Ideerne bag projektet
|
|
- Christian Fischer
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og Nielsen Ideerne bag projektet Det at være en dygtig leder i dag, handler om at mestre en lang række professionelle, sociale og personlige kompetencer. Man skal have tjek på den løbende strøm af nye styringsværktøjer, være sparringspartner for medarbejderne, tænke og agere strategisk på egen hånd. Flere og flere ledere opsøger netværk for at få inspiration og læring med det formål at styrke ledelseskompetencerne. Mere end 70% af lederne deltager i et formaliseret ledernetværk. Langt de fleste af dem der ikke deltager i netværk, vil gerne. Netværk er altså ved at blive en fast bestanddel i den værktøjskasse, den enkelte leder kan trække på, for at dygtiggøre sig. Både netværk som de selv har valgt at deltage i og netværk som de bliver nødt til at deltage i. Læring på dagsordenen Da vi indledte det projekt, der nu hedder Ledere der lærer sammen, var fokus netop på netværk. Tanken var at skabe et værktøj rettet mod ledernetværk. I den tidlige projektfase blev der lavet 12 kvalitative interviews med forskellige ledere, der fortalte om de netværk, hvor læring er på dagsordenen. Vi tog udgangspunkt i WOGN-modellen, der beskriver forudsætningerne for at danne netværk. Læring er en dimension af WOGN-modellen og den blev brugt som udgangspunkt for at afdække, hvor og hvordan læringen foregår på møderne, hvordan respondenterne ser deres egen og de andres roller, hvordan de metodisk går til læring, hvad der virker, og hvad der giver udfordringer. Her hørte vi om netværk udenfor arbejdspladsen. F.eks. den gruppe ledere, der efter at have taget en diplomuddannelse sammen, fortsætter med at mødes for at fastholde læringen. Vi hørte om netværk på arbejdspladsen. F.eks. ledergruppen der samles på tværs af afdelinger eller institutioner for at sparre og give topledelsen feedback på forskellige udspil. Vi hørte om formelle tværorganisatoriske netværk der løste opgaver. F.eks. en ledergruppe med fokus på forebyggelse. Alt det havde vi forventet. Men vi hørte også meget enstemmigt om formelle ledergrupper, der havde fået læring på dagsordenen Ledere der lærer sammen Ideerne bag projektet Side 1 af 7
2 Det kunne f.eks. være lederne i Center for Børn og Unge. De mødtes ofte med deres centerchef. Der var mange beskeder der skulle gives, forskellige udspil der skulle drøftes og beslutninger der skulle tages. Men der var også læring på dagsordenen. De drøftede teorier, cases eller andet hvor de sammen kunne blive klogere på deres ledelsesrum og gerning. Det kunne være ledere på tværs af regionen der koordinerede sammenlægninger af deres enheder. Der var mange praktiske opgaver der skulle drøftes og løses. Men her var der også læring på dagsordenen. Personaleledelse, svære samtaler, udarbejdelse af vagtplaner m.m. var alle emner, de kunne lære af hinanden af. Læring er kommet på dagsorden i de formelle ledergrupper, hvor der træffes beslutninger og indsatser koordineres. Læring er ikke længere noget, der primært foregår udenfor organisationen, hvor lederne tager en diplomuddannelse, en master, et kursus i dette og hint og har et godt ledernetværk. Læring er blevet en del af styringen af de offentlige organisationer. Fra netværk til ledergrupper Den grundlæggende idé med projektet var at skabe et værktøj, der kunne understøtte læringen i ledernetværk. Men da vi kunne se, at læring foregår i mange andre ledergrupper, lederteams m.m. blev det tidligt i projektet besluttet at brede målgruppen ud til alle former for ledergrupper, der har læring på dagsordenen. Når vi så på tværs af alle grupper kunne vi se, at der var en række fællestræk, der alle handler om at skabe de rigtige forudsætninger for læring i gruppen. Det var for alle former for grupper en udfordring at: Definere klart hvad der præcist skulle læres. Motivere og fokusere deltagerne forud for møderne. Få styr og retning på samtalerne. Men der var også nogle afgørende forskelle som vi udviklede en model, der kunne forklare. Modellen bygger på to enkle spørgsmål: 1. Er gruppen formel eller uformel? 2. Kommer deltagerne fra samme hierarki / organisation eller fra forskellige? Formel eller uformel? Deltagerne i en formel gruppen er udpeget eller selvskrevne. Gruppen tjener et organisatorisk formål. Læring er kun et punkt ud af mange på deres dagsorden. Deltagerne i en uformel gruppe har selv opsøgt / valgt at deltage i gruppen. Læring står, hvis ikke øverst, så højt på dagsordenen Ledere der lærer sammen Ideerne bag projektet Side 2 af 7
3 Samme hierarki eller ej? Deltagerne i en gruppe, der kommer fra samme organisation / hiaraki, deler chefer, indgår i de samme budgetter og har lignende arbejdsvilkår m.m. Deltagerne i en gruppe hvor alle kommer fra forskellige organisationer, deler ikke hverdag, arbejdsvilkår eller budgetter. Fire domæner: Hierarki 1 2 Uformel Formel 3 4 Udenfor hierarki De to spørgsmål giver tilsammen fire mulige udfald: 1. Uformel i hierarkiet 2. Formel i hierarkiet 3. Uformel udenfor hierarkiet 4. Formel udenfor hierarkiet Disse udfald er fire forskellige typer netværk. Hver type netværk har sine egne karakteristika og når det kommer til læring i de forskellige netværk er der forskellige fordele og ulemper. 1. Uformel i hierarkiet Det kan for eksempel være interne ledernetværk, løse arbejdsgrupper m.m. Det er en gruppe, der selv har fundet sammen, men eksisterer inden for rammen af en organisation (hierarki). Det betyder, at deltagerne til hverdag refererer til den samme chef, chefgruppe, direktion m.m. De deler altså nogle grundlæggende ledelsesvilkår og udøver ledelse i stort set samme kontekst Ledere der lærer sammen Ideerne bag projektet Side 3 af 7
4 Styrken ved denne gruppe eller netværk er netop, at de deler de fleste ledelsesvilkår. Det betyder, at meget af den erfaring og viden deltagerne bringer med sig ind i gruppen er nem at omsætte og anvende for de andre. Men det at deltagerne sidder tæt sammen i hierarkiet og deler ledelsesvilkår er ikke udelukkende en styrke, det kan også være en svaghed. En svaghed fordi det kan være svært for dem at holde sig til en lærende dagsorden, da de formentligt har mange andre berøringsflader mellem sig. Det kan betyde, at de nemt bliver afsporet og begynder at fokusere på at udveksle information eller drøfte forskellige begivenheder i organisationen. En anden svaghed handler om prioritering. Netværket har måske topledelsens godkendelse, men det kan alligevel være svært for deltagerne at prioritere møderne i en presset hverdag. Fordi det foregår indenfor rammerne af arbejdspladsen stiller det netværkets relative bløde aktiviteter overfor de hårde driftsopgaver. 2. Formel i hierarkiet Et formelt netværk i hierarki kan for eksempel være et lederteam med chefen for bordenden, en projektgruppe m.m. Det er en gruppe, hvor deltagerne er udpegede eller selvskrevne. Deres deltagelse er et resultat af en beslutning taget af deres chef eller ledelse og gruppen tjener en organisatorisk funktion. Deltagerne refererer formenligt til samme chef og er en del af samme budget. Det er også sandsynligt at stort set alle i gruppen har identiske ledelsesopgaver, medarbejdergrupper m.m. Styrken ved denne gruppe er, at den enkelte deltagers hverdag ligner de andres. Deltagerne har et stort overlap i opgaver, der betyder, at de alle udvikler løsninger på de samme driftsrutiner, implementeringer og udfordringer. Derfor er læringspotentialet også meget stort. På den anden side kan det være en barriere, at deltagerne deler chefer, kollegaer, budgetter og vilkår. Det betyder nemlig, at de til en vis grad konkurrerer om ressourcer og opmærksomhed. Denne konkurrence kan hurtigt stå i vejen for at få skabt den rette tillid i gruppen. Tillid er en forudsætning for læring, og læring forudsætter, at den enkelte tør udvise tvivl, uvidenhed eller usikkerhed. Det faktum at gruppen til enhver tid har mange mulige dagsordener i spil betyder, at den kan have svært ved at holde sig til en lærende dagsorden. Uløste opgaver der skal drøftes, presserende informationer, der skal deles er nogle få eksempler på ting, der skubber læring af dagsordenen. Da det ikke er deltagerne selv, der har valgt at der skal være læring på dagsordenen, kan det også være en barriere for læringen i gruppen, hvis deres chef, ledelse eller anden sponsor ikke har tydeliggjort deres forventninger til gruppen, og hvad læringen i denne sammenhæng betyder Ledere der lærer sammen Ideerne bag projektet Side 4 af 7
5 3. Uformel udenfor hierarkiet Det kan for eksempel være et fagligt netværk i regi af en fagforening, et netværk med ledere, der har taget en uddannelse sammen eller en erfa-gruppe m.m. Deltagerne vil formentligt selv kalde gruppen for et netværk. De har i stor udstrækning selv opsøgt gruppen og har selv valgt at deltage. Deltagerne deler ikke dagligdag og kommer måske endda fra nogle forskellige organisationer og funktioner. Deltagerne har muligvis også forskellige faglige udgangspunkter. Styrken ved sådan en gruppe eller netværk ligger i, at det er en indre motivation, der har bragt deltagerne sammen. Det er uden tvivl også en styrke, at de ikke deler hverdag, chefer, budgetter, kolleger m.m. og derfor kan have åbenhjertige samtaler i tillid til, at det der bliver sagt i kredsen også forbliver der. Men det kan måske være en udfordring, at gruppens samvær er uforpligtende, og at der derfor ikke kan stilles krav til udbyttet. Det kan også være en udfordring, at deltagerne lærer hinanden at kende så godt at fokus flyttes til personlige forhold. Det får typisk deltagerne til at nedprioritere deres deltagelse. Netværket har typisk en unik oprindelse, da deltagerne typisk har mødt hinanden i en konkret kontekst, for eksempel på en uddannelse. Det gør gruppen sårbar overfor frafald og da det er uformelt kan det også være svært at rekruttere nye deltagere da man ikke har nogle formelle kanaler at finde dem gennem. 4. Formel udenfor hierarkiet Det kan for eksempel være et regionalt netværk for kommunale ledere på vejområdet, beskæftigelsesråd m.m. Deltagerne er formentligt blevet bragt sammen og en del af dem har ikke selv kunnet vælge, om de ville deltage. De kommer formentligt fra vidt forskellige organisationer og har sikkert heller ikke alle samme faglige udgangspunkt. Gruppen tjener en funktion og løser typisk nogle konkrete opgaver. Styrken ved gruppen er, at alle deltagere kommer fra vidt forskellige steder, men de har hver især en indsigt i dele af den offentlige sektor, som de andre ikke nødvendigvis kender særligt godt. Gruppen deler ikke hverdag, chefer, budgetter og kollegaer, men de arbejder formentligt alle i samme felt og deler derfor også nogle ydre rammevilkår. Læringspotentialet ligger netop i muligheden for at få skabt indsigt og forståelse for de tanker og ideer, der driver værket i andre dele af deres felt. En stor udfordring for denne gruppe er, at der er ofte mangler ejerskab for læringen. Det er en udfordring at fastholde læringen på dagsordenen da der dels kan være en stor udskiftning i gruppen, som spiller ind på tilliden og dels har møderne en formel karakter, hvor der både skal orienteres og drøftes forskellige sager. Det kan også være en udfordring at finde frem til fællesnævnere, emner og temaer, der giver mening på tværs af gruppen. Det kan gøre det svært at få en dialog eller direkte sparring til at fungere, fordi deltagerne er i tvivl om, hvad det præcist er, de kan gå i dialog med hinanden om Ledere der lærer sammen Ideerne bag projektet Side 5 af 7
6 Proces, spørgsmål og opgaver Med udgangspunkt i fællestræk og forskelligheder, identificerede vi de mest basale forudsætninger for at skabe læring i en ledergruppe. Nogle af disse forudsætninger gælder for alle domæner, mens andre igen var sande for to domæner og nogle var unikke for et enkelt domæne. Når værktøjet er bygget op som det er, handler det altså i udgangspunktet om, at gruppen skal identificere hvilken domæne de tilhører. Når de har gjort det, skal de tage stilling til spørgsmål, der vedrører deres gruppe. Hvis en gruppe er formel i hierarkiet, vil de først skulle svare på tre spørgsmål som alle grupper skal svare på: 1. Har I afklaret, hvad I skal lære sammen og har I defineret læringsmål? 2. Oplever I, at I er forberedte og motiverede i forhold til den læring, der skal foregå? 3. Synes I, at den måde I fører samtaler på er fremmende for læringen? Herefter følger de domænespecifikke spørgsmål: 4. Det er nogen udenfor gruppen (en sponsor), der har sat læring på dagsordenen, men står det jer klart, hvad de forventer? Er det sat i tale? Bliver der fulgt op på det? 5. Har I nogen klare spilleregler for, hvordan læringen skal foregå? Hvem har ansvaret for, hvad I skal fokusere på? Hvordan? Skal I være forberedte? 6. Oplever I, at I kan tage noget konkret med hjem fra møderne, som I kan anvende i jeres ledelse? Spørgsmålenes karakter Det er en central pointe, at spørgsmålene er enkle og koncentrerer sig om nogle få men vigtige begreber. Tag for eksempel læring. Det er et begreb, som bliver hyppigt brugt, og der eksisterer typisk kun en implicit forståelse af det i gruppen. Hver enkelt deltager tror, at de andre deler deres opfattelse af begrebet. Men når man gør spørgsmålet eksplicit - hvad betyder læring egentligt, vil man hurtigt opleve, at deltagerne faktisk har nogle forskellige fortolkninger og forståelser af begrebet. Én ting er altså, at man i en ledergruppe kan være enige om at sætte læring på dagsordenen, men det bliver svært at skabe egentlig læring, hvis der er forskellige forventninger til, hvad det egentlig er der skal læres og hvordan. Derfor består alle spørgsmål grundlæggende af to spørgsmål. Et hovedspørgsmål: Hvad betyder læring? Et opfølgende spørgsmål: Skal vi sammen finde ud af, hvad læring er? Hvis de svarer ja, til det opfølgende spørgsmål, så får de en opgave. I tilfældet med læring, handler opgaven om at lave en begrebsafklaring i gruppen og efterfølgende sætte nogle mål for læringen, som de så kan vurdere om de når Ledere der lærer sammen Ideerne bag projektet Side 6 af 7
7 Opgaverne Hvis gruppen erkender, at der er divergerende opfattelser af et begreb, kan det langt hen af vejen forklare, hvorfor læringen i gruppen ikke fungerer efter hensigten. Derfor har vi udviklet en opgave til hvert spørgsmål. Opgavens formål er at hjælpe gruppen med at få afklaret de specifikke forventninger. Vi har bevidst valgt at arbejde med nogle opgaver, der langt hen ad vejen er helt basale. Hvis gruppen for eksempel oplever, at samtalen ikke virker fremmende for læringen, så består opgaven i at vælge en ordstyrer og etablere nogle enkle regler for samtalen. Det er basalt, at deltagerne i en lærende samtale giver plads til hinanden og holder fokus på det emne, som diskuteres. Hvis det ikke er på plads, nytter det ikke noget at introducere en samtalepraksis, der tager udgangspunkt i en kompliceret proces. Dette gør sig gældende for alle opgaverne. De har til formål at etablere nogle basale handlinger i gruppen, der kan sikre, at alle er afklaret med, hvad der skal foregå og hvordan Ledere der lærer sammen Ideerne bag projektet Side 7 af 7
LEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre.
LEDELSESGRUNDLAG Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. Du sidder nu med Greve Kommunes ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlaget er en del af ledelseskonceptet, som sætter retning for Greve
Læs mereLedelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse
Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke
Læs mereSkab værdi i dine netværk
Skab værdi i dine netværk KL s Ledertræf 2012 Andreas Rønne Nielsen Wanscher og Nielsen Wanscher og Nielsen Vesterbrogade 24b 2sal DK-1620København V. Tlf: +45 7022 5454 www.wogn.dk Det kommer I til at
Læs mereLedelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV
Ledelsesgrundlag Illustrationer: www.loneboenielsen.dk Layout og produktion: ArcoRounborg God ledelse i Skive Kommune God ledelse er afgørende I Skive Kommune har vi fokus på god ledelse. Det har vi i
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereINSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS
INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har
Læs mereLedelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse
Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at
Læs mereNetværk og relationer
Netværk og relationer - Vigtige TR arbejdsredskaber 2. oktober 2013 Wanscher og Nielsen Wanscher og Nielsen Vesterbrogade 24b 2sal DK-1620København V. Tlf: +45 7022 5454 www.wogn.dk Tore Wanscher Har arbejdet
Læs mereSamarbejdet mellem forvaltning og skoleledelse
Samarbejdet mellem forvaltning og skoleledelse En undersøgelse af samarbejdet om elevernes læring og trivsel på tværs af landets kommuner Fakta og spørgsmål til refleksion SKOLE Indhold 3 Hvorfor denne
Læs mereSusanne Teglkamp Ledergruppen
Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt LEDERGRUPPEN det dynamiske omdrejningspunkt Copyright 2013 Susanne Teglkamp All
Læs mereMedarbejderne: Det er god ledelse
Medarbejderne: Det er god ledelse 4 min. 6,464 8/29/2019 Hvad mener medarbejderne er god ledelse? Det finder du svar på i en ny publikation fra Væksthus for Ledelse, hvor medarbejderne laver et signalement
Læs mereGod ledelse i Solrød Kommune
SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god
Læs mereErfagruppe 2.0 - Matchen Oktober 2013 oktober 2014
Erfagruppe 2.0 - Matchen Oktober 2013 oktober 2014 Formål: Projektet Videnformidling og Dialog via nye kanaler Vi&Di, vil via konkurrencen Erfagruppe 2.0 Matchen skabe opmærksomhed på, at sociale medier
Læs mereArbejd professionelt med dit netværk
Arbejd professionelt med dit netværk Introduktion til begreber, teori og praksis i netværksarbejdet Lederne Rødovre 19.03.2015 Andreas Rønne Nielsen Wanscher & Nielsen Vesterbrogade 24 2th DK-1620København
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2
LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad
Læs mereStrategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.
Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan
Læs mereBørn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer
Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre
Læs mereForhandlingsteknik for erfarne forhandlere
Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Skab resultater med større power og personlig gennemslagskraft Personlig gennemslagskraft styrker dine forhandlinger
Læs mere10 trin til Digital Læring. En E-bog fra Peak Balance
En E-bog fra Peak Balance Trin 1: Gør dig klar Hvorfor vil du lave digital læring? Der kan være mange årsager til at gå digitalt. En årsag kan være, at du gerne vil forankre viden hos modtagerne, så det
Læs mereBørn & Unges leadership pipeline. Direktør
Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde
Læs mereProjektlederskab II. - Fra planlægning til gennemførelse og læring. Projektlederskab II
Projektlederskab II - Fra planlægning til gennemførelse og læring Projektlederskab handler både om mennesker og metoder. På Projektlederskab I var fokus i høj grad på, hvordan man får den optimale start
Læs mereSelvevalueringsmetode
Selvevalueringsmetode XX 79 Selvevalueringsmetode Hvis vi ikke stræber efter at blive bedre, hører vi op med at være gode. Oliver Cromwell (1599-1658) Konkretiseringen af kodeks repræsenterer ikke mindst
Læs mereNy skole Nye skoledage
Skoleledelsesforløb 2013 KL og COK har i samarbejde med kommunale chefer og skoleledere tilrettelagt og udviklet et 3-dages udviklingsforløb for landets skoleledelser med henblik på at understøtte implementeringen
Læs mereSamarbejde om elevernes læring og trivsel En guide til at styrke samarbejdet mellem forvaltning og skoleledelse
Samarbejde om elevernes læring og trivsel En guide til at styrke samarbejdet mellem forvaltning og skoleledelse Indhold 3 Hvorfor denne guide? 4 Data bedre data frem for mere data 7 SKOLE 2 12 4 10 6 Sparring
Læs mereLedelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009
Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil
Læs mereForløbsbeskrivelse Erfarne ledere i staten
Forløbsbeskrivelse Erfarne ledere i staten Indledning en del af PLUS Erfarne ledere i staten er en del af det samlede Program for Ledelsesudvikling i Staten (PLUS), der har som mål at øge ledelseskvaliteten
Læs mereMedarbejder og leder i nærværs organisationen
Medarbejder og leder i nærværs organisationen 2017 FORORD Medarbejderog ledelsesgrundlag Du sidder med Vallensbæk Kommunes medarbejder- og ledelsesgrundlag i hånden og dermed en beskrivelse af forventningerne
Læs mereSåvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses.
Forord Inden for det specialiserede socialområde stilles der løbende øgede og andre krav til opgaveløsningen, for såvel af medarbejderne, afdelingsledere og centerledelsen. Det har forårsaget et andet
Læs mereKONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET
KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET 1 Forord Den offentlige sektor står over for store omlægninger - ikke mindst på grund af den igangværende kommunalreform. Samtidig stilles
Læs mere14. December 2016 Jørgen Kroer og Jette Nissen SEGES Akademi EFFEKTIVE LEDELSESFORMER
14. December 2016 Jørgen Kroer og Jette Nissen SEGES Akademi EFFEKTIVE LEDELSESFORMER UDBYTTE Du får overblik over, hvor du allerede er godt med, og hvor du med fordel kan sætte ind for at styrke din virksomhed.
Læs mereGODE RÅD TIL DIG SOM MENTEE
GODE RÅD TIL DIG SOM MENTEE Før du søger Gør dig det klart, hvad du gerne vil have ud af mentorforløbet Der er masser af gode grunde til at indgå i et mentorforløb. Men inden du søger om at få en mentor,
Læs mereTRIO. en daglig aktionsstyrke for opgaveløsning og trivsel AMR
AMR TRIO en daglig aktionsstyrke for opgaveløsning og trivsel Introduktion til samarbejdet mellem leder, tillidsrepræsentant og arbejdsmiljørepræsentant Indhold 3 4 6 7 Forord: En daglig aktionsstyrke
Læs merePraksisnær guide om mikromobilitet. inspiration til korte udvekslinger, der gavner både virksomheder, medarbejdere og kommuner
Praksisnær guide om mikromobilitet inspiration til korte udvekslinger, der gavner både virksomheder, medarbejdere og kommuner Nørre Voldgade 29 1358 København K Tlf. 3369 4040 www.ac.dk Weidekampsgade
Læs mereLedelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser
Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer
Læs mereVejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen
Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Herunder kan du finde hjælp til tiltrædelsessamtalen og til udviklingssamtalen og udviklingskontrakten. 1 Vejledning til tiltrædelsessamtalen Denne
Læs mereProfessionel kapital Grænseløsheder og Anerkendelse
Professionel kapital Grænseløsheder og Anerkendelse Ved Ph.d., cand.psych.aut., post.doc og selvstændig organisationspsykolog Programmet 12.00-12.45 Frokost. 12.45-13.45 Grænsen mellem arbejde og privatliv
Læs mereStrategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.
Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur
Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. Ledelsesgrundlaget viser ledelsesfunktionerne i Guldborgsund
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016)
Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Dette dokument definerer de generelle rammer i relation til roller og ansvar for de forskellige ledelsesniveauer og ledelsesfora.
Læs mereÅrsplan Center for Politik og Organisation
Årsplan 2019 Center for Politik og Organisation Kort opsummering af jeres drøftelse: Nærhed til borgeren Center for Politik og Organisation har som stabsfunktion færre opgaver med direkte borgerkontakt,
Læs mereBEDRE OPGAVELØSNING VIA KOMPETENCE- UDVIKLING
En lynguide til Perspektiv læringsmål BEDRE OPGAVELØSNING VIA KOMPETENCE- UDVIKLING Opgave Hverdag Træning Hvorfor gå systematisk til værks? Sådan kan I bruge guiden Metodens fem faser Der spildes mange
Læs mereKodeks for god ledelse i kommuner og regioner
Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks
Læs mereLederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune
Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederudviklingsproces i samarbejde med Kirsten Meldgaard & Gunvor Hallas Side 1 Om Lederakademiet! Gentofte Kommune har over tre år gennemført et individuelt tilpasset
Læs mereSparringsværktøj Kollegial og ledelsesmæssig sparring i Flere skal med
Sparringsværktøj Kollegial og ledelsesmæssig sparring i Flere skal med Dette sparringsværktøj er en guide til, hvordan I kan arbejde med kollegial og ledelsesmæssig sparring i Flere skal med. Spilleregler
Læs mereStrategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015
Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens
Læs mereLEADING. Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd.
LEADING Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd. HAR DU TALENT FOR AT UDVIKLE TALENT? DU SKAL SE DET, DER
Læs mereProgram for den strategiske udviklingspartner i det offentlige
Program for den strategiske udviklingspartner i det offentlige Formål og målgruppen Formålet med forløbet er at understøtte HR i at blive en stærkere strategisk sparringspartner i udviklingen af den offentlige
Læs mereLEDERTRÆF Sådan kommer nye ledere godt ombord
LEDERTRÆF 28.10.19 Sådan kommer nye ledere godt ombord Chefkonsulent Christina Nüssler, COK Nye ledere har en svær begyndelse Vi står potentielt over for en giftig cocktail af et stort ledelsesspænd, manglende
Læs mereBliv en stærkere personalechef
INVITATION TIL Bliv en stærkere personalechef Udviklingsforløb for personalechefer i staten Kære personalechef Du inviteres hermed til at deltage i Personalestyrelsens udviklingsforløb for personalechefer
Læs mereSamarbejde på tværs der sikre en koordineret indsats
Samarbejde på tværs der sikre en koordineret indsats Fælles borger, fælles praksis v/ Anja U. Lindholst Hjerneskadekoordinator i Gribskov kommune VUM superbrugerseminar 7. maj 2014 Program Præsentation
Læs mereVidendeling og fælles læring på tværs af organisationen
Videndeling og fælles læring på tværs af organisationen Kurt Æbelø Strategisk sundhedskonsulent, Fredericia Kommune 7210 7236, soku@fredericiakom.dk Temamøde om forebyggelse på tværs, Region Syddanmark
Læs mereNOTAT vedr. ansættelse af afdelingsleder ved Herningsholmskolen
NOTAT vedr. ansættelse af afdelingsleder ved Herningsholmskolen Indledning Herningsholmskolen søger afdelingsleder til en ny afdeling på Holtbjerg. Stilling er ledig til besættelse pr. 1. april 2019. Stillingen
Læs mereNÅR HR SKABER BUNDLINJE
NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige
Læs mereStrategisk ledelse i HTK
Strategisk ledelse i HTK 10 1 Indledning I denne folder kan du læse, hvordan god ledelse understøttes i Høje-Taastrup Kommune, hvorfor god ledelse er vigtig og hvilke formelle fora, der understøtter en
Læs mereledelsesgrundlag kolding kommune Kompetencekataloget
ledelsesgrundlag kolding kommune Kompetencekataloget Ledelsesgrundlag Kolding Kommune 6 kompetencer Med ledelsesprincipperne viser vi den retning, organisationen skal udvikle sig i og knytter værdier til
Læs mereLederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis?
Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis? Oplæg på VEU-konferencen 2011 i workshoppen Uddannelse af ledere 29. november 2011 Ved evalueringskonsulenterne
Læs mereSammenhængskraft mellem ledelseslagene i virkeligheden
Sammenhængskraft mellem ledelseslagene i virkeligheden dbio s Lederforum 13. marts 2013 v/bettina Skårup aksia-institute.dk bettinaskaarup.dk Lyn-baggrund 27 dybdegående interviews i kommuner og regioner
Læs mereLedelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15
Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5
Læs mereTILLIDS- REPRÆSENTANT
TILLIDS- REPRÆSENTANT GUIDE BEDRE TIL ORD, TAL OG IT INTRODUKTION TIL GUIDEN Din arbejdsplads er blevet udvalgt til at være med i projektet Bedre til ord, tal og IT. Du får denne guide, fordi du har en
Læs mereOPGAVE 1: For mig er arbejdets kerne...
OPGAVE 1: For mig er arbejdets kerne... Opgaven løses i makkerpar. Aftal interviews med hinanden inden for de næste 2 dage. Sæt 30 min. af, så I også når reflektionsopgaven. Makkerne interviewer hinanden
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende
Læs mereTalent for ledelse. Praktisk information. Ved du, hvem der rummer kimen til at blive en god leder? - statens udviklingsforløb for ledelsestalenter
Praktisk information Deltagerne skal tilmelde sig på www.perst.dk/ledelsestalent. Flere end 40 procent af de statslige ledere forventes at gå på pension inden 2020. Pris Vi skal med andre ord finde mange
Læs mereLedelse. Hovedkonklusion. 7. maj 2015
7. maj 2015 Ledelse Hovedkonklusion I forbindelse med projektet Effektiv drift har vi gennemført ca. 60 interviews. Vi har talt med ejendomsfunktionærer, driftschefer og beboerdemokrater. Disse interviews
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Om i UCC For UCC er det ambitionen, at udøves professionelt og med et fælles afsæt. UCC skal fungere som én samlet organisation. Om i UCC er en del af UCC s sgrundlag og
Læs mereVIDEN, NETVÆRK OG VÆRKTØJER TIL TOPLEDERE OG DRIFTSANSVARLIGE
VIDEN, NETVÆRK OG VÆRKTØJER TIL TOPLEDERE OG DRIFTSANSVARLIGE DU ER IKKE ALENE Overalt i landets almene boligorganisationer arbejder ledere, der har ansvaret for driften, med alt, hvad det indebærer af
Læs mereK U R S U S K A T A L O G 2 0 1 3
NYUDVIKLEDE LEDERUDVIKLINGSFORLØB TIL FØRSTELINJELEDERE I OFFENTLIGE ORGANISATIONER K U R S U S K A T A L O G 2 0 1 3 Projektet Praksisnær ledelse for førstelinjeledere på Fyn er støttet af 3-parts midler.
Læs mereSkatteministeriets ledelsespolitik
Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre
Læs mereOpsamling på fællesmødet for IT-koordinatorer november 2015
TE/30.11.15 Opsamling på fællesmødet for IT-koordinatorer november 2015 Hotel Park Middelfart Viaduktvej 28 5500 Middelfart 2. november 2015 Velkomst og opfølgning på mødet i juni Tina og Kristian bød
Læs mereVejledning til opfølgning
Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM
Læs mereFrederiksbjerg Dagtilbuds kerneopgave, vision og strategi
1 Frederiksbjerg Dagtilbuds kerneopgave, vision og strategi Frederiksbjerg Dagtilbud er en del af Børn og Unge i Aarhus Kommune, og dagtilbuddets kerneopgave, vision og strategi er i harmoni med magistratens
Læs mereSådan oversætter du centrale budskaber
Sådan oversætter du centrale budskaber Dette er et værktøj for dig, som Vil blive bedre til at kommunikere overordnede budskaber til dine medarbejdere, så de giver mening for dem Har brug for en simpel
Læs mereErfaringer med praksisnær pædagogisk ledelse, Hvad og hvordan? 3. December 2014
Erfaringer med praksisnær pædagogisk ledelse, Hvad og hvordan? 3. December 2014 At gøre uddannelse til undervisning Strategi Kompetenceudvikling Undervisningen At skabe forudsætninger for at gøre undervisning
Læs mereKøbenhavns Kommune gennemfører hvert andet år en fælles trivselsundersøgelse på alle arbejdspladser i kommunen.
TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2015 Indhold Indledning 3 Fase 1: Før Forberedelse af undersøgelsen 5 Fase 2: Under Gennemførelse af undersøgelsen 8 Fase 3: Efter Analyse og dialog om undersøgelsen 11 Indledning
Læs mereGOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen
GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et
Læs mereSamarbejdet i ledergruppen
Samarbejdet i ledergruppen Lederne Januar 16 Indledning Undersøgelsen belyser: Hvad der kendetegner ledergruppen og samarbejdet i ledergruppen Hyppigheden af uenighed i ledergruppen og årsagerne til uenighed
Læs mereMia Søiberg Trine Teglhus Anni Pedersen EFFEKTIV EFTERUDDANNELSE. Til deltagere der vil lære nyt i praksis. Dansk Psykologisk Forlag
Mia Søiberg Trine Teglhus Anni Pedersen EFFEKTIV EFTERUDDANNELSE Til deltagere der vil lære nyt i praksis Dansk Psykologisk Forlag Mia Søiberg, Trine Teglhus og Anni Pedersen EFFEKTIV EFTERUDDANNELSE Til
Læs mereSocial kapital på arbejdspladsen Samarbejde i moderne ledermedarbejderrelationer
Social kapital på arbejdspladsen Samarbejde i moderne ledermedarbejderrelationer Ved Ph.d., cand.psych.aut., post.doc på NFA og selvstændig organisationspsykolog Den næste time Hvorfor er samarbejdet mellem
Læs mereFra felt til værktøjer. kort fortalt
Indsigter i frivilligledelse Fra felt til værktøjer kort fortalt // Samarbejde om nye indsigter i frivilligledelse Hvordan leder man frivillige? Og hvordan kan man styrke motivationen af frivillige, så
Læs mereIndhold. Hvorfor ledervurderinger? Processen. Vejledning til lederne om ledervurderinger
Vejledning til lederne om ledervurderinger Indhold Hvorfor ledervurderinger?... 1 Processen... 1 Baggrund... 2 Spørgeskemaundersøgelser... 2 Dialogmøde... 3 Udviklingssamtalen... 4 Uddannelsesforløb...
Læs mereHvordan kan skolerne implementere
Hvordan kan skolerne implementere Der er mange vaner, rutiner og antagelser forbundet med forældresamarbejde i folkeskolen. For at skolerne kan lykkes med at øge samarbejdet med forældrene om elevernes
Læs mereINSPIRATION TIL DIALOG - SAMMENLIGNENDE SKEMA VÆRKTØJSKASSE CENTRALRÅDETS PERSONALEPOLITISKE UDVALG
INSPIRATION TIL DIALOG - SAMMENLIGNENDE SKEMA VÆRKTØJSKASSE CENTRALRÅDETS PERSONALEPOLITISKE UDVALG INSPIRATION TIL DIALOG Generelle henvendelse om Statens personale- og kan ske til: eller Personalestyrelsen
Læs mereMentor eller certificeret coaching
Mentor eller certificeret coaching Præsentationens indhold: Indledning Hvad er coaching? Fordele? Udbytte? Hvem kan have glæde af coaching? Hvordan kommer vi i gang? Uddrag af reference 1 2 3 4 5 6 7 8
Læs mereUdviklingskontrakt 2016 for Hørning Dagtilbud
Udviklingskontrakt 2016 for Hørning Dagtilbud 1. Virkeliggørelse og koordinering af politisk besluttede forandringer Kommunens samlede ledelse arbejder målrettet på, at Byrådets visioner, politikker og
Læs mereSTYRKEBASEREDE UDVIKLINGSSAMTALER
STYRKEBASEREDE UDVIKLINGSSAMTALER Vejledning til lederen INDHOLDS- FORTEGNELSE Strukturen for samtalen: Samtalehjulet 7 Sådan får du succes med samtalen 8 Før samtalen 8 Under samtalen 9 Efter samtalen
Læs mereGuide til forflytningsvejlederen
Guide til forflytningsvejlederen Træk, skub eller rul Brug hjælpemidler Lad borgerne bruge deres egne ressourcer Indhold Du skal vejlede og påvirke holdninger side 3 Undgå ekspertrollen side 4 Sæt forflytning
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 1 DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 1 DECEMBER 2016 1 FORORD Guldborgsund Kommunes ledelsesgrundlag lægger sig tæt op ad vores kerneopgave og er båret af den præcise retning og de værdier, der lægges til grund for kerneopgaven.
Læs merePersonaleledelse. Resume
juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse
Læs mereSTYRKEBASEREDE UDVIKLINGSSAMTALER
STYRKEBASEREDE UDVIKLINGSSAMTALER Vejledning til lederen INDHOLDS- FORTEGNELSE Strukturen for samtalen: Samtalehjulet 7 Sådan får du succes med samtalen 8 Før samtalen 8 Under samtalen 9 Efter samtalen
Læs mereLedersektionens bestyrelses beretning for periode d. 30. september 2010 til d. 3.oktober 2012.
Ledersektionens bestyrelses beretning for periode d. 30. september 2010 til d. 3.oktober 2012. Ledersektionen tæller nu omkring 950 medlemmer Bestyrelsen består af 6 medlemmer. 4 fra Region Øst, 1 fra
Læs mereSAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN
SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN Folderen er tænkt som inspiration til at få sat fokus på samarbejdet mellem jer som arbejdsmiljørepræsentant (AMR) og tillidsrepræsentant
Læs mereDu vil få et udfordrende job og vil blandt andet kunne se frem til følgende ansvarsområder
Visionær HR-chef Ønsker du et lederjob, hvor du har indflydelse på at skabe innovative, effektive og attraktive arbejdspladser? Så er stillingen som HR-chef i Greve Kommune noget for dig! Du skal være
Læs mereNÅR HR SKABER BUNDLINJE
NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige
Læs mereStillingsbeskrivelse for skoleledelser
Stillingsbeskrivelse for skoleledelser Stillingsbeskrivelse: Distriktsskoleleder Ballerup Kommunes skoler Distriktsskolelederens fokus er på strategisk ledelse, organisationsudvikling og ledelse af ledere.
Læs mereInspiration til den gode mentor/mentee relation.
Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson Mentee er ansvarlig for
Læs mereMogens F. Mikkelsen
Læringsbehov afhænger af kompleksitet Forberedte spørgsmål fra deltagerne?! 5% tog sig tid til at sætte mål for udbyttet af dette seminar. Hvorfor gjorde de det? Hvorfor kun 5%? - og hvad gjorde de 95%
Læs mereLederkompetencer - Skanderborg Kommune
Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Medarbejderprofilen er inddraget i samme oversigt som lederprofilerne her er hovedvægten på ns deltagelse i opnåelse af målet indenfor hver lederkompetence. Tekst
Læs mereLedelse i Frederikssund 2018
Ledelse i Frederikssund 2018 Maj 2018 Ledelse i Frederikssund Kommune Ledelse er et fag og professionel ledelse af vores institutioner og afdelinger i Frederikssund Kommune er afgørende for både kvalitet
Læs mereKOOPERATIONENS LEDERUDDANNELSE
KOOPERATIONENS LEDERUDDANNELSE EN AKADEMIUDDANNELSE 2014-2016 Reventlowsgade 14, 2., 1651 København V Tlf.: 33 55 77 30 www.kooperationen.dk kontakt@kooperationen.dk Akademiuddannelsen Kooperationens lederuddannelse
Læs mere