbyder i sin bog mulighed for at drage paralleller til andre lande og kulturer. Opgavens opbygning: I opgaven vil jeg analysere og påvise, de forskellige roller som en projektleder kommer til at påtage sig i forskellige situationer, samt de heraf nødvendige kompetencer han må besidde. Analysen laves på baggrund af cases, der beskriver et forløb for indførsel af et informationsteknisk system, hvor en projektleder er inddraget fra det indledende salgsarbejde, til systemet er godkendt og taget i anvendelse af kundens brugerorganisation. Hovedperspektivet i opgaven er at undersøge, analysere og påvise metoder, der kan benyttes til at skabe forståelse mellem projektlederen og kundens medarbejdere, således at projekter lettere kan indføres i en kundes organisation. Opgaven er inddelt i følgende hovedområder, rækkefølgen er bestemt af, hvorledes Stibo i dag udfører faserne i et projekt: Del 1 - Analyse fasen I analyse fasen er projektlederen den undersøgende person, der ved hjælp af Interview og observationer i workshops skal undersøge og analyse kundens virkelighed. Ved at skifte positioner og udspørge medarbejderne i de enkelte fagområde skal han fremskaffe viden. Denne viden skal han sammen med kunden afklare, om den er rigtigt forstået. Et interessant emne er at observere og undersøge magten eller skiftene i magten, der foregår i en workshop, hvor der er samlet medarbejdere, mellemledere, ledere, bestyrelsesmedlemmer og ejere. Afhængig af, hvilket funktionsområde der undersøges, ændres magtperspektivet. Resultatet af analysen (hvad bliver der leveret) indgår I den juridiske aftale som et aftalegrundlag, der beskriver implementeringen af PCM Systemet med indhold, ansvar, fase og tider, samt hvorledes systemet skal godkendes (evalueres) og overdrages. Dette beskriver jeg i evalueringsfasen. Hovedvægten af opgavebesvarelsen lægges i dette afsnit. Del 2 Evaluering fasen Når PCM Systemet er blevet implementeret i kundens organisation, skal systemet evalueres/godkendes, brugerne skal uddannes, hvorefter projektet kan afsluttes og overgå til normal produktion. Der vil i starten være en overgangsfase, hvor der vil være et voldsomt tryk og frustration hos kunden pga. det nye. Ofte vil man se, at der i overgangsfasen har været konflikter, da der kan være gået lang tid fra analyse og aftalegrundlaget er indgået til systemet er blevet implementeret. Palle Ragn 8/67

9 Det er interessant at se, hvorledes PCM Systemet overdrages til kunden og det, at kunden skal til at tage ansvaret for PCM Systemet. Der er tale om en determistisk afslutning, hvor positioner markeres, og der er betydelige konsekvenser på spil, økonomiske såvel som ansvarsrelaterede. Det kan det være svært at benytte en socialkontruktionistisk tilgangsvinkel på grund af det økonomiske/juridiske perspektiv. Del 3 Uddannelse fasen I uddannelses fasen, er den i analyse fasen, indsamlede og analyserede viden, anvendt til at konfigurere og implementere PCM Systemet i kundens organisation. Kunden skal til at lære at forstå og anvende PCM Systemet, og projektlederens rolle ændres fra at være den undersøgende til den informations og læringsafgivende person. Ved hjælp af læring skal han skabe forståelse for PCM systemets principper således, at kunden ved egen hjælp kan anvende PCM systemet. Dette vil jeg gøre ved at beskrive den overordnede metode for læring og uddannelse, der skal anvendes. Del 4 Projektlederens roller og kompetencer Hvordan finder man den rigtige person, til at bestride projektleder rollen? I dette afsnit vil jeg analysere på projektlederens roller og kompetencer, som jeg har analyseret i de foregående afsnit. Jeg vil her beskrive forskellige metoder, der kan tages i anvendelse, når man skal finde disse egenskaber hos projektlederen. Jeg vil her diskutere paradokset i, at udvælge en projektleder til et projekt ud fra kriterier for en situation, man ikke kender, når det først er i situationen (relationen) at de nødvendige egenskaber og kompetencer afdækkes. Konklusion I den afsluttende konklusion vil jeg opsummere, de roller og kompetencer, jeg mener en projektleder skal besidde og beherske for at kunne gennemføre IT-projekter i internationalt regi med brugere med forskellige kulturelle baggrunde Palle Ragn 9/67

10 Begrebsdefinition: Projektlederens roller og kompetencer. socialkonstruktionisme Haslebo (2004) definerer det socialkonstruktionistiske perspektiv på følgende måde: I socialkonstruktionismen er udgangspunktet, at virkeligheden skabes gennem sprog og interaktion mellem mennesker. Mening og forståelse forhandles med henblik på at samordne handlinger og aktiviteter. Sproget afspejler ikke en allerede eksisterende social virkelighed, men giver os redskaber til at deltage i relationer med hinanden (Haslebo 2004, p. 91). Gergen (2005) skriver, at den grundlæggende ide i socialkonstruktionisme er enkelt og ligetil Vi konstruerer verden på forskellige måder. Forskellen har rod i vores sociale relation. Ud fra disse relationer er verden blevet det, den er (Gergen 2005, p. 9). alt hvad vi regner for virkeligt, er socialt konstrueret. Eller sagt mere dramatisk, intet er virkeligt før folk er enige om, at det er det (Gergen 2005, p.9). Groft sagt betyder det, at man ikke kan forudsige, hvordan virkeligheden er, vi må blive enige om den, vi må skabe en fælles forståelse mellem virksomheden og kundens virkeligheder, som de opfattes. Men, når vi først er blevet enige, så kan vi godt forudsige hvordan vi vil implementere, uddanne og evaluere systemet, hvilket vil foregå i et realisme perspektiv via objektive betragtninger. socialkonstruktionisme handler om relationer og kommunikation (sproget) og udfolder sig til at dække alle former for kulturelt liv (Gergen 2005). I socialkonstruktionismen er intet på forhånd kendt, vi konstruerer verden undervejs. Men når en virksomhed som Stibo skal implementerer et system hos en kunde, er det nødvendigt at der laves aftaler. Projektet skal faseinddelses, der skal aftales indhold og bemanding, evaluering af systemet skal aftales og betaling forfalder efter bestemte kriterier. Det er derfor ikke muligt at benytte den socialkonstruktionismen tankegang alene, man bliver undervejs nød til at benytte realismen. Realisme Haslebo (2004) definerer realisme perspektivet på følgende måde: Vores hverdagsopfattelse udspringer af det filosofiske standpunkt, at der findes en objektiv virkelighed bestående af genstande, der har iboende egenskaber. Vi skaffer os viden om genstandene gennem vores oplevelse af dem og deres indbyrdes forståelse. Forståelse er baseret på kategorier og begreber, som svarer til genstandenes egenskaber, virkeligheden kan beskrives og forstås uafhængig af iagttageren. Det gælder om at nå frem til en objektiv og dækkende beskrivelse renset for iagttagerens subjektivitet. Beskrivelsen kan være rigtig eller forkert, afhængig af om iagttageren lader sig påvirke af fordomme, fejlbedømmelser, unøjagtigheder, følelser med videre. Der kan være mange fejlkilder i den menneskelige iagttagelse, som stiller sig hindrende i vejen for en korrekt beskrivelse af virkeligheden. (Haslebo 2004, p. 49). idet man for det meste benytter dette perspektiv i dagligdagen, betegnes realisme perspektivet også som hverdagsopfattelsen. Hverdagsforståelsen lineære forklaringsmodel hører nært sammen med en interesse for at tillægge andre skylden. Logikken er at man vælger et standpunkt, at der er en årsag til en hændelse, at det er de andres skyld, at det var deres hensigt, derfor fralægger jeg mig ansvaret. Vi forsøger altså at finde en rationel årsag til en given situation. Palle Ragn 10/67

11 International virksomhed En international virksomhed er en virksomhed med et hovedkvarter i et land og flere autonome enheder i andre lande. IBM som Hofstede undersøgte er et sådan eksempel. 2. og 3. bølge organisationer 2. bølge organisationer betegnes også som industrialismen, det moderne. 2. bølge organisationer er karaktiseres ved følgende træk: standardisering, specialisering, synkronisering, koncentrering, maksimering og centralisering (Christensen & Kreiner 2002, p ). De er hierarkiske og bureaukratiske organisationer, fokuserer på penge, tradition og sikkerhed. Den sociale handlen foregår via traditionelle handlinger, hvor legitimiteten er basert på rationelle beslutninger. 3. bølge organisationer eller post-industrismen bygger på de modsatte træk af 2. bølge organisationer. 3. bølge organisationer nærmer sig det socialkonstruktionistiske perspektiv, idet de er netværksbaserede, fleksible, forandringsvillige, fokuserer på informationer og baserer sig på individet, personlig vækst og gensidig afhængighed (Christensen & Kreiner 2002, p.20). Den sociale handlen foregår via affektive-, værdibaserede og målrationelle handlinger, hvorfra legitimiteten hentes. Projektlederen får en kompleks opgave, idet medlemmer til projekts teams hentes fra flere forskellige afdelinger og danner en selvstyrende gruppe. Disse medarbejdere kommer fra 2. bølge (hierarkiske) organisationer, men kommer i projektet til at fungerer i en netværks organisation hvilket er kendetegnet for 3. bølge organisationer. Endelig adskiller den sociale handlen sig voldsomt mellem 2. og 3. bølge organisationer (Christensen & Kreiner 2002, p.13 21). Projektlederen og projektlederens organisation En projektleder hos Stibo er tilknyttet en projektleder funktionsafdeling, der er placeret fysisk sammen. Projektlederne imellem er der ingen intern konkurrence i form af politik eller prestige. Man benytter hinanden til at coache og sparre med, i forbindelse med løsningsmuligheder for forskellige projekter. Der kan optræde konkurrence i forbindelse med allokering af ressourcer (projektdeltagere), men idet allokeringen fortrinsvis foretages af ledelsen, er det kun i ringe grad,det sker. Når der etableres et projekt, vil en eller flere projektledere blive tilknyttet projektet. Er der flere projektledere vil den ene typisk være den formelle projektleder, og den anden vil være en konsulent, for derved at placere de overordnede beføjelser ved en person. Dette sender også et klart signal til de forskellige relationer, som projektlederen indgår i nemlig, hvem der er hoved kontaktpersonen, og hvem der kender alt til kunden og opgaven, der skal løses. Andre personer, der skal anvendes i projektet, hentes fra de forskellige afdelinger med afsæt i den opgave, der skal løses (kvalifikationer) samt ud fra de interpersonelle og interkulturelle betingelser projektet skal løses i, samt hvor specielle kompetencer er nødvendige bl.a. sproglige kompetencer (Mikkelsen & Riis 1998, p.91). Organisationsformen er en blanding af Matrix og netværks organisation. Denne organisationsform har mange fordele, idet ressourcerne udvælges ud fra den forventede virkelighed. Organisationsformen er meget dynamisk, og der kan ske udskiftninger, når en ressources opgave er afsluttet, eller der er brug for andre kompetencer. Projektgruppen dannes altså ud fra, hvad virksomheden mener, er nødvendigt i relation til kunden. Palle Ragn 11/67

12 Organisationsformen har visse ulemper, idet den medfører flere omkostninger, ligeledes kan der hyppigt opstå konflikt pga. nødvendigheden af bestemte ressourcer en person kan indgå i flere forskellige projekter samtidigt. (Munk-Madsen 1996, p.54) Projektlederen indgår i mange relationer i et projekt (Staal Vinje 1997, p.19): Projektorganisationen, hvor han har ledelse ansvar men ikke personaleansvar Virksomhedens ledelse, som han står til ansvar for og skal opfylde mål og strategier for Kunden, som han skal lede kommerciel Andre interessenter, f.eks. resten af virksomheden. Projektformen er generelt velegnet til opgaver, der konstant skifter indhold (ikke er daglige rutiner) og derfor kræver et specielt forløb. Et projekt er karakteriseret ved at være en tids og opgavebegrænset opgave, der har en determistisk afslutning. Roller, rolletyper, arbejdsstile og positioner I den socialkonstruktionistiske tankegang kan man ikke definerer begreber som f.eks rolle. Virkeligheden konstrueres i relationen og i den situation og relation der opstår, kan man anvende forskellige kompetencer. Men for at skabe en eller anden form for forståelse mellem mennesker, er det at kunne sætte et begreb på en nødvendigt for os. I det efterfølgende vil jeg forklare forskellige begreber som kommer til anvendelse i opgaven. Roller Rollebegrebet benyttes i realisme perspektivet, typisk for en jobfunktion i en organisation. En rolle definerer en medarbejders arbejdsopgave ansvar og kompetence, og kan sammenlignes med en overfrakke man kan tage på (Haslebo 2004, p ). En rolle er tiltænkt individet og er konsistent over tid, men i socialkonstruktionismen tager man en rolle op. Roller har ikke noget med personlige kompetencer eller arbejdsstil at gøre. Roller har heller ikke noget med den dynamiske ændring af positioner eller magt, som foregår, når mange mennesker er sammen. Rolletyper og arbejdsstile Rolletyper er en måde, som man kan kategorisere personer indenfor. Der tænkes her især på rolletyperne som defineres af Belbin og Adizes. En rolletype definerer en persons personlige arbejdsstil. En persons arbejdsstil siger noget om, hvordan en person reagerer i forskellige sammenhænge, altså en tilkendegivelse af hans handlinger i en relation. En person kan besidde mange forskellige arbejdsstile, men ikke alle lige godt. Det er vigtigt for et team at alle arbejdsstile besættes, ellers vil der være opgaver, der ikke udføres (Adizes 1998, p. 11) Hofstede beskriver to roller (Hofstede 1991, p. 300): Lederen af forretningsenheden. Kender til forretningsenhedens og virksomhedens kultur Firma diplomaten er præget af virksomhedskulturen, taler mange sprog, kommer med forskellig forretningsmæssig baggrund, har erfaring med at leve og arbejde i forskellige fremmede kulturer. Palle Ragn 12/67

13 Rollen Firmadiplomaten kalder jeg i projektledelses-sammenhæng for ambassadøren eller døråbneren. Rollen betegner en kontaktperson som er et forbindelsesled mellem virksomhedens og kunden organisation (via projektgrupperne). Mikkelsen & Riis (1998) omtaler følgende ledertyper, defineret af R.J. Balfour, som anvendes i forskellige faser af et projekt: Den dygtige teknikker Den hårdt arbejdende teknikker Den gode organisator Formidleren, afslutteren Det er af kontinuitetsårsager ønskeligt at have samme projektleder gennem et projekts livsforløb, men da en projektleder ikke kan påtage sig samtlige lederroller, såvel som arbejdsstile, så foreslår Mikkelsen & Riis (1998), at der dannes et lederteam, hvor lederrollen går på omgang afhængig af den ønskede lederstil i projekts fase. I modsat fald risikere man, at projektlederen bliver en generalist (Mikkelsen & Riis 1998, p.154). Flere projektledere eller et lederteam i et projekt, vil betyde øgede udgifter og vanskeligere kommunikation, hvorfor en virksomhed ofte vil vælge en generalist der kan lidt af det hele som projektleder. Adfærdstyper Adfærdstyper er en anden måde at kategorisere personer efter, her er der tale om erhvervede rollekompetencer eller faglige kompetence. Den erhvervede rollekompetence består af tre elementer: personlig aktivitet, faglig aktivitet samt samspils aktivitet, som tilsammen udvirker interaktiv ledelse. Interaktiv ledelse er sammensat af tre forskellige adfærds-dimensioner: målsættende adfærd, kommunikerende adfærd og problem-løsende adfærd. Hver af disse dimensioner indeholder igen 3 forskellige dimensioner som defineres afhængig af de to tidligere dimensioner. Dette bevirker at Johansen og Oxvig-østergård metode tilsammen indeholder 27 forskellige, heraf navnet Tre i Tredje (Johansen & Oxvig-østergård 1993, p.12 16) At inddele personer i kategorier, rolletyper og arbejdsstile passer ikke med den socialkonstruktionistiske tankegang, men hvis man ønsker at være forberedt (at have kontrol over mulige situationer), så er det en nødvendighed. Idet man dermed vil have en mulighed for at kunne forudsige mulige handlemønstre, Kender man medarbejderne hos sit egen og kundens projektteam, kan man forudsige handlemønstre og derved mulige konflikter. Positioner Position er et dynamisk begreb i kommunikation (Haslebo 2004, p.146, 152), Som projektleder kan man indtage flere forskellige positioner for at få belyst et problem fra flere forskellige sider. Fra en position kan man se forsiden af alting, helt ud til horisonten, men ikke dens bagside. Hvis jeg flytter min position eller de andres position skifter, ændres konteksten og en anden virkelighed optræder, forsider kan blive til bagsider, horisonten flytter sig. Horisonten er ikke andet end en begrænsningen for min opfattelses evne. Palle Ragn 13/67

14 Kvalifikation og Kompetence Qvortrup benytter sig af Batesons logiske niveauer til at inddele og beskrive viden og læring. Qvortrup beskriver kvalifikationer, som det at man er i besiddelse af faglig viden, af fakta eller færdighedsviden og kompetencer kan defineres som det at lære at lære og omlære (Qvortrup 2001), Dette er lig Batesons 2. niveau som indeholder double loop læring. Kompetencer er evnen til bevidst at sætte sine kvalifikationer på spil i en given situation. Det vil sige at anvende de kvalifikationer, der er nødvendige og lære nye, når det er nødvendigt. Grenness (1999, p.14) skriver, at Kommunikativ kompetence afhænger af, at aktøren kan: Analysere dynamiske og strukturelle faktorer i kommunikationsprocessen, og relationen mellem aktørerne og den kontekst kommunikationen udspilles indenfor, Forudsige fremtidige resultater af egne og andres kommunikative handlinger, Kontrollere fremtidige resultater gennem praktisk intervention, Reflektere over det, der sker, og lærer af sine interventioner Kommunikativ kompetence er afhængig af eller identisk med generel viden om verden og især om sociale og kulturelle forhold (Grenness 1999, p.91) Kultur, national kulturer og kulturel kontekst Grenness skriver, at sammenhængen mellem kommunikation og kultur er intim, alt kommunikation foregår i en kulturel kontekst. Samtidig kommer kulturen til syne gennem kommunikation. Alle kulturelle udtryk fungerer som kommunikationsmidler (Grenness 1999, p.71). Der er altså et tæt forhold mellem kulturer og kommunikation. Kommunikationen afspejler kulturen og kulturen definerer kommunikationen. National kulturer Kulturel kontekst defineres ofte territorialt og knyttet til en gruppe mennesker der har okkuperet et stykke land. Men mennesker har altid været i bevægelse og kulturelle grænser er porøse og skiftene. Kulturelle grænser kan bedst forstås som resultat af interaktion mellem forskellige menneskegrupper (Grenness 1999, p.72-73) Hvis man ser på dagens samfund set fra et organisations perspektiv, så passer det ikke længere helt. Organisationer består i dag hyppigt af medarbejdere fra flere forskellige etniske grupper. Internationale virksomheder har flere forskellige afdelinger (i forskellige nationer), som samarbejder på tværs af landegrænser, som virtuelle teams i 3. bølge organisationer, og medarbejdere fra de forskellige lande flyttes rundt mellem landene. Det er derfor blevet svært at definere kultur indenfor en organisation ud fra disse præmisser. Nationalitet er vigtig for den nationale baggrundskultur af flere grunde (Grenness 1999, p.74): Politisk fordi nationer udgør en enhed omkring en fælles historie Sociologisk fordi nationalitet har en stærk symbolsk værdi for folk og udgør en vigtig del i social identitet Psykologisk fordi socialisering fører til forudsatte forventninger, der styrer måden, vi tænker på Palle Ragn 14/67

15 Hofstede (1991) forsøgte i 1970 erne ved hjælp af objektive metoder at skabe et vidensgrundlag om generelle kulturelle faktorer af betydning for organisatorisk udformning og har studeret variationer mellem organisationer ud fra dette perspektiv. Han undersøgte den internationale virksomhed IBM og dens forskellige nationale afdelinger. Hofstedes undersøgelse viste, at nationale kulturer varierer med hensyn til fire aspekter (Grenness 1999, p.74): Magtdistance handler om, hvordan man takler det faktum, at individer er forskellige. Usikkerhedsundvigelse handler om at fremtiden altid er usikker, hvordan man forholder sig til usikkerhed eller hvordan man undgår den Kollektivisme/Individualisme handler om hvor stærke bånd der etableres mellem individer, individuel selvbestemmelse og mestring Maskulinitet/Feminitet handler om den vægt der lægges på kønsforskelle, hvor meget mænd er dominerende en mental program- Undersøgelsen viste at på grund af det kulturelle lag, har vi alle mering fra forskellige niveauer (Hofstede 1991, p.28): Nationalt niveau Regional/etnisk/sproglig niveau Køns niveau Generations niveau Social klasse Kulturel kontekst Jeg vil primært belyse de forskellige perspektiver i følgende kulturelle kontekster: Den tyske kontekst Den tyske kontekst dækker kun Tyskland. Der er alt for store forskelle på Tyskland, Østrig og Schweiz til at disse kan benyttes under et. Den engelske kontekst Den engelske kontekst dækker Storbritannien og USA. Den skandinaviske kontekst Den skandinaviske kontekst dækker Danmark, Norge og Sverige. Som Hofstedes undersøgelse påpegede, og som jeg selv oplever, når jeg implementerer PCM Systemet, er der en tendens til, at virksomhederne for en given kultur (land), har generelle træk for deres handlen. Disse generelle træk kan projektlederen benytte til at danne en forforståelse for et marked hvor et projekt skal gennemføres. Om disse træk er gældende, kan først afklares i relationen med kunden. Palle Ragn 15/67

16 Evaluering Dahler Larsen (2004) definerer evaluering som en systematisk retrospektiv (tilbageskuende) bedømmelse af gennemførelse, præstationer og udfald i offentlig virksomhed, og det er en bedømmelse, som tiltænkes en rolle i praktiske beslutningssituationer. Dahler Larsen 2004, p. 9) Ifølge Dahler Larsen (Ibid, p. 9) skaber evaluering anvendt som et instrument for magtudøvelse finalitet. Formål, interesser og aktører er givne, forudsigeligheden er høj, den har en velafgrænset anvendelse, som er dannet ud fra forud liggende intensioner og ressourcer, og den har et entydigt forløb. Christensen & Kreiner (2002) argumenterer for at ændre evaluering fra at være en retrospektiv proces, hvor man tester kriterier aftalt i starten af projektet, hvor usikkerheden er størst, til at være en fremadskuende proces, hvor man ser på, hvad man har opnået. De ønsker med andre ord, at gå fra et realisme perspektiv til et socialkonstruktionistisk perspektiv. Ifølge Krogstrup (2003) anvendes kompetenceevaluering under ansættelsesforhold, hvad enten det er ansættelse af en person til en organisation, eller til besættelse af en rolle, f.eks. en projektleder. Målopfyldelsesevaluering er kontrol og dokumentation af en bestemt ydelse (Strømbæk Pedersen 2003, p.75). Palle Ragn 16/67

17 Metodeovervejelse For at kunne agere i en international virksomhed med en tværkulturel organisation, eller gennemføre projekter i internationale virksomheder, er det nødvendigt, at have kulturel forståelse og indlevelses evne, samt at kunne forudsige hvilke handlinger og konsekvenser, kommunikative budskaber har på de enkelte medlemmer med deres forskellige kulturelle baggrunde. Disse overvejelser og egenskaber leder mig hen til at benytte følgende teorigrundlag. Teoretikere Adizes, Belbin (Rolletyper / arbejdsstil, Teamroller, adfærdstyper ) Projektlederen er en leder i mange sammenhæng. Projektlederen skal have lederroller, teamroller og rollekompetencer for at udføre sit mangefoldige arbejde. Dette kræver forskellige definitioner og kompetencer. Adizes og Belbin er valgt på grund af deres definition af forskellige generelle definitioner af forskellige rolletyper, der hver især kan anvendes til at bestemme en persons arbejdsstil. Adizes som startede det hele, har defineret fire managementroller: Producenten, Administratoren, Entreprenøren, Integratoren (Adizes 1998). Disse identificeres med deres forbogstav (PAEI) som angiver, i hvor høj grad rollen er dækket ind. Adizes er desuden valgt på grund af hans ledelses og forandringsteorier. Belbins bygger på gruppe sammenhæng, har defineret ni teamroller: Koordinator, Opstarteren, Idemanden, Kontaktskaberen, Organisatoren, Analysatoren, Formidleren, Afslutteren, Specialisten. (West 2001) Johansen og Oxvig-østergård har udbygget rollerne og arbejder med erhvervede rollekompetencer eller faglige kompetence og har defineret 27 forskellige adfærdstyper. Disse er inddelt i tre dimensioner med hver tre dimensionspunkter heraf navnet Tre i Tredje (Johansen & Oxvig-østergård 1993, p.12 16): 1. personlig aktivitet, faglig aktivitet samt samspils aktivitet 2. målsættende adfærd, kommunikerende adfærd og problemløsende adfærd 3. interaktiv lederadfærd. Bateson, Gergen og Grenness (Kommunikation) Bateson, Gergen og Grenness er valgt på grund af deres beskrivelser af Kommunikationsteori, kommunikative kompetencer, kommunikations typer og barrierer i kommunikationen. Jeg lægger især vægt på det tværkulturelle perspektiv, der opstår mellem de forskellige national kulturer, og det er også i den sammenhæng, jeg inddrager Hofstede (Grenness 1999, p. 75, 129). Grenness, Evan-Jones og West (Team) Grenness, Evan-Jones og West er valgt på grund af deres indgangsvinkel til teamdynamikken og sammensætning af teams. Til et projekt skal der udover en projektleder også udvælges og sammensættes et team. Det er ikke ligegyldigt, hvem der vælges til et team, sammensætninger ud fra arbejdsstile, rolletyper, kompetencer er parametre der skal undersøges for at danne et team der komplementerer hinanden. Palle Ragn 17/67

18 Grenness og Hofstede (Kulturer) Det er svært at ændre kulturer, men kendskab til kultur kan forklare irrationelle handlinger og give forståelse for modstand mod forandringer. Det kulturelle perspektiv, der benyttes i denne opgave, er Grenness beskrivelse af kulturel identitet gennem nationalkulturer og sprogkulturer (Grenness 1999, p. 71, 76). Jeg vil benytte Hofstede s undersøgelse af en international virksomhed (IBM), samt resultatet af hans undersøgelser indenfor følgende områder: Magtdistance Usikkerhedsundvigelse Individualisme/Kollektivisme Maskulinitet/Feminitet Selvom Hofstede ser mennesker som mentalt programmerede, så ser han post moderne og sætter ting i en kontekst i sine undersøgelser. Jeg anvender Hofstede som metode for at kunne konstruere en forforståelse for de relationer og kulturer, man skal samarbejde med. Bateson og Luhman (Systemer) Bateson beskrev det at skabe en forskel (forstyrrelse) der gør en forskel og at al kommunikation foregår i sproget i relationer. I opgaven anvender jeg Bateson s kommunikationsteori og magten i samtaler, hvor relationen er enten komplementær eller symmetrisk. Jeg anvender Luhman s systemteori ved at definere projektet og de sociale systemer (teams), som dannes hos Stibo og kunden, som lukkede autopoiesiske systemer, som afgrænser sig i forhold til omgivelserne. Systemet bestemmer selv, om det vil lukke op for forstyrrelser. Disse systemer indgår igen i andre systemer i de forskellige organisationer. Gergen og Haslebo (socialkonstruktionisme, Relationer og Positioner) Gergen er valgt på grund af hans grundlæggende beskrivelse af socialkonstruktionismen og dens mekanismer. Haslebo er valgt på grund af hendes socialkonstruktionistiske indfaldsvinkel og beskrivelse af relationer, positioner, forandringer, organisationer samt til at se organisationer i et systemisk perspektiv. McConnel, Riis og Mikkelsen, Munk-Madsen, Staal Vinje, (Projektledelse) I opgaven anvender jeg generelt beskrivelse af projektledelse. Det meste af den litteratur om projektledelse der findes på markedet i dag, kan betegnes som håndbøger skrevet i et realisme perspektiv og omhandler primært, hvordan udviklingsprojekter inden for Informations teknologi gennemføres. Fra ovennævnte forfattere anvender jeg emner, der definerer, hvad projektlederens rolle er, hvordan projektgruppen sammensættes, og hvilke opgaver projektlederen har. Mikkelsen & Riis er nok de mest anerkendte forfattere indenfor litteratur om projektledelse og styring. Palle Ragn 18/67

19 Christensen & Kreiner (Projektledelse og evaluering i løst koblede systemer) Christensen & Kreiner har en socialkonstruktionistisk tilgangsvinkel til projektledelse, som savnes ved de andre forfattere. De forsøger at ændre perspektivet for projekter, fra et realisme perspektiv til et socialkonstruktionistisk perspektiv. Ud over de generelle beskrivelser af projektledelse og evaluering anvender jeg især Christensen & Kreiner til at definere den kompleksitet, der opstår, når projekter som gennemføres i hierarkisk orienterede virksomheder bemandes som netværks team. Herved opstår der konflikt pga. modsætningsforholdet i den sociale handlen sig voldsomt mellem 2. og 3. bølge organisationer (Christensen & Kreiner 2002, p.13 21). Fokus for alle forfatterne er på udviklings projekter. Generelt savnes der et decideret fokus på selve implementeringen af projektet. Palle Ragn 19/67

20 Generel introduktion til emnebehandlingen socialkonstruktionisme Ifølge den socialkonstruktionistiske tankegang kan man ikke på forhånd planlægge og forudsige. Dette er til dels rigtigt, men det vigtigste i den socialkonstruktionistiske tankegang er at blive enige om hvad noget er (Gergen 2005, p10). Så snart man er enige om, hvad dette noget er, så kan man planlægge og forudsige. ikke virkeligheden som den vil komme til at blive, men tendenser for, hvordan den muligvis vil blive, og derved har projektlederen et værktøj, han kan benytte og støtte sig til. Jeg ser denne anvendelse som forbindelsesleddet mellem socialkonstruktionismen og realismen. Objekterne er defineret og kan observeres på. Jeg bekender mig til socialkonstruktionismen, det er mit perspektiv, men min verden er den merkantile verden. Der er en opgave, der skal løses; et produkt, der skal afleveres og evalueres. Selvom det er et produkt, der skal afleveres, så indebærer det en stor kontaktflade med den humanistiske verden, idet det er mennesker, der arbejdes med, og det er deres organisation, der ændres ved. På trods af det så måles (evalueres) der på målopfyldelse, og den er benhård. Opgaven vil derfor svinge mellem realismen og det socialkonstruktionistiske perspektiv. Haslebo skriver I socialkonstruktionismen er det filosofiske standpunkt, at den virkelighed, vi opfatter, skaber (eller konstruerer) vi gennem sprog og interaktioner i et samspil med andre mennesker. Sproget bruges ikke til at afspejle en allerede eksisterende virkelighed, men fungerer derimod mon et redskab, der inviterer os ind i sociale relationer. Forståelse ses som en skabelse af mening gennem forhandling med andre mennesker i bestemte kontekster. Mening og handling ses som tæt forbundne. Først når vi forstår meningen i en situation. Kan vi handle. Og når vi taler og handler, opstår mening. I socialkonstruktionismen lægges der således vægt på sprogets virkelighedsskabende dimension. Det sprog, vi bruger og den måde, vi kommunikerer med hinanden på, er med til at skabe den virkelighed, vi indgår i. (Haslebo 2004, p.54). Mening og forståelse skabes i samspil/forhandling i relationerne mellem mennesker. Når en gruppe mennesker samles i f.eks. en workshop for at afdække forståelse af hinandens virkelighed, har aktørerne allerede en rolle, de skal spille. Rollen, man tager på sig, ændrer sig afhængig af, om man er i gruppen under mødet, eller udenfor gruppen i f.eks pauser, hvor den formelle gruppe opløser sig og agenterne finder sammen i andre relationer. Når de gør det, sker der et skift i deres rolle. Forståelse Min opfattelse af virkeligheden er konstrueret i mit eget psykiske system, det er kun mig selv, der ved, hvordan jeg opfatter virkeligheden, andre har det på samme måde. Det er nødvendigt,at vi i relationen definerer, hvad det egentlig er, det handler om (Gergen 2005). Vi må kommunikere med hinanden med det formål at skabe en fælles forståelse. For at kunne skabe en fælles forståelse mellem mennesker, er det nødvendigt at definere den kontekst, som samtalen foregår i. Hvis man ikke definere konteksten, risikerer man, at der tales forbi hinanden. At person a taler om emne x, mens person b tror, der tales om emne y. Palle Ragn 20/67

Ledelse og Kommunikationen i virtuelle teams. Ledelse og Kommunikationen i Virtuelle teams

Ledelse og Kommunikationen i virtuelle teams. Ledelse og Kommunikationen i Virtuelle teams Ledelse og Kommunikationen i Virtuelle teams Palle Ragn 1/8 Indholdsfortegnelse Bibliografiske oplysninger...2 Indledning... Error! Bookmark not defined. Problemformulering...3 Metodeovervejelser...3 Grennes...

Læs mere

Ledelse i Virtuelle teams

Ledelse i Virtuelle teams Ledelse i Virtuelle teams Figur 1. Medlemmerne i det virtuelle team, sammensættes af medarbejdere fra hierarkiske (2. bølge organisationer), men fungerer som et netværk (som 3. bølge organisationer). Blandingen

Læs mere

Evaluering som belutningsmodel for forandring. Evaluering som beslutningsmodel for forandring.

Evaluering som belutningsmodel for forandring. Evaluering som beslutningsmodel for forandring. Evaluering som beslutningsmodel for forandring. Palle Ragn 1/10 Indholdsfortegnelse Indledning...3 Problemformulering...3 Afgrænsning:...3 Metodeovervejelse og definitioner...3 Emnebehandling...4 Hvad

Læs mere

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point)

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart uge 46 2010 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Projektorganisering side 1 IVA-materiale / Virksomhedsspil

Projektorganisering side 1 IVA-materiale / Virksomhedsspil Projektorganisering side 1 Projektorganisering Indholdsfortegnelse: 1. Hvad er et projekt?... 2 1.1 Projektbegrebet... 2 1.2 Studieprojekter og professionelle projekter... 3 2. Projektfaser... 4 2.1 Fase-begrebet...

Læs mere

Domænerne og den systemiske teori

Domænerne og den systemiske teori Domænerne og den systemiske teori Upubliceret artikel af Kit Sanne Nielsen og Sune Bjørn Larsen Juli 2005 I denne artikel vil vi gøre et forsøg på at gennemgå teorien om domænerne og den systemiske teoris

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point)

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Studievejledning studiestart uge 5 2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point)

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Studievejledning for holdstart uge 35-2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Om kommunikation i MUS Udarbejdet af Bente Øhrstrøm

Om kommunikation i MUS Udarbejdet af Bente Øhrstrøm Om kommunikation i MUS Udarbejdet af Bente Øhrstrøm Kommunikation er den udvekslingsproces, som foregår mellem to eller flere personer. Når flere mennesker er sammen vil der altid være tale om en kommunikationsproces,

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Uddannelsesplan. Pædagogisk ledelse valgmodul Diplom i ledelse

Uddannelsesplan. Pædagogisk ledelse valgmodul Diplom i ledelse Uddannelsesplan Pædagogisk ledelse valgmodul Diplom i ledelse Undervisere: Jens Andersen, psykolog, Ledelses- og organisationskonsulent, act2learn, mail: jna@ucnact2learn.dk, mobil: 72690408 Ane Davidsen,

Læs mere

Diskursteori, kommunikation, og udvikling

Diskursteori, kommunikation, og udvikling Diskursteori, kommunikation, og udvikling Program Introduktion til diskursteori og kommunikation som understøtter og skaber forandring CMM Coordinated management of meaning Forandringsteori som udviklingsredskab

Læs mere

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Vejviseren Introduktion til coaching i kollegasparring Nøglefærdigheder: Nysgerrighed og Aktiv lytning Spørgsmål der rykker Om underviseren Selvstændig

Læs mere

3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015

3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015 Mandag d. 26.1.15 i 4. modul Mandag d. 2.2.15 i 1. og 2. modul 3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015 AT emnet offentliggøres kl.13.30. Klasserne er fordelt 4 steder se fordeling i Lectio:

Læs mere

Du og jeg, Alfred. Udarbejdet af Anja Giessing Markussen

Du og jeg, Alfred. Udarbejdet af Anja Giessing Markussen Du og jeg, Alfred Udarbejdet af Anja Giessing Markussen Inklusiv praksis i et individuelt perspektiv Modul 2 Ballerup Kommune Professionshøjskolen UCC Modul 113135, Foråret 2011 Vejleder Martin Kirkegaard

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

PKU - Proceskonsulentuddannelsen

PKU - Proceskonsulentuddannelsen PKU - Proceskonsulentuddannelsen Systemisk valgfagspakke på diplomniveau Proceskonsulentuddannelsen fra Go Proces - i daglig tale PKU - henvender sig til alle, der arbejder med mennesker og sociale processer.

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Side 1 af 5 KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Af Kirsten M. Poulsen, direktør og management konsulent, KMP & Partners Vores interesse for mentorskabet I 2000 stiftede jeg for første

Læs mere

Evaluering i natur og samfund

Evaluering i natur og samfund Evaluering i natur og samfund Ordet evaluering er hver mands eje. Alle evaluerer. Projekter, programmer, politikker, love, ledere, medarbejdere, elever evalueres. Vi har Danmarks Evalueringsinstitut og

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

Vejledning til grundfaget psykologi i erhvervsuddannelserne Fagbilag 18

Vejledning til grundfaget psykologi i erhvervsuddannelserne Fagbilag 18 Vejledning til grundfaget psykologi i erhvervsuddannelserne Fagbilag 18 Gældende fra 1. Juli 2011 Uddannelsesstyrelsen, Afdelingen for erhvervsrettede uddannelser 1. Indledning... 1 2. Formål... 1 3. Undervisningen...

Læs mere

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup Notat fra dialogforum Fremtidens Medarbejder mellem Fremtidens Plejehjem og nordjyske uddannelsesinstitutioner samt private udbydere af kompetenceudvikling inden for ældreområdet, Byrådssalen, Gandrup,

Læs mere

Dato og forløbsplan MDI efterår 2013. Ledelse og organisation. Delmoduler: Organisation og processer. Organisation, styring og strategi.

Dato og forløbsplan MDI efterår 2013. Ledelse og organisation. Delmoduler: Organisation og processer. Organisation, styring og strategi. Anita Monnerup Pedersen Studiekoordinator for Ledelse og organisation 05-04- 2013 Dato og forløbsplan MDI efterår 2013 Ledelse og organisation Professionsinstituttet KLEO ledelse og organisationsudvikling

Læs mere

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med Velkommen til Akademifaget Projektstyring - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering i samarbejde med PRINCE2 is a registered trade mark of the Cabinet Office 1 Prince2 læsegrupper 2 Projektfaser

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene?

Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene? Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene? Af Jette Stenlev Det heterogene princip for teamdannelse er et meget væsentligt princip i Cooperative Learning. Med heterogene teams opnår man

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Velkommen Gruppe SJ-1

Velkommen Gruppe SJ-1 Velkommen Gruppe SJ-1 Lasse Ahm Consult Torsdag, den 25. september 2014 15:35 1 Program Programmet ser således ud: Kl. 10.00 Velkomst ved Lasse Michael Ahm - Info om ændringer blandt medlemmerne Kl. 10.05

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

3.4 TERRITORIER MED SÄRSKILD STATSRÄTTSLIG

3.4 TERRITORIER MED SÄRSKILD STATSRÄTTSLIG 3.4 TERRITORIER MED SÄRSKILD STATSRÄTTSLIG STATUS 3.4.1 FORVALTNING I GRØNLAND. MELLEM NATIONALSTAT OG KOMMUNE. ANNE SKORKJÆR BINDERKRANTZ Et ofte overset aspekt i nordisk forvaltningsforskning drejer

Læs mere

Eleverne skal kunne arbejde i team med at udvikle viden om innovative processer på virkelighedsnære problemstillinger.

Eleverne skal kunne arbejde i team med at udvikle viden om innovative processer på virkelighedsnære problemstillinger. Innovation C 1. Fagets rolle Innovation C omfatter viden inden for invention, innovation og diffusion. Innovation beskæftiger sig med innovative processer, projektstyring, projektforløb og forretningsplaner.

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF

Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF Den afsluttende prøve i AT består af tre dele, synopsen, det mundtlige elevoplæg og dialogen med eksaminator og censor. De

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme

Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme Af Jytte Vinther Andersen, konsulent, og Helle Plauborg, ph.d.-stipendiat 20 Denne artikel handler om aktionslæring. Aktionslæring er

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger Vindere i salget har en plan tabere har en undskyldning I arbejdet med salg og forbedring af performance er det vigtigt, at man konstant træner og udfordrer sig selv

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Interkulturelle og internationale kompetencer samt kulturbegrebet

Interkulturelle og internationale kompetencer samt kulturbegrebet Interkulturelle og internationale kompetencer samt kulturbegrebet ved 10/2008 1 Internationalisering ved Sygeplejerskeuddannelsen Svendborg og Odense Sygeplejerskeuddannelsen har til hensigt, at uddanne

Læs mere

Indledning. Implementering af selvstyrende team formål, udfordringer og succeskriterier

Indledning. Implementering af selvstyrende team formål, udfordringer og succeskriterier Indledning Denne bog handler om selvstyrende team. Den er skrevet både til studerende, som ønsker at forske i egen praksis, og til praktikere, der ønsker at bliver klogere på, hvad det er, der sker i deres

Læs mere

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategisk relationel ledelse, hold 4, København, 2015-2016 Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger

Læs mere

Hvorfor er det en udfordring at ændre rutiner og adfærd? - vi søger meningen med den

Hvorfor er det en udfordring at ændre rutiner og adfærd? - vi søger meningen med den Hvorfor er det en udfordring at ændre rutiner og adfærd? - vi søger meningen med den v. HR-konsulent Henning Amby cand. agro og erhvervscoach LandboMidtØst, Samsøvej 33, 8382 Hinnerup ham@lmo.dk www. lmo.dk

Læs mere

Udviklingsprojekter i Hjertecentret

Udviklingsprojekter i Hjertecentret Udviklingsprojekter i Hjertecentret En fremgangsmåde og skabelon til projektbeskrivelse og gennemførelse og implementering af kliniske udviklingsprojekter i sygeplejen Projektmetoden er en velbeskrevet

Læs mere

Gældende fra Juli 2011 Uddannelsesstyrelsen, Afdelingen for erhvervsrettede uddannelser

Gældende fra Juli 2011 Uddannelsesstyrelsen, Afdelingen for erhvervsrettede uddannelser Gældende fra Juli 2011 Uddannelsesstyrelsen, Afdelingen for erhvervsrettede uddannelser Til fagbilag 14. Vejledning til grundfaget læring, kommunikation og samarbejde Indledning Alle bestemmelser, der

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

II. Beskrivelse af kandidatuddannelsens discipliner

II. Beskrivelse af kandidatuddannelsens discipliner II. Beskrivelse af kandidatuddannelsens discipliner Særfag 18. Agenter, handlinger og normer (Agents, actions and norms) a. Undervisningens omfang: 4 ugentlige timer i 2. semester. Efter gennemførelsen

Læs mere

Den laryngectomerede patients oplevelse og håndtering af at miste stemmen postoperativt

Den laryngectomerede patients oplevelse og håndtering af at miste stemmen postoperativt ØRE NÆSE HALS SYGEPLEJEN I FOKUS - ØNH SYGEPLEJE PÅ SENGEAFSNITTET Stine Askholm Rosenberg Sygeplejerske, Cand.cur. Den laryngectomerede patients oplevelse og håndtering af at miste stemmen postoperativt

Læs mere

Golf og Lederudvikling!

Golf og Lederudvikling! Golf og Lederudvikling! Golf og Lederudvikling! Kan man lære om ledelse på en golfbane eller er det blot en undskyldning for en god dag væk fra kontoret? Ja, ja, ja meget endda! En forudsætning for at

Læs mere

Indledning. Ole Michael Spaten

Indledning. Ole Michael Spaten Indledning Under menneskets identitetsdannelse synes der at være perioder, hvor individet er særlig udfordret og fokuseret på definition og skabelse af forståelse af, hvem man er. Ungdomstiden byder på

Læs mere

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo Organisationsteori Dette fag beskæftiger sig med centrale træk ved moderne

Læs mere

Diploma in Music Business and Leadership

Diploma in Music Business and Leadership Obligatorisk modul Musikbranchen I samarbejde med en række af branchens aktører, udarbejdes et koncentreret forløb, der vil omfatte moduler med fokus på: Plade/musikbranchen funktioner/aktører A&R Publishingbranchen

Læs mere

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Facilitator uddannelsen Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Future Performance udbyder en af Danmarks bedste certifikatgivende uddannelser som facilitator. Uddannelsen

Læs mere

INDHOLDSFORTEGNELSE. Forord... 9

INDHOLDSFORTEGNELSE. Forord... 9 INDHOLDSFORTEGNELSE Forord... 9 Kapitel 1 Projektkompetencer... 11 Hvorfor projektkompetencer?... 11 Projektformens udbredelse... 14 Projektorganiseringens arbejdsmiljø... 19 Projektfeltets teorier...

Læs mere

INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9

INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9 INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9 KAPITEL 1 PROJEKTKOMPETENCER.... 11 Hvorfor projektkompetencer?.... 11 Projektformens udbredelse... 14 Projektorganiseringens arbejdsmiljø... 19 Projektfeltets teorier...

Læs mere

Prøve i BK7 Videnskabsteori

Prøve i BK7 Videnskabsteori Prøve i BK7 Videnskabsteori December 18 2014 Husnummer P.10 Vejleder: Anders Peter Hansen 55817 Bjarke Midtiby Jensen 55810 Benjamin Bruus Olsen 55784 Phillip Daugaard 55794 Mathias Holmstrup 55886 Jacob

Læs mere

Brænd igennem med dit budskab

Brænd igennem med dit budskab Brænd igennem med dit budskab - et redskabskursus i formidling og kommunikation Gentofte Hovedbibliotek Den 27. april 2011 Amalie Jeanne Formål med kurset Formålet med kurset er, at deltagerne bliver klædt

Læs mere

Bilag 4. Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område

Bilag 4. Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 11-12-2006 Bilag 4 Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område Indholdsfortegnelse Indledning 2 Reformarbejdet

Læs mere

Mening og ledelse i forandring?

Mening og ledelse i forandring? Workshop i Middelfart På lederkonference for ledende fysioterapeuter. D. 2. november 2006 kl. 10-13 Mening og ledelse i forandring? Når forandring er blevet en tilstand, skal meningen skabes i håndteringen

Læs mere

PROCESLEDER / KONSULENT

PROCESLEDER / KONSULENT PROCESLEDER / KONSULENT UDFYLDER KRAVENE DOL & DIL / 10 ECTS For tilmelding eller yderligere BLIV PROCESKONSULENT MED KANT OG TEORETISK BALLAST Bliv klædt på til udvikling, fascilitering og evaluering

Læs mere

SYGEPLEJERSKEUDDAELSE ODESE & SVEDBORG. MODUL 11 Kompleks klinisk virksomhed

SYGEPLEJERSKEUDDAELSE ODESE & SVEDBORG. MODUL 11 Kompleks klinisk virksomhed SYGEPLEJERSKEUDDAELSE ODESE & SVEDBORG MODUL 11 Kompleks klinisk virksomhed 1 Indhold 1 Indledning... 3 Undervisnings- og arbejdsformer... 4 2 Modul 11 Kompleks klinisk virksomhed... 5 2.1 Varighed...

Læs mere

Konsortier på energiområdet

Konsortier på energiområdet Konsortier på energiområdet 1. Indledning og baggrund Oprettelsen af EUDP har tilvejebragt nye midler til udviklings- og demonstrationsprojekter. Derfor må det forventes, at der i de kommende år bliver

Læs mere

SFO pædagogik skal frem i lyset

SFO pædagogik skal frem i lyset SFO pædagogik skal frem i lyset Af Niels Brockenhuus, pædagogisk konsulent SFOerne har eksisteret i 25 år og næsten alle landets kommuner har indført SFOer. De er nævnt nærmest som et appendiks i folkeskoleloven

Læs mere

På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer:

På baggrund af projektet  Fremtidens stabe har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: [Filtrering: Type=Fagsekretariat/Stab OG Aftaleholder=] Et stabsapparat På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: 1. Samspil med organisationen og fællesskabet

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Lederuddannelse i øjenhøjde

Lederuddannelse i øjenhøjde Lederuddannelse i øjenhøjde Strategisk arbejde med lederuddannelse i kommunerne og på lederuddannelserne Århus den 8. april 2013 Ledelseskonsulent og - forsker Poula Helth 1 Poula Helth: Ledelseskonsulent

Læs mere

Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden?

Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Vil du gerne være blandt fremtidens ledere, der gør en markant forskel og evner at skabe nye og innovative resultater? Vil du øge værdien af

Læs mere

Grundlæggende lederuddannelse Projektlederuddannelsen Økonomi for ledere, mellemledere og administrativt personale

Grundlæggende lederuddannelse Projektlederuddannelsen Økonomi for ledere, mellemledere og administrativt personale Grundlæggende lederuddannelse Projektlederuddannelsen Økonomi for ledere, mellemledere og administrativt personale Grundlæggende Lederuddannelse God ledelse er vigtig for både dig og din virksomhed. Det

Læs mere

De overordnede bestemmelser for uddannelsen fremgår af Studieordning for Bacheloruddannelsen i Arabisk og Kommunikation (www.asb.dk/studinfo).

De overordnede bestemmelser for uddannelsen fremgår af Studieordning for Bacheloruddannelsen i Arabisk og Kommunikation (www.asb.dk/studinfo). STUDIEORDNING Revideret 14. maj 2009 STUDIEORDNING PR. 1. FEBRUAR 2008 FOR KOMMUNIKATIONSDELEN AF BACHERLORUDDANNELSEN I ARABISK OG KOMMUNIKATION VED HANDELSHØJSKOLEN, AARHUS UNIVERSITET OG DET TEOLOGISKE

Læs mere

Derfor er praksisnær lederuddannelse vigtig

Derfor er praksisnær lederuddannelse vigtig Derfor er praksisnær lederuddannelse vigtig I forbindelse med et dialogmøde afholdt den 8. april af Aarhus Kommune sammen med Bedst praksis Ledelse, blev der rejst en række spørgsmål fra kommunerne til

Læs mere

Integrationsrepræsentant-uddannelsen

Integrationsrepræsentant-uddannelsen Integrationsrepræsentant-uddannelsen Baggrund: Det er formålet med Integrationsrepræsentant-uddannelsen at udvikle mulighederne i den del af funktionen hos tillids- og arbejdsmiljørepræsentanter, der retter

Læs mere

Uddannelse som virtuel projektleder

Uddannelse som virtuel projektleder Uddannelse som virtuel projektleder Udnytter din virksomhed potentialet i virtuel projektledelse? Nye teknologier tordner frem i virksomheder og giver mulighed for at kommunikere og samarbejde på nye måder.

Læs mere

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Projektleder: Pia Christensen 06-06-2014 Indholdsfortegnelse FORORD... 2

Læs mere

Projekt Forskel gør en forskel

Projekt Forskel gør en forskel Projekt Forskel gør en forskel Resumé Projekt Forskel gør en forskel sigter mod at optimere processen mht. at få flere højtuddannede nydanskere i arbejde i små og mellemstore virksomheder (SMV). Det gøres

Læs mere

Skolelederkursus efteråret 2012

Skolelederkursus efteråret 2012 Skolelederkursus efteråret 2012 Tema: Ledelse og coaching Vi fortsætter i sporet! Sidste års lederkursus om kvalitetsudvikling, kvalitetsstyring og evaluering blev et løft til en stor del af lederne på

Læs mere

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 FOR ADMINISTRATIVE, SPORTSLIGE OG POLITISKE LEDERE I DIF S SPECIALFORBUND BLIV EN ENDNU BEDRE LEDER Strategisk

Læs mere

Teamkoordinator-uddannelsen

Teamkoordinator-uddannelsen Teamkoordinator-uddannelsen De mange krav, den store kompleksitet og den accelererende udvikling, som opleves overalt i samfundet i dag, er også blevet en naturlig del af skolens virkelighed. For at navigere

Læs mere

Giv feedback. Regionshuset Viborg. Koncern Kommunikation

Giv feedback. Regionshuset Viborg. Koncern Kommunikation 3 Giv feedback Regionshuset Viborg Koncern Kommunikation Indhold Forord... 3 Lær at give fedback... 4 Konstruktiv feedback... 5 Konstruktiv feedback i praksis... 6 Selv iagttagelserne er komplicerede...

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Profilkatalog PROFIL KATALOG. Mads Brandsen; 4158 9483, mb@gorelation.dk WWW.GORELATION.DK. Mads Brandsen; 4158 9482; mb@gorelation.

Profilkatalog PROFIL KATALOG. Mads Brandsen; 4158 9483, mb@gorelation.dk WWW.GORELATION.DK. Mads Brandsen; 4158 9482; mb@gorelation. Profilkatalog PROFIL KATALOG Mads Brandsen; 4158 9483, mb@gorelation.dk Mads Brandsen; 4158 9482; mb@gorelation.dk; Randers KONSULENT-, KURSUS- OG SPARRINGSFIRMA VI TILBYDER Kursusvirksomhed. Hel og halvdagskurser.

Læs mere

Modul 6: Ledelse og Organisation 2: Organisation, styring og strategi (5 ECTS point)

Modul 6: Ledelse og Organisation 2: Organisation, styring og strategi (5 ECTS point) Modul 6: Ledelse og Organisation 2: Organisation, styring og strategi (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart forår 2010 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

KOOPERATIONENS LEDERUDDANNELSE

KOOPERATIONENS LEDERUDDANNELSE KOOPERATIONENS LEDERUDDANNELSE EN AKADEMIUDDANNELSE 2014-2016 Reventlowsgade 14, 2., 1651 København V Tlf.: 33 55 77 30 www.kooperationen.dk kontakt@kooperationen.dk Akademiuddannelsen Kooperationens lederuddannelse

Læs mere

Projektledernetværk 2015-2016 Kompetence opbygning & videndeling igennem netværk

Projektledernetværk 2015-2016 Kompetence opbygning & videndeling igennem netværk Projektledernetværk 2015-2016 Kompetence opbygning & videndeling igennem netværk Facilitetet af Lise Grevenkop-Castenskiold Lise Grevenkop-Castenskiold M.Sc.EE, Management & Business Coach Lise Grevenkop-Castenskiold

Læs mere

Bliv proceskonsulent med kant og teoretisk ballast

Bliv proceskonsulent med kant og teoretisk ballast Bliv proceskonsulent med kant og teoretisk ballast Bliv klædt på til udvikling, facilitering og evaluering af målorienterede forandringsprocesser i organisationer - samt ipad som formidlingsværktøj. Proceskonsulentuddannelsen

Læs mere

A. Beskrivelse af praktikstedet Skriv i de hvide felter:

A. Beskrivelse af praktikstedet Skriv i de hvide felter: PRAKTIKBESKRIVELSE A. Beskrivelse af praktikstedet Skriv i de hvide felter: Institutionens navn: Ahornparken Adresse: Skovgårdsvej 32, 3200 Helsinge Tlf.: 72499001 E-mailadresse ahornparken/gribskov@gribskov.dk

Læs mere

Elevernes skal have redskaber og kompetencer, så de med et fagligt perspektiv kan indgå i drøftelser om markedskommunikation i sociale sammenhænge.

Elevernes skal have redskaber og kompetencer, så de med et fagligt perspektiv kan indgå i drøftelser om markedskommunikation i sociale sammenhænge. Markedskommunikation C 1. Fagets rolle Markedskommunikation omfatter viden inden for sociologi, forbrugeradfærd, målgruppevalg, kommunikation samt markedsføringsstrategi og -planlægning. Faget beskæftiger

Læs mere

Sprogdidaktisk model. Sprogpakken og den sprogdidaktiske model, SMTTE. Sprogdidaktisk model - Sprogpakken.dk

Sprogdidaktisk model. Sprogpakken og den sprogdidaktiske model, SMTTE. Sprogdidaktisk model - Sprogpakken.dk Sprogdidaktisk model Til sprogpakkens sprogdidaktiske model anvendes en kendt og i den pædagogiske verden ofte anvendt didaktisk model, nemlig SMTTE. Den følgende tekst er først en beskrivelse af SMTTE

Læs mere

Innovation og mennesker

Innovation og mennesker 1 Innovation og mennesker Det kan Cremans rådgivning gøre for innovation I en innovationsproces er der som regel masser af idéer og penge til at begynde med. Hos Creman er det vores erfaring, at det er

Læs mere

Vejledning i valg af coachuddannelse

Vejledning i valg af coachuddannelse Vejledning i valg af coachuddannelse Coaching er et gråt marked Vi taler med mange forskellige mennesker, der ønsker en uddannelse som coach. De to hyppigste spørgsmål vi får fra potentielle kunder er:

Læs mere

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Keld Bødker, Finn Kensing og Jesper Simonsen, RUC/datalogi Projektet foregår i et samarbejde mellem Danmarks Radio, H:S Informatik, WMdata Consulting A/S og

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

SYSTEMISK PROCESLEDELSE

SYSTEMISK PROCESLEDELSE SYSTEMISK PROCESLEDELSE NLP MASTER PRACTIONER PRÆCISION LEDELSE UDVIKLING INNOVATION human REALIZING YOUR POTENTIAL SYSTEMISK PROCESLEDELSE NLP MASTER PRACTIONER Det er en kendt sag, at vi mennesker kun

Læs mere