Samarbejde og Samarbejdsudvalg. Foreningen af tekniske og administrative tjenestemænd

Transkript

1 Samarbejde og Samarbejdsudvalg Foreningen af tekniske og administrative tjenestemænd TAT en Nr årgang december 2006

2 Indhold Samarbejdsudvalg 6 Samarbejde skaber ikke blot gode og interessante arbejdspladser. Det er også godt for bundlinien. Nettet den moderne 12 gabestok Nettet er kommet for at blive på godt og ondt. Dagligt giver millioner af mennesker deres mening til kende om hinanden. Det er ikke altid positivt. Fagbevægelsens i en brydningstid Læs uddrag fra formandens oplæg om fagbevægelsen og politisk lederskab ved COII s konference. 14 Når fusionen og forandrin-2gen svigter mennesket Både ledere og medarbejdere udfordres ved fusioner. Mange sammenlægninger taber det menneskelige hensyn på gulvet. Stress den nye folkesygdom Stjæler stress din nattesøvn? Så er du ikke alene. Flere og flere får stresssymptomer. 33 Læs mere om TAT en DK ISSN Seminar om mobning på arbejdspladsen 4 Fem skarpe til Samarbejdssekretariatet 8 Hellere ledes end lede? 22 Formanden skrev et brev 24 Foreningsmeddelelser 26 Hånden på hjertet hvor stresset er du? 30 Feriebolig til leje i PROVENCE 38 Foreningen af tekniske og administrative tjenestemænd Niels Hemmingsens Gade DK 1153 København K Telf.: Fax: tat@tat.dk web: Næste nummer udkommer marts 2007 Forsidefoto: TargAd Læsehjørnet: Om at skabe billeder 40

3 Leder Af Lars B. Eriksen, Formand Livet i et krydspres Dagligt læser man i aviserne, at flere og flere må forlade arbejdet i kortere eller længere tid grundet stressrelaterede symptomer. Stress er således en alvorlig fare for vores samfund og vil kunne gribe lammende ind over for samfundets produktion, hvis ikke der gøres noget. Nu er det jo ikke al stress, der er livstruende, men de alvorlige tilfælde er ødelæggende for os alle, og ikke mindst for det menneske, der bliver sat helt udenfor vores fællesskab i et liv på førtidspension. Der er fra arbejdsmarkedets parter gjort noget, idet man ved aftaleforhandlingerne i 2005 implementerede nogle overordnede principper i kampen mod stress. Men meget få virksomheder har taget dette til sig og fået det gjort nærværende ude på nettet, der hvor hverdagens krydspres er virkeligheden. I forbindelse med den konference om Stress den ny folkesygdom, som vi holdt sammen med Kriminalforsorgsforeningen i begyndelsen af november måned, gennemførte vi en undersøgelse om stress blandt medlemmerne af KFF og TAT om stress. Hvis undersøgelsens resultatet kan projiceres op i stor skala, er det under 15 % af statens arbejdspladser, der har en stresspolitik, andre 10 % er i gang med at se på en stresspolitik, og hele 46 % er overladt til sig selv, hvis stress bliver en realitet. Klimaet og den ideologiske kamp ude på arbejdspladserne bærer mere og mere præg af dette, hvorfor samarbejdsinstitutionen i dag drejer sig om hårde politiske tilpasninger, hvor bløde humanistiske emner udelades eller glemmes. Ovennævnte er måske en af forklaringerne på, hvorfor der ikke er sket mere på stressområdet. Det er meget nødvendigt, at der bliver gjort noget på dette område, da det - kombineret med andre sygdomme og misbrugsproblemer - vil blive et stort samfundsproblem, ja, måske ligefrem en folkesygdom. Michael Christiansen sagde på vores netop afholdte konference om stress, at det vigtigste på arbejdspladserne er, at man mellem arbejdsgiver/arbejdstager får etableret en fælles referenceramme med afsæt i ordene: We care! Dette og meget andet tegner og understøtter de tanker vi i TAT arbejder med. Tiden er moden til at få redefineret vores fagpolitiske holdninger, sadle om og følge den udvikling, vi er vidende til i samfundet. Ved at ændre retning nu vil vi kunne udvikle nogle værktøjer, der passer til det enkelte individ, og dermed tager hånd om nogle af de negative forhold, der i dag findes Foto: Arkiv i forholdet mellem arbejdsliv og familieliv krydspres, præstationskrav og dermed stress. Endnu engang har jeg glæden af, at ønske alle medlemmerne i TAT og deres familier en rigtig glædelig jul og et godt nytår. Jeg håber, man formår at holde denne sidste del af året i en god og reflekterende ånd, hvor der sendes positive tanker til hinanden, og til de, der virkelig har brug for menneskelig omsorg. Vi har i TAT den grundlæggende ledetråd med medlemmet i centrum så we TAT care. Glædelig jul og godt nytår Lars Bonde Eriksen formand 3

4 Café-seminar om mobning på arbejdspladsen Hver 12. dansker føler sig mobbet. Mobning koster samfundet 10 mia. om året og har alvorlige konsekvenser for den enkelte. Den 2. oktober 2006 afholdt FTF i Hovedstaden et seminar om mobning på arbejdspladsen under ledelse af virksomhedskonsulent Inger Lise Eriksen-Jensen, der har specialiseret sig i psykisk arbejdsmiljø med særlig vægt på mobning. Hun har i årenes løb ført samtaler med over 700 mobningsramte personer, hvoraf de 598 havde måttet forlade deres arbejdsplads. Det psykiske arbejdsmiljø Inger Lise Eriksen-Jensen begyndte med at definere, hvad hun forstår ved psykisk arbejdsmiljø. Det er de forhold på arbejdspladsen, der har betydning for den enkeltes psykiske helbred og trivsel som for eksempel alenearbejde, ensidigt gentaget arbejde, skiftende arbejdstider og -mængder. Men det er også et spørgsmål om, hvordan vi har det med hinanden: Samarbejde, konflikter, (sex-)chikane, mobning, stress, voldsrisiko, udbrændthed og (manglende) indflydelse på eget arbejde. Hun understreger, at det psykiske arbejdsmiljø kan være både positivt og negativt - det kan føre til udfordring, udvikling, engagement og trivsel, men det kan også medføre stress, utryghed, dårlig trivsel og psykisk sammenbrud. Faresignaler Enhver arbejdsplads skal selv forsøge at være opmærksom på de faresignaler, der kan skyldes det psykiske arbejdsmiljø. Det kan være ting som personlige forandringer, stigende fravær, mange fejl i arbejdet, faldende effektivitet, klager over manglende information, ingen fællesskabsfølelse og intet socialt liv på arbejdspladsen og stor udskiftning i arbejdsstyrken. Typiske stressreaktioner er svimmelhed og kvalme, muskelspændinger, dårlig fordøjelse, manglende sexlyst, mareridt, forhøjet blodtryk, irritation og pludselig lyst til gråd. Mobning Med hensyn til mobning er det hver 12. dansker, der føler sig udsat for mobning. Det svarer til 8-9%, og heraf føler 2% sig mobbet i ekstrem grad. Det er interessant, at tallene gælder lige for begge køn! Mobning kan defineres som en situation hvor en eller flere personer regelmæssigt og over længere tid udsætter en anden person for handlinger, som denne opfatter som sårende eller nedværdigende. Venlige drillerier mellem venner eller enkeltstående konflikter mellem ligeværdige parter er ikke mobning. Det bliver først mobning, når personen de rettes imod, ikke magter at forsvare sig mod dem. Rovmobning og konfliktmobning Der er to former for mobning: Rovmobning og konfliktmobning. Rovmobning er, når en person eller gruppe udlever egen aggression mod et andet menneske. Det kan for eksempel være ledere med psykotiske træk, der medfører manglende empati. Konfliktmobning er, når der er en konflikt på arbejdspladsen, og nogen føler, at deres privatsfære overskrides. Mobningens former Mobningen kan ske på mange måder. Det kan være ved gentagne beskyldninger om dårligt udført arbejde, social udstødelse eller sårende drillerier eller latterliggørelse, ved overfusninger, nedladende tonefald eller ukonstruktiv kritik. Det er en kolossal belastning at føle, at samtalen forstummer, når man kommer ind i fællesrummet, eller have en klar fornemmelse af, at der spredes rygter og bagtalelse om én. Man kan få en følelse af total overflødighed og af at blive forbigået og degraderet i organisationen. Hvem mobber Det er både mænd og kvinder, der mobber, og der findes mobbere både blandt kolleger og under- og overordnede. En undersøgelse viste, at 30 ud af 45 personer var blevet mobbet af nærmeste leder eller af andre overordnede, og her skal gengives et par citater fra ofrene:... så tudede jeg, og jeg ved ikke, om jeg fik lukket kasseapparatet eller givet kunden penge til- 4

5 Af Klavs Fremm, medlem af Hovedbestyrelsen bage. Jeg gik bare og satte mig ned på gulvet, jeg kunne slet ikke stå på benene. En anden siger: Jeg har altid været og er stadig meget positiv overfor andre mennesker, og tror det bedste om alle folk. Jeg er overhovedet ikke forberedt på, at jeg skal forsvare mig, at folk kan finde på at lange ud efter mig. Mobning kan også ske uden ord, for eksempel ved at man undlader at se personen, ved uden ord at vise, at den pågældende er uønsket eller ved konstant at fremhæve andre. Det sker ofte, at kolleger er tavse vidner til mobningen. De samles hviskende i krogene, mens den mobbede græder ud alene. Konsekvenser Det kan ikke undre, at oplevelsen af mobning kan få helbredsmæssige følger. Typiske psykiske reaktioner er usikkerhed, sårbarhed, tab af selvtillid og selvværd, angst og depressioner. De fysiske symptomer kan være kronisk træthed, koncentrationsbesvær, hukommelsessvigt, hovedpine, spændinger, brystsmerter og nedsat immunforsvar. Det er alt sammen faktorer, der kan påvirke folks familieliv, sociale liv, fritidsinteresser og fremtidige arbejdsliv. Et par citater kan igen illustrere de mobbedes følelser: Jeg tænkte meget på det, fordi det har ødelagt flere år af mit liv. Jeg er slet ikke mere den selvsikre og stærke pige, jeg var en gang, og der skal ikke meget til at vippe mig af pinden, eller Jeg har hele tiden følehornene ude, for ikke at være for synlig, og den livsglæde, som var sådan en umiddelbar livsappetit eller livsgnist, den gik også fløjten. Omkostninger og forebyggelse Undersøgelser har vist, at mobning er ekstremt dyr for samfundet - anslået 8-10 mia pr. år! Ca. en tredjedel af de mobningsramte er i risiko for at blive marginaliseret på arbejdsmarkedet, så en del af restgruppen af arbejdsløse på arbejdsmarkedet, har utvivlsomt været ramt af mobning. Hvordan forebygger og håndterer man så mobning? Man må gøre sig klart, at mobning aldrig er den enkelte medarbejders problem, men et problem i forhold til arbejdsmiljøet, som det er ledelsens pligt at tage hånd om - med de tillidsvalgte som vigtige medspillere. Hvis virksomheden tolererer mobning eller underkender mobning som et problem, hvis der er usikkerhed i ansættelsen, dårlige relationer mellem kolleger, meget høje arbejdskrav, ingen fællesværdier og højt, arbejdsbetinget stressniveau, så er der fare på færde. Så bør virksomheden straks tage initiativ til en mobnings- og trivselspolitik, der skal undersøge problemernes omfang og karakter, formulere en politik på området, der effektivt formidles til alle, vise synlig og handlekraftig ledelse ved håndtering af konflikter og sikre inddragelse af medarbejdere og deres repræsentanter. I mobnings- og trivselspolitikken kan for eksempel indgå en moralsk forpligtelse til at fremme et mobbefrit miljø, regler for, hvad der er acceptabelt og hvad der ikke er, sikre at alle ved, hvor de i givet fald kan få støtte og hjælp, og at dette ikke medfører repressalier, rådgivning og hjælp til både mobber og mobningsramt - og til lederen. Hvem skal hjælpe Det er ledelsens og tillidsvalgtes ansvar, i samarbejde med de mobningsramte, at sørge for den nødvendige opmærksomhed, støtte og håndtering i forløbet. Det er en opgave, de må løse i forening med tanke på, at den mobbede selv sjældent er i stand til at handle, når mobningens skadevirkninger over tid er sat ind. Der er altså behov for en handlekraftig ledelse, ressourcestærke tillidsvalgte, tillidsfuld dialog og ikke mindst at man tør bede om hjælp udefra. 5

6 Samarbejdsudvalg kynismens holdeplads eller medarbejdernes Ved aftaleforhandlingerne i 2005 fik vi en revideret Samarbejdsaftale for statens institutioner. Et at hovedbudskaberne var, at den nye aftale i højere grad skulle medvirke til dialog og drøftelse mellem ledelse og medarbejdere. Fra CFU [Centralorganisationernes Fællesudvalg, red.] blev det fremhævet, at hvis ledelsen ikke overholdte aftalens bestemmelser om skærpet informationspligt kunne det medføre bod. Et argument, der blev brugt til at understrege, at Samarbejdsaftalens bestemmelser om drøftelse af væsentlige områder nu i højere grad ville blive efterlevet. Også en understregning af, at SU-aftalen i sin tidligere form måske snarere havde været et nødvendigt onde end et egentlig aktiv for den enkelte statslige arbejdsplads. Nu er det 1½ år siden, og det er tid til status. Har den nye aftale vitaliseret SU-arbejdet? Er dialogen mellem ledelse og medarbejdere blevet bedre? Er samarbejdsudvalget blevet et strategisk forum for drøftelse at institutionens fremtid? Der findes nok ikke et enkelt svar. Som i så mange andre sammenhænge er der forskel på statslige institutioner, også i den måde de anvender deres samarbejdsudvalg på. Men jeg synes alligevel at to spor kan skitseres: Det strategiske arbejdende samarbejdsudvalg og Det kyniske ledelsesforum Det første er kendetegnende ved, at både ledelse og medarbejdere føler, at samarbejdsudvalget gør en forskel. Det er et forum for dialog og drøftelse, og et sted hvor ledelsen får væsentlige input til at træffe de rigtige og kvalificerede beslutninger. På den måde er det også et sted, hvor medarbejderne får adgang til at præge ledelsens beslutninger. Medarbejderne har så at sige indflydelse på ledelsesretten. Og det er netop det, der gør Samarbejdsaftalen unik. Det er den eneste aftale, hvor medarbejderne har adgang til ledelsesretten (i parentes bemærket har fagbevægelsen kæmpet siden 1899 for at få indflydelse på selv samme ledelsesret!). Jeg ved, at det for mange lyder som ren utopi, men jeg ved positivt, at disse samarbejdsudvalg findes. Desværre er det langt fra alle (flertallet). Mange kan identificere sig med det andet spor. Her er samarbejdsudvalget et nødvendigt onde. Der afholdes alene møder, fordi det er et krav. Møderne har karakter af envejskommunikation fra ledelse til medarbejderne, og drøftelsen af konkrete emner er ikke eksisterende. Ledelsen anvender samarbejdsudvalgene som et kynisk ledelsesforum det vil sige, at den alene informerer om det nødvendige minus lidt. Ledelsen tager ikke samarbejdsudvalget alvorligt og risikoen for idømmelse af bod vurderes lav. I bedste fald er møderne harmløse, i værste fald (og oftest) er de skadelige for samarbejdet. Men skulle den nye aftale ikke sikre, at ledelsen brugte samarbejdsudvalget strategisk? Og kunne de ikke selv finde ud af det skulle de piskes (idømmes bod). Tilsyneladende er det ikke sket alle steder. Og det er måske ikke så underligt endda. Ledelsens og medarbejdernes opfattelse af SU ændres ikke af en aftale det en proces, hvor der oplyses og sættes fokus på gevinsten ved at gøre samarbejdsudvalget til et strategisk dialogforum. Personligt er jeg ikke i tvivl om, at et velfungerende SU er til gavn for både ledelse og medarbejdere. Vejen dertil kan imidlertid være lang. For det kræver, at ledelsen tør se medarbejderen som et aktiv, der kan bidrage med konstruktive løsninger. Ledelsen skal turde give slip på ledelsesretten og tage dialogen. Det er svært, fordi mange statslige ledere tror, at ledelsesret skal udøves ensidigt, og at de mister indflydelse ved at gå i dialog. Sandheden er jo, at dialogen skaber ejerskab. Medarbejderne bliver en del af beslutningen, og dermed bliver implementering af beslutningen (også den svære!) et fælles ansvar. 6

7 Af Lars B. Eriksen, Formand adgang til indflydelse på ledelsesretten? Foto: Arkiv Men det kræver også, at medarbejderne kommer ud af starthullerne, og begynder at tage SUarbejdet alvorligt. Desværre er der mange medarbejdere, der mener, at det er ledelsen som har initiativretten i samarbejdsudvalget. Men intet er mere forkert. SU-aftalen cementerer netop princippet om ligeværdighed mellem ledelse og medarbejdere. Selvfølgelig sidder ledelsen med de fleste informationer, men medarbejderne kan spørge og være aktive. Får de ikke svar må de bruge bestemmelserne om brud på aftalen. Faktum er, at stort set ingen bruger disse bestemmelser. Men mange medarbejdere klager over, at ledelsen ikke opfylder aftalens krav. Men det er altså medarbejdernes ansvar at råbe vagt i gevær og tage ansvar. Det lyder simpelt, men i praksis er det en kulturændring der skal til både fra ledelse og medarbejdere. Vi skal i staten arbejde mere progressivt og innovativt. Vi skal turde gøre det anderledes, og vel og mærke være de første der gør det. På den måde skabes der attraktive arbejdspladser. Jeg tror, at anvendelsen af samarbejdsudvalget, som det er tænkt, kan skabe mere attraktive arbejdspladser, fordi det kan betale sig at samarbejde også på bundlinien! 7

8 Fem skarpe til Samarbejdssekretariatet I dette nummer af TAT en har vi sat fokus på den ny samarbejdsaftale, og de muligheder, som den giver os som tillidsrepræsentanter og forhandlingsberettigede organisationer. Derfor har vi stillet Samarbejdssekretariatet 5 skarpe spørgsmål. Svarene bringes nedenfor. Gør samarbejdsudvalget en forskel? Ja, men det kræver aktiv deltagelse fra såvel ledelse som medarbejdere. Om et samarbejdsudvalg gør en forskel afhænger af dialogen mellem ledelse og medarbejdere. Samarbejdsudvalget er ikke en absolut størrelse, der i sig selv gør en forskel. Forskellen kommer ved gensidig tillid mellem ledelse og medarbejdere, og udvalgets evne til at drøfte strategiske og langsigtede perspektiver for arbejdspladsen. Hvorfor er alle brud på Samarbejdsaftalen ikke omfattet af bod? Det er alene brud på Samarbejdsaftalens 3 stk. 2 og 3, som omhandler ledelsens informationspligt, der er omfattet af bod. Det skyldes, at EU-direktivet om Information og Høring af lønmodtagerne er implementeret i netop 3, og da overtrædelse af direktivet skulle følges af tilpas afskrækkende foranstaltninger, har parterne valgt at lade brud på 3 stk. 2 og 3 være omfattet af bodsbestemmelser. Nævn tre væsentlige ændringer i forhold til den tidligere aftale 1) Forskellen mellem TR- og SUopgaver er tydeliggjort. Samarbejdsudvalget skal ikke beskæftige sig med opgaver, der hører under forhandlingsområdet. I de samarbejdsudvalg, hvor man formår at adskille opgaverne, er tendensen, at udvalgene er langt mere strategiske og konstruktive i deres arbejde. 2) Der findes ikke en vejledning til Samarbejdsaftalen. Aftalen er en rammeaftale, der tvinger det enkelte samarbejdsudvalg til at udfylde rammerne. Der er således taget hensyn til, at staten har mange forskellige institutioner, hvor det enkelte samarbejdsudvalg selv må finde den mest hensigtsmæssige måde at efterleve aftalen på. 3) Der er indført skærpet informationspligt samt mulighed for idømme ledelsen en bod, hvis informationspligten ikke overholdes. Hvad kan ledelsen gøre bedre i SU? Generelt skal ledelser være bedre til at inddrage medarbejderne i strategiske drøftelser om arbejdspladsens fremtid. Samarbejdsudvalget er ikke en statisk størrelse, der alene skal anvendes til orientering. Det er et dialogforum, hvor arbejdspladsens fremadrettede arbejde skal drøftes. Ledelsen skal blive bedre til at se dette perspektiv. Hvad kan medarbejdere gøre bedre i SU? Medarbejderne skal generelt tage samarbejdsudvalgets opgaver mere seriøst. De skal i langt højere grad være dagsordensættende og tage initiativ til drøftelser af konkrete emner. Samarbejdsudvalget er et gensidigt forum, hvilket betyder, at medarbejderne også har et ansvar for udfyldelsen af Samarbejdsaftalens rammer. Foto: Arkiv 8

9 Tag et gratis MasterCard med på juleindkøb og skub udgifterne til senere Det er ikke hver dag, man får noget gratis. Slet ikke et MasterCard med en kredit på kr. Kreditten bevilges på baggrund af en almindelig kreditvurdering. Ikke desto mindre er det tilbuddet til dig i CO II Bank og du behøver hverken at ytte din lønkonto eller andet for at tage imod tilbuddet. MasterCardet er til forskel fra Visa/Dankortet et kreditkort. Det betyder, at der kan gå op til 42 dage, fra du bruger kortet, til pengene bliver trukket på din konto. Du kan altså skubbe nogle af regningerne fra dine juleindkøb, så ikke alle udgifterne falder i samme måned. Bestil dit gratis MasterCard allerede i dag. Ring til os på Du kan læse mere om MasterCardet og de andre kontante fordele på CO II Bank lial af Lån & Spar Bank A/S, København K, telefon CVR

10 Medlemmerne om samarbejde og samarbejds TAT sætter fokus på samarbejde og samarbejdsudvalg. Kan samarbejdsudvalget bruges, eller er det mere en tænkt størrelse, der ikke gør den store forskel i hverdagen? Formanden skitserer i sin artikel Samarbejdsudvalg kynismens holdeplads eller medarbejdernes adgang til indflydelse på ledelsesretten? to spor: Det kyniske og det samarbejdende. Det kyniske spor giver ikke meget håb for samarbejdet, fordi der er tale om envejsdialog fra ledelse til medarbejder. Men er der grund til at være pessimistisk? Er samarbejdsudvalget mere af navn end gavn? Vi har spurgt medlemmerne om følgende: Kender du samarbejdsudvalget på din arbejdsplads? Kender du samarbejdsudval- gets dagsordner, referater m.v.? Arbejder samarbejdsudvalget på din arbejdsplads strategisk? Synes du, at samarbejdsudvalget på din arbejdsplads gør en forskel? Overordnet ser det ganske positivt ud. Hele 89 pct. svarer ja til, at de kender deres samarbejdsudvalg på arbejdspladsen. Næsten 9 ud 10 kender altså deres samarbejdsudvalg. Udgangspunktet for om samarbejdsudvalget kan gøre en forskel må være, at det er kendt. Det hjælper ikke meget, hvis det er en lukket klub, som ingen af de øvrige ansatte har kendskab til. En ting er kendskab til samarbejdsudvalget. Men endnu vigtigere er det, at de ansatte ved, hvad udvalget beskæftiger sig med. På spørgsmålet om du kender samarbejdsudvalgets dagsordner, referater m.v. svarer 88 pct. ja. Et højt tal der vidner om, at samarbejdsudvalget og dets arbejde er kendt i al almindelighed. Graden af kendskab varierer selvfølgelig. Variationen spænder fra den, der har kendskab i begrænset omfang, til dem der får information via intranet, og over til dem hvor chefen efter hvert møde holder orienteringsmøde. En ting er viden om samarbejdsudvalget og dets arbejde. Men gør det en forskel? I den nye aftale er der lagt særlig vægt på, at samarbejdsudval- 10

11 udvalg Af seniorkonsulent Hans-Jørgen Møllegaard get arbejder strategisk. Aftalen sætter fokus på, at udvalget beskæftiger sig med de langsigtede mål for arbejdspladsen. Med andre ord: samarbejdsudvalget skal ikke være stedet, hvor der orienteres om gårsdagens nyheder, men være et rum for strategisk dialog. Også på dette punkt ser det fornuftigt ud, om end billedet er lidt mere broget. 62 pct. af de adspurgte mener, at deres samarbejdsudvalg arbejder strategisk. En bemærker: I så fald sker det ikke i samarbejde med medarbejderne. En anden: Måske. Det er svært at se. Andre igen sondrer mellem det lokale samarbejdsudvalg og HSU. Til trods for at godt 40 pct. af de adspurgte finder, at arbejdspladsens samarbejdsudvalg ikke arbejder strategisk, finder det store flertal, at det er tilfældet. Også på spørgsmålet om samarbejdsudvalget gør en forskel i hverdagen, er den klare tendens et ja. Ja, det gør de faktisk. Ikke sådan, at de er bestemmende, men de har en stor grad af styrende/ retningsgivende indflydelse på institutionen. Hvis noget er bestemt i SU, skal der en del til før det bliver ændret radikalt. Men også her er der en stor andel, som ikke finder, at samarbejdsudvalget gør en forskel. Det gør overhovedet ingen forskel, det er arbejdsgiverens narresut til de ansatte. Et entydigt svar er det vanskeligt at få, så jeg vil lade tallene tale deres eget sprog. Fakta om undersøgelsen Spørgsmålene er sendt ud den 22. september 2006 til 750 medlemmer Svarene er modtaget i perioden den 22. september oktober har svaret svarende til 8,3 pct. af TAT s aktive medlemmer Redaktionen er bekendt med identiteten på de personer, der har deltaget. 11

12 Nettet - den moderne gabestok Offentligt ansatte risikerer i stigende omfang at blive genstand for ubehagelig og krænkende omtale på nettet i forbindelse med deres arbejde. Det skader arbejdsklimaet, men der er ikke meget man kan gøre. Det vurderer en forsker i en artikel i bladet Arbejdsmiljø. Der er stadig flere eksempler på, at skolelærere svines til på de unges chatsider. Andre undervisere bliver offentligt evalueret af de studerende, og en medarbejder i Arbejdstilsynet er blevet hængt ud af en utilfreds virksomhedsejer. Flere og flere offentligt ansatte optræder uønsket på hjemmesider, hvor deres arbejde bliver gjort til genstand for offentlig evaluering, eller hvor de decideret bliver lagt for had. Ud af ca offentlige ansatte svarer 2,9% ja til, at de er blevet negativt omtalt på internettet af elever, klienter, patienter og deres pårørende. Hele 11,4% kender nogen, som har oplevet det. Ifølge undersøgelsen er det først og fremmest socialrådgivere og læger, det går ud over, og næsten dobbelt så mange mænd som kvinder. I Datatilsynet har man ingen statistiske opgørelser over, hvor mange der har klaget over at blive hængt ud på nettet. Man anslår, at der har været under 20 sager, men langtfra alle kla- ger til datatilsynet. Hanne Leth Andersen, der er leder for Center for Undervisningsudvikling på Aarhus Universitet, mener, at tendensen er klar, og at fænomenet vil brede sig. Nettet er fremtidens medie. Tidligere bagtalte man hinanden, men nu kommer bagtalelse og sladder frem på en helt anden måde. Jeg tror, vi kommer til at se, at nettet vil blive brugt til at tale åbent om ting på en måde man ikke er vant til, siger Hanne Leth Andersen. Dermed bliver sladderen sværere at ignorere for offeret. Det har altid været ubehageligt at blive bagtalt, men nu er det ikke i landsbyen, men i den globale landsby. Det er betydelig sværere at lukke øjnene for det på nettet. Også Ingrid Stage, der er formand for Dansk Magisterforening, er bange for, at arbejdsmiljøet vil blive berørt i negativ retning. Jeg synes, det er en utrolig ubehagelig udvikling. Det er fantastisk at se sit navn brugt i en sammenhæng, som man ikke kan genkende, når man ved, at alle andre kan gå ind og se de oplysninger, siger Ingrid Stage og fortsætter: Jeg havde engang en kollega, som blev slået helt ud over, at to elever ud af en hel klasse gav ham en dårlig evaluering. Når evalueringen oven i købet er offentlig, kan det have en meget negativ indvirkning på arbejdsmiljøet. Mange vil sikkert tænke: Gad vide, om det er mig, der bliver hængt ud på nettet i morgen. Hadeside Den bekymring har en navngiven medarbejder fra Arbejdstilsynet haft helt inde på livet. I forbindelse med sit arbejde i Arbejdstilsynet har hun nemlig oplevet, at en virksomhedsejer blev så sur over hendes tilsyn, at han oprettede en såkaldt hadehjemmeside. Her blev hun med navns nævnelse nedgjort i et ubehageligt sprog, og optrådte i en hjemmelavet gabestok. Og hjemmesiden blev løbende udbygget med nye krænkelser. Man bliver hængt ud på en måde, som er meget, meget ubehagelig, siger medarbejderen selv. Jeg havde en periode, hvor jeg tænkte: Hvad bliver det næste, hvad kan han mere finde på? Gad vide, om jeg skal prøve mine bremser af, inden jeg kører ud på motorvejen. Det var rigtig ubehageligt. Det lykkedes hende dog at lægge sagen bag sig, så den ikke fik indflydelse på hendes arbejde, men for andre kan konsekvensen være, at de får svært ved at passe deres arbejde, forudser Ingrid Stage. Jeg tror, man bliver mere usikker, mister sin naturlige autoritet og føler sig magtesløs. Det er jo klager, der får lov at stå uimodsagt, 12

13 Af Klavs Fremm, medlem af Hovedbestyrelsen og man er sat helt uden for indflydelse. Formanden for Danmarks Lærerforening, Anders Bondo Christensen, er enig i, at offentlig udhængning kan have alvorlige konsekvenser. Nogle lærere føler, at deres fundament bliver fjernet på ganske kort tid. Når man har ansvaret for børns undervisning og opdragelse, er man sårbar. Det har stor betydning, om der står respekt om os lærere i undervisningssituationen. Hvis man pludselig bliver hængt ud, hvor man ikke har mulighed for at forsvare sig, kan det være en meget voldsom oplevelse, siger Anders Bondo Christensen. Vi må leve med det Hverken fagforeninger eller forskere mener, at man kan lovgive sig ud af problemet. Derimod må dem, det går ud over, lære at trække på skuldrene, ligesom man er nødt til det ved sladder og bagtalelse, siger Hanne Leth Andersen. Man kan vælge at lukke øjnene for det eller gå til dem, der har sat det i værk. Men vi kan aldrig undgå, at nettet vil blive brugt til ting, vi ellers ville bruge andre medier til. Det nye er, at flere har adgang til det, siger hun. Det er dog ikke nok, at ofret lærer at ignorere skriverierne på nettet. Dem, der står bag, for eksempel skoleelever, skal hurtigst muligt oplyses om konsekvenserne af at hænge en lærer ud på den måde. Vores opgave er at gøre det klart for vores elever, at hvis man bruger nettet, er det lige så alvorligt som hvis man skrev artikler i avisen. Det skal tages op straks det opstår, så man får en fælles indsats mod det, siger Anders Bondo Christensen. Brugeretik Hanne Leth Andersen håber, at udhængning på nettet efterhånden vil blive reguleret af en form for brugeretik. Hendes forskning i chatrum har vist, at der ofte af sig selv opstår en kommunikationskultur med høflighedsmekanismer. Man må håbe på, at der vil brede sig en etisk kultur, der langsomt vil få normerne til at danne sig, så mediet finder sine egne regler og rammer, sige Hanne Leth Andersen. Indtil det sker, er der ikke de store chancer for, at man kan få sit navn renset eller plagerierne på nettet til at holde op. I sagen fra Arbejdstilsynet prøvede medarbejderens arbejdsgiver at få virksomhedsejeren til at lukke den ubehagelige hjemmeside, men uden held. Det er dog lykkedes at få ham til at fjerne hendes navn og billede, men ellers har hun ingen andre muligheder end et dyrt civilt søgsmål mod ham. Og i de sager, der indbringes for Datatilsynet, er det ofte ytringsfriheden der vinder. I mange sager vil ytringsfriheden vægte tungest, når det drejer sig om meningstilkendegivelser, siger kontorchef i Datatilsynet Lena Andersen og tilføjer: Jeg kan ikke komme i tanke om en eneste sag, hvor videregivelse af meningstilkendegivelser er stoppet. Fakta: Ifølge persondataloven har man ret til at gøre indsigelse mod offentliggørelsen ved at rette henvendelse til dem, som er ansvarlig herfor. Persondataloven giver også den krænkede ret til at bede dem der er ansvarlige for offentliggørelsen, om at berigtige, slette eller blokere de oplysninger, som er urigtige. Man kan også klage til Datatilsynet over offentliggørelse af personoplysninger. Datatilsynet vurderer hensynet til beskyttelsen af privatlivet på den ene side og hensynet til informations- og ytringsfriheden på den anden side. Endelig er det muligt at anlægge civilt søgsmål efter straffelovens 267, hvor det fremgår, at den som krænker en andens ære ved fornærmelige ord eller handlinger, straffes med bøde eller fængsel i indtil fire måneder. 13

14 Fagbevægelsen i en brydningstid - Konsekvens På CO II s organisationskonference på Hotel Frederik II i Slagelse den oktober 2006 præsenterede TAT s formand en debatoplæg med ovenstående overskrift. Nedenstående artikel er en omarbejdet og forkortet udgave af oplægget. Jeg vil beskæftige mig med følgende 4 tematikker Fagbevægelsen anno 2006 Politisk lederskab OK-kerne og proces Nye OK-krav Til indledning vil jeg kridte banen op! Fagbevægelsen har lange og stolte traditioner. Kampen på Fælleden i 1899 indvarslede bevægelsens storhedstid. Op gennem 1900-tallet styrkedes fagbevægelsen og antallet af medlemmer voksede kraftigt. Bevægelsens storhedstid blev nået i midten af 1980 erne, hvor medlemstallet var på sit højeste. Det var dengang folk endnu gik på gaden for at demonstrere. Da Folketinget gennemførte kartoffelkuren i 1986 affødte det massive demonstrationer, hvor op mod viste deres utilfredshed. Fagbevægelsen spillede en væsentlig rolle. Til sammenligning mønstrede demonstrationer mod besparelser i de nye kommuner i begyndelsen af oktober 2006 omkring over hele landet vel og mærke, inkl. utilfredse forældre. Fagbevægelsen anno 2006 I disse år oplever fagbevægelsen, at de tidligere så loyale medlemmer falder fra. Årsagerne er mange: medlemmerne har svært ved at identificere sig med bevægelsens kerneydelser, og de har vanskeligt ved at forstå de til tider dogmatiske tilgange til forhandling af løn- og ansættelsesforhold. Dette sammenholdt med et økonomisk opsving, hvor den enkelte har svært ved at se sig selv som arbejdssøgende betyder, at vores potentielle medlemmer i dag er Formel 1 parcellister, der ikke tænker på solidaritet og fællesskab, men i højere grad på friværdi og eget værd! Medlemstallene falder drastisk, ikke mindst i LO-forbundene. Som tjenestemandsorganisation har CO II i en lang periode levet en beskyttet tilværelse, og centralorganisationen har som sådan ikke oplevet det samme pres som eksempelvis LO-forbundene. Grænsedragningsaftalerne mellem organisationerne og ansættelsen af tjenestemænd på det statslige område har betydet, at medlemmerne støt og roligt er faldet ned i de forhandlingsberettigede organisationers turban. Med den ny bekendtgørelse om anvendelse af tjenestemandsansættelse, der trådte i kraft den 1. januar 2000, er virkeligheden blevet en anden. CO II og dens medlemsorganisationer er stillet en langsom, men sikker, død i udsigt, fordi der ikke længere ansættes tjenestemænd under chefniveau i staten. Positivt er det naturligvis, at SKAT har fået en tilvækst om end den også vil falde som konsekvens af løbende besparelser. Og så er der den sikre vinder i dette familiebillede, nemlig statspensionisterne, der hver dag vokser i antal. Her godt 7 år efter stoppet for nyansættelse af tjenestemænd er det tid at vågne op og tage bestik af situationen og det ikke er et sekund for tidligt! Ikke mindst fordi vores modpart, Personalestyrelsen, allerede har taget kampen op. Krumtappen i forhandlingssystemet er sat under pres. Nemlig hvem forhandler for den enkelte? Den enkelte selv eller TR? Personalestyrelsens introduktion af begrebet fleksible forhandlingsregler ved overenskomstforhandlingerne i 2005 indvarsler en ny tid. Ja, det er vel bare en bekræftelse på den ideologiske kamp, som vi har påpeget, men som man tidligere har nægtet at anerkende og som tordner af sted i samfundet. Begge spor individualiseringen og arbejdsgiverens angreb på aftaleretten betyder, at fagbevægelsen skal finde sine egne ben og stille krav i dette krydspres. Det er i dette rum, at fagbevægelsen skal agere, og det har selvfølgelig direkte betydning for, hvordan vi som politikere skal agere, og hvordan processen skal håndteres i forbindelse med overenskomstforhandlingerne i Politisk lederskab Hvordan skal vi som politikere i de faglige organisationer så age- 14

15 og muligheder Af Lars B. Eriksen, Formand re i dette univers. Første skridt er selvfølgelig at erkende, at virkeligheden ser sådan ud. Og ellers er det meget simpelt: Vi skal gøre det, vi er valgt til nemlig at agere som politiske ledere! Politisk lederskab? Det kan lyde hult, og grunden er selvfølgelig, at vi politikere alt for ofte vælger den lette løsning. At være usynlig kommer der sjældent noget lederskab ud af! Vi tager ikke konfrontationen, men gør som vi plejer. Når vi skulle diskutere og udtage krav til overenskomstforhandlingerne resulterede dette manglende klare standpunkt i at vi gjorde to ting: fremsatte samtlige ikke gennemførte krav fra forrige overenskomstperiode (bare for en sikkerhed skyld), og sagde ja til samtlige krav fra medlemmerne, velvidende at de var/er uopnåelige Foto: Arkiv Resultatet er selvfølgelig til at ta og føle på, nemlig flere hundrede små krav, som alle har en meget høj detaljeringsgrad. Og hvad sker der med dem? Når alle kravene er opstillet i den enkelte organisation og videresendt til CO II, går de ind til en systematisk bearbejdelse i forhandlingsfællesskabet, inden de fremsendes til CFU. Der er tale om en proces, hvor springene kan opfattes som et figenblad eller filter for ansvarsforflygtigelse (= manglende lederskab). Naturligvis er der også kvalificerede grunde, men en vis sandhed er der i beskrivelsen. Som det indirekte fremgår, når mange af kravene ikke engang gennem den fælles koordinering i SKAF man fristes næsten til at sige heldigvis! Og når CFU-koordineringen er færdig, vil endnu flere krav været siet fra, selv om listen stadig er lang. Selv om mange generelle krav sies fra, er der stadig mange, når vi kommer til målstregen: forhandlingsbordet i Finansministeriet. Og hvad betyder det? På den korte bane er medlemmerne/ politikerne selvfølgelig glade for, at de kan genkende deres væsentlige krav. På den lange bane er de selvfølgelig noget uforstående overfor, at de ikke bliver gennemført. Det betyder, at CFU s forhandlingsposition svækkes, fordi vi ikke har et overordnet mål med vores krav udover, at de hver især repræsenterer en forbedring i en eller anden forstand. Men kravene er ikke funderet i en overordnet strategi, der på 15

16 Fagbevægelsen i en brydningstid - Konsekvens længere sigt sikrer vores lønog ansættelsesvilkår. (I parentes bemærket er mange krav i min optik ikke en styrke, men en svaghed. Vi véd ikke hvad vores overordnede mål er! Vi bliver låst i vores forhandlingssituation og kan ikke fokusere på grund af den høje detaljeringsgrad. I modsætning hertil har Finansministeriets og Personalestyrelsen lagt en overordnet strategi: At minimere aftaleretten og gøre mest muligt til et spørgsmål om ledelsesret. Under mottoet Ledelsen ved bedst, herefter ved den enkelte bedst buldrer de frem. Her skal jeg blot atter nævne de fleksible forhandlingsregler. Foto: Arkiv Resultatet er få, men bastante krav, som Personalestyrelsen betragter som ufravigelige. Konsekvensen er uligevægt i kravene. Personalestyrelsens krav er langt mere omfattende, og før den frafalder et krav, skal vi frafalde mange. Men det er måske det mindste. For ligesom Personalestyrelsen betragter sine krav som ufravigelige, betragter vi vore som ufravigelige. Men når arbejdsgivernes krav gør indhug i fundamentale lønmodtagerrettigheder har det den konsekvens, når de gennemføres, at vi taber rettigheder. I modsætning hertil koster vores krav penge, men det betyder sjældent et indhug i eksempelvis ledelsesretten. Vi skal derfor tænke nyt og anderledes i forhold til hvilke krav, vi vil stille. Vi skal udvise politisk mod og lederskab. Vi skal formulere de overordnede krav, og lade resten være op til de enkelte organisationers forhandlinger. Så kan nogen måske spørge: Er det ikke det vi gør?. Og hertil er bare at svare: Nej, i hvert fald ikke godt nok!. Vi skal påtage os det politiske lederskab og definere, hvad der er væsentligt på den lange bane. Som politikere skal vi altså begynde at agere som politikere. Hvis fagbevægelsen skal bestå i endnu 100 år, skal vi definere, hvad det er vi skal kæmpe for og nok så vigtigt: Hvordan opnår vi det? Det er derfor væsentligt, at vi i CO II s hovedbestyrelse som i de enkelte organisationers bestyrelser tager en politisk debat, hvor vi definerer kernen i vore overenskomst- og aftalekrav: Hvilke udfordringer står vi overfor? Hvordan tackler vi dem? Personligt mener jeg, at det er væsentligt, at vi tager udgangspunkt i den virkelighed, vi befinder os i, nemlig den virkelighed, hvor arbejdsgiverne uantastet gør indhug i vores aftaleret og i en virkelighed, hvor det enkelte medlem ønsker en øget grad af individualisering. Og denne virkelighed skal kunne genfindes i vores overenskomstkrav! OK-kerne og proces Hvad er kernen i vore aftale- og overenskomstkrav? Det er resultatet af en politisk debat i de 16

17 og muligheder faglige organisationer og i centralorganisationens hovedbestyrelse, hvor de overordnede temaer for aftale- og overenskomstforhandlingerne skal defineres. Kernen i forhold til 08 kunne fx være: At vi forholder os til indhuggene i aftaleretten og individualiseringen i samfundet. Mit udgangspunkt er altså, at det er resultatet af den generelle politiske debat, der skal udgøre kernen. Derfor skal det gerne stå klart, at de generelle krav skal formuleres med udgangspunkt i den politiske debat, en politisk debat der vel at mærke skræller det overflødige fra, så kernen alene er tilbage. Det er denne kerne, vi sælger til vores medlemmer! Kernen i overenskomstkravene har også betydning for de specielle krav, fordi organisationernes specielle krav ikke må underminere de generelle krav. Altså må der ikke lokalt aftales fleksible forhandlingsregler, hvis det centralt er besluttet, at dette ikke er hensigtsmæssigt. Der skal være en sammenhæng mellem de generelle og specielle krav, der skal række længere end indhold. Sammenhængen skal også strække sig i tid. Proces Et stort problem i forbindelse med aftale- og overenskomstforhandlingerne er, at de specielle krav sjældent er forhandlet på plads, når CFU-forliget afsluttes. Ofte står mange organisationer tilbage uden organisationsaftalen er på plads. Det betyder, at medlemmerne stemmer om forslaget uden at vide, hvad der reelt er indholdet i den samlede pakke. Jeg har forstået, at man i 08 muligvis vil operere med et såkaldt åbent vindue, der skal stå åbent i 3 uger efter CFU-forliget. Der er tale om en model, hvor organisationerne kommer til de små borde umiddelbart efter CFU-forhandlingerne. Idéen er besnærende, om end man kan have sin tvivl om, hvorvidt det kan lykkes. Idéen med dette åbne vindue er, at alle organisationer skal have afhandlet deres krav med Personalestyrelsen således, at aftalerne på samtlige områder er på plads, inden forliget kan betragtes som endeligt og i nogle organisationer udsendes til urafstemning. Desværre viser erfaringerne fra tidligere forhandlingsrunder, at Personalestyrelsen ofte er tilbøjelig til at færdiggøre de store områder, før der tages fat på de små, hvorved de mindre områder risikerer at stå med håret i postkassen og presses urimeligt hårdt på grund af det tikkende ur. Med mindre de store er solidariske med de mindre/små organisationer stilles de mindre organisationer i en vanskelig situation. Det sidste har de mindre/små organisationer oplevet adskillige gange tidligere. Pointen er derfor, at der skal skabes et sammenhold på tværs af CO II s organisationer. CO II skal bruges og musketéreden En for alle og alle for en skal stå sin prøve. Det betyder, at organisationspolitikerne skal give hinanden håndslag på, at ingen er færdig før alle er klar. Kan det lade sig gøre? Jeg håber det, og det er i hvert fald politisk lederskab! Hvis vi formår at sende et sådan signal tror jeg, at vi står stærkere. Men lad det være op til debat og evt. en prøve. Nye OK-krav Jeg har tidligere skitseret det krydspres fagbevægelsen befinder sig i. På den ene side gør arbejdsgiveren indhug i aftaleretten, og på den anden side ønsker medlemmerne en højere grad af individualisering. Tænkes dette ind i en aftalesammenhæng kunne man forestille sig, at Personalestyrelsen i højere grad vil sigte mod, at den enkelte får aftaleret på en række områder. Det behøves ikke kun at være i forhold til løn, men kunne også være i forhold til seniorordninger, distancearbejdspladser etc. kun fantasien sætter grænser. Øget fleksibilitet, højere tilbagetrækningsalder (vi skal blive længere) og øget grad af forlodsfinansiering. En højere grad af individualisering falder umiddelbart i god tråd med mange medlemmers ønsker: De véd jo bedst og i øvrigt bruger de også MUS til et at diskutere løn!. 17

18 Fagbevægelsen i en brydningstid... Vi skal som politikere forholder os til den virkelighed, som omgiver os, og lade denne danne udgangspunkt for vores overenskomstkrav. Man kan skitsere to spor: Det offensive og det strategiske. Det første er kendetegnet ved at sætte hårdt mod hårdt, mens det andet er kendetegnet ved en forståelse af modpartens univers, en forståelse som selvfølgelig skal udnyttes til fordel for os. Det offensive Bliver vi mødt med kravet om, at det enkelte medlem skal forhandle selv, må det umiddelbare modsvar være, at så skal medlemmet have øget beskyttelse i form af længere opsigelsesvarsler og højere godtgørelser. Der skal altså være en sammenhæng mellem individualisering og øget beskyttelse. Jeg tror ikke på, at Personalestyrelsen vil være lige så ivrig for at gennemføre den enkeltes ret til at forhandle, hvis prisen er, at alle eksempelvis har 12 måneders opsigelse. Tilsvarende skal vi stille krav, som udfordrer ledelsesretten. Eksempelvis kunne muligheden for en senioraftale være en ret altså, at den enkelte kan kræve, at mulighederne bringes i anvendelse. Der er mange aftaler, hvor tilsvarende systematik kan finde anvendelse. Generelt skal vi overveje, hvordan vi stiller generelle krav, der gør ondt. Altså rører ved arbejdsgivernes hjerteblod. Det strategiske I sagens natur indebærer dette ikke konfrontation, men baserer sig på forståelse for modstanderens position. Et eksempel er de afsluttede 3- parts drøftelser, som jeg forudser bliver et væsentligt parameter for Personalestyrelsen i de kommende overenskomstforhandlinger. Og det er ikke blevet mindre væsentligt efter, at statsministeren i sin tale til Venstres landsmøde 2006 talte om et generelt kompetenceløft for at fastholde og kvalificere den danske arbejdsstyrke. En sådan udtalelse vil nødvendigvis indgå i de kommende forhandlinger på arbejdsmarkedet generelt og altså også i staten. Det er derfor mit gæt, at opkvalificering af arbejdsstyrken/kompetenceudvikling vil være vanskeligt at afvise. Et muligt overenskomstkrav kunne være etablering af en kompetencebank: en bankbog, hvoraf den enkeltes kompetence og kvalifikationer fremgår. Den skal gøre det muligt at sammenligne og kvalitetssikre de statslige medarbejdere og samtidig sikre transparens mellem det private og offentlige arbejdsmarked. Jeg ved godt, at det kan lyde som Fagre Nye Verden, og at jeg går arbejdsgivernes ærinde. Men ved at indgå i kompetencedialogen er vi med til at skabe og vedholde arbejdspladser. Det er ikke altid, at krav skal gøres op i kroner og ører der kan også være en idé i at sikre fremtiden, og arbejdspladser i udvikling. Konklusioner Min konklusion er altså, at fagbevægelsen står i et skisma, hvor der fra modpartens side gøres utallige forsøg på at angribe aftaleretten og på at indføre en fuldstændig individualisering uden de faglige organisationers medvirken. Der er derfor behov for et politisk lederskab omkring formulering af kernen i overenskomsterne og ud fra den at stille færre, men tungere krav. Der er også behov for, at dette sker i en dialog med medlemmerne. Den klassiske musketéred En for alle, og alle for en, skal stå sin prøve, og vi skal overveje såvel det offensive som det strategiske spor. 18

19 Lederen og seniorpolitikken Et brunchseminar arrangeret af COII Lederforum Oplev et spændende foredrag under temaerne Fra seniorpolitik til livsfasepolitik Seniorernes kvaliteter Planlægning af den sene karriere Seniorernes markedsværdi Rummelig og værdibaseret personaleledelse Konsulent Ole Holst fra Formidlingscenteret vi styre os igennem formiddagen og bl.a. sætte fokus på ledernes opgaver i forbindelse med aldringen af arbejdsstyrken, herunder forhold som alderens betydning for arbejdsindsatsen, forskellige faser i et arbejdsliv og mere konkret, ideer til, hvordan man kan etablere en aktiv seniorpolitik på den enkelte arbejdsplads og inkorporere senioraspektet i personalepolitikken. Brunchseminariet holdes i DGI Byens Spisehus, Tietgensgade København V Den 10. januar 2007 kl Der serveres en lækker brunch, som nydes under seminariet. Mødet er for alle TAT s aktive medlemmer i lederstillinger, og det er gratis. Der er begrænset plads, så skynd dig at indsende nedenstående tilmeldingsslip. Tilmelding til CO II Lederforums brunchseminar om lederen og seniorpolitikken på DGI Byens Spisehus, Tietgensgade 65, 1704 København den 10. januar 2007 kl Navn: Lokalafdeling: Underskrift: Tilmeld dig ved at indsende den udfyldte tilmeldingskupon til TAT, Niels Hemmingsens Gade 10, 4., 1153 København K, således at den er TAT i hænde senest mandag den 18. december 2006.

20 Når fusionen og forandringen svigter mennesk De utallige fusioner og sammenlægninger, der er gennemført de sidste 10 år, har alle haft gode og reelle intentioner om fx styrket konkurrencedygtighed, potenseret politisk gennemslagskraft, stordriftsfordele og meget andet, der kan have betydning for positioneringen i en foranderlig og globaliseret verden. Litteraturen har da heldigvis også gjort meget for at støtte op om metoderne for den gode fusion i forandringsprocessens hellige navn. Fx er John Evan-Jones, internationalt anerkendt ledelsespsykolog, og Stephen Covey samt Tom Peters forfattere til litteratur, der kan inspirerer enhver leder, virksomhed eller organisation. Desværre viser historien gang på gang, at der alt for sjældent skeles til hverken litteraturen eller andres mindre heldige erfaringer. Alt for mange tror, at best practice udøves i netop deres fusion og præcis derfor, begås de samme fejl igen og igen og der skabes en nærmest klassisk antitese til de ellers så gode intentioner. Det besynderlige er, at der næsten altid manøvreres efter et nøje tilrettelagt arbejdsgrundlag, hvor paradigmer sikrer samtlige af fusionens mange processer og intet burde kunne gå galt. Alligevel svigtes der gang på gang. Ikke så meget i de tekniske processer, hvor der redegøres for bestyrelsessammensætning, organisation, konsolidering og værdier, men alt for ofte der, hvor mennesket befinder sig. For det handler om mennesker. Mennesker, der som medarbejdere, oplever deres livs måske allerstørste forandringsproces. En proces kun de færreste har reel indflydelse på og langt de fleste alene betragter fra behørig afstand. Og sådan skal det også være. Nogle ganske få agenter sikrer fusionens succes på vegne af den nye organisation. Men her er det væsentligt at have for øje, at medarbejderen som tilskuer vil føle sig usikker og utryg ved de mange forandringer. Og det er med god grund. Det handler nemlig ikke om, hvorvidt man på forhånd er sikret en position og derved kender sin plads i den nye organisation. Nej, det handler om, at medarbejderen som menneske skal være i stand til, at kunne begribe de mange forandringer. Det er nemlig ikke givet på forhånd, at medarbejderens psyke overhovedet er i stand til, at håndtere de mange nødvendige forandringer. Alle reagerer forskelligt på en forandring og ingen reagerer samtidig. Det er et faktum og en omstændighed, der virker forstyrrende i en sammenlægningsproces. Ledelsen skal derfor gøre sig selv begribelig, at hensynet medarbejderens forandringsevne og parathedssans, er umådelig vigtige faktorer, når det handler om fusionsprocessen. Det klassiske mønster er imidlertid alt for ofte, at mange ledere anvender ressourcerne på at vurdere medarbejderens vilje og lyst til fusion eller mangel på samme. Derved tilsidesættes de allervigtigste psykologiske og ledelsesmæssige aspekter i forandringsprocessen og fusionens tekniske discipliner overskygger på ny ethvert menneskeligt hensyn. Den gode ledelse ville tænke anderledes og i stedet fordele ressourcerne anderledes. Hvor der i dag typisk bruges 80 % tid på fusionens tekniske gennemførelse og 20 % på den menneskelige side af sagen, burde den gode ledelse snarere tænke omvendt allerede fra begyndelsen. Mange erfaringer viser nemlig, at ledelsen allerede måneder efter fusionen oplever, at skulle bruge uanede mængder af tid på tilpasninger og organisationsændringer, omplaceringer og rekruttering alene, fordi ledelsen fra begyndelsen har prioriteret forkert. I den travle tid, hvor fusionsarbejdet pågår, mærker ledelsen kun en almindelig summen blandt medarbejderne. En summen, der helt naturligt knytter sig til menneskets reaktion på forandringer og turbulens. Men hvis samme medarbejdere 20 leder i TAT