Projektlederens roller og kompetencer. Projektlederens roller og kompetencer

Transkript

1 Projektlederens roller og kompetencer Palle Ragn 1/67

2 Bibliografiske oplysninger Kursus: Lokalitet: Afgangsprojekt, Diplom uddannelsen i ledelse JCVU, Århus, Danmark Forfatter: Palle Ragn, Trykt den: 8 Januar 2006 Vejleder: Karsten Dyring Larsen kadl@jcvu.dk Modul oversigt Modul 0: December 03 Modul 1: December 03 Modul 2: Marts 04 Modul 3: Juli 04 Modul 4: December 04 Modul 5: Juli 05 Metode Ledelse og Organisation Personlig Ledelse Ledelse og Medarbejdere Ledelse af Kommunikation Ledelse af Forandringsprocesser Rettigheder: Forfatteren giver tilladelse til udlån og kopiering af materialet i forbindelse med undervisning. Omfang: Denne opgave indeholder typografiske enheder svarende til 58 normal sider Sats: Opgaven er sat i Helvetica, 12 punkt. Bilag: Cases til opgavens del 1, 2 og 3. Palle Ragn 2/67

3 Indholdsfortegnelse Resume...5 Indledning...5 Problemformulering...7 Afgrænsning:...7 Opgavens opbygning:...8 Begrebsdefinition:...10 socialkonstruktionisme...10 Realisme...10 International virksomhed og 3. bølge organisationer...11 Projektlederen og projektlederens organisation...11 Roller, rolletyper, arbejdsstile og positioner...12 Kvalifikation og Kompetence...14 Kultur, national kulturer og kulturel kontekst...14 Evaluering...16 Metodeovervejelse...17 Teoretikere...17 Adizes, Belbin (Rolletyper / arbejdsstil, Teamroller, adfærdstyper )...17 Bateson, Gergen og Grenness (Kommunikation)...17 Grenness, Evan-Jones og West (Team)...17 Grenness og Hofstede (Kulturer)...18 Bateson og Luhman (Systemer)...18 Gergen og Haslebo (socialkonstruktionisme, Relationer og Positioner)...18 McConnel, Riis og Mikkelsen, Munk-Madsen, Staal Vinje, (Projektledelse)...18 Christensen & Kreiner (Projektledelse og evaluering i løst koblede systemer)..19 Generel introduktion til emnebehandlingen...20 socialkonstruktionisme...20 Forståelse...20 Kommunikation...21 Menneskets personlige egenskaber...22 Kulturel kontekst...23 Forandring...25 Del 1 - Analyse fasen...30 Kontekster i undersøgelsen...30 At forstå og skabe forståelse for virkeligheden og for løsningen...30 Medarbejderne i kundens projektteam...32 Magten i kundens projektgruppe...33 Proces og resultat af analyse workshoppen...36 Kulturelle aspekter af påvirkningsteknikker - Sprog og påklædning...38 Delkonklusion...40 Del 2 Evalueringsfasen...42 Analyse af casens evalueringer...42 Evaluering...43 Evaluering i forskellige kulturelle kontekster...44 Evaluering i et socialkonstruktionistisk perspektiv Delkonklusion...47 Kompetencer i et realisme perspektiv...47 Kompetencer i et socialkonstruktionistisk perspektiv Del 3 Uddannelsesfasen...49 Analyse af uddannelsen:...49 Palle Ragn 3/67

4 Uddannelse i et socialkonstruktionistisk perspektiv...50 Kulturelle perspektiver under uddannelse...50 Delkonklusion...51 Del 4 Projektlederens roller og kompetencer...53 At finde og udvælge projektlederen:...53 Udvælgelse og ansættelse af en udefra kommende projektleder...53 Udvælgelse af en indefra kommende projektleder til et projekt...53 Kompetenceafdækning...54 Projektlederens kompetencer...56 Kommunikative kompetencer...56 Forståelsesmæssige kompetencer...57 Omstillingskompetencer...58 Kulturel kompetence...58 Forandrings kompetence...59 Konklusion...61 Projektlederens roller...61 Projektlederens kompetencer...62 Kompetenceudvikling og vidensdeling for Projektledere...63 Projektlederens erfaring og fremtidige muligheder...64 Forandring af projektets faser til et socialkonstruktionistisk perspektiv...64 Perspektivering...65 Litteraturliste...67 Palle Ragn 4/67

5 Resume Når jeg som projektleder for Stibo Catalog skal definere og implementere et informationsteknisk system for internationale kunder, oplever jeg ofte, at opgaven er vanskelig, fordi kunden ikke forstår det produkt, som jeg skal levere, eller de indvirkninger som produktet vil have for kundens organisation. Brugergruppen består af medarbejdere fra flere forskellige lande med forskellig kulturelle baggrunde, Jeg er derfor interesseret i, hvordan jeg eller mine projektlederkollegaer kan skabe større forståelse for produktet samt, hvilke roller og kompetencer en projektleder behøver for at kunne skabe forståelse og gennemføre projektet til alles tilfredsstillelse. Jeg har deltaget i en del internationale projekter, primært i Nordeuropa, hvor jeg har samlet empiri ved dels at deltage som projektleder, assistere andre projektledere, samt via observationer af andre projektlederes projekter, og jeg vil derfor i opgavebesvarelsen beskrive forskellige metoder, der kan understøtte projektlederen. I min konklusion vil jeg beskrive de roller og kompetencer, jeg mener, en projektleder skal besidde og beherske for at kunne gennemføre komplekse projekter i internationalt regi med brugere med forskellige kulturelle baggrunde. Indledning Jeg har været ansat hos Stibo Catalog i 16 år, både som software-udvikler, projektleder, træner (Uddanner/lærer) samt som forretningskonsulent. Lige fra starten af min karriere på Stibo, hvor jeg udviklede et af de første Product Content Management systemer (PCM System herefter) i virksomheden, har jeg deltaget i samtlige roller under implementeringen af dette PCM system, hvilket vil sige at jeg først har været med i salgsfasen, hvor løsningen er blevet forhandlet, analysefasen hvor krav og muligheder er blevet undersøgt med kunden, programmeret løsningen, testet og implementeret løsningen hos kunden, for efterfølgende at uddanne kunden i at benytte PCM Systemet. i blev jeg ansat hos en af Stibo s kunder, Hilti ag i Liechtenstein, som team leder for et virtuelt team, med medarbejdere fra 10 lande. Hos Hilti stod jeg for både administration af det virtuelle team, samt ibrugtagning og anvendelse af PCM Systemet fra Stibo. Jeg kender derfor både leverandørens (Stibo), såvel som kundernes interne arbejde med implementering og anvendelse af systemet, samt de organisatoriske problemer og ændringer, som implementering af et PCM Systemet i en international og virtuel organisation giver. Den gennemgående rolle jeg har varetaget i alle årene, har været ledelse i form af projektledelse. Jeg har altså 16 års erfaring med implementering af projekter, som har givet mig stor viden og erfaring, men om de kompetencer jeg har erhveret, er nok til at jeg kan agere i morgendagens samfund eller på andre markeder hvor Stibo arbejder, kan jeg ikke vide på forhånd. Stibo er en over 200 år gammel virksomhed, som blev etableret ved kongeligt privilegium I 1794 under navnet Aarhuus Stiftsbogtrykkerie. Virksomheden startede som et bogtrykkeri og udvidede senere til også at være en avis virksomhed (Aarhus Stiftstidene), Palle Ragn 5/67

6 og i 1960 erne var virksomheden ekspanderet til også at være et offset trykkeri. De moderne tider, der gjorde telefonen til hver mands eje, bevirkede, at virksomheden fik opgaven at trykke telefonbøger I Danmark. Det blev hurtigt klar for Stibo, at dette krævede, at der blev indført ny teknologi som erstatning for blyet. Stibo opkøbte et edbbaseret software, der kunne foretage opsætning af sats og trykke elektronisk. Virksomheden besluttede at konsolidere sig inden for trykning og software til den grafiske branche og frasolgte avisen. Selvom avisen var blevet frasolgt, bibeholdt Stibo meget stærke relationer til avissektoren, idet de udviklede et avis sats system, som de i dag sælger over hele verden under navnet CCI Europe. En anden del af virksomheden, specialiserede softwaren til anvendelse indenfor industrielle kataloger (herunder telefon bøger) således, at kunderne var i stand til selv at producere kataloger med i hundred tusindvis af produkter, billeder, og informationer. I dag er dette segment udvidet med elektroniske formater så som Internet, cd-rom og levering af elektroniske kataloger og informationer. Denne del af virksomheden er ligeledes blevet en international virksomhed med afdelinger i Tyskland, Frankrig, England, USA og Singapore, og virksomhedens produkt sælges til store internationale virksomheder med afdelinger i mange lande. Virksomheden er altså startet som en lille lokal virksomhed med et produkt, der blev solgt nationalt i Danmark, men er ekspanderet til i dag at være en international virksomhed. Herved er implementeringen af systemet, og det at samarbejde med forskellige nationale kulturer, blevet problematisk. Denne tendens er stigende i dag, hvor internationaliseringen er stigende. Kravet er knaldhård enten lærer man at agere i det internationale samfund, eller virksomheden overhales af andre virksomheder og ender enten som en lille lokal virksomhed igen, eller den lukker!. I opgaven vil jeg benytte Stibo som case for, hvorledes et implementerings forløb ser ud, og hvad der sker i de forskellige faser. Stibo s målsætning er at løse virksomheders komplekse kommunikations behov med deres marked, i forbindelse med markedsføring. De kunder, som Stibo henvender sig til, er internationale virksomheder med medarbejdere i flere lande. Det betyder, at der er mange forskellige nationale kulturer (opfattelser), forskellige sprog (kommunikation) og lokaliteter (lande, tid), hvilket betyder at det er meget komplekst for virksomhederne, at forstå, implementere og anvende et PCM System. Det er naturligvis også vanskeligt for Stibo at få etableret en forståelse for PCM Systemet, samt at skabe en fælles forståelse mellem Stibo og kundens medarbejdere, når Stibo skal implementere et PCM System hos dem. Stibo sælger og implementerer et PCM System hos kunder. Først afdækkes kundens behov og virkelighed gennem interview og workshops, herefter opsætter Stibo systemet, så det passer til de ønskede behov og vilkår (implementering). Endelig undervises kunden i brugen af systemet (læring), hvorefter systemet overleveres til kunden, ved at bevise at det opfølger kravene (evaluering). For Stibo er det vigtigt, at kunden tilpasser sig til PCM Systemet, således at Stibo ikke skal udvikle forskellige varianter af softwaren men holde det som et standard system. Dette betyder at kunderne ofte må ændre deres organisation så de tilpasser sig PCM Systemets processer. Det er også vigtigt for Stibo, at kunden accepterer løsningen, således at betaling kan foretages. Under mit arbejde i de forskellige projekter, samt ved observationer fra andre projektlederes arbejde, er jeg blevet opmærksom på, at kunderne ofte har store vanskeligheder med at forstå, hvad det vil sige at indføre et PCM System. Derved opstår mange vanskeligheder for begge partner dels med at definere, hvilke funktionaliteter PCM Systemet har, hvilke krav PCM Systemet løser, hvilke muligheder PCM Systemet giver, Palle Ragn 6/67

7 hvilken indflydelse PCM Systemet har på kundens organisation, samt hvordan PCM Systemet accepteres og ejerskab (ansvar) overdrages til kunden. Via beskrivelser af den metode og fremgangsmåde, som generelt og af Stibo i særdeleshed anvendes i projekter og den virkelighed, der opstår i forskellige faser, vil jeg belyse ledelsesperspektiverne i de forskellige situationer. Hvad det er der er på spil for partnerne, rolletransitionen for projektlederen, situationsbestemte roller og kompetencer, samt de nationale kulturelle forskelle der skal tages hensyn til. Hvad skal der til for at skabe forståelse mellem partnerne? Hvordan kan Stibo bedre forstå kundens virkelighed (ønsker, krav, nødvendigheder, virksomhedskultur). Hvordan kan kunden forstå, hvordan Stibo s system fungerer (vil funktionaliteten i systemet løse deres behov) samt hvilken indvirkning systemet vil få på hans organisation? Og hvordan kan de danne en fælles virkelighed (fortolkning og forståelse) således, at deres videre samarbejde kan fungere optimalt? Jeg er herunder interesseret i, hvordan projektlederen kan forbedre ovennævnte forhold og derved lette indførslen af PCM Systemet. På baggrund af den indledende tematisering fører det mig frem til følgende problemformulering. Problemformulering I forbindelse med implementering af ekspert IT-systemer i internationale virksomheder, hvilke krav stiller det til en projektleder i form af roller, og herunder hvilke kompetencer kræver det i forhold til en konkret opgave i implementeringsprocessen? De centrale aspekter, der udfoldes og tages i anvendelse under de forskellige faser i projektet, og som afledes af problem formuleringen er, at: Undersøge fremmede organisationer Tage lederrollen op i forskellige situationer Initiere og foretage forandringsledelse i andre organisationer (kundens) Påtage sig forskellige roller Kommunikere med medarbejdere på forskellige niveauer i organisationen Idet de centrale aspekter i opgaven baserer sig på emperi fra min dagligdag, må jeg afgrænse opgavens omfang. Afgrænsning: Når Stibo implementerer PCM Systemet for kunder, er det ikke organisationskulturen som Stibo forsøger at undersøge eller forandre. Forandringen af kundens organisation er en konsekvens af implementeringen af PCM Systemet. Det interessante perspektiv for opgaven, er det kulturelle perspektiv når Stibo som system, møder kunden som system. De kunder som jeg beskæftiger mig med, befinder sig i den vestlige verden. Palle Ragn 7/67

8 Jeg afgrænser min opgavebesvarelse til at omhandle projekter, der gennemføres for virksomheder i den vestlige verden samt til at undersøge det kulturelle i relationen mellem to virksomheder. Feltet for min undersøgelse bliver hermed kontingent, ensartet og afgrænset indenfor den samme type kultur og livsopfattelse. Jeg har desuden her har mulighed for at samle empiri. Hofstede(1991) tilbyder i sin bog mulighed for at drage paralleller til andre lande og kulturer. Opgavens opbygning: I opgaven vil jeg analysere og påvise, de forskellige roller som en projektleder kommer til at påtage sig i forskellige situationer, samt de heraf nødvendige kompetencer han må besidde. Analysen laves på baggrund af cases, der beskriver et forløb for indførsel af et informationsteknisk system, hvor en projektleder er inddraget fra det indledende salgsarbejde, til systemet er godkendt og taget i anvendelse af kundens brugerorganisation. Hovedperspektivet i opgaven er at undersøge, analysere og påvise metoder, der kan benyttes til at skabe forståelse mellem projektlederen og kundens medarbejdere, således at projekter lettere kan indføres i en kundes organisation. Opgaven er inddelt i følgende hovedområder, rækkefølgen er bestemt af, hvorledes Stibo i dag udfører faserne i et projekt: Del 1 - Analyse fasen I analyse fasen er projektlederen den undersøgende person, der ved hjælp af Interview og observationer i workshops skal undersøge og analyse kundens virkelighed. Ved at skifte positioner og udspørge medarbejderne i de enkelte fagområde skal han fremskaffe viden. Denne viden skal han sammen med kunden afklare, om den er rigtigt forstået. Et interessant emne er at observere og undersøge magten eller skiftene i magten, der foregår i en workshop, hvor der er samlet medarbejdere, mellemledere, ledere, bestyrelsesmedlemmer og ejere. Afhængig af, hvilket funktionsområde der undersøges, ændres magtperspektivet. Resultatet af analysen (hvad bliver der leveret) indgår I den juridiske aftale som et aftalegrundlag, der beskriver implementeringen af PCM Systemet med indhold, ansvar, fase og tider, samt hvorledes systemet skal godkendes (evalueres) og overdrages. Dette beskriver jeg i evalueringsfasen. Hovedvægten af opgavebesvarelsen lægges i dette afsnit. Del 2 Evaluering fasen Når PCM Systemet er blevet implementeret i kundens organisation, skal systemet evalueres/godkendes, brugerne skal uddannes, hvorefter projektet kan afsluttes og overgå til normal produktion. Der vil i starten være en overgangsfase, hvor der vil være et voldsomt tryk og frustration hos kunden pga. det nye. Ofte vil man se, at der i overgangsfasen har været konflikter, da der kan være gået lang tid fra analyse og aftalegrundlaget er indgået til systemet er blevet implementeret. Palle Ragn 8/67

9 Det er interessant at se, hvorledes PCM Systemet overdrages til kunden og det, at kunden skal til at tage ansvaret for PCM Systemet. Der er tale om en determistisk afslutning, hvor positioner markeres, og der er betydelige konsekvenser på spil, økonomiske såvel som ansvarsrelaterede. Det kan det være svært at benytte en socialkontruktionistisk tilgangsvinkel på grund af det økonomiske/juridiske perspektiv. Del 3 Uddannelse fasen I uddannelses fasen, er den i analyse fasen, indsamlede og analyserede viden, anvendt til at konfigurere og implementere PCM Systemet i kundens organisation. Kunden skal til at lære at forstå og anvende PCM Systemet, og projektlederens rolle ændres fra at være den undersøgende til den informations og læringsafgivende person. Ved hjælp af læring skal han skabe forståelse for PCM systemets principper således, at kunden ved egen hjælp kan anvende PCM systemet. Dette vil jeg gøre ved at beskrive den overordnede metode for læring og uddannelse, der skal anvendes. Del 4 Projektlederens roller og kompetencer Hvordan finder man den rigtige person, til at bestride projektleder rollen? I dette afsnit vil jeg analysere på projektlederens roller og kompetencer, som jeg har analyseret i de foregående afsnit. Jeg vil her beskrive forskellige metoder, der kan tages i anvendelse, når man skal finde disse egenskaber hos projektlederen. Jeg vil her diskutere paradokset i, at udvælge en projektleder til et projekt ud fra kriterier for en situation, man ikke kender, når det først er i situationen (relationen) at de nødvendige egenskaber og kompetencer afdækkes. Konklusion I den afsluttende konklusion vil jeg opsummere, de roller og kompetencer, jeg mener en projektleder skal besidde og beherske for at kunne gennemføre IT-projekter i internationalt regi med brugere med forskellige kulturelle baggrunde Palle Ragn 9/67

10 Begrebsdefinition: Projektlederens roller og kompetencer. socialkonstruktionisme Haslebo (2004) definerer det socialkonstruktionistiske perspektiv på følgende måde: I socialkonstruktionismen er udgangspunktet, at virkeligheden skabes gennem sprog og interaktion mellem mennesker. Mening og forståelse forhandles med henblik på at samordne handlinger og aktiviteter. Sproget afspejler ikke en allerede eksisterende social virkelighed, men giver os redskaber til at deltage i relationer med hinanden (Haslebo 2004, p. 91). Gergen (2005) skriver, at den grundlæggende ide i socialkonstruktionisme er enkelt og ligetil Vi konstruerer verden på forskellige måder. Forskellen har rod i vores sociale relation. Ud fra disse relationer er verden blevet det, den er (Gergen 2005, p. 9). alt hvad vi regner for virkeligt, er socialt konstrueret. Eller sagt mere dramatisk, intet er virkeligt før folk er enige om, at det er det (Gergen 2005, p.9). Groft sagt betyder det, at man ikke kan forudsige, hvordan virkeligheden er, vi må blive enige om den, vi må skabe en fælles forståelse mellem virksomheden og kundens virkeligheder, som de opfattes. Men, når vi først er blevet enige, så kan vi godt forudsige hvordan vi vil implementere, uddanne og evaluere systemet, hvilket vil foregå i et realisme perspektiv via objektive betragtninger. socialkonstruktionisme handler om relationer og kommunikation (sproget) og udfolder sig til at dække alle former for kulturelt liv (Gergen 2005). I socialkonstruktionismen er intet på forhånd kendt, vi konstruerer verden undervejs. Men når en virksomhed som Stibo skal implementerer et system hos en kunde, er det nødvendigt at der laves aftaler. Projektet skal faseinddelses, der skal aftales indhold og bemanding, evaluering af systemet skal aftales og betaling forfalder efter bestemte kriterier. Det er derfor ikke muligt at benytte den socialkonstruktionismen tankegang alene, man bliver undervejs nød til at benytte realismen. Realisme Haslebo (2004) definerer realisme perspektivet på følgende måde: Vores hverdagsopfattelse udspringer af det filosofiske standpunkt, at der findes en objektiv virkelighed bestående af genstande, der har iboende egenskaber. Vi skaffer os viden om genstandene gennem vores oplevelse af dem og deres indbyrdes forståelse. Forståelse er baseret på kategorier og begreber, som svarer til genstandenes egenskaber, virkeligheden kan beskrives og forstås uafhængig af iagttageren. Det gælder om at nå frem til en objektiv og dækkende beskrivelse renset for iagttagerens subjektivitet. Beskrivelsen kan være rigtig eller forkert, afhængig af om iagttageren lader sig påvirke af fordomme, fejlbedømmelser, unøjagtigheder, følelser med videre. Der kan være mange fejlkilder i den menneskelige iagttagelse, som stiller sig hindrende i vejen for en korrekt beskrivelse af virkeligheden. (Haslebo 2004, p. 49). idet man for det meste benytter dette perspektiv i dagligdagen, betegnes realisme perspektivet også som hverdagsopfattelsen. Hverdagsforståelsen lineære forklaringsmodel hører nært sammen med en interesse for at tillægge andre skylden. Logikken er at man vælger et standpunkt, at der er en årsag til en hændelse, at det er de andres skyld, at det var deres hensigt, derfor fralægger jeg mig ansvaret. Vi forsøger altså at finde en rationel årsag til en given situation. Palle Ragn 10/67

11 International virksomhed En international virksomhed er en virksomhed med et hovedkvarter i et land og flere autonome enheder i andre lande. IBM som Hofstede undersøgte er et sådan eksempel. 2. og 3. bølge organisationer 2. bølge organisationer betegnes også som industrialismen, det moderne. 2. bølge organisationer er karaktiseres ved følgende træk: standardisering, specialisering, synkronisering, koncentrering, maksimering og centralisering (Christensen & Kreiner 2002, p ). De er hierarkiske og bureaukratiske organisationer, fokuserer på penge, tradition og sikkerhed. Den sociale handlen foregår via traditionelle handlinger, hvor legitimiteten er basert på rationelle beslutninger. 3. bølge organisationer eller post-industrismen bygger på de modsatte træk af 2. bølge organisationer. 3. bølge organisationer nærmer sig det socialkonstruktionistiske perspektiv, idet de er netværksbaserede, fleksible, forandringsvillige, fokuserer på informationer og baserer sig på individet, personlig vækst og gensidig afhængighed (Christensen & Kreiner 2002, p.20). Den sociale handlen foregår via affektive-, værdibaserede og målrationelle handlinger, hvorfra legitimiteten hentes. Projektlederen får en kompleks opgave, idet medlemmer til projekts teams hentes fra flere forskellige afdelinger og danner en selvstyrende gruppe. Disse medarbejdere kommer fra 2. bølge (hierarkiske) organisationer, men kommer i projektet til at fungerer i en netværks organisation hvilket er kendetegnet for 3. bølge organisationer. Endelig adskiller den sociale handlen sig voldsomt mellem 2. og 3. bølge organisationer (Christensen & Kreiner 2002, p.13 21). Projektlederen og projektlederens organisation En projektleder hos Stibo er tilknyttet en projektleder funktionsafdeling, der er placeret fysisk sammen. Projektlederne imellem er der ingen intern konkurrence i form af politik eller prestige. Man benytter hinanden til at coache og sparre med, i forbindelse med løsningsmuligheder for forskellige projekter. Der kan optræde konkurrence i forbindelse med allokering af ressourcer (projektdeltagere), men idet allokeringen fortrinsvis foretages af ledelsen, er det kun i ringe grad,det sker. Når der etableres et projekt, vil en eller flere projektledere blive tilknyttet projektet. Er der flere projektledere vil den ene typisk være den formelle projektleder, og den anden vil være en konsulent, for derved at placere de overordnede beføjelser ved en person. Dette sender også et klart signal til de forskellige relationer, som projektlederen indgår i nemlig, hvem der er hoved kontaktpersonen, og hvem der kender alt til kunden og opgaven, der skal løses. Andre personer, der skal anvendes i projektet, hentes fra de forskellige afdelinger med afsæt i den opgave, der skal løses (kvalifikationer) samt ud fra de interpersonelle og interkulturelle betingelser projektet skal løses i, samt hvor specielle kompetencer er nødvendige bl.a. sproglige kompetencer (Mikkelsen & Riis 1998, p.91). Organisationsformen er en blanding af Matrix og netværks organisation. Denne organisationsform har mange fordele, idet ressourcerne udvælges ud fra den forventede virkelighed. Organisationsformen er meget dynamisk, og der kan ske udskiftninger, når en ressources opgave er afsluttet, eller der er brug for andre kompetencer. Projektgruppen dannes altså ud fra, hvad virksomheden mener, er nødvendigt i relation til kunden. Palle Ragn 11/67

12 Organisationsformen har visse ulemper, idet den medfører flere omkostninger, ligeledes kan der hyppigt opstå konflikt pga. nødvendigheden af bestemte ressourcer en person kan indgå i flere forskellige projekter samtidigt. (Munk-Madsen 1996, p.54) Projektlederen indgår i mange relationer i et projekt (Staal Vinje 1997, p.19): Projektorganisationen, hvor han har ledelse ansvar men ikke personaleansvar Virksomhedens ledelse, som han står til ansvar for og skal opfylde mål og strategier for Kunden, som han skal lede kommerciel Andre interessenter, f.eks. resten af virksomheden. Projektformen er generelt velegnet til opgaver, der konstant skifter indhold (ikke er daglige rutiner) og derfor kræver et specielt forløb. Et projekt er karakteriseret ved at være en tids og opgavebegrænset opgave, der har en determistisk afslutning. Roller, rolletyper, arbejdsstile og positioner I den socialkonstruktionistiske tankegang kan man ikke definerer begreber som f.eks rolle. Virkeligheden konstrueres i relationen og i den situation og relation der opstår, kan man anvende forskellige kompetencer. Men for at skabe en eller anden form for forståelse mellem mennesker, er det at kunne sætte et begreb på en nødvendigt for os. I det efterfølgende vil jeg forklare forskellige begreber som kommer til anvendelse i opgaven. Roller Rollebegrebet benyttes i realisme perspektivet, typisk for en jobfunktion i en organisation. En rolle definerer en medarbejders arbejdsopgave ansvar og kompetence, og kan sammenlignes med en overfrakke man kan tage på (Haslebo 2004, p ). En rolle er tiltænkt individet og er konsistent over tid, men i socialkonstruktionismen tager man en rolle op. Roller har ikke noget med personlige kompetencer eller arbejdsstil at gøre. Roller har heller ikke noget med den dynamiske ændring af positioner eller magt, som foregår, når mange mennesker er sammen. Rolletyper og arbejdsstile Rolletyper er en måde, som man kan kategorisere personer indenfor. Der tænkes her især på rolletyperne som defineres af Belbin og Adizes. En rolletype definerer en persons personlige arbejdsstil. En persons arbejdsstil siger noget om, hvordan en person reagerer i forskellige sammenhænge, altså en tilkendegivelse af hans handlinger i en relation. En person kan besidde mange forskellige arbejdsstile, men ikke alle lige godt. Det er vigtigt for et team at alle arbejdsstile besættes, ellers vil der være opgaver, der ikke udføres (Adizes 1998, p. 11) Hofstede beskriver to roller (Hofstede 1991, p. 300): Lederen af forretningsenheden. Kender til forretningsenhedens og virksomhedens kultur Firma diplomaten er præget af virksomhedskulturen, taler mange sprog, kommer med forskellig forretningsmæssig baggrund, har erfaring med at leve og arbejde i forskellige fremmede kulturer. Palle Ragn 12/67

13 Rollen Firmadiplomaten kalder jeg i projektledelses-sammenhæng for ambassadøren eller døråbneren. Rollen betegner en kontaktperson som er et forbindelsesled mellem virksomhedens og kunden organisation (via projektgrupperne). Mikkelsen & Riis (1998) omtaler følgende ledertyper, defineret af R.J. Balfour, som anvendes i forskellige faser af et projekt: Den dygtige teknikker Den hårdt arbejdende teknikker Den gode organisator Formidleren, afslutteren Det er af kontinuitetsårsager ønskeligt at have samme projektleder gennem et projekts livsforløb, men da en projektleder ikke kan påtage sig samtlige lederroller, såvel som arbejdsstile, så foreslår Mikkelsen & Riis (1998), at der dannes et lederteam, hvor lederrollen går på omgang afhængig af den ønskede lederstil i projekts fase. I modsat fald risikere man, at projektlederen bliver en generalist (Mikkelsen & Riis 1998, p.154). Flere projektledere eller et lederteam i et projekt, vil betyde øgede udgifter og vanskeligere kommunikation, hvorfor en virksomhed ofte vil vælge en generalist der kan lidt af det hele som projektleder. Adfærdstyper Adfærdstyper er en anden måde at kategorisere personer efter, her er der tale om erhvervede rollekompetencer eller faglige kompetence. Den erhvervede rollekompetence består af tre elementer: personlig aktivitet, faglig aktivitet samt samspils aktivitet, som tilsammen udvirker interaktiv ledelse. Interaktiv ledelse er sammensat af tre forskellige adfærds-dimensioner: målsættende adfærd, kommunikerende adfærd og problem-løsende adfærd. Hver af disse dimensioner indeholder igen 3 forskellige dimensioner som defineres afhængig af de to tidligere dimensioner. Dette bevirker at Johansen og Oxvig-østergård metode tilsammen indeholder 27 forskellige, heraf navnet Tre i Tredje (Johansen & Oxvig-østergård 1993, p.12 16) At inddele personer i kategorier, rolletyper og arbejdsstile passer ikke med den socialkonstruktionistiske tankegang, men hvis man ønsker at være forberedt (at have kontrol over mulige situationer), så er det en nødvendighed. Idet man dermed vil have en mulighed for at kunne forudsige mulige handlemønstre, Kender man medarbejderne hos sit egen og kundens projektteam, kan man forudsige handlemønstre og derved mulige konflikter. Positioner Position er et dynamisk begreb i kommunikation (Haslebo 2004, p.146, 152), Som projektleder kan man indtage flere forskellige positioner for at få belyst et problem fra flere forskellige sider. Fra en position kan man se forsiden af alting, helt ud til horisonten, men ikke dens bagside. Hvis jeg flytter min position eller de andres position skifter, ændres konteksten og en anden virkelighed optræder, forsider kan blive til bagsider, horisonten flytter sig. Horisonten er ikke andet end en begrænsningen for min opfattelses evne. Palle Ragn 13/67

14 Kvalifikation og Kompetence Qvortrup benytter sig af Batesons logiske niveauer til at inddele og beskrive viden og læring. Qvortrup beskriver kvalifikationer, som det at man er i besiddelse af faglig viden, af fakta eller færdighedsviden og kompetencer kan defineres som det at lære at lære og omlære (Qvortrup 2001), Dette er lig Batesons 2. niveau som indeholder double loop læring. Kompetencer er evnen til bevidst at sætte sine kvalifikationer på spil i en given situation. Det vil sige at anvende de kvalifikationer, der er nødvendige og lære nye, når det er nødvendigt. Grenness (1999, p.14) skriver, at Kommunikativ kompetence afhænger af, at aktøren kan: Analysere dynamiske og strukturelle faktorer i kommunikationsprocessen, og relationen mellem aktørerne og den kontekst kommunikationen udspilles indenfor, Forudsige fremtidige resultater af egne og andres kommunikative handlinger, Kontrollere fremtidige resultater gennem praktisk intervention, Reflektere over det, der sker, og lærer af sine interventioner Kommunikativ kompetence er afhængig af eller identisk med generel viden om verden og især om sociale og kulturelle forhold (Grenness 1999, p.91) Kultur, national kulturer og kulturel kontekst Grenness skriver, at sammenhængen mellem kommunikation og kultur er intim, alt kommunikation foregår i en kulturel kontekst. Samtidig kommer kulturen til syne gennem kommunikation. Alle kulturelle udtryk fungerer som kommunikationsmidler (Grenness 1999, p.71). Der er altså et tæt forhold mellem kulturer og kommunikation. Kommunikationen afspejler kulturen og kulturen definerer kommunikationen. National kulturer Kulturel kontekst defineres ofte territorialt og knyttet til en gruppe mennesker der har okkuperet et stykke land. Men mennesker har altid været i bevægelse og kulturelle grænser er porøse og skiftene. Kulturelle grænser kan bedst forstås som resultat af interaktion mellem forskellige menneskegrupper (Grenness 1999, p.72-73) Hvis man ser på dagens samfund set fra et organisations perspektiv, så passer det ikke længere helt. Organisationer består i dag hyppigt af medarbejdere fra flere forskellige etniske grupper. Internationale virksomheder har flere forskellige afdelinger (i forskellige nationer), som samarbejder på tværs af landegrænser, som virtuelle teams i 3. bølge organisationer, og medarbejdere fra de forskellige lande flyttes rundt mellem landene. Det er derfor blevet svært at definere kultur indenfor en organisation ud fra disse præmisser. Nationalitet er vigtig for den nationale baggrundskultur af flere grunde (Grenness 1999, p.74): Politisk fordi nationer udgør en enhed omkring en fælles historie Sociologisk fordi nationalitet har en stærk symbolsk værdi for folk og udgør en vigtig del i social identitet Psykologisk fordi socialisering fører til forudsatte forventninger, der styrer måden, vi tænker på Palle Ragn 14/67

15 Hofstede (1991) forsøgte i 1970 erne ved hjælp af objektive metoder at skabe et vidensgrundlag om generelle kulturelle faktorer af betydning for organisatorisk udformning og har studeret variationer mellem organisationer ud fra dette perspektiv. Han undersøgte den internationale virksomhed IBM og dens forskellige nationale afdelinger. Hofstedes undersøgelse viste, at nationale kulturer varierer med hensyn til fire aspekter (Grenness 1999, p.74): Magtdistance handler om, hvordan man takler det faktum, at individer er forskellige. Usikkerhedsundvigelse handler om at fremtiden altid er usikker, hvordan man forholder sig til usikkerhed eller hvordan man undgår den Kollektivisme/Individualisme handler om hvor stærke bånd der etableres mellem individer, individuel selvbestemmelse og mestring Maskulinitet/Feminitet handler om den vægt der lægges på kønsforskelle, hvor meget mænd er dominerende en mental program- Undersøgelsen viste at på grund af det kulturelle lag, har vi alle mering fra forskellige niveauer (Hofstede 1991, p.28): Nationalt niveau Regional/etnisk/sproglig niveau Køns niveau Generations niveau Social klasse Kulturel kontekst Jeg vil primært belyse de forskellige perspektiver i følgende kulturelle kontekster: Den tyske kontekst Den tyske kontekst dækker kun Tyskland. Der er alt for store forskelle på Tyskland, Østrig og Schweiz til at disse kan benyttes under et. Den engelske kontekst Den engelske kontekst dækker Storbritannien og USA. Den skandinaviske kontekst Den skandinaviske kontekst dækker Danmark, Norge og Sverige. Som Hofstedes undersøgelse påpegede, og som jeg selv oplever, når jeg implementerer PCM Systemet, er der en tendens til, at virksomhederne for en given kultur (land), har generelle træk for deres handlen. Disse generelle træk kan projektlederen benytte til at danne en forforståelse for et marked hvor et projekt skal gennemføres. Om disse træk er gældende, kan først afklares i relationen med kunden. Palle Ragn 15/67

16 Evaluering Dahler Larsen (2004) definerer evaluering som en systematisk retrospektiv (tilbageskuende) bedømmelse af gennemførelse, præstationer og udfald i offentlig virksomhed, og det er en bedømmelse, som tiltænkes en rolle i praktiske beslutningssituationer. Dahler Larsen 2004, p. 9) Ifølge Dahler Larsen (Ibid, p. 9) skaber evaluering anvendt som et instrument for magtudøvelse finalitet. Formål, interesser og aktører er givne, forudsigeligheden er høj, den har en velafgrænset anvendelse, som er dannet ud fra forud liggende intensioner og ressourcer, og den har et entydigt forløb. Christensen & Kreiner (2002) argumenterer for at ændre evaluering fra at være en retrospektiv proces, hvor man tester kriterier aftalt i starten af projektet, hvor usikkerheden er størst, til at være en fremadskuende proces, hvor man ser på, hvad man har opnået. De ønsker med andre ord, at gå fra et realisme perspektiv til et socialkonstruktionistisk perspektiv. Ifølge Krogstrup (2003) anvendes kompetenceevaluering under ansættelsesforhold, hvad enten det er ansættelse af en person til en organisation, eller til besættelse af en rolle, f.eks. en projektleder. Målopfyldelsesevaluering er kontrol og dokumentation af en bestemt ydelse (Strømbæk Pedersen 2003, p.75). Palle Ragn 16/67

17 Metodeovervejelse For at kunne agere i en international virksomhed med en tværkulturel organisation, eller gennemføre projekter i internationale virksomheder, er det nødvendigt, at have kulturel forståelse og indlevelses evne, samt at kunne forudsige hvilke handlinger og konsekvenser, kommunikative budskaber har på de enkelte medlemmer med deres forskellige kulturelle baggrunde. Disse overvejelser og egenskaber leder mig hen til at benytte følgende teorigrundlag. Teoretikere Adizes, Belbin (Rolletyper / arbejdsstil, Teamroller, adfærdstyper ) Projektlederen er en leder i mange sammenhæng. Projektlederen skal have lederroller, teamroller og rollekompetencer for at udføre sit mangefoldige arbejde. Dette kræver forskellige definitioner og kompetencer. Adizes og Belbin er valgt på grund af deres definition af forskellige generelle definitioner af forskellige rolletyper, der hver især kan anvendes til at bestemme en persons arbejdsstil. Adizes som startede det hele, har defineret fire managementroller: Producenten, Administratoren, Entreprenøren, Integratoren (Adizes 1998). Disse identificeres med deres forbogstav (PAEI) som angiver, i hvor høj grad rollen er dækket ind. Adizes er desuden valgt på grund af hans ledelses og forandringsteorier. Belbins bygger på gruppe sammenhæng, har defineret ni teamroller: Koordinator, Opstarteren, Idemanden, Kontaktskaberen, Organisatoren, Analysatoren, Formidleren, Afslutteren, Specialisten. (West 2001) Johansen og Oxvig-østergård har udbygget rollerne og arbejder med erhvervede rollekompetencer eller faglige kompetence og har defineret 27 forskellige adfærdstyper. Disse er inddelt i tre dimensioner med hver tre dimensionspunkter heraf navnet Tre i Tredje (Johansen & Oxvig-østergård 1993, p.12 16): 1. personlig aktivitet, faglig aktivitet samt samspils aktivitet 2. målsættende adfærd, kommunikerende adfærd og problemløsende adfærd 3. interaktiv lederadfærd. Bateson, Gergen og Grenness (Kommunikation) Bateson, Gergen og Grenness er valgt på grund af deres beskrivelser af Kommunikationsteori, kommunikative kompetencer, kommunikations typer og barrierer i kommunikationen. Jeg lægger især vægt på det tværkulturelle perspektiv, der opstår mellem de forskellige national kulturer, og det er også i den sammenhæng, jeg inddrager Hofstede (Grenness 1999, p. 75, 129). Grenness, Evan-Jones og West (Team) Grenness, Evan-Jones og West er valgt på grund af deres indgangsvinkel til teamdynamikken og sammensætning af teams. Til et projekt skal der udover en projektleder også udvælges og sammensættes et team. Det er ikke ligegyldigt, hvem der vælges til et team, sammensætninger ud fra arbejdsstile, rolletyper, kompetencer er parametre der skal undersøges for at danne et team der komplementerer hinanden. Palle Ragn 17/67

18 Grenness og Hofstede (Kulturer) Det er svært at ændre kulturer, men kendskab til kultur kan forklare irrationelle handlinger og give forståelse for modstand mod forandringer. Det kulturelle perspektiv, der benyttes i denne opgave, er Grenness beskrivelse af kulturel identitet gennem nationalkulturer og sprogkulturer (Grenness 1999, p. 71, 76). Jeg vil benytte Hofstede s undersøgelse af en international virksomhed (IBM), samt resultatet af hans undersøgelser indenfor følgende områder: Magtdistance Usikkerhedsundvigelse Individualisme/Kollektivisme Maskulinitet/Feminitet Selvom Hofstede ser mennesker som mentalt programmerede, så ser han post moderne og sætter ting i en kontekst i sine undersøgelser. Jeg anvender Hofstede som metode for at kunne konstruere en forforståelse for de relationer og kulturer, man skal samarbejde med. Bateson og Luhman (Systemer) Bateson beskrev det at skabe en forskel (forstyrrelse) der gør en forskel og at al kommunikation foregår i sproget i relationer. I opgaven anvender jeg Bateson s kommunikationsteori og magten i samtaler, hvor relationen er enten komplementær eller symmetrisk. Jeg anvender Luhman s systemteori ved at definere projektet og de sociale systemer (teams), som dannes hos Stibo og kunden, som lukkede autopoiesiske systemer, som afgrænser sig i forhold til omgivelserne. Systemet bestemmer selv, om det vil lukke op for forstyrrelser. Disse systemer indgår igen i andre systemer i de forskellige organisationer. Gergen og Haslebo (socialkonstruktionisme, Relationer og Positioner) Gergen er valgt på grund af hans grundlæggende beskrivelse af socialkonstruktionismen og dens mekanismer. Haslebo er valgt på grund af hendes socialkonstruktionistiske indfaldsvinkel og beskrivelse af relationer, positioner, forandringer, organisationer samt til at se organisationer i et systemisk perspektiv. McConnel, Riis og Mikkelsen, Munk-Madsen, Staal Vinje, (Projektledelse) I opgaven anvender jeg generelt beskrivelse af projektledelse. Det meste af den litteratur om projektledelse der findes på markedet i dag, kan betegnes som håndbøger skrevet i et realisme perspektiv og omhandler primært, hvordan udviklingsprojekter inden for Informations teknologi gennemføres. Fra ovennævnte forfattere anvender jeg emner, der definerer, hvad projektlederens rolle er, hvordan projektgruppen sammensættes, og hvilke opgaver projektlederen har. Mikkelsen & Riis er nok de mest anerkendte forfattere indenfor litteratur om projektledelse og styring. Palle Ragn 18/67

19 Christensen & Kreiner (Projektledelse og evaluering i løst koblede systemer) Christensen & Kreiner har en socialkonstruktionistisk tilgangsvinkel til projektledelse, som savnes ved de andre forfattere. De forsøger at ændre perspektivet for projekter, fra et realisme perspektiv til et socialkonstruktionistisk perspektiv. Ud over de generelle beskrivelser af projektledelse og evaluering anvender jeg især Christensen & Kreiner til at definere den kompleksitet, der opstår, når projekter som gennemføres i hierarkisk orienterede virksomheder bemandes som netværks team. Herved opstår der konflikt pga. modsætningsforholdet i den sociale handlen sig voldsomt mellem 2. og 3. bølge organisationer (Christensen & Kreiner 2002, p.13 21). Fokus for alle forfatterne er på udviklings projekter. Generelt savnes der et decideret fokus på selve implementeringen af projektet. Palle Ragn 19/67

20 Generel introduktion til emnebehandlingen socialkonstruktionisme Ifølge den socialkonstruktionistiske tankegang kan man ikke på forhånd planlægge og forudsige. Dette er til dels rigtigt, men det vigtigste i den socialkonstruktionistiske tankegang er at blive enige om hvad noget er (Gergen 2005, p10). Så snart man er enige om, hvad dette noget er, så kan man planlægge og forudsige. ikke virkeligheden som den vil komme til at blive, men tendenser for, hvordan den muligvis vil blive, og derved har projektlederen et værktøj, han kan benytte og støtte sig til. Jeg ser denne anvendelse som forbindelsesleddet mellem socialkonstruktionismen og realismen. Objekterne er defineret og kan observeres på. Jeg bekender mig til socialkonstruktionismen, det er mit perspektiv, men min verden er den merkantile verden. Der er en opgave, der skal løses; et produkt, der skal afleveres og evalueres. Selvom det er et produkt, der skal afleveres, så indebærer det en stor kontaktflade med den humanistiske verden, idet det er mennesker, der arbejdes med, og det er deres organisation, der ændres ved. På trods af det så måles (evalueres) der på målopfyldelse, og den er benhård. Opgaven vil derfor svinge mellem realismen og det socialkonstruktionistiske perspektiv. Haslebo skriver I socialkonstruktionismen er det filosofiske standpunkt, at den virkelighed, vi opfatter, skaber (eller konstruerer) vi gennem sprog og interaktioner i et samspil med andre mennesker. Sproget bruges ikke til at afspejle en allerede eksisterende virkelighed, men fungerer derimod mon et redskab, der inviterer os ind i sociale relationer. Forståelse ses som en skabelse af mening gennem forhandling med andre mennesker i bestemte kontekster. Mening og handling ses som tæt forbundne. Først når vi forstår meningen i en situation. Kan vi handle. Og når vi taler og handler, opstår mening. I socialkonstruktionismen lægges der således vægt på sprogets virkelighedsskabende dimension. Det sprog, vi bruger og den måde, vi kommunikerer med hinanden på, er med til at skabe den virkelighed, vi indgår i. (Haslebo 2004, p.54). Mening og forståelse skabes i samspil/forhandling i relationerne mellem mennesker. Når en gruppe mennesker samles i f.eks. en workshop for at afdække forståelse af hinandens virkelighed, har aktørerne allerede en rolle, de skal spille. Rollen, man tager på sig, ændrer sig afhængig af, om man er i gruppen under mødet, eller udenfor gruppen i f.eks pauser, hvor den formelle gruppe opløser sig og agenterne finder sammen i andre relationer. Når de gør det, sker der et skift i deres rolle. Forståelse Min opfattelse af virkeligheden er konstrueret i mit eget psykiske system, det er kun mig selv, der ved, hvordan jeg opfatter virkeligheden, andre har det på samme måde. Det er nødvendigt,at vi i relationen definerer, hvad det egentlig er, det handler om (Gergen 2005). Vi må kommunikere med hinanden med det formål at skabe en fælles forståelse. For at kunne skabe en fælles forståelse mellem mennesker, er det nødvendigt at definere den kontekst, som samtalen foregår i. Hvis man ikke definere konteksten, risikerer man, at der tales forbi hinanden. At person a taler om emne x, mens person b tror, der tales om emne y. Palle Ragn 20/67