Projektrapport. Laboratorium for Offentlig Privat Innovation og Velfærdsteknologi (OPI-Lab) 1. januar oktober 2014

Transkript

1 Projektrapport Laboratorium for Offentlig Privat Innovation og Velfærdsteknologi (OPI-Lab) 1. januar oktober 2014 INDHOLD: 1. Konklusion Side 2 2. Beskrivelse og vurdering af det samlede projektforløb Side Organisering af projektet Side Procesbeskrivelse Side Vurdering af det samlede projektforløb Side 4 3. Hovedresultat Metoder og guidelines: opiguide.dk Side Udvikling metodebeskrivelse Side Formål, målgrupper og format Side Indhold: procesguide, værktøjer og cases Side Status Side Fremtidsperspektiver Side Demonstrationsprojekt 1 Region Syddanmark Side Demonstrationsprojekt 2 Region Midtjylland Side Demonstrationsprojekt 3 Region Nord Side Demonstrationsprojekt 4 Region Hovedstaden Side Demonstrationsprojekt 5 Sjælland Side Task Force tværregional Side Forankring, formidlings- og kommunikationsaktiviteter Side Formidlings- og kommunikationsaktiviteter Side Arrangementer konferencer, workshops, kurser mm. Side OPI hotline, netværk Side 40 1

2 1. Konklusion Indledningsvis vil der blive set på hvorvidt projektet har levet op til sine overordnede succeskriterier. Disse er her hentet fra projektbeskrivelsen: 1. Skabe øget fokus på OPI og OPS i kommuner og regioner gennem fem større demonstrationseksempler. 2. Udvikle konkrete metoder og guidelines, som skal hjælpe til at gøre det mere attraktivt for private virksomheder at indgå i OPI-projekter, og som samtidig reducerer omkostningerne og øger udbyttet for deltagende kommuner og regioner. 3. Udvikle et nyt koncept for OPI-eftersyn, der skal hjælpe kommuner og regioner med at planlægge, gennemføre og implementere OPI- og OPS-projekter. 4. Gennem demonstrationsprojekterne, udvikle nye velfærdsteknologiske løsninger i et offentligt-privat samarbejde. 5. Gennemføre en række formidlings- og kommunikationsaktiviteter, der skal sikre bred information om projektets resultater og om de koncepter, metoder og guidelines, der udvikles som led i projektet. Ad 1. Der er i OPI-Labs levetid kommet betydelig mere fokus på især OPI, men også på OPS. OPI som en udviklingsmodel, der kan bidrage til at skabe løsninger med værdiskabelse på tre bundlinjer, nemlig øget effektivitet hos den offentlige part, vækst i den private sektor og øget kvalitet hos borgerne. Der er langt flere OPI projekter i Danmark nu end da OPI-lab startede, hvilket ikke udelukkende skyldes OPI- Lab, men projektet har været med til at sætte OPI på dagsordenen på grund af sin forgrening rundt i hele landet og sin koordinerede indsats. Dette har været med til at danne et netværk mellem regioner, kommuner, virksomheder og vidensinstitutioner uden sidestykke. Samtidig har OPI-lab med udviklingen af metoder og guidelines lettet processen med at arbejde med OPI, hvilket har motiveret mange til at gå i gang. Ad 2. Her har projektet har indfriet sit formål og udviklet metoder og guidelines til kommende OPI projekter. Resultatet er en interaktiv portal, som hviler på tre ben. En procesguide som guider en igennem et OPI projekts faser med vejledning til at håndtere såvel indholdet i faserne, som overgangen til næste fase. En værktøjskasse, som ineholder en række værktøjer brugeren kan downloade og bruge direkte i sit eget projekt. Disse er udviklet på baggrund af de mest anerkendte udfordringer og en dertil knyttet efterspørgsel efter værktøjer til at håndtere disse. Nogle af værktøjerne er ret komplekse, hvorimod andre er ret enkle at anvende. Sidste ben er en samling illustrative cases, som fortæller om, hvordan andre har håndteret forskellige OPI udfordringer, hvilket kan være inspirerende læsning. I første omgang blev indsatsen orienteret imod den offentlige sektor for at etablere en parathed for at indgå i OPI samarbejder, og skabe forståelse for såvel den offentlige som den private parts motiver. Kun på denne måde kunne det blive attraktivt for virksomhederne på sigt. Denne parathed har ved projektets afslutning flyttet sig markant. Læs mere i afsnit 3. Ad 3. Et nyt koncept for OPI-eftersyn for kommuner og regioner var oprindeligt et succeskriterium, som var gældende for Task Force. Efterhånden som projektet skred frem og det blev besluttet, at projektets leverance af metoder og guidelines ville resultere i en digital platform, gav det bedst mening at Task Forcen indgik i dette arbejde. Task Force har derfor dels bidraget med viden og erfaringer til opiguide.dk, dels bidraget med konkrete værktøjer (se Task Forcens afsnit) og med cases. Ad 4. Demonstrationsprojekterne har alle arbejdet på deres velfærdsteknologiske spor og det er lykkes at udvikle løsninger i forskellig grad. Overordnet set kan det konkluderes, at projekterne er løbet ind i de samme udfordringer, som alle andre OPI projekter. Derfor har to af projekterne (D1 og D2) måtte stoppe undervejs i forløbet og der er blevet startet nye projekter op uden at der dog er gået viden tabt, idet den 2

3 viden der var oparbejdet i disse projekter er kommet andre projekter til gavn. De to nye projekter er ved projektets afslutning ikke nået helt i mål, men ser succesfulde ud og vil blive videreført. De øvrige tre projekter er kommet i mål med løsningskoncepter som resultat. Ad 5. Der har været gennemført en række formidlings- og kommunikationsaktiviteter i OPI-Lab, startende med etableringen af projektets hjemmeside hvor der igennem hele projektperioden er blevet fortalt om fremdriften i projektet, aktiviteter og arrangementer. Endvidere rummer siden en samling af diverse rapporter og udgivelser af relevans for området, hvilket mange har fundet nyttigt. OPI-Lab har afholdt en række arrangementer, dels kurser primært indenfor jura og brug af de udviklede værktøjer, henholdsvis modelaftaler og OPI Business Case. Af arrangementer kan kort nævnes en række workshops af faglig karakter og deltagelse på, samt afholdelse af konferencer for at gøre opmærksom på projektets resultater. Se mere herom i afsnit 10. Sidst i projektperioden er der på baggrund af en serie blogindlæg på Mediehuset Den Offentliges netavis blevet udgivet en bog om OPI, og omkring udgivelsen af denne bog blev der afholdt en konference. Den var særdeles velbesøgt med Pia Gjellerup fra Center for Offentlig Innovation som hovedtaler og derefter en række paneldebatter. Så den samlede konklusion på projektet er, at det i langt overvejende grad må siges at have indfriet sine succeskriterier. Samtidig har det også vist sig, at det er et langt sejt træk at professionalisere et relativt nyt felt ved at implementere nye metoder og værktøjer, og sprede viden blandt mange aktører i både den offentlige og private sektor. 2. Beskrivelse og vurdering af det samlede projektforløb 2.1. Organisering af projektet Projektet har været organiseret i 7 delprojekter, et demonstrationsprojekt i hver region, en tværregional Task Force og Videnservice. De 5 demonstrationsprojekter har hver især været bemandet med en fuldtidsansat projektleder, bortset fra Region Hovedstaden, hvor vedkommende knapt var på fuld tid. Derudover var der igennem det meste af projektets levetid tilknyttet en vidensagent til hvert demonstrationsprojekt, som havde til formål at opsamle viden og erfaringer. Task Force havde repræsentanter fra alle regioner tilknyttet delprojektet og opererede derfor i hele landet. Projektledelsen af Task Force har været delt mellem Region Syddanmark og Socialstyrelsen. De øvrige medlemmer kom typisk fra regionernes innovationsenheder. I Region Hovedstaden var det Væksthuset, som repræsenterede regionen i Task Force. Videnservice har været den fælles enhed, primært med to ansvarsområder, dels det administrative omkring økonomistyring og rapportering samt projektledelse, dels ansvaret for projektets overordnede fælles leverance - metoder og guidelines til kommende projekter. Der har været tilknyttet en styregruppe til projektet, som har haft repræsentanter dels fra de fem regioner, dels fra interesseorganisationer Dansk Industri, Dansk Erhverv, Dansk Sygeplejeråd, Kommunernes Landsforening og Danske Regioner samt repræsentanter fra 3 virksomheder og en vidensinstitution (universitet). Som tilsagnsmodtager har Region Syddanmark haft det overordnede ansvar for projektet og Videnservice har været forankret her. Til enheden har været tilknyttet en fuldtids projektleder, en konsulent med ansvar for afrapportering og kommunikation og en administrativ medarbejder (økonomi). I en længere periode var 3

4 tilknyttet en medarbejder, som arbejdede med videns- og erfaringsindsamling sammen med vidensagenterne og en repræsentant fra Task Force Procesbeskrivelse Procesbeskrivelsen kan deles op i flere delprocesser, som relaterer sig til projektets forskellige aktiviteter og spor. Dels sporet omkring projektledelsen og fremdriften i projektet samt økonomistyring og rapportering. Dels sporet omkring videns- og erfaringsindsamling til udvikling af generiske metoder og guidelines. Så har der i de enkelte delprojekter været processer internt for at opnå deres resultater og indfri deres leverancer. Projektledelse økonomistyring Den samlede projektledelse er foregået i et team under ledelse af den overordnede projektleder fra Videnservice og med deltagelse af projektlederne fra demonstrationsprojekterne og Task Force. Dette forum har fast holdt månedlige møder, hvor projektets økonomi og status på leverancer samt fremdrift i projektet fast har været på dagsordenen. Endvidere har der været varierende aktuelle punkter til behandling/beslutning. Eksempelvis har der undervejs været behov for at projektlederne tog stilling til en del forhold omkring produktionen af opiguide.dk. Andre eksempler kan være forberedelse af punkter til kommende styregruppemøder eller andre løbende aktiviteter. Derudover har der været brugt en del tid på intern erfaringsudveksling i gruppen. Selvom de enkelte demonstrationsprojekter var meget forskellige, viste det sig hurtigt, at projektlederne løb ind i mange af de samme udfordringer. Ca. hvert halve år har der været holdt styregruppemøder, en del af dem rundt hos de enkelte demonstrationsprojekter, så styregruppemedlemmerne fik lejlighed til at besøge regionerne og få indsigt i de konkrete projekter. Eksempelvis var der et meget indsigtsfuldt styregruppemøde på SenhjerneskadeCenter Nord i Frederikshavn. Projektledergruppen har via styregruppen fået feedback og input til projektets videre udvikling. Videns og erfaringsindsamling samt bearbejdning til generiske metoder Denne proces er fortrinsvis foregået i vidensagent-teamet. Vidensagenterne har været tilknyttet de enkelte demonstrationsprojekter som fluen på væggen og observeret udviklingen, samt fulgt projektledernes arbejde tæt. Teamets arbejde blev koordineret i Videnservice. Beskrevet nærmere i afsnit Vurdering af det samlede projektforløb Et projekt af dette omfang og så mange aktører er en organisatorisk kompleks størrelse. Kernen i projektet har været 5 demonstrationsprojekter, en Task Force og Videnservice. I denne gruppe har været projektledere, vidensagenter og administrative medarbejdere. Projektgruppen, som har mødtes nogle gange undervejs, har været på omkring personer (undtaget administrative medarbejdere). Så alene at sikre koordinering og videndeling er en væsentlig opgave for projektets fremdrift og kvaliteten af projektets resultat. Endelig har der undervejs i projektet været rimelig udskiftning af medarbejdere i projektet, 4 af de 5 demonstrationsprojekter har skiftet projektleder undervejs og vidensagenter er blevet udskiftet. Ofte går der stor viden tabt hver gang og det tager tid før en ny projektleder er inde i projektet, dets rammer og kan fortsætte arbejdet. Endvidere er deltagerne i styregruppen blevet skiftet ud for en dels vedkommende. Herudover har været tilknyttet aktører fra de fem regioner, 40 kommuner, over 40 virksomheder, vidensinstitutioner (universiteter og UC er) og erhvervsfremmeaktører. Endelig har der været styregruppen, som har haft repræsentanter fra regionerne, interesseorganisationer o.a. I hele denne konstruktion er det lykkedes at navigere projektet igennem, indfri succeskriterierne og overholde budgettet. Der har været kritik undervejs, hvilket er uundgåeligt og det fremgår også af 4

5 evalueringsrapporten. Eksempelvis føler styregruppen ikke den har haft nogen væsentlig reel indflydelse. Det er vanskeligt i et set-up, hvor bevillingerne kommer fra andre og hvor projektet i høj grad er defineret på forhånd. Ligeledes er der en vis grad af autonomi i de enkelte regioner, som kan være en udfordring i sådan et tværregionalt projekt. Eksempelvis valgte Region Midt på et tidspunkt at trække deres vidensagent og deres medlem af Task Force ud af projektet primært på grund af ressourcemæssige årsager. Det var en beslutning Region midt traf alene, men det skabte ubalance i resten af projektet, da opgaverne på det tidspunkt var fordelt på alle vidensagenterne og i Task Force og andre derfor måtte påtage sig disse opgaver. Et andet eksempel er at det tog tid før det var forankret i projektet, at der var et fælles output og at det ikke blot handlede om 7 delprojekter. Fællesskabsfølelsen og ejerskab til det fælles output tager tid at skabe. Af andre ubalancer i projektet kan nævnes at finansieringsgrundlaget og finansieringsmodellen var forskellig fra region til region, og at Region Hovedstadens projekt stoppede et år tidligere end de øvrige projekter. Sidstnævnte betød at de holdt deres egen afslutningskonference og på nogle områder var ude af trit med resten af projektet. Samlet set har der været en god læring også procesmæssig, som i forhold til andre tværregionale projekter kan være væsentlig. 3. Hovedresultat Metoder og guidelines: opiguide.dk OPI-Labs primære succeskriterium (2) var at udvikle metoder og guidelines. Dels en guideline, som karakteriserer det gode OPI projektforløb til inspiration og vejledning for at andre til at komme i gang, samt viden om hvordan man overkommer de mest kendte udfordringer. Endvidere skulle der være henvisning til mere viden, samt en oversigt over gode cases på området. Udviklingen af dette skulle ske igennem en proces med fokus på opsamling af procesviden fra demonstrationsprojekterne igennem vidensagenterne, og derigennem udvikle fælles metoder for OPI projekter. Da OPI-Lab startede var sitet etableret i Mindlab, som et webbaseret vejledningsværktøj på baggrund af et projekt i Erhvervsstyrelsen (ERST), rettet mod offentlige aktører. Udover ERST var Konkurrencestyrelsen og Patent- og varemærkestyrelsen indholdsleverandører til sitet. Disse sider er autoritative sites med styrelsernes logo. ERST står for koordinering af indholdet fra disse leverandører. Tidligt i OPI-Labs projektperiode blev det vurderet, at det ville være hensigtsmæssigt at forsøge at forene OPI-Labs erfaringsbaserede guidelines med OPIguide.dk s autoritative sites. Dette skulle tilgodese to formål dels ville de supplere hinanden, og dels ville der kun være et (elektronisk) værktøj for offentlige og private aktører, der søger vejledning i OPI. Endelig ville man kunne forene kræfterne, ressourcerne og ekspertisen i at opbygge et kvalificeret værktøj Udvikling metodebeskrivelse Siden efteråret 2011 har der været struktureret vidensopsamling fra de fem regionale demonstrationsprojekter. Den opsamlede viden er blevet struktureret via en række guidelines og opmærksomhedspunkter tildelt vidensagenterne. Disse opmærksomhedspunkter blev defineret ud fra indsigter i hvilke faktorer, der havde størst betydning for om et OPI projekt blev gennemført eller ej. Al den opsamlede viden blev systematiseret ud fra disse opmærksomhedspunkter, hvorefter den blev samlet og gjort generisk, så den kunne anvendes som normativ for andre. På trods at demonstrationsprojekternes 5

6 forskellighed, viste det sig at de indsamlede erfaringer på mange områder stemte overens. Hvert demonstrationsprojekt har gjort sig særlige erfaringer indenfor forskellige dele af processen. De skal beskrives, så de tilsammen kan give et indblik i den gode proces. Vidensagenterne har inden for de fastsatte rammer meldt ind til Videnservice, der har stået for indsamlingen, struktureringen og bearbejdelse af materialet, inden det er blevet publiceret på OPIguide.dk. De ovenstående guidelines er i tråd med tanken bag OPIguide.dk. Opmærksomhedspunkter er blevet fordelt på de enkelte vidensagenter i de forskellige demonstrationsprojekter, og der er endvidere sikret inddragelse af viden på tværs af projekterne ved at de skriftlige vidensdokumenter kontinuerligt er blevet udvekslet og kommenteret af vidensagenter i andre regionale projekter. Erfaringerne er dels blevet kortlagt via spørgsmålskataloger og dels via efterfølgende workshops om besvarelserne. I forhold til niveauet i teksterne kan man med fordel bruge ICPH s Kommunal Nytænkning som pejlemærke, men OPIguide.dk går et spadestik dybere. I henhold til den ønskede leverance fik opiguide.dk tre ben: Casesamling Værktøjskasse Procesguide Disse tre elementer understøtter hinanden: Procesguiden med fire faser karakteriser den gode proces med vejledning Værktøjskasse med værktøjer, som kan downloades Casesamling med illustrative cases til inspiration Værktøjskassen indeholder en række værktøjer, som er udviklet i henhold til den efterspørgsel OPI-Lab erfarede undervejs i projektet. Først og fremmest var der store udfordringer indenfor det juridiske område, hvilket betød at en samling modelaftaler blev det første værktøj, som blev udviklet. Dernæst er fulgt en række, som er udviklede i de forskellige demonstrationsprojekter, i Task Force og i Videnservice. Alle er blevet grundigt testet undervejs og alle er ledsaget af vejledninger. De enkelte værktøjer kan downloades og bruges direkte. Se listen i afsnit 3.3. Casesamling Illustrative eksempler på dele og/eller fragmenter af OPI processen, der belyser, hvordan projektet har arbejdet med de udfordringer, der er centrale, når man arbejder med OPI. Casene er alle udarbejdet på baggrund af en skabelon for at tilstræbe en ensartethed i struktur og dermed højere læsevenlighed. Endvidere for at sikre der blev skabt en fyldig, relevant og ensartet vidensopsamling til udarbejdelse af cases. Igen er der taget udgangspunkt i de opmærksomhedspunkter, som også dannede baggrund for udviklingen af procesguiden Formål, målgrupper og format Formålet med opiguide.dk var fra starten at etablere en lettilgængelig portal, som kunne rumme den viden om OPI, som praktikere har brug for. Især blev der lagt vægt på at den skulle være praksisnær i den forstand at var skrevet for praktikere af praktikere. Hensigtsmæssige vejledninger med den nødvendige tekst men ikke mere. 6

7 Samtidig skulle den være overskuelig og nem at navigere rundt i. Det var også fra starten af defineret at den skulle henvende sig til såvel offentlige, som private aktører. Med hensyn til format, blev dette fastlagt over en længere periode parallelt med erfaringsopsamlingen foregik i projektet. Da det lå fast at den ville komme til at hvile på de tre ben, blev det også i en vis grad definerende for formatet. Det bærende element blev procesguiden, hvor henholdsvis værktøjskassen og casesamlingen byder sig til undervejs, når de hver især har elementer, som er relevante for det pågældende sted i processen. Formatet blev testet ved flere workshops med repræsentanter for brugergrupperne Indhold: procesguide, værktøjer og cases OPIguide.dk rummer pt. en interaktiv procesguide, der guider OPI-aktører gennem OPI-processens 4 stadier. På guiden er indplaceret relevante cases ud fra de fire faser: OPI? ->OPSTART ->UDVIKLING -> KLAR TIL UDBUD. Udover at være placeret tidsrelateret er casene indekseret ud fra forskellige emneord, således det er muligt for brugeren at indkredse sin informationssøgning yderligere. Udover at præsentere cases gives der via procesguiden adgang til værktøjer, der er indplaceret ud fra samme kriterier. Disse værktøjer varierer i form og funktion, men er alle tænkt som generiske redskaber, der kan virke understøttende i et OPI-forløb. Der er modeller, tests og skemaer, der på forskellig vis kan virke inddrages aktivt og hjælpe projektlederen gennem faser, barrierer, screeninger, målinger etc. alt sammen skridt på vejen mod en professionalisering af OPI. OPI procesguiden ser sådan ud: Da procesguiden er tænkt som den store indgangsvinkel til sitet, er der endvidere her også mulighed for at komme spadestikket dybere, og der er således mulighed for at komme til emneinddelte indholdssider alt efter hvilket område, man søger viden indenfor. 7

8 Eksempelvis viden om fordele ved OPI: Værktøjskassen indeholder følgende værktøjer inkl. vejledninger: Modelaftaler i tre versioner ( på dansk og engelsk version) OPI Business case Jura praksisguide OPI-screening Jura praksismodeller OPI parathed OPI Ja/Nej OPI handlingsplan Effektmålingsværktøj Undervejs i OPI procesguide henvises til disse værktøjer, når det er formålstjenligt at bruge dem. Casesamlingen indeholder en langrække illustrative cases, som kan virke som inspiration og som belyser hvordan andre har tacklet forskellige udfordringer indenfor OPI. Det er muligt at søge på forskellige temaer. Der findes endvidere et publikations-bibliotek på OPIguide.dk. Her er der et konstant opdateret udbud af den ny viden og nye rapporter inden for OPI området. Her ligger også en række blog-indlæg der udgør den OPI-blog, som blev til i samarbejde med Mediehuset Den Offentlige. De er med til at nuancere den aktuelle viden og debat på området, samt sikre en tydelig kobling til de mange aspekter, der er indlejret i OPI. Der er diversitet i de bidragsydere, der har deltaget i bloggen (politikere, organisationsfolk, erhvervsfolk) og de understøtter ønsket om at lave en guide i øjenhøjde med brugerne, idet bloggen komplimenterer det mere videnskabelige og fagligt tunge vidensbibliotek, der også ligger på OPIguide.dk. 8

9 Endelig kan man søge viden via en søgemaskine: 3.4. Status og anvendelse Der er nu 22 publicerede cases og 8 værktøjer. Alle disse er skrevet og udtænkt på baggrund af viden og erfaring opnået gennem OPI-Lab og de 5 demonstrationsprojekter. Der ligger endvidere en del cases klar til bearbejdelse, inden disse kan publiceres på OPIguide.dk. På sitet mangler pt.: 9

10 Udarbejdelse af cases, der især illustrerer håndteringen af elementer i OPI-processens sidste faser og brugen af værktøjerne på OPIguide.dk Mere vejledning orienteret imod private aktører Vejledning i involvering af indkøbsfunktionen i OPI projekter Der har lanceringen af sitet var trafiktællinger på sitet og der udarbejdes systematiske trafikanalyser af OPIguide.dk. I denne belyses brugen af siden via forskellige parametre så som antal sider pr. besøg, besøgsvarigheden samt belysning af hvilke sider, der besøges af brugerne. Besøgsvarigheden per besøg på sitet er temmelig høj, hvilket stemmer godt overens med at sitet indeholder meget viden. I den forbindelse er det blevet tydeligt, at især de udviklede værktøjer rammer ned i et behov blandt OPIaktører. Der er en klar overvægt blandt visninger og downloads i forbindelse med værktøjerne. Der er ved udgangen af projektet udarbejdet en søgemaskineoptimeringsstrategi i forhold til OPIGUIDE. DK. Arbejdet har resulteret i en noget bedre rangering, men det er en proces der også fremover bør varetages efterhånden som sitet udvikles. Det er vigtigt at holde det opdateret for at sikre et levende site Fremtidsperspektiver Efter introduktionen af sitet har der løbende været opfølgning på antal besøgende og deres tid på sitet, antal downloads af værktøjer mm. Dette har været i en støt fremgang. Samtidig er det tydeligt at opiguide.dk kræver en løbende vedligeholdelse, dette gælder både i forhold til de mere autoritative sider omkring lovgivning, regler og henvisninger til disse samt ajourføring i forhold til ny praksis. Det er samtidig også blevet tydeligt at der er behov for opmærksomhedsskabende aktiviteter for at sikre den fortsatte implementering af sitet. Der har igennem 2014 været en proces i gang, hvor der har været etableret en Task Force med udgangspunkt i OPI-Lab styregruppe og med andre interessenter som medlemmer. Denne havde til formål at udvikle og behandle scenarier for muligheder for at skabe en forankring for opiguide.dk fremadrettet i forskellige kontekster. Disse er lagt til beslutning i de fem regioner og deres fælles organ, Danske Regioner, bl.a. for at få interessetilkendegivelser omkring et fælles set-up og finansieringsgrundlag. Der er endnu ikke kommet nogen afklaring. 4. Demonstrationsprojekt 1 Region Syd 4.1. Beskrivelse og vurdering af udviklingen af projektforløbet Demonstrationsprojekt 1 Det Intelligente Hospitalsbaderum har til formål at fremme og vise potentialet ved et offentlig-privat samarbejde indenfor velfærdsteknologi og helt konkret - at udvikle det optimale hospitalsbaderum ved at kombinere moderne teknologi, design og bred brugerinddragelse. I oktober 2011 begyndte forberedelserne og indsamlingen af data fra observationer ude på sygehusene. Det førte til en rapport med belysning af en del problematikker ved det nuværende baderum og på baggrund af dette blev der i foråret 2012 afholdt to workshops. Her deltog private virksomheder der er tilknyttet projektet, samt personale fra sygehusene, patientrepræsentanter og repræsentanter fra de nye sygehusbyggerier. Til første workshop var fokus på patientperspektivet, mens den anden beskæftigede sig med personalets arbejdssituation. Resultatet af de to workshops var ideer, hvoraf Designskolen Kolding har visualiseret 7 koncepter skabt på baggrund af de mange ideer. 10

11 Det ønskede mål for projektet er at få modnet og testet 3-4 ideer i samarbejde med de private virksomheder. Sideløbende med Det Intelligente Hospitalsbaderum var formålet at udarbejde juridiske OPI kontraktskabeloner til brug i fremtidige OPI samarbejde. Disse er udviklet i tre versioner til de tre at dække de tre mest gængse OPI modeller. Disse er suppleret med guidelines til gennemførelsen af samarbejdet og til hvordan juridiske faldgruber i forhold til rettigheder, statsstøtte og eventuelt udbud af udviklet løsning kan undgås. 4.2 Udfordringer i projektforløbet Udskiftning af projektleder Midtvejs i projektet er der blevet skiftet projektleder i demonstrationsprojekt 1 som har givet nogle udfordringer bl.a. i forbindelse med overdragelse af viden, når der ændres på ressourcerne tilknyttet et projekt. Samtidig med ressourceudskiftningen var projektet inde i en fase med lav aktivitet, så det var også en udfordring at fastholdelse momentum i projektet. Udskiftning af demonstrationsprojekt Projektledelsen forsøgte gennem det første kvartal 2013 at få igangsat OPI forløb med henblik på at modne nogle konkrete ideer skabt i projektet i samarbejde med hospitaler og private virksomheder. Det viste sig at være svært at få projektet forankret i sygehusledelsen i regionen, hvilket medførte at flere private virksomheder syntes at sandsynligheden for at udviklingsarbejdet kunne realiseres var for lille (ikke muligt at skaffe regional og privat egenfinansiering). Flere private partnere valgte derfor at træde ud af samarbejdet omkring det intelligente hospitalsbaderum. Konsekvensen blev medio 2013 at projektledelsen valgte at stoppe demonstrationsprojektet Det Intelligente Hospitalsbaderum og i stedet for starte et nyt projekt Det Digitale Sundhedscenter som allerede var forankret hos offentlige og private partnere. Projektets rammer sætter begrænsninger En 3. udfordring i projektet har været projektets rammer. På den ene side føler både de private og offentlige parter vi har haft med i projektet at det er meget administrativt tungt at skulle aflevere time- og lønsedler i forbindelse med deltagelsen set i forhold til hvad de har fået ud af det. Desuden har budgettet for OPI demonstrationsprojektet været skruet sådan sammen at det ikke har været muligt at give nogen form for medfinansiering af deres omkostninger og på denne måde gøre det mere attraktivt for den private at indgå i et udviklingssamarbejde med en offentlig partner. 4.3 Nyt demonstrationsprojekt Visionen er at skabe et digitalt sundhedscenter, hvor borgere og kommuner i fællesskab og ved at lægge ressourcer sammen skaber sundhed og livskvalitet for borgerne. Det Digitale Sundhedscenter skal være en platform for nye digitale tilbud om sundhedsfremme og forebyggelse til borgerne. Det Digitale Sundhedscenter skal være med til at løse nogle af de problemer, som kommunerne oplever i forbindelse med det sundhedsfremmende og forebyggende arbejde bl.a. manglende rekruttering, fravalg og frafald. Problemer som kan skyldes manglende tilgængelighed og fleksibilitet i tilbuddene, herunder geografiske afstande mellem borgerne og de kommunale sundhedscentre, begrænsede åbningstider og i forvejen fastlagte holdforløb, som kan betyd ventetid, før en motiveret borger kan starte op på et tilbud. 11

12 Projektet er udført i samarbejde med virksomhederne Next Step Citizen, Falck Hjælpemidler samt kommunerne Varde Kommune, Vejle Kommune og Faaborg-Midtfyn Kommune. Indtil videre har man i projektet udarbejdet et koncept for det digitale sundhedscenter og mere konkret arbejdet med en digital patientuddannelse som i første omgang er målrettet patienter med diabetes. Næste skridt er at teste elementer af den digitale patientuddannelse i Varde Kommune i samarbejde med både sundhedspersonale og patienter. Testforløbet vil fortsætte efter afslutningen af OPI-Lab da der er behov for en længere periode til at teste elementer af i. 5. Demonstrationsprojekt 2 Region Midtjylland Beskrivelse og vurdering af udviklingen af projektforløbet Der er ikke medtaget noget fra det første demonstrationsprojekt i Silkeborg, som lukkede primo Her henvises til følgende rapport Demo2.pdf Projektperioden er fra august 2012 til august Der er defineret 4 udviklingsfaser af hver et halvt års varighed: Telemedicin Koordination Effektivisering - Egenmestring Projektet befinder sig pt. midt i Effektiviseringsfasen. Det er en stærk forankret projektorganisation, med en programgruppe bestående af topledelserne i de to offentlige institutioner Hospitalsenheden Horsens (HeH) og Horsens Kommune (HK) samt PLO Horsens. Foruden OPI midlerne har både HK og HeH selv finansieret en meget stor del af projektbudgettet, som deles 50/50, hvilket er forudsætningen for et stærkt commitment til forandring og udvikling. Der er indgået OPI samarbejde med konsortium Telesundhed, der består af Falck Hjælpemidler (FH), Next Step Citizen (NSC) og Copenhagen Living Lab (CLL). CLL har på nuværende tidspunkt afsluttet sin opgave og trådt ud af konsortiet. Projektlederen er ansat af både HK og HeH og denne løsning er valgt for, at skabe de bedste forudsætninger for projektet og har sikret, at HK og HeH og øvrige samarbejdspartnere er blevet inddraget og tilgodeset. Formand og næstformand i projektet har ledelsesansvar for respektive områder på hospital (Medicinsk afdeling) og i kommune (ældre- og sundhedsområdet) for at sikre forankring i organisationerne. Projektets styregruppe er repræsentanter af driftsledelse på HeH og HK, praksiskonsulenter, Centerleder fra Center for Telemedicin Region Midt, repræsentant fra Nære Sundhedstilbud i Region Midt samt repræsentanter fra private parter. Grundet styregruppens størrelse og for at sikre fremdrift har projektet, efter ansættelse af fælles projektleder, etableret et Forretningsudvalg på vegne af Styregruppen. Forretningsudvalget (formand, næstformand og ledelse fra privat konsortium) mødes med projektleder hver 14. dag. Projektet har 4 fokusområder, som afspejler sig i undergrupper i projektet: Brugerinvolvering og effektmåling Organisationsudvikling Teknologiudvikling Forskning 12

13 Disse grupper har løbende deltaget i workshops og fastlagte møder igennem projektperioden for at fastholde fremdrift i projektet. Grupperne er repræsenteret af specifikke specialist kompetencer fra de forskellige samarbejdspartnere i projektet. Test af prototyper og udvikling af tværsektorielle samarbejdsprocesser sker i tæt samarbejde med de fagprofessionelle i kommune, hospital og lægepraksis samt testborgere. Dette for at sikre at teknologi understøtter brugernes behov, hvorefter virksomhederne vil videreudvikle de teknologiske løsninger i en iterativ proces. Derfor er der udpeget nøglepersoner ude i driften, som deltager i projektet med fokus på at anvende telemedicinsk løsning i samarbejde med relevante borgere og patienter. Nøglepersonerne/sundhedsfaglige er: Sygeplejersker og læger på Medicinsk Afdeling på HeH, udpegede sygeplejersker på de 4 plejecentre i HK, 10 praktiserende læger 1 samt terapeuter på tværs af både kommune og hospital. Borgere og patienter som er en central del af projektet, indgår som brugere af de teknologiske løsninger i et tæt samspil med de sundhedsfaglige. Målgruppen er borgere med KOL, diabetes, KOL, hjerteinsufficiens og den ældre medicinske patient. Hvis de passer til projektets definerede inklusionskriterier tilbydes de deltagelse i projektet og bliver ved lodtrækning valgt til enten telemedicinsk intervention eller kontrol gruppe (almindelig behandlingsforløb). Vurdering På trods af demonstrationsprojektets ophør, er Horsens på forkant med sundhed ikke afsluttet før august 2015 og projektet er som helhed ikke i mål med alle delelementer. Men demonstrationsprojektet har dannet grundlag for værdifuld læring og produktudvikling til gavn for både offentlig og privat part. Ved projektopstart var det intentionen at finde en privat samarbejdspartner, der kunne tilbyde en tværsektoriel platform, der levede op til vores forventninger i forhold til de nationale og internationale IT standarder. Derfor var planen også, at vi fra starten skulle have fokus på det tværsektorielle samarbejde, hvor teknologien skulle understøtte dette formål. Undervejs har det været en erkendelse, at ingen telemedicinske produkter i Danmark levede op til de ønskede krav og standarder, hvorfor der i det første år i OPI samarbejdet er brugt meget tid på, at udvikle den ønskede teknologiske standard / løsning. Endvidere er der sket en modning af organisationerne, da et tværsektorielt samarbejde også er en kulturel proces, hvor fokus på at skabe et fælles mindset er nødvendigt. I første omgang var det vigtigt at udarbejde arbejdsgangsbeskrivelser, der sikrede konsistens ift. forskningsdesignet (randomisering) af borgere og opsamling af data). Der er afholdt tværsektorielle workshops med erfaringsudveksling og dialog omkring hvordan sektorovergangen for den enkelte borger sikres. 4 gange om året mødes de sundhedsfaglige i projektet på tværs for at dele erfaringer og have fokus på, hvorledes vi forbedre mulighederne for at bryde siloerne ned. Vi er nu kommet til et punkt, hvor der kan skrues ned for fokus på teknologien og op for tværsektorielle prøvehandlinger, der vil skabe grundlag for nye behov til ændrede arbejdsprocesser og teknologi Opfyldelse af resultatmål - I henhold til succeskriterier for det enkelte projekt 1 PLO Midt har godkendt via KEU (Kvalitets- og efteruddannelsespuljen i RM) at 10 praktiserende læger fra Horsens Kommune må deltage i projektet og rekruttering er i gang 13

14 Projektet skal udvikle løsninger, der skal optimere og forbedre samarbejdet om de tværsektorielle patientforløb. Løsningerne vil fokusere på følgende områder - En fælles telemedicinsk løsning for praktiserende læger, hospital og kommune, herunder en borgerterminal - Adgang til og deling af data på tværs af praktiserende læger, hospital og kommune - Fælles kontaktcenter for sundhedsprofessionelle fra praktiserende læger, hospital og kommune 1. At den teknologiske løsning Sundheds Hotspot - testes på forskellige patientforløb Der er randomiseret godt 200 borgere i Horsens Kommune, hvoraf halvdelen er blevet tilbudt telemedicinsk intervention. Den telemedicinske løsning består af: Måleudstyr (Continua baseret) til borgere som kan foretage måling i eget hjem Brugergrænseflade som kaldes Sundheds-Hotspot, hvor både borger og sundhedsfaglig blandt andet kan se målinger og kommunikere med hinanden via video og beskedmodul Opsamling og arkivering af data (IHI PCD-01, PHMR, HL7) FH håndterer opgaven omkring teknisk support til telemedicin således, at sundhedsfaglige kan fokusere på behandling af patienten/borgeren. Det vil sige, at de sundhedsfaglige bestiller en opsætning af udstyr hos FH og så kontakter FH borgeren, og sørger for de praktiske detaljer i forbindelse med op- og nedtagning af udstyr og hvis der opstår tekniske udfordringer. Projektet understøttes af de lokale sundhedsaftaler, den Nationale Strategi for Telemedicin og den nationale Fælles Offentlige strategi for digital velfærd At opstille business cases på flere patientgrupper på basis af evidens frembragt under dette projekt Der er udarbejdet en business case som grundlag for projektets mål og resultatkrav. Business case er en del af forskningsprojektet, som endnu ikke er afsluttet. Den estimerede netto besparelse er 4 millioner kr., når projektet går i drift. 3. At reducere behovet for fysisk kontakt (genindlæggelser, ambulatorietider, hjemmebesøg) mellem patient og kliniker til fordel for en virtuel kontakt (telefon, mail, telemedicin, videokonference) 4. At opnå større gennemsigtighed mellem sektorerne i forhold til den enkelte patient Projektet er med til at nedbryde siloerne mellem sektorerne og er med til at skabe større indsigt i muligheder for samarbejde med borgeren i centrum for løsning. De nye arbejdsgange og anvendelse af telemedicin er en succes hos borgerne, der oplever det som en gevinst, at kunne foretage målinger i eget hjem, som kan ses på tværs af sektorerne. De sundhedsfaglige medarbejdere oplever ligeledes et tættere samarbejde med borgerne og f.eks. på hospitalet opleves en effektivisering ved de virtuelle ambulatorium besøg. Generelt har hospital og kommune også fået et tættere samarbejde. Prøvehandlinger skal løbende sikre videreudvikling af samarbejdsprocesserne. Det er endnu for tidligt at konkludere noget om de økonomiske effekter. Den samfundsøkonomiske effekt vil blive dokumenteret og offentliggjort via Ph.d. i december Måling af projektets resultater 14

15 Projektet har udviklet et forskningsdesign, hvor der er defineret inklusionskriterier, ramme for dataopsamling og udarbejdet samtykkeerklæring til borgere mv. Dette sikrer rette forhold for forskning og effektmåling. Forskningsprojektet måler på følgende parametre: EQ-5D 2 og SF12 3 samt PAM13 4. Alle borgere der deltager i projektet svarer på spørgeskema ved 0,3 og 12 måneders deltagelse. Herudover er der udviklet et spørgeskema til sundhedsfaglige for at vurdere deres holdning til telemedicin og projektets mulighed for, at påvirke det tværsektorielle samarbejde og borgernes egenmestring. Projektets styringsværktøj nedbryder vision til formål og delmål, hvilket skaber fælles sprog og fokus, der løfter projektets interessenter til nye højder og sætter fokus på, hvor effekten vil være højest. I samarbejde mellem offentlige og private partnere er fælles udviklingsproces defineret således, at der fokuseres på iterative processer og learning by doing i hele projektperioden. Hermed er det let at skifte retning og tilføje ændringer til produktet og arbejdsgange undervejs. Et udviklet Service Design beskriver borgers rejse igennem et fælles sundhedsvæsen understøttet af telemedicin og indeholder beskrivelser af behov for udvikling af organisationsprocesser og teknologi. Service Designet er inspirationskilde og er med til at identificere behov fra borgeren til udpegede indsatser. Metoden prøvehandlinger /PDSA anvendes på tværs af sektorerne for i lille skala at undersøge muligheder og effekter på forandring, inden beslutning om behov for teknologi og/eller nye samarbejdsformer. Skaber små succeshistorier der kan brede sig som ringe i vandet, og er mindre omkostningstungt. Understøtter forandring fra brugerne Har projektet gjort en forskel - Hvilke effekter og for hvem har projektet gjort en forskel?: OPI samarbejde anvendes til at udvikle nye innovative løsninger, der giver mulighed for at nå visionen om at tilbyde flere sammenhængende sundhedsydelser via teknologiunderstøttelse. Det betyder, at NSC og FH løbende har fået input, sparring og viden omkring, hvad platformen bør indeholde for at dække behovene. Borgerne er ligeledes blevet inddraget gennem kvalitative studier herunder observationer, interviews og workshops i samarbejde med CLL. Det tætte samarbejde og den høje brugerinddragelse er med til at sikre, at løsningen er udviklet og forsat bliver tilpasset, så det lever op til borgernes og sundhedsaktørernes krav og behov på tværs, hvorfor løsningen kan benyttes af alle regioner og kommuner i Danmark. Der vil ligeledes være et potentiale for eksport, idet den teknologiske løsning fra NSC er udviklet på baggrund af vedtagne retningslinjer for telemedicin samt internationale standarder. Det giver mulighed for flerleverandør strategi og deling af data på tværs. Dette er dokumenteret i en evaluering af Optimum IT 2 EQ-5D er et standardiseret spørgeskema til måling af helbredsrelateret livskvalitet og funktionsevne. Spørgeskemaet kan bruges til patienter med en bred vifte af sygdomsdiagnoser. 3 SF12 måler på borgerens selvvurderede helbred 4 PAM 13 assesses a consumer s knowledge, skills and confidence for self-management. PAM segments people into one of four progressively higher levels of activation. 15

16 bestilt af Center for telemedicin i Region Midtjylland. Artikel om emnet kan endvidere læses på under Presse. Projektet bidrager til en bedre forståelse og åbenhed for hinandens behov og rammer i offentlig og privat regi, og skaber grundlaget for løbende tilpasning og ændring af koncept. Dette ses bl.a. i forhold til de mange skift af brugergrænseflade igennem projektperioden, hvilket de sundhedsfaglige har været del af. Annemette Digmann, Innovationschef i Region Midtjylland, forsker i Grænsekrydsende lederskab i blandt andet i Horsens på forkant med sundhed og har offentliggjort artikler, hvilket skaber opmærksomhed på, hvilke ledelsesmæssige kompetencer det kræves og hvilke udfordringer der er ved at skabe rammen for tværsektorielt samarbejde. Projektet bidrager til kvalitativ undersøgelse af teleomsorg med henblik på at generere empiri til ph.d.- projekt ved Bente Hull Frich / Aarhus Universitet samt projektet Sygeplejekompetencer i forhold til telemedicin ved Anita Lunde / VIA Sygeplejerskeuddannelse i Horsens Formidling af erfaringer, resultater og information - det enkelte projekts aktiviteter Har etableret Projekthjemmeside: Projektet understøtter det nye projekt Fælles Service Center i Region Midt Samarbejder med Region Syd, vedr. Den Digitale Landevej Bidrager til dialogen i Horsens Kommune og Region Midtjylland omkring IT arkitektur for telemedicin/telesundhed og flerleverandørstrategi, og dermed fremtidige planer for deling og visning af data Understøtter nationale og internationale IT standarder og demonstrerer anvendelsesmuligheder (NSI/RSI) Deltager i Triple Aim (IHI), hvor der bidrages med erfaringer for tværsektorielt samarbejde og dataopsamling Demonstrerer muligheden for storskala og tværsektorielt samarbejde i sundhedsvæsenet i Horsens, som efter forskningsperioden kan implementeres i flere enheder Har bidraget med cases til hjemmesiden Next Step Citizen anvender erfaringer til at sælge produkt videre til andre offentlige instanser i Danmark Falck Hjælpemidler A/S afprøver rollen som telemedicinsk samarbejdspartner og bruger disse erfaringer til nye forretningskoncepter Projektets ledelse og deltagere har løbende bidraget til oplæg på konferencer herunder: 2012: Green Expo Horsens/EU formandskab; Telemedicinsk konference i Silkeborg/Region Midtjylland; Telemedicinsk konference Aarhus Universitetshospital/Danske Patienter; Det Nære sundhedsvæsen/region Midtjylland 2013: Kroniker indsats/region Midtjylland; Camp Telemedicin/Center for Telemedicin RM; EuroHeartCare/Internationale Kardiologiske sygeplejekonference, Norge; Innovationsdag/Midtlab; OPI stand/mandag Morgen; Masterclass/Midtlab; Innovationsdag/Midtlab; E-sundhedsobservatoriet 2014: Innovation i Region Midtjylland/Center for offentlig innovation; Danske Regioner/Hospitalsenheden Horsens; Nordic Mobile Healthcare Conference/Mhealth Artikler: 16

17 Maj 2012 Artikel/Indlæg i JP Borgeren er eksperten i eget liv Karin Holland, Tom Kibasi, Gitte Kjeldsen, Tage Carlsen, Thomas Hahn og Kjeld Møller Pedersen Maj 2012 Artikel i Danske Kommuner Borgere får sundhedsterminal i eget hjem Tage og Gitte citeret 14. maj 2012 artikel i MandagMorgen Dr. Smartphone gør sit indtog på markedet Karin Holland citeret omkring Horsens på forkant September 2012 artikel i Tidsskrift for Dansk Sundhedsvæsen 22. marts 2013 Øsbrik-avis.dk, TV2 Østjylland, Horsens Folkeblad 400 til læge hjemme i stuen 22. marts 2013 Horsens Kommune og Hospitalsenhedens hjemmeside Unikt samarbejde om fremtidens telemedicin 11. september 2013 Mandag Morgen Midtjyder får mest ud af velfærdsteknologien 16. november 2013 Horsens Folkeblad Tjek på sin sygdom via skærmen derhjemme 8. oktober 2014 DKNYT, projekthjemmeside Telemedicinsk projekt når vigtig milepæl 6. Demonstrationsprojekt 3 Region Nord Beskrivelse og vurdering af udviklingen af projektforløbet - en procesbeskrivelse og vurdering Overordnet har udviklingen i demonstrationsprojekt 3 (D3) været accelererende. Projektets succes hviler på vedvarende arbejde inden for afgørende hovedaktiviteter i projektforløbet. Der er arbejdet med at etablere virksomhedsnetværk, udføre OPI-forhandlinger med interesserede virksomheder, realisere konkrete OPI-forløb samt etablere selve SCN Living Lab. Vi har udbredt de private virksomheders kendskab til SCN Living Lab og OPI Lab gennem bl.a. nyhedsbreve for Norddanmarks EU-kontor, BrainBusiness og Biomed, i diverse fag- og dagblade, på konferencer, og med stort held gennem annoncering på frederikshavn.dk under Udbud. Især sidstnævnte har resulteret i, at D3 ved projektets afslutning har igangværende OPI-forhandlinger med private virksomheder ift. fem forskellige potentielle OPI-projekter. I forhold til konkrete OPI-forløb er D3 i starten af projektforløbet påbegyndt flere OPI-samarbejder, som af forskellige årsager er blevet afbrudt; bl.a. har en virksomhed trukket sig, fordi den blev opkøbt af en kapitalfond, som ikke ønskede, at virksomheden skulle indgå i OPI. Det er gennem projektforløbet blevet nemmere at fastholde virksomheder i længere OPI-forløb med SCN Living Lab. Vi vurderer, at det dels skyldes de gennem projektet oparbejdede kompetencer i SCN Living Lab og D3, og dels skyldes, at virksomhederne har fået en helt bogstaveligt mere konkret samarbejdspartner i takt med, at SenhjerneskadeCenter Nord (SCN) gik i drift 10 måneder inde i projektperioden, og SCN Living Lab herefter har taget form, både i forhold til faciliteter og udstyr og i forhold til de menneskelige og tværsektorielle relationer, der involverer bl.a. medarbejdere, beboere, private virksomheder, forskere og interesseorganisationer. Etableringen af selve Living Lab et er således sket ud fra sparring med private virksomheder, forskere og eksperter inden for senhjerneskade- og hjælpemiddelområdet, dels gennem oparbejdelse af en innovativ kultur på SCN, herunder inddrage medarbejderne i afprøvningen af det OPI-kompetencekoncept, som D3 har udviklet i OPI Lab, og dels gennem gradvis inddragelse af interesserede beboere med henblik å at gøre deres medvirken i OPI-samarbejder til en spændende og identitetsgivende aktivitet, hvor den enkelte føler stoltheden ved at gøre en samfundsmæssig forskel. Den fysiske indretning af SCN Living Lab er gået fra i starten at være lidt famlende og mest fokusere på, hvilket observationsudstyr Lab et burde råde over, til gennem kontinuerlig sparring med alle projektets mangeartede samarbejdspartnere at have et Living Lab, der underbygger OPI-samarbejde med fem forskellige udstyrskategorier. OPI-forhandlinger, konceptudvikling og konkrete OPI-forløb har i løbet af projektperioden modnet D3 til i slutningen af projektforløbet at få udarbejdet en særlig juridisk aftalemodel for SCN Living Lab. Interessen for etablering af kommunale living labs, samarbejde med andre living labs og organisering af living lab-netværk er støt stigende. D3 forventer, at aftalemodellen kan understøtte, at SCN Living Lab, 17

18 andre kommunale Living Labs samt det kommunale område generelt kan tilgå OPI-samarbejder på en overskuelig, struktureret og juridisk holdbar møde Opfyldelse af resultatmål - I henhold til succeskriterier for det enkelte projekt Formålet med D3 var at demonstrere, at oprettelsen af et Living Lab på SenhjerneskadeCenter Nord er en unik mulighed for at inddrage virksomheder tidligt i udviklingen af nye løsninger og teknologier på det sociale område. I projektperioden er SCN Living Lab blevet etableret med faciliteter og udstyr, der understøtter OPIsamarbejdernes innovative processer, herunder involvering af både ansatte, beboere og samarbejdspartnere. Udstyret spænder fra hjælpemidler og redskaber, som anvendes til at muliggøre fysiske og kognitive aktiviteter for den enkelte beboer, til værktøj, materialer og teknologier, som kan anvendes til bl.a. observation, visualisering, tests, udvikling af prototyper og formidling. Gennem D3s OPIerfaringer og sparring med diverse samarbejdspartnere har vi i projektet analyseret os frem til SCN Living Lab-udstyr inden for fem definerede kategorier: Muliggørende udstyr støtter og forbereder projekt- og testdeltagere mentalt og fysisk i forbindelse med deltagelse i udviklingsaktiviteter. Et eksempel på dette udstyr er gangbarre, nakkestøtter og måtter, der yder fysisk støtte til beboere, som deltager i udviklingsaktiviteter. Observationsudstyr anvendes til observation og dokumentation i forbindelse med udviklingssamarbejder i SCN Living Lab. Udstyret sikrer bl.a., at eksterne samarbejdspartnere kan få indblik i Living Lab- aktiviteter såsom en beboers test af et produkt eller en beboers handlinger og spontane reaktioner i forbindelse med afprøvning af teknologiske hjælpemidler. Eksempler herpå er Noldus observationsudstyr, kameraer og andet IT udstyr til opsamling af data, samt sensorer til måling af puls, livsstilsvaner, søvnkvalitet og muskelaktivitet. Visualiserings- og formidlingsudstyr anvendes til simulering, visualisering og formidling gennem f.eks. projektering af billede, lyd og video, der faciliterer udviklingssamarbejder i Living Lab. SCN Living Lab har bl.a. højttalere, projektorer, skærme og andet elektronisk udstyr, der med fordel kan anvendes i forbindelse med tests og formidling af information til beboere, pårørende og ansatte. Rekvisitter. SCN Living Lab råder over diverse kondicykler, bade- og køkkenredskaber, musikinstrumenter og udendørsfaciliteter, der alt sammen er med til at knytte Living Lab et sammen med dagligdagen på centeret. Disse rekvisitter fungerer som lim mellem Living Lab og botilbud samt mellem centrets beboere og personale og de eksterne samarbejdspartnere. Udstyret fungerer i samspil med eller som mål for det, der udvikles. Rekvisitten kan således være det produkt, der skal udvikles på, eller det, der udgør en autentisk kontekst for det, de skal udvikles. Mock up værktøjer. Lab et har forbrugsmaterialer og værktøj, der anvendes til kreative processer i forbindelse med udvikling af tidlige prototyper, mock ups og brugerscenarier eller forbedring af produkter. SCN Living Lab har indrettet et kreativitetsrum og et værksted, hvor disse materialer og værktøjer findes, og hvor der er plads til kreativ udfoldelse. Eksempler på materialer og værktøj er pap, papir, skum, lim, modulklodser, tegnematerialer, 3D printer, samt et stort udvalg af værktøj til at arbejde i træ, metal og andre materialer. D3 har i forbindelse med etablering af Lab-et udarbejdet; - Skriftligt koncept for SCN Living Lab - En 20-siders pjece; SCN Living Lab Videns- og produktudvikling i et autentisk miljø - Liste over SCN Living Lab faciliteter og udstyr - Markedsføringsfilmen SCN Living Lab Følgende resultatmål er opnået i henhold til D3s 6 succeskriterier: 1. Udvikling og modning af 2-3 konkrete produkt- eller servicekoncepter, der kan medvirke til at skabe øget livskvalitet og selvhjulpenhed for beboerne og/eller lettere arbejdsvilkår for medarbejderne. 18

19 D3 har udviklet og delvist modnet to service- og produktkoncept samt gennemført et OPI-samarbejde med modning af et produktkoncept. Det ene er et sansestimuleringskoncept, hvor sansestimulering af mennesker med senhjerneskade er tænkt ud af sanserummet det såkaldte snoezel rum og ud i beboerlejligheder og fællesrum. Dette OPIsamarbejde blev udført i samarbejde med lysvirksomheden Lyngsaa A/S. Konceptet er næsten færdigudviklet, men virksomheden har trukket sig midlertidigt, da den tilsyneladende står over for et markedsgennembrud for en af dens andre udviklede teknologier. D3 har sammen med virksomhederne Delta, Alexandra Instituttet og Konfektionsfabrikken delvist udviklet et koncept for fleksibelt intelligent tekstil til mennesker med fysiske og kognitive funktionsnedsættelser. Der er afholdt heldagsworkshops i forbindelse med udvikling af både sansestimulerings- og intelligent tekstil-koncepterne. Der er gennemført et helt OPI-forløb med virksomheden Meyland Smith vedr. afprøvning af gangvognen Meywalker med henblik på afprøvning hos en ny og mere kompleks brugergruppe, samt videreudvikling af gangvognen. Virksomheden indgik i samarbejdet med henblik på dokumentation af gangvognens virkning samt videreudvikling af produktet, så gangvognen kunne transporteres fra et indendørsmiljø til et andet. SCN Living Lab indgik i samarbejdet for at undersøge nye muligheder for mobilisering af svært hjerneskadede kørestolsbrugere. Projektets resultat overgik formålene, da analyser foretaget af SCN Living Lab samt D3s OPI Lab-partnere University College Nordjylland og Institut for Kommunikation, AAU, viste et behov for at videreudvikle gangvognen til udendørs brug. Resultaterne pegede bl.a. på behov for videreudvikling af hjul, bremsesystem og sæde samt et behov for polstring af gangvognen. D3 har lavet en OPI-casefilmen Et gangbart OPI-samarbejde om dette samarbejde. I samarbejde med virksomheden Abilia arbejdede D3 fra starten af projektperioden og frem til maj 2012 på udvikling af et koncept for Introduktion og støtte i brugen af velfærdsteknologi til mennesker med kognitive funktionsnedsættelser. Denne konceptide videreføres nu i en Horizon 2020-ansøgning, som SCN Living Lab deltager i samarbejde med bl.a. Institut for Kommunikation, AAU. Ved OPI Lab projektets afslutning forhandler D3 om yderligere OPI-forløb med flere private virksomheder. 2. Udvikling af modeller for OPI samarbejde, som kan overføres til brede dele af Frederikshavn Kommune og det sociale område i øvrigt. D3 har udviklet OPI-modeller på tre forskellige fronter; medvirket til at udvikle det nationale site udviklet samarbejdskategorier for OPI i SCN Living Lab, samt udarbejdet en juridisk aftalemodel specielt for OPI på SCN Living Lab og det kommunale område generelt. OPI-samarbejderne i SCN Living Lab er på baggrund af D3s erfaringer i OPI Lab blevet inddelt i forskellige kategorier afhængig af det enkelte samarbejdes indhold og formål; Indsigt og viden giver indsigt i dagligdagen for borgere med senhjerneskade, samt i de kompetencer, udfordringer og begrænsninger, borgere med nedsat funktionsniveau oplever. Samarbejdet kan også give indsigt i medarbejdernes daglige arbejde og faglige erfaringer. Idéudvikling tager afsæt i de kompetencer, som det giver medarbejderne på SCN Living Lab, at de dagligt møder udfordringer, som kræver nytænkning. Medarbejderne er derfor oplagte samarbejdspartnere i ideudviklingsprocesser inden for udvikling af produkter og koncepter eller nye anvendelsesområder for eksisterende produkter. Sparring er en ydelse, hvor virksomheder gennem sparringsmøder med medarbejdere på SCN Living Lab, får mulighed for at inddrage medarbejdernes viden inden for flere fagligheder og deres praktiske erfaring fra dagligdagen i videns-, produkt- og serviceudviklingsprocesser. Udvikling er en ydelse, der består af længere udviklingsforløb, hvori der kan indgå udvikling og afprøvning af prototyper og mock ups. Denne ydelse lægger i høj grad op til anvendelse af lab ets materialer, udstyr og værktøj, der gør det nemt at konkretisere og materialisere de ideer, der opstår i løbet af samarbejdet. 19

20 Afprøvning/test inddrager Living Lab et kompetencer samt faciliteter og udstyr til at observere, dokumentere og analysere afprøvninger og tests af produkter og løsninger. Udarbejdelsen af en juridisk samarbejdsmodel for OPI i SCN Living Lab udgør endnu en model for OPIsamarbejder på det kommunale område. Modellen kan håndtere de specielle vilkår, der er for OPI i et kommunalt Living Lab, og den kan standardmæssigt anvendes ved opstart af nye OPI-samarbejder med virksomheder, hvad enten der er tale om gensidig egenfinansiering, omkostningsdækning til Living Lab et eller delvis betaling til virksomheden. Aftaleparterne er Living Lab (kommunen) og en virksomhed. Der er desuden udarbejdet et hjælpebilag til brug for screening af et projekts egnethed som OPI-projekt, herunder hjemmel i forhold til kommunalretlige regler, udbudsregler, regler om erhvervsfremme mv. OPI-aftalen beskriver projektets baggrund og formål, regulerer parternes bidrag, rettigheder og forpligtelser og afklarer forholdet til statsstøtte-, udbuds- og offentligretlige forhold. -struktureret og i lyset af den øvrige udvikling i landet. 3. Udvikling af en model for, hvordan kommunen kan sammentænke mål på velfærdsområdet med mål for erhvervsudvikling på baggrund af erfaringerne fra Living Lab. De tre OPI-modeller, som er beskrevet ovenfor, understøtter alle en sammentænkning af mål på velfærdsområdet med mål for erhvervsudvikling. Desuden har D3 i samarbejde med dets OPI Lab-partnere Skagen Uddannelsescenter og INCEVIDA, AAU, initieret et funktionsudbudsprojekt inden for inkontinensområdet i Frederikshavn Kommune. D3 har i samarbejde med Erhvervshus Nord arrangeret fyraftensmøde for private virksomheder, samt afrapporteret OPI Lab projektets del- og slutresultater til kommunale chefgrupper og politiske udvalg, hvilket ligeledes støtter en sammentænkning af velfærds- og erhvervsudviklingsmål. 4. Udvikle uddannelseskoncepter for ansatte i det offentlige og det private, som vil give øget forståelse for vilkår og muligheder, og demonstrere hvordan kultur- og tillidskløfter kan overvindes i OPI samarbejder. D3 har i samarbejde med OPI Lab-partnerne Skagen Uddannelsescenter og University College Nordjylland udarbejdet et OPI-uddannelseskoncept. Konceptet er afprøvet på et OPI-kursus tilrettelagt og gennemført med 4x20 SCN-medarbejdere. I tilknytning til konceptet har D3 lavet filmen OPI kompetencer. Koncept og film er offentliggjort på 5. Fremme en kultur for medarbejder- og brugerdreven innovation med dokumenteret effekt i alle dele af Frederikshavn Kommune. Der er etableret en kultur for medarbejderdrevne ide- og udviklingsprocesser på SCN gennem en mængde tiltag inden for D3. Vi har sparret med bl.a. Ideklinikken og virksomheden Induct, der udvikler og forhandler et webbaseret ideudviklingsværktøj. Innovation og OPI indgår i det formelle introduktionsprogram på SCN, ligesom ledelsen af SCN Living Lab inddrager SCNs medarbejdere i dagligdagen og opmuntrer til at ideer og udfordringer fra dagligdagen på botilbuddet kommunikeres til living lab et. SCN Living Lab råder bl.a. over syv røde kameraer, som er tilgængelige der, hvor medarbejderne færdes i dagligdagen. Kameraerne anvendes til at fastholde ideer i det øjeblik, de opstår. Med til skabelsen af den medarbejder- og brugerdrevne kultur hører også et detaljeret arbejde med at identificere brugerbehov og særlige hensyn i relation til beboerne på SCN, herunder udarbejdelse af modeller, der visualiserer funktionsnedsættelser og kompetencer for de tre borgerkategorier på centret. D3 arbejder kontinuerligt på at udvikle en kultur, der muliggør inddragelse i udviklingssamarbejder for de beboere, der ønsker det. Den innovative kultur på SCN Living Lab er udarbejdet under hensyn til det forhold, at livet med en hjerneskade betyder gode dage og mindre gode dage, så dagsformen kan være afgørende for, hvordan og hvornår beboeren er i stand til at deltage i OPI-samarbejder. Derfor er det en del 20