Formål Succeskriterier Medarbejderressourcer Samarbejdsrelationer Forankring Organisering og evaluering...

Transkript

1 Indhold BOLIGSOCIALT FÆLLESSEKRETARIAT ODENSE... 3 Forord... 3 Resumé... 3 Baggrund - boligområdet og perspektiverne i det boligsociale arbejde... 5 Det boligsociale arbejde i Odense... 5 Aktive helhedsplaner som BF understøtter... 6 Problemkompleks... 6 Sådan adresserer den boligsociale indsats problemkomplekset... 7 Vision... 8 Hovedformål... 8 Succeskriterier for hovedformål... 8 Målemetoder for hovedformålet... 9 Indsatserne... 9 Udsatte grupper Problemkompleks Formål Succeskriterier Målemetode Aktiviteter Udsættelsesnetværket Indholdet og praksis for aktivitet Målgruppe Formål Succeskriterier Målemetode Samarbejdsrelationer Medarbejderressourcer Forankring Økonomisk rådgivning Problemkompleks Indholdet og praksis Målgruppe Formål Succeskriterier Målemetode Medarbejderressourcer Samarbejdsrelationer Forankring Image og kommunikation Problemkompleks Formål Aktiviteter Branding og kommunikation Indholdet og praksis Målgruppe

2 Formål Succeskriterier Medarbejderressourcer Samarbejdsrelationer Forankring Organisering og evaluering Organisation Bestyrelse Bestyrelsens sammensætning og konstituering Styregrupper Sekretariatsleder Helhedsplaner Opgaver og processer Drift og udvikling Organisationssammenlægning Evaluering Overordnet tidsplan/milepælsplan for hele helhedsplanen

3 BOLIGSOCIALT FÆLLESSEKRETARIAT ODENSE Forord De boligsociale helhedsplaner i Odense med undtagelse af Vollsmose og Diannavænget er på vej ind i en sammenlægningsfase. En sammenlægningsfase der begynder i januar 2016 og slutter i 2019, med at alle planerne er lagt sammen til én helhedsplan. Startskuddet er, at de fire helhedsplaner Risingplanen, Sankt Klemensparken, Korsløkken og Stærmosegården får en fælles bestyrelse og en fælles leder. Hermed igangsættes officielt det fysiske og oganisatoriske arbejde med at samle fem enheder i en. Uofficielt blev arbejdet påbegyndt i sensommeren 2015 med møder og samlinger af de berørte boligorganisationer, boligsociale medarbejdere og Odense Kommune. Dette er konteksten for denne korte helhedsplan på 1 år og 4 måneder for Boligsocialt Fællessekretariat (herefter BF). BF skal i løbet af 2016 og starten af 2017 stå i spidsen for forberedelserne og påbegyndelsen af sammenlægningen af de boligsociale helhedsplaner. Sideløbende hermed skal BF fortsat drive boligsociale aktiviteter som økonomisk rådgivning og udsættelsesnetværket. BF skal ligeledes fortsætte med løbende at understøtte og kvalificere det boligsociale arbejde i helhedsplanerne. Samlet set betyder det, at BF går fra at være en rådgivningsenhed for boligorganisationer og boligsociale helhedsplaner til udelukkende at arbejde indenfor det boligsociale felt. Resumé Baggrund Det boligsociale arbejde i Odense er under forandring. Frem mod april 2019 vil de fire boligsociale helhedsplaner Risingplanen, Sankt Klemensparken, Korsløkken og Stærmosegården en efter en blive lagt sammen med Boligsocialt Fællessekretariat, så de til sidst udgør én samlet helhedsplan. Ledelsesretten for de boligsociale medarbejdere vil i den forbindelse pr. 1. januar 2016 overgå fra boligorganisationerne CIVICA, OBO, FaB og AB til sekretariatslederen for BF. I samme ombæring vil BF ophøre med at understøtte det boligorganisatoriske arbejde i Odense, således at BF udelukkende beskæftiger sig med boligsociale opgaver. Problemkompleks Problemstillingerne i de fire boligområder har overordnet samme karakteristika. Dvs. en høj andel af beboere udenfor arbejdsmarkedet, en høj andel af indvandre og efterkommere, en forhøjet andel af sigtede blandt beboerne, en høj fraflytningsprocent, et højt skolefravær og en høj andel af beboere med folkeskolen som eneste uddannelse. Der er selvfølgelig også variationer. Det varierer f.eks. om der er særlige problemstillinger relateret til utilpassede ungegrupper. Som en konsekvens af at områdernes problemstillinger overordnet er ens, har de fire 3

4 helhedsplaner på nuværende tidspunkt størstedelen af deres aktiviteter indenfor de samme to indsatsområder. Dvs. indsatsområderne børn, unge og familie og uddannelse beskæftigelse og erhverv. Formål Formålet med at slå BF og de fire helhedsplaner sammen er at styrke en entydig ledelse af det boligsociale arbejde. Det er ligeledes hensigten at sammenlægningen af helhedsplanerne skal understøtte kvaliteten af det boligsociale arbejde ved at give bedre muligheder for kollegial sparing, opkvalificering og specialisering. At opnå disse mål kræver, at der tilrettelægges og gennemføres en grundig organisationssammenlægningsproces, hvor boligsociale medarbejdere, boligorganisationer, beboerdemokrater og kommunen involveres. Herved kan der skabes et solidt grundlag for en samlet helhedsplan for det boligsociale arbejde i Odense udenfor Vollsmose. Kort helhedsplan som grundlag for synkronisering Første skridt på vejen mod at samle de boligsociale helhedsplaner og BF bliver at lave en kort helhedsplan på 1 år og 4 måneder for BF således, at den udløber samtidigt med Risingplanen i april Herved kan sammenlægningen påbegyndes ved, at Risingplanen og BF samlet søger om en fornyelse af deres helhedsplaner med virkning efter april De øvrige helhedsplaner vil efterhånden som de udløber blive lagt ind i den fælles nye helhedsplan når de evt. fornyes. I den kommende korte helhedsplan for BF, vil fokus dels være på at forsætte boligsociale aktiviteter så som tværgående økonomisk rådgivning og forebyggelse af udsættelser via arbejdet med udsættelsesnetværket, men det vil også være på at påbegynde arbejdet med at få de fire forskellige helhedsplaner og BF til at fungere sammen som en enhed. Endelig vil der løbende være fokus på at understøtte kvaliteten af det boligsociale arbejde i helhedsplanerne og formidlingen af det. BFs boligsociale aktiviteter Arbejdet med tværgående økonomisk rådgivning har i løbet af projektets første år skabt gode resultater. Den økonomiske rådgivning har haft 316 enkeltstående rådgivninger. I udsættelsesnetværket, der er et netværk med deltagelse af boligorganisationerne og Odense Kommune, er der produceret en række produkter. Bl.a. er der produceret en ny rykkerskrivelse, som har skåret mellem 30 % og 50 % af antallet af rykkere for manglende husleje, der sendes ud, i de boligorganisationer der har implementeret den. Samlet set er antallet af udsættelser i Odenses almene boliger faldet fra 187 om året i 2011 til 99 udsættelser i Denne positive udvikling vil BF fortsat stå i spidsen for at drive i den nye helhedsplan. Organisationssammenlægningen Under overskriften organisationssammenlægning ligger der en række opgaver, det drejer sig bl.a. om at lave en arbejdsmodel for, hvordan synkroniseringen af de fire helhedsplaner skal forløbe i praksis. Det vil f.eks. stille krav til en løbende organisationstilpasning. Andre mere materielle aspekter af sammenlægningen er, at der skal etableres fælles IT og økonomistyring og personale politik. Men den måske største del af opgaven ligger i at gøre BF og de fire helhedsplaner til én samlet velfungerende enhed ikke bare af navn, men også af gavn. Det kræver, at der bliver arbejdet målrettet med: - Fælles vision, mission og værdier 4

5 - HR og fastholdelse af personale - Boligsocial faglighed og kompetenceudvikling - Teamdannelse - Projektlederrollen - Relationel koordinering (jf. opgaver og processer s. 19) Den kommende korte helhedsplan for BF kan altså ses som helhedsplan med fokus på både drift af boligsociale aktiviteter og på organisationssammenlægning. Baggrund - boligområdet og perspektiverne i det boligsociale arbejde Det boligsociale arbejde i Odense I Odense er der 7 aktive helhedsplaner. Vollsmose2020, Dianavænget, Risingplanen, Sankt Klemensparken, Korsløkken, Stærmosegården og BF. Som det fremgår af næste afsnit er BF direkte forbundet med Risingplanen, Sankt Klemensparken, Korsløkken og Stærmosegården. Ikke desto mindre er der også etableret gode, men også forskellige samarbejder med Vollsmose2020 og Dianavænget. Vollsmose2020 adskiller sig f.eks. fra de øvrige helhedsplaner ved det højere antal af boliger de servicerer. Det fordrer en organisering som er væsensforskellig fra de øvrige helhedsplaner. Ikke desto mindre samarbejdes der omkring naturlige fælles interesser, så som erfaringer med aktiviteter, nedbringelse af antallet af udsættelser, forbyggende arbejde via SSP og udveksling af specialkompetencer omkring analyser og viden om fundraising. Dianavænget ligner i højere grad de øvrige helhedsplaner, og derfor er samarbejdet bl.a. centreret omkring kollegial sparing, faglige netværk, kontakt til Odense kommune og samarbejde med fælles lokale aktører så som ungdomsskole og institutioner. Herudover er BF også løbende i kontakt med markante aktører som Den frie rådgivning, Ungdommens Røde Kors og ikke mindst Odense Kommunes velfærds eksperimentarium der ligger i Bolbo. En bydel som følges meget tæt i forhold til at vurdere udviklingen og eventuelle behov for fremtidige boligsociale helhedsplaner. Endelig er det besluttet, at der udarbejdes en ny samarbejdsaftale mellem SSP Odense, Fyns Politi, Vollsmosesekretariatet og BF. Formålet er, at få lagt en konkret og forståelig strategi, der i langt højere grad inddrager de almene boligorganisationer. De almene boligorganisationer skal have et klart billede af de helt konkrete fordele, der er for deres beboere, når der arbejdes med Tryghed og Bolig (jf. Odense Kommunes sammenhængende indsats over for ungdomskriminalitet). Samtidig skal det være gennemskueligt, hvilke forventninger der er realistiske at have parterne imellem. Netop denne manglende afstemning og forståelse for hinandens kerneopgaver har været en begrænsning i forhold til at opnå den bedst mulige forebyggelsesindsats. Vollsmosesekretariatet udarbejder et udkast til denne samarbejdsaftale i nov/dec 2015, som tilpasses og vurderes at træde i kraft fra januar

6 Aktive helhedsplaner som BF understøtter BF understøtter helhedsplaner i fire boligområder med tilsammen beboere. Boligområderne fremgår af tabel 1, hvoraf helhedsplanernes indsatsområder også fremgår. Alle fire helhedsplaner arbejder med indsatsområderne børn, unge og familie samt uddannelse, beskæftigelse og erhverv. Tre arbejder med beboernetværk, inddragelse og demokrati, mens en enkelt også har indsatsområdet udsatte grupper. Tabel 1 Børn, unge og familie Uddannelse, beskæftigelse og erhverv Beboernetværk, inddragelse og demokrati Udsatte grupper Stærmosegården X X X X (OBO) Sankt X X Klemensparken (AB) Korsløkken (FaB) X X X Risingplanen (CIVICA, FaB, OBO) X X X Problemkompleks Selv om boligområderne varierer i forhold til beboersammensætning, dynamik, kultur og udfordringer, er der alligevel nogle træk der går igen. I tabel 2 sammenlignes de fire helhedsplaner med Odense Kommune. Der sammenlignes på 10 udvalgte indikatorer. Som det fremgår af tabel 2a og 2b, adskiller boligområderne med helhedsplaner sig især fra Odense Kommune på parametre: - At have en højere andel af beboere som er udenfor arbejdsmarkedet - At flere flytter i løbet af et år - At en større andel af beboerne er indvandrere eller efterkommere af indvandrere - At der er flere sigtede - At der er flere der har folkeskolen som højeste færdiggjorte uddannelse Herudover adskiller de almene boliger sig ved, at der generelt er flere børn af enlige forældre og at børnene har flere fraværsdage fra skolen sammenlignet med Odense Kommune. Tabel 2a Udenfor arbejdsmarkedet år Ledige år Udenfor arbejdsmarkedet år Ledige år Stærmosegården 50 % 9 % 18 % 4 % Sankt 50 % 9 % 16 % 1 % Klemensparken Korsløkken 51 % 10 % 18 % 4 % Risingplanen 50 % 9 % 17 % 3 % Odense kommune 29 % 5 % 13 % 2 % Tabel 2b Indvandrere/ Børn af Anvendelse Fra- Folkeskole Skole- Antal 6

7 efterkommere enlig forsørger af dagtilbud (0-5 år), pct. flytningsprocent(1) som højeste færdiggjorte uddannelse fravær Stærmosegården 45 % 41 % 80 % 22 % 34 % 17 dage Sankt 27 % 51 % 77 % 22 % 35 % 16 Klemensparken dage Korsløkken 62 % 27 % 82 % 28 % (3) 29 % 14 dage Risingplanen 53 % 40 % 93 % 23 % 30 % 15 dage Odense 15 % 22 % 86 % 6 % 17 % 11 kommune dage 1: Fraflytningsprocent for hele : Andelen af børn og unge der har været en børnesag på indenfor det seneste år 3: Pga. en renoveringsproces er fraflytningsprocenten ekstra forhøjet sigtede pr beboere Sådan adresserer den boligsociale indsats problemkomplekset Nøglen til at skabe positive resultater i de udsatte boligområder, er de dygtige boligsociale medarbejdere, der arbejder i Odenses helhedsplaner. Sådan er det, og sådan vil det blive ved med at være. Ikke desto mindre så spiller de organisatoriske rammer for det boligsociale arbejde også ind på de resultater, der kan skabes. Derfor igangsættes der med den kommende helhedsplan for Fællessekretariatet en proces som på sigt skal samle de boligsociale helhedsplaner i Odense i én (med undtagelse af Vollsmose og Dianavænget). Herved skabes der et organisatorisk grundlag for at kvaliteten i det boligsociale arbejde kan styrkes yderligere. Nogle af de centrale drivkræfter i dette løft af kvaliteten vil være en større fleksibilitet i ressourceudnyttelsen således, at midlerne i højere grad kan anvendes der hvor behovet aktuelt måtte være størst. Derudover vil det højne fagligheden at boligsociale medarbejdere i højere grad får mulighed for at etablere fagfællesskaber. Med helhedsplaner på helt ned til to personer, kan det på nuværende tidspunkt være en udfordring at få tilstrækkelig fagspecifikt kollegialt modspil på specialiserede problemstillinger. Styrket faglighed og bedre brug af ressourcerne vil bidrage til at styrke indsatsen i forhold til at håndtere de udfordringer, der kendetegner de udsatte boligområder. Samtidig er den lokale forankring vigtig. Erfaringer fra fællessekretariater i andre dele af landet viser, at den lokale forankring skaber tillid til den tværgående indsats. I BF er netop denne erfaring synlig i forbindelse med den tværgående økonomiske rådgivning. Man er så og sige en positiv forudsætning for hinanden. Fællessekretariatet vil i overgangsperioden fra flere helhedsplaner til en helhedsplan fortsætte med at have fælles tværgående økonomisk rådgivningsfunktion. Samspillet mellem lokalt forankret boligsocialt arbejde og tværgående specialekspertise i form af økonomisk rådgivning, har bidraget til 98 beboere har fået over 300 rådgivninger på et 1 år. 7

8 Vision Visionen for boligområder med boligsociale helhedsplaner er, at det boligsociale arbejde frem mod 2019 i endnu højere grad kan være med til at understøtte en positiv udvikling. Visionen er yderligere for de udsatte beboere generelt i Odenses almene boliger, at de får hjælp og støtte til at overskue deres økonomi i de tilfælde hvor overblikket måtte være tabt. Denne vision fordrer, at de boligsociale helhedsplaner udenfor Vollsmose i år 2019 fungerer som en samlet helhedsplan og at sekretariatet er en integreret del af de boligsociale indsatser både som udøvende, ledende og understøttende. BF skal bevæge sig fra en rolle hvor det boligorganisatoriske samarbejde understøttes og det boligsociale arbejde rådgives, til en rolle hvor BF leder, understøtter og udfører boligsocialt arbejde. I denne bevægelse fra noget til noget andet, skal vi styrke den faglige og kulturelle udvikling af organisation og medarbejdere, som det kræves for at kunne lykkes med boligsociale indsatser og aktiviteter. Med samlingen er forventningen, at det faglige miljø kan nå nye højder, og at ressourcerne kan udnyttes mere effektivt. At vidensdelingen kan systematiseres og at de der kan udvikles fælles værdier der understøtter medarbejdere og projektleder i, at være modige og grundige i deres beslutninger. Denne vision går udover den kommende helhedsplansperiode for BF. Dette vil også afspejle sig i helhedsplanens formål, der i højere grad vil være afgrænset til indeværende helhedsplansperiode. Tilgangen til boligområderne, til andre interessenter, medarbejder og projektledere imellem, til selve ledelsesstilen skal hvile på en dobbelt anerkendelsesfordring anderkendelse på opgaven og anderkendelse på de personer der indgår i indsatser, opgaveløsning og i de sociale kontekster, hvor vi viser hvem vi er, med den sikkerhed og usikkerhed vi kan indeholde. Hovedformål I perioden januar 2016 til april 2017 vil BFs hovedformål være tredelt. - At antallet af udsættelser falder yderligere i Odenses almene boliger og at styrke overskud hos beboerne ved at genetablere overblikket over deres økonomi - At bidrage til en positiv udvikling i helhedsplansområderne Risingplanen, Sankt Klemensparken, Korsløkken og Stærmosegården ved at understøtte kvaliteten af det boligsociale arbejde og formidlingen af det - At sikre at kvaliteten af det boligsociale arbejde i Odense på sigt kan øges ved at forberede og påbegynde en sammenlægning af de fire boligsociale planer Risingplanen, Sankt Klemensparken, Korsløkken og Stærmosegården Succeskriterier for hovedformål Succeskriterierne for hovedformålene er følgende: - At antallet af udsættelser i Odenses almene boliger falder med 10 % fra 2015 til 8

9 2016. Der foretages en nulpunktsmåling pr. 1. januar At der er implementeret en ny rykkerskrivelse i boligorganisationerne FaB, CIVICA, AB og OBO - At de boligsociale helhedsplaner lever op til deres succeskriterier i 2016 og begyndelsen af At der etableres en fælles hjemmeside for fællessekretariatet og helhedsplanerne - At der godkendes en prækvalifikation i 2016 for den kommende fælles helhedsplan for Rising og BF - At der foreligger en overordnet organisationssammenlægningsplan, der indeholder beskrivelser af hvordan perioden fra april 2017 til april 2019 gribes an. Herunder hvordan sammenlægningen af de op til fire helhedsplaner tænkes udført Målemetoder for hovedformålet BF opgør løbende hvor mange beboere der bliver sat ud af deres boliger. De øvrige succeskriterier kan måles ved: - at kontakte de relevante boligorganisationer - at gennemgå Risingplanen, Sankt Klemensparken, Korsløkken og Stærmosegårdens målopfyldelsesskemaer i Driftsstøttesystemet - at afklare om der forlægger henholdsvis en prækvalifikation, en organisationssammenlægningsplan og en ny hjemmeside Indsatserne Som det fremgår af visionen og formålet med BF, så er den kommende helhedsplan ikke en almindelig helhedsplan. Derfor vil en væsentlig del af den arbejdskraft, der skal til for at opfylde hovedformålene komme til at blive brugt udenfor de 7 indsatsområder. Mere specifikt vil arbejdet med at opfylde hovedformålene om at bidrage til en positiv udvikling i boligområderne og at samle helhedsplanerne i én helhedsplan falde udenfor de 7 indsatsområder. Beskrivelsen af dette arbejde vil derfor ikke blive placeret under indsatserne, men i stedet under overskriften organisering og evaluering. Indenfor de 7 indsatsområder er BF aktive i kategorierne udsatte grupper og image og kommunikation. Arbejdet i indsatsområdet udsatte grupper består af økonomisk rådgivning og drift af et udsættelsesnetværk, der arbejder bredt med tiltag, der kan hjælpe til at forebygge dårlig økonomi ved beboerne. Arbejdet er rettet mod at opfylde hovedformålet om at nedbringe antallet af udsættelser og give beboerne overblik over deres økonomi. Inden for indsatsområdet image og kommunikation vil fokus være på at formidle de gode historier om boligområder og på at sikre en stærk kommunikation indadtil til beboere, boligsociale medarbejdere, boligorganisationer og Landsbyggefonden samt udadtil til Odense Kommune og andre samarbejdspartnere. 9

10 Udsatte grupper Problemkompleks Udsættelser er altid forbundet med alvorlige menneskelige konsekvenser og altid med økonomiske konsekvenser. Både her og nu og på lang sigt. De menneskelige omkostninger er belyst i rapporten Når fogeden banker på fra SFI. Rapporten peger f.eks. på, at en fjerdel af de beboere, der bliver udsat af deres bolig, stadig er hjemløse efter et år. Et blik på de indsamlede erfaringer i Odense viser, at praktisk talt alle, der udsættes af deres bolig, vil stå tilbage med gæld og en efterfølgende registrering i RKI. Ud over menneskelige og økonomiske omkostninger for beboeren, indebærer udsættelser også væsentlige omkostninger for både boligorganisation, kommune og stat. I 2011 blev 187 beboere i Odenses almene boligorganisationer sat ud af deres bolig. Siden 2011 er der sket markante forbedringer, således blev 99 beboere sat ud af deres bolig i Det svarer til et fald på 48 %. Det er en markant præstation, der ud over national lovgivning og mere gunstig samfundskonjunkturer, har krævet et stærkt samarbejde mellem boligorganisationerne, Odense Kommune og fogedretten. Et samarbejde som BF har stået i spidsen for. Arbejdet er dog langt fra bragt til ende. Sammenlignes Odense med byer som Ålborg, Århus og Esbjerg indikerer det, at det at antallet af udsættelser stadig kan blive væsentligt lavere. Formål Formålet med indsatsområdet Udsatte grupper er, at nedbringe antallet af udsættelser i Odenses almene boliger yderligere. Succeskriterier - Succeskriteriet er, at antallet af udsættelser falder med 10 % fra 2015 til 2016 Der foretages en nulpunktsmåling pr. 1. januar 2016 Målemetode Alle boligorganisationerne i Odense indberetter hver måned hvor mange udsættelser de har til Fællessekretariatet, som samler indberetningerne. Aktiviteter Udsættelsesnetværk Udsættelsesnetværket er et tværgående netværk mellem boligorganisationerne og Odense Kommune. Netværket fungerer således, at der henholdsvis er et fælles forum, hvor boligorganisationerne og Odense Kommune mødes og to særskilte forum, hvor Boligorganisationerne og Odense kommune holder interne møder. I boligorganisationernes netværk har samarbejdet kastet en række produkter og tiltag af sig, der alle sigter mod at forbygge, at beboere får problemer med deres økonomi. Eksempler på produkter er en huskeliste med f.eks. pbs-tilmelding af husleje, som udleveres når lejemål tages i brug, en folder om økonomiske rådgivningstilbud i Odense og et nyt design af de rykkerskrivelser boligorganisationerne sender ud ved husleje restancer. I tillæg til konkrete produkter fungerer udsættelsesnetværket også som en vigtig kilde til 10

11 at holde boligorganisationernes ledelser og medarbejdere fokuserede på fortsat at nedbringe antallet af udsættelser. Økonomisk rådgivning BF har en økonomisk rådgiver ansat til at rådgive beboere i Odenses almene boliger. Kontakten mellem den økonomiske rådgiver og beboerne etableres på en række måder. Et tæt samarbejde med boligorganisationerne og de boligsociale helhedsplaner betyder, at beboere ofte bliver henvist til vejledningen den vej igennem. Der er efterhånden også en anselig gruppe som har hørt om det fra venner og bekendte, som selv tager kontakt. Derudover har den økonomiske rådgivning faste træffetider i de boligsociale helhedsplaner. 63 % af økonomirådgivningens kontakter bor i helhedsplansområderne. Endelig får økonomirådgiveren udleveret lister fra boligorganisationerne med beboere som er i restance med huslejebetalingen. Disse beboere kontakter økonomirådgiveren selv. I alt har økonomirådgiveren haft 316 rådgivninger fra marts 2014 til februar Udsættelsesnetværket Jf. den overordnede problembeskrivelse for indsatsområdet, så har udsættelse af beboere en række negative konsekvenser for beboerne selv, men også for boligorganisationen, kommunen og staten. I arbejdet med at forebygge udsættelser har det vist sig, at der også er områder hvor boligorganisationerne, Kommunen og fogedretten kan forbedre sig. Det drejer sig dels om organisationernes kendskab til hinanden, men også om den information eller fraværet af information som beboerne møder i deres kontakt med Boligorganisation, Kommune og fogedretten. Beboeren der er kommet i restance med huslejen, kan således møde unødigt mange forhindringer i en situation, hvor overblik og overskud ofte er en mangelvare. Derfor er der behov for løbende at videreudvikle den information som beboeren bliver mødt med således, at den bliver så let forståelig og intuitiv som mulig. I den henseende er der stadig opgaver der skal løses. Indholdet og praksis for aktivitet Aktiviteten udføres ved vedblivende at holde boligorganisationerne og Odense Kommune til ilden gennem møder og information omkring udviklingen i antallet af udsættelser. Som det fremgår af nedenstående figur, består Udsættelsesnetværket af to arbejdsgrupper og et samarbejde med Vollsmose2020. I den boligsociale arbejdsgruppe er der udviklet en række produkter og initiativer. Det er som hovedregel ikke muligt at sætte tal på, hvor stor en effekt hvert enkelt initiativ har i forhold til at sænke antallet af udsættelser, men der er ikke tvivl om, at de tilsammen har styrket det forebyggende arbejde væsentligt. Konkret har den nye rykkerskrivelse vist nogle særdeles lovende målbare resultater. Målinger viser et fald i antallet af udsendte rykkerskrivelser på omkring 40 % over et år for den boligorganisation, der har testet den. Derfor vil et af de større projekter være, at få alle boligorganisationer til at implementere den nye rykkerskrivelse. 11

12 Herunder er nogle af de hidtidige tiltag og produkter listet: - Folder der giver en oversigt over de gratis økonomiske og juridiske rådgivningstilbud, der er tilgængelige i Odense. Folderen bliver uddelt af borgerservice og boligorganisationerne - Huskelisten er en liste der ligger i boligerne når nye beboere flytter ind. Huskelisten rummer en række gode råd, som f.eks. at tilmelde sin husleje til PBS og at søge boligstøtte - Rykkerskrivelsen er udarbejdet i samarbejde med adfærdsdesignkonsulenterne KL. 7. Rykkerskrivelsen er afjurasprogfiseret og i stedet gjort mere overskuelig og personlig. Derudover er der anvendt adfærdsdesign til at regulere/nudge beboeren til at betale huslejen. De første målinger tyder på en markant effekt - Statistikker bruges aktivt til at skabe opmærksomhed og begejstring omkring de gode resultater, der er opnået - Samarbejde med Vollsmosesekretariatet omkring afprøvning af forskellige kontaktformer til beboere, der er i restance - Fælles intern kontaktliste og oversigt over åbningstider for alle rådgivningstilbud og relevant kommunal administration i Odense Målgruppe Målgruppen for aktiviteten er beboere der er i risikogruppen for at miste overblikket over 12

13 deres økonomi. Formål Denne aktivitets hovedformål er arbejdet med fortsat at styrke det forebyggende arbejde via forbedringer i arbejdsgange, kommunikation og produkter. Succeskriterier - At samtlige boligorganisationer har implementeret den nye rykkerskrivelse ved udgangen af 2016 jf. samarbejdsaftalen ml. BF og boligorganisationerne. - At der udvikles og implementeres nye virksomme tiltag. Målemetode Der følges løbende op på samarbejdet, så vi ved hvor langt boligorganisationerne er i processen. Samarbejdsrelationer Der er en løbende tæt kontakt med boligorganisationerne, som hver måned sender opgørelser over en række interessante indikatorer, bl.a. hvor mange beboere der blevet sat ud af deres lejemål, hvor mange beboere der er i restance, og hvor mange der har fået en dato for udsættelse. Der er også jævnlig kontakt med Odense Kommune gennem møder, men også ved månedlige afrapporteringer på, hvordan antallet af udsættelser udvikler sig. Medarbejderressourcer Det forventes at kræve ca. 18 timer om ugen for en medarbejder. Forankring Der arbejdes løbende på at fremhæve muligheder og besparelser overfor boligorganisationerne ved de tiltag og produkter der udvikles af Udsættelsesnetværket. Dette er en proces, men det fremgår at boligorganisationerne lidt efter lidt tager nye initiativer til sig. Økonomisk rådgivning Problemkompleks Langt hovedparten af alle ophævelser af lejemål bunder i, at beboeren undlader at betale husleje. I Odenses almenboliger svarer det til at 98,5 % af fogedsagerne skyldes manglende betaling af husleje, hvor blot de sidste halvanden procent skyldes, at beboeren enten har overtrådt husorden elle misligholdt en lejeaftale. En midlertidig svær økonomisk situation eller et manglende overblik over privatøkonomien kan i sidste ende medføre, at beboeren bliver sat på gaden på baggrund af manglende huslejebetaling. Er man først bagud med at betale husleje, er det svært for beboeren at finde pengene til den næste måneds husleje. Dette er især gældende for de beboere, der er på overførselsindkomster. I Odense har der i

14 været 32 gengangere, hvilket betyder at beboeren/beboerne har fået ophævet lejemålet to eller flere gange endda i dette tilfælde sager, som er nået så langt i processen, at de er blevet berammet af fogeden 1. Hensigten med økonomisk rådgivning er at hjælpe de udsættelsestruede beboere. Og i forhold til forebyggende arbejde kan det have en stor betydning for, hvornår man tager fat om den enkelte udsatte beboer. Jo længere henne i udsættelsesforløbet man kommer, jo større risiko er der, for at beboeren bliver sat ud. Og omvendt jo tidligere man forbygger, jo større chance er der, for at få hjulpet den enkelte beboer med at få styr på økonomien og dermed undgå udsættelsen. Dette er erfaringen hos Boligkontoret Danmark, der igennem økonomisk rådgivning har nedbragt antallet af udsættelser med 44 %. "Fra tidligere undersøgelser ved vi, at tre ud af fire udsatte siger, at de har problemer med at styre deres økonomi. Det er derfor oplagt, at tilbyde økonomisk rådgivning, allerede når lejerne får tilbudt en bolig. Selv om det endnu er tidligt at sige noget om effekten, har vi grund til at tro, at en opsøgende indsats er vejen frem. Jo tidligere vi kan hjælpe folk, jo nemmere er det også at finde en løsning, der holder fogeden fra døren," siger Maria Wiktoria Karolini. 2 Indholdet og praksis Forebyggelse af udsættelser og dårlig økonomi blandt beboere sker gennem uafhængig og gratis økonomisk rådgivning til boligforeningernes beboere. Denne rådgivning kan foregå hos boligorganisationerne, i boligsociale helhedsplaners lokaler eller i beboerens hjem. Indtil videre peger vores resultater på, at flertallet af de beboere, der tager imod tilbuddet om økonomisk rådgivning, foretrækker at rådgivningsmødet/-møderne afholdes i hjemmet. Her er beboeren mere tryg, da det kan være overvældende at indrømme dårlig økonomi. Ligeledes kan mødet foregå mere diskret. I begyndelsen af projektet startede rådgiveren med at kontakte de beboere, der havde fået tilsendt flest rykkerskrivelser indenfor den seneste tid, for at tilbyde dem et møde om gratis økonomisk rådgivning. Derudover kom rådgiveren også i kontakt med de beboere, der blev henvist af boligorganisationerne. På længere sigt gennem promotion, økonomisk folder og tilstedeværelsen i fire beboerhuse i helhedsplanområderne fik flere og flere beboere kendskab til rådgiveren og tog kontakt for økonomisk rådgivning. De boligsociale medarbejdere spillede og spiller stadig en stor rolle i forhold til at skabe den tillid, som er nødvendig for at beboerne gør brug af et tilbud som økonomisk rådgivning. Målgruppe Målgruppen er beboere der enten har mistet overblikket over deres økonomi, eller er i risikogruppen for at miste det. Formål Formålet med økonomisk rådgivning er, at begrænse antallet af udsættelser til færrest muligt. Derudover er formålet, at sikre at færrest muligt beboere kommer i husleje restance, da der er anselige ekstraudgifter forbundet med dette. 1 Gengangere er talt op efter sager, der er blevet berammet af fogeden. Medregnes alle ophævelser, er der tale om lagt flere gengangere 2 Artikel: Rådgivning knækker kurve over udsættelser, BL Boligen, august

15 Succeskriterier Succeskriteriet er, at den økonomiske rådgivning som minimum har 300 rådgivninger i 2016, og 100 rådgivninger i Målemetode Den økonomiske rådgivningsfunktion registrerer alle sine rådgivninger, og Fællessekretariatet behandler data. Medarbejderressourcer En fuldtidsansat økonomirådgiver på 37 timer. Samarbejdsrelationer Den økonomiske rådgivning samarbejder med boligorganisationerne i Odense, Odense Kommune og ikke mindst frivillige rådgivninger. Forankring Der arbejdes på, at rådgivningsfunktionen på sigt kan forankres ved boligorganisationerne. Image og kommunikation Problemkompleks For at kunne deltage aktivt i helhedsplanernes aktiviteter er der behov for, at beboerne bliver informeret om de aktiviteter, der finder sted. Samtidig er der som i andre udsatte boligområder, en udfordring med områdets image. Områdets dårlige image betyder, at såvel beboere som omverdenen fortæller og genfortæller negative historier om boligafdelingerne og deres beboere. Det påvirker beboernes oplevelse af at bo i området negativt, når boligområdet omtales som et dårligt sted, og det har betydning for, hvordan børn og unge bliver mødt af omgivelserne. I forbindelse med at helhedsplanerne lægges ind i samme organisering med én leder, er der behov for en fælles kommunikationsplatform. Der er behov for at kommunikere om den boligsociale indsats både internt blandt de boligsociale medarbejdere, ind i boligforeningens beboerdemokrati og administration, over for diverse samarbejdspartnere og ikke mindst ud til beboerne, som ikke kan varetages forsvarligt på dag-til-dag basis af en sekretariatsleder alene. Formål Formålet med indsatsen er at understøtte kommunikationen internt til beboere, beboerdemokrati og administrationerne i de fire boligorganisationer. Eksternt skal kommunikationen til Odense Kommune, samarbejdspartnere og pressen styrkes. 15

16 Samtidig er det formålet at skabe et bedre image ved at fortælle de positive historier, både beboerne imellem og til omverdenen. Aktiviteter Branding, kommunikation og hjemmeside Branding og kommunikation Indholdet og praksis Det er vigtigt, at der i det daglige er en kommunikationskoordinator, som kan bistå projektledere, sekretariatslederen og øvrige boligsociale medarbejdere med kommunikationsopgaver. Medarbejderen skal sørge for al løbende kommunikation omkring Image og kommunikation. Opgaverne tænkes som følger: Kommunikationsarbejde for det samlede boligsociale sekretariat, herunder: - Udarbejdelse af kommunikationsstrategi - Etablering af ny hjemmeside gennemgribende opdatering på indhold og layout, da den nuværende er målrettet understøttelse af boligsamarbejdet. - Vedligeholdelse af hjemmeside - Vedligeholdelse af Facebookside - Løbende produktion af indlæg og videoer til hjemmesiden. Bl.a. omkring positive historier Målgruppe Boligsociale medarbejdere, beboere/afdelinger, boligforeningens administration og øvrige medarbejdere, kommunale samarbejdspartnere, samarbejdspartnere fra civilsamfundet og pressen. Formål At sikre en branding og kommunikationsindsats der kan; - understøtte en positiv fortælling om boligområderne, - give beboerne information om aktuelle aktiviteter - Stå for systematisk information til fire boligorganisationer, beboerdemokrater, boligsociale medarbejdere, Odense Kommune, pressen og øvrige samarbejdspartnere Succeskriterier Etablering af ny fælles hjemmeside Medarbejderressourcer En medarbejder bruger ca. 19 timer om ugen på opgaven. 16

17 Samarbejdsrelationer Boligsociale medarbejdere, boligforeningens administration, afdelinger, kommunale samarbejdspartnere og øvrige samarbejdspartnere. Forankring Funktionen hænger tæt sammen med den boligsociale organisation og er som sådan kun relevant i sammenhæng med en boligsocial indsats. Organisering og evaluering I dette afsnit beskrives den formelle organisering af den kommende helhedsplan for BF. Herudover vil en række af de opgaver der følger af sammenlægningen af de fire helhedsplaner blive skitseret under punkt 6.2 opgaver og processer. Organisation I forbindelse med den nye helhedsplan for BF, som løber fra til , ændres der grundlæggende ved organisationsstrukturen i både BF og helhedsplanerne Risingplanen, Sankt Klemensparken, Korsløkken og Stærmosegården. Det indebærer bl.a., at der etableres en bestyrelse, som skal have det samlede ansvar for fremdriften i alle de boligsociale helhedsplaner. En anden ændring er, at sekretariatslederen for BF overtager ledelsesretten for alle de boligsociale medarbejdere. Det er væsentligt at bemærke, at denne organisering meget vel kan ændre sig efter d , når den kommende helhedsplan udløber. Det skyldes, at den kommende helhedsplan for BF skal forstås som et led i processen med at slå BF og de boligsociale helhedsplaner Risingplanen, Sankt Klemensparken, Korsløkken og Stærmosegården sammen til en stor helhedsplan. Indtil videre er det et vilkår, at BF og helhedsplanerne har hver deres økonomi indtil d , hvor den økonomiske sammenkøring af BF og helhedsplanerne begynder med sammenkoblingen af BF og Risingplanens økonomier og indsatser. I det følgende beskrives henholdsvis bestyrelsens, styregruppernes, sekretariatslederen og helhedsplanernes funktioner i den nye korte helhedsplan for BF. 17

18 Bestyrelse Bestyrelsen skal være med til at understøtte en entydig ledelsesstreng. Det bliver dermed bestyrelsens overordnede ansvar, at præmisserne i helhedsplanerne efterleves, og at der er den nødvendige fremdrift i projekterne. I denne opgave ligger også arbejdet med at korrigere det strategiske sigte i planerne. Herudover bliver det bestyrelsens overordnede ansvar, at godkende ansøgninger til nye helhedsplaner, samt at godkende årlige budgetter og regnskaber. Bestyrelsen suppleres på områdeniveau af lokale styregrupper. Bestyrelsens sammensætning og konstituering Bestyrelsen består af nedennævnte parter: Boligorganisationerne AB, CIVICA, FaB og OBO udpeger et medlem fra hver organisations administration Odense Kommune udpeger to medlemmer, hvoraf den ene mindst skal være leder på niveau 2 Formand eller næstformand fra boligorganisationerne AB, CIVICA, FaB og OBO Bestyrelsen mødes mindst to gange om året. Styregrupper Styregrupperne har en afgørende rolle i forhold til at aktiverer og inddrage nærområdet, Odense Kommune og boligorganisationen i de boligsociale planer. I forlængelse heraf er det styregruppernes opgave at følge udviklingen i de enkelte områder tæt og yde støtte ved at trække på medlemmernes organisationer, hvor det er relevant i forhold til at understøtte helhedsplanenes arbejde. Herudover er det styregruppernes opgave at bidrage til at helhedsplanerne følger bestyrelsens overordnede strategi. Styregrupperne mødes en gang i kvartalet og besættes af repræsentanter fra følgende parter: Områdets afdelingsbestyrelse Områdets boligsociale medarbejdere Fællessekretariatet Boligorganisationen som administrerer områdets boliger Forvaltningerne BMF, BUF og BSF Et flertal i styregruppen, kan beslutte at tilføje personer, der ikke er fra ovennævnte parter. 18

19 Sekretariatsleder Sekretariatslederen har det daglige ansvar for driften af sekretariatet og helhedsplanerne, herunder varetagelse af det ledelsesmæssige og faglige ansvar for helhedsplanernes medarbejdere, og for gennemførsel af aktiviteter i henhold til den overordnede strategi, som bestyrelsen udstikker. Personaleansvar kan efter aftale deles med projektledere. Helhedsplaner Helhedsplanerne fortsætter med at arbejde efter de retningslinjer, der er givet i deres respektive helhedsplaner. Den væsentligste ændring bliver, at projektlederne og de boligsociale medarbejdere får en fælles leder. Derudover vil det også begynde at skinne igennem, at alle de boligsociale medarbejdere bliver én samlet gruppe. Et sted denne ændring vil kunne ses, er ved, at der kan forekomme periodevise omrokeringer af arbejdskraft med henblik på, at gøre brug af specialkompetencer fra de enkelte planer i de andre planer. Opgaver og processer Der foreligger et stykke organisationsudviklingsarbejde, som skal tages alvorligt og prioriteres, såfremt sammenlægningen af de boligsociale helhedsplaner skal komme i mål med at højne kvaliteten af det boligsociale arbejde. Derudover består der en række drifts og udviklingsopgaver, som ligeledes skal løses, hvis det boligsociale arbejde skal have gode muligheder for at lykkes. Herunder ses en opstilling af BFs hovedopgaver. De kasser der er markeret med blåt viser de opgaver, som hører ind under det der kan kaldes projektorganisationen i almindelige helhedsplaner. Disse opgaver, vil blive uddybet i afsnittet drift og udvikling. De kasser der er markeret med rød beskriver de ekstraordinære opgaver, som BF skal løse i forbindelse med organisationssammenlægningen. Det er altså opgaver, som vil bortfalde og give plads til boligsociale aktiviteter, når organisationssammenlægningen bliver en realitet. De ekstraordinære opgaver beskrives i afsnittet organisationssammenlægning efter et format, som minder om de boligsociale aktiviteters. Endelig præsenterer de kasser, der er markeret med grønt, de boligsociale aktiviteter, som BF løser. 19

20 Drift og udvikling Drifts og udviklingsopgaverne beskriver den type af opgaver, som i helhedsplanerne falder under den budgetpost, der hedder projektorganisation. Almindeligvis bør denne post maksimalt fylde 25 % af det samlede budget. I det kommende budget for BF, vil de drift og udviklingsopgaver, der knytter sig til projektorganisationen fylde mere. Det skyldes, at BF skal varetage drifts og udviklingsopgaverne for 4 helhedsplaner. Dette sker dog uden at BFs budget kan lægges sammen med budgetterne for de 4 helhedsplaner. I afsnittet drifts og udviklingsopgaver beskrives opgaverne. Herunder er først driftsopgaverne og derefter udviklingsopgaverne listet op. Drift Analyse - data til understøttelse af de boligsociale helhedsplaner (områdeprofiler mm.) - levere analyser til sekretariatet i Vollsmose - Være opsøgende ift. om det er relevant at lave helhedsplaner andre steder i Odense. Et område der bliver flugt nøje er Bolbro Koordinering - sikre sammenhæng mellem det boligsociale arbejde og de fysiske helhedsplaner herunder beboerhuset i Korsløkkeparken og i forhold til de kommende renoveringer i Rising kvarteret. 20

21 - sikre sammenhæng til Odense Kommune og det generelle bydækkende boligsociale arbejde - orientere om de boligsociale helhedsplaner i Boligsamarbejdet - videns- og metodedeling Administrativt - sekretæropgave for bestyrelsen for BF - fundraising (OK har reduceret i budgettet på det boligstrategiske område og kan have konsekvenser for medfinansiering af det boligsociale område) - sikre at der er en it-infrastruktur der understøtter, at alle i organisationen kan kommunikere fleksibelt og effektivt. - at der er fysiske arbejdspladser til rådighed, der understøtter organiseringen af alle medarbejdere i den samlede organisation. - At vi har en fremsynet økonomifunktion, der kan sikre, at BF kommer gennem synkroniseringen med styr på økonomien og forstår, hvilken opgave vi står overfor. Ledelse - HR herunder rekruttering og fastholdelse, lønforhandlinger, personalepolitikker - kompetenceudvikling - teamudvikling - arbejdsmiljø og trivsel - Økonomiansvar for BF - Løbende at sikre, at de indsatser der leveres i de boligsociale helhedsplaner, leveres med kvalitet. - LUS og MUS, supervision og faglig sparring - Deltagelse i styregrupperne for helhedsplanerne Udvikling - udarbejdelse af nye helhedsplaner - etablere en effektiv mødestruktur der sikrer vidensdeling, skaber sammenhænge og understøtter en effektiv opgaveløsning ex: projektledermøder, møder i fagfællesskaber. For alle møder gælder det, at der er en konkret boligsocial opgave forbundet med mødeafholdelsen. - SSP-samarbejde, herunder SSP lederforum, årsmøder samt generelt at arbejde på, at der sikres en langt bedre sammenhæng mellem SSP og boligsociale helhedsplaner - er ansvarlige for udvikling af pejlemærke tre i samarbejdsstrategien mellem Fyns Politi, Odense Kommune og den almene boligsektor (evt. med som bilag). Dette er et arbejde der angiveligt vil løbe frem til 2021 dette er dog ikke godkendt af strategigruppen for samarbejdsstrategien. Der er en række ikke nærmere afgrænsede opgaver forbundet med samarbejdsstrategien, som minimum kræver en arbejdsdag ugtl. fra at gå fra strategi til konkrete boligsociale handlinger 21

22 såsom øget social åbenhed i boligområderne, tryghedsskabende initiativer, kriminalitetsforebyggelse og tryghed og meget mere. - Indgå i relevante netværk, hvor der kan deles viden og erfaringer - At sikre den nyeste viden, evidensbaserede metoder og forskning på det boligsociale område - En tættere kobling til OK, evt i forhold til et samarbejde om kursusdage sammen med BSF hvor det er relevant for det samarbejder der er med BSF fx ny lovgivning. Her tænkes der særligt i forhold til beskæftigelses og integrationsindsatser Organisationssammenlægning I arbejdet med organisationsudvikling er det afgørende at projektledere og boligsociale medarbejdere får ejerskab og reelt deltager i de mange foreliggende arbejdsopgaver. At sikre medejerskab skal ske gennem en række processer, der er påbegyndt, og videreføres efter 1. jan frem til synkroniseringen af helhedsplanerne er afsluttet. Organisationsudviklingsprocessen forventes først endeligt at kunne afsluttes om to til tre år. Dette tidsrum er, hvad sagkundskaben vurderer som den gennemsnitlige periode det tager, fra en organisation sammenlægges her et fællessekretariat og fire boligsociale helhedsplaner til organisationen performer tilfredsstillende med et antal grundværdier på plads. Organisationssammenlægningen kan deles op i forskellige processer eller aktiviteter med tilknyttede tidsangivelser og succeskriterier, som vil blive præsenteret herunder. For en uddybende forklaring af en række af punkterne henvises der til bilaget. Fælles lønstruktur: Alle ansatte har kontrakter, som vil fortsætte uanfægtet af organisationssammenlægningen, men en følge af at de før har været ansat i forskellige organisationer er, at der har været en vis variation i løn og ansættelsesvilkår. Det er givet at medarbejderne vil sammenligne disse. Derfor vil en vigtig opgave frem til og i den første tid efter organisationssammenlægningen være at etablere fælles klare retningslinjer for løn og kontraktvilkår. Forsømmes dette, kan det komme til at blokere for andre opgaver og processer. Succeskriterie og tidsfrist: o At der foreligger en fælles plan for lønstruktur Tilpasning af organisationsstruktur Fra 2016 og frem til 2019 skal BF og fire boligsociale helhedsplaner synkroniseres. Denne proces vil forløbe således, at der vil ske én synkronisering eller sammenlægning af planer af gangen. Denne proces vil stille krav til, at organisationsstrukturen løbende bliver tilpasset, således at der kan ageres optimalt inden for de skiftende økonomiske og kompetencemæssig rammer. Organisationsstrukturen skal derfor opdateres minimum fire gange på 3.5 år. Dette skal ske i samarbejde med bestyrelsen og andre relevante interessenter. 22

23 Succeskriterie og tidsfrist: o at der en organisationsplan klar til første synkronisering i 2017, som er gældende for alle boligsociale helhedsplaner i BF Vision, mission, værdier De fire boligsociale helhedsplaner, som skal lægges sammen, er organisatorisk tilknyttet hver deres boligorganisation. Det medfører, at der ud over forskellige lønstrukturer også er væsentlig forskellige kulture i de enkelte planer. En markant opgave bliver at skabe en ny fælles kultur for den sammenlagte helhedsplan. Denne proces rummer flere elementer, og en af dem er at nå frem til og få beskrevet fælles vision, mission og værdier. Succeskriterie og tidsfrist: o Vi har i en fælles proces formuleret en vision, en mission og 3 til 5 grundlæggende værdier eller pejlemærker vi går ud i den boligsociale verden på. Dette arbejde skal ligge færdig start Projektlederudviklingsforløb Et af målene for sammenlægningen af de boligsociale helhedsplaner er, at kvaliteten af det boligsociale arbejde skal løftes yderligere. I den forbindelse vil der bl.a. blive igangsat projektlederudviklingsforløb til eksisterende og evt. kommende projektledere. Projektlederne er forskelligt klædt på uddannelsesmæssigt og er på forskellig vis udfordret på rollerne i projektledelse. Disse forløb vil indeholde ledelsesrelevante praksisrettede kurser, for eksempel ledelse af styregruppen, medarbejdere, interessenter mv. god mødeledelse, den svære samtale, stresshåndtering, individsamfundsfokus. Succeskriterie og tidsfrist: o Senest medio 2016 ligger der individuelle efteruddannelses og kompetence udviklingsplaner for projektlederne Grupper/teams En af konsekvenserne ved at de boligsociale helhedsplaner og BF bliver lagt sammen er, at det åbner op for nye måder at tænke organisering på. Nye organiseringer kunne bl.a. betyde, at der etableres fagteams som arbejder på tværs af de udsatte boligområder. Uanset hvorledes organiseringen kommer til at se ud, er det givet at de boligsociale medarbejdere i et eller andet omfang vil komme til at arbejde sammen med nye kollegaer. Professionel kemi og intern forståelse mellem kollegaer er afgørende for at kunne bidrage i det daglige arbejde, derfor vil der være fokus på at understøtte disse elementer når der løbende dannes nye arbejdsrelationer. Succeskriterie og tidsforbrug: 23

24 o Nye arbejdsteams gennemgår et forløb, der introducerer dem til deres nye kollegaer. Denne opgave vil få særligt fokus når alle helhedsplanerne er lagt sammen, og den endelige organisering skal falde på plads. Personalepolitik Når fire helhedsplaner og BF skal lægges sammen, opstår der et behov for at udvikle en fælles personalepolitik. En personalepolitik skal indeholde fælles retningslinjer for en lang række emner så som arbejdstid, løn, ansættelse, personaleudvikling, arbejdsmiljø, beredskab i tilfælde af vold og evt. politikker for alkohol, stressforebyggelse, Facebook mv. Det er en række emner, der i sin helhed er med til at beskrive den samlede kultur på arbejdspladsen. Nogle af emnerne vil være mere presserende at få fastlag end andre. Fælles for dem alle gælder, at det er afgørende at medarbejderne er med til at udvikle dem. - Succeskriterie og tidsfrist: o Der skal ligge en færdig personalepolitik Fastholdelse og rekruttering I alle organisationer er der en løbende udskiftning af medarbejdere. Derfor vil der til enhver tid være et behov for at have en strategi for på den ene side rekruttering og introduktion af nye medarbejdere og på den anden side fastholdelse og kompetenceudvikling. Ved organisationsændringer øges behovet for at have nogle stærke strategier. Med de kommende års gentagne organisationsændringer vil fastholdelse og rekruttering således have høj prioritet. - Succeskriterie og tidsfrist: o Senest ved udgangen af 2016 skal følgende være opfyldt Der skal være udviklet en politik for videreuddannelse Alle medarbejdere skal have en kompetenceudviklingsplan Der skal foreligge en skabelon for hvordan nye medarbejdere introduceres. Boligsocial faglighed og kompetenceudvikling for organisationen Et tilbagevendende spørgsmål i det boligsociale arbejde er, hvad den boligsociale faglighed består i. Dette spørgsmål rummer ofte underspørgsmål og spænder således bredt. I dette lys er det ikke overraskende, at der er forskellige holdninger til spørgsmålet på tværs af de fire boligsociale helhedsplaner, der skal lægges sammen. Arbejdet med at få en fælles forståelse af hvad den boligsociale faglighed består i er vigtig med henblik på, at alle skal trække på samme hammel. Arbejdet med at definere en fælles forståelse af den boligsociale faglighed skal ses i sammenhæng med og forlængelse af arbejdet med vision, mission og værdier. Målet i dette arbejde er også en afklaring af, hvilke opgaver den nye fælles helhedsplan skal løse, og i forlængelse heraf, hvilke kompetencer, der evt. skal tilføjes til medarbejder gruppen. 24