Deltagerne sætter sig samen i par, og drøfter hvad der kendetegner et talent.

Transkript

1 1

2 2

3 3

4 Deltagerne sætter sig samen i par, og drøfter hvad der kendetegner et talent. Formål: At deltagerne lærer hinanden at kende i trygge omgivelser. At få taget hul på en drøftelse af hvad, der kendetegner et talent. De behøver ikke at blive enige! Der samles op i plenum. Et talent kan defineres som: Et talent er en person, der besidder særlige kompetencer, og som leverer topperformance. Defineret i en virksomhedssammenhæng er kompetencerne af strategisk betydning, så de understøtter virksomhedens konkurrenceevne, hvor fraværet af kompetencer ville udgøre en reel mangelsituation. Desuden er kompetencerne kendetegnet ved at være svære at kopiere eller imitere for andre, samtidig med at kompetencerne ikke umiddelbart kan udvikles her og nu. Bemærk: Udover egentlige ledertalenter, kan der også være specialister, innovatører, projektledere o. lign. Der kan laves talentudviklingsprogrammer for. Dette kursus omhandler udvikling af ledertalenter. 4

5 De fleste kan forholde sig til talentudvikling i sportens verden. Formålet med dette dias er, i plenum, at bygge bro fra forrige dias til en plenumdrøftelse af evt. paralleller fra sport til virksomheds talentudvikling. Tip: Koblingen består i såvel i måden hvorpå man udvikler talenter, som det egentlige talentarbejde. Man skal vide hvilket spil man spiller (Kultur), man skal have en plan (Strategi), man skal udvælge gode spillere i forhold til den plan man har, og det spil man spiller(udvælgelse) og endelig fortælle dem, hvordan man ønsker de skal udvikle sig, samt træne dem (Talentarbejdet). 5

6 Formålet med dette dias er, sammen med næste dias, at drage en parallel mellem sportens verden og talentudvikling i en virksomhed. Ved at udskifte ganske få ord, kan begrebet talentudvikling overføres fra sport til virksomhed. 6

7 7

8 I virksomhedens talentarbejde kan der være mange faser. På dette 2 dages kursus, deles faserne for overskuelighedens skyld op i 4 stk. Disse 4 faser behandles i samme rækkefølge, som på ovenstående dias. Hver af faserne beskrives i det enkelte afsnit i denne PowerPoint. 8

9 Fase 1: Virksomhedens kultur 9

10 Fase 1: Kultur. Vi må forholde os til de skrevne og uskrevne regler der er gældende i virksomheden, når vi skal finde talenter der kan agere i denne virkelighed. På samme måde, som når man i sportens verden finder fodbold-talenter blandt fodboldspillere og svømmetalenter blandt svømmere. Derfor er en grundlæggende introduktion til virksomhedskultur vigtig. Kursusdeltagerne bør kunne definere kulturen i virksomheden. 10

11 Fase 1: Kultur. Der gennemgås en kulturmodel med 4 kulturer defineret udfra Resultater og relationer. Efter gennemgangen vurderer kursusdeltagerne hvor deres egen virksomhed/afdeling befinder sig i diagrammet. Herefter udfylder de en analyse, for at belyse, hvor de rent faktisk befinder sig. Formål: At forholde sig til konkret til kulturen i afdelingen/virksomheden, og ikke blot tænke kultur som et begreb. 11

12 12

13 13

14 14

15 15

16 16

17 17

18 Dette dias printes på forhånd, og deles ud til kursusdeltagerne. På baggrund af kulturgennemgangen, markerer deltagerne, hvor de tror deres virksomhed/afdeling befinder sig. Formål: At forholde sig aktivt til, hvad virksomhedskultur er, og hvordan det kan defineres. 18

19 Spørgeskemaet Kulturanalyse printes på forhånd, og kursusdeltagerne udfylder denne. Efterfølgende tegnes resultatet ind i det tidligere omdelte skema. Var der forskel på hvad du først troede, og hvad analysen viste? 19

20 Fase 1: Afsluttes med refleksioner i Plenum omkring kultur. 20

21 Fase 2: Virksomhedens strategi 21

22 Fase 2: Virksomhedens strategi På dette dias ser vi kort på hvad en strategi er. I midten ligger virksomheden. Hvis der ikke er nogen der gør noget, sker der ingenting. Vi må med andre ord sætte os et mål for hvor vi vil hen med virksomheden. (Mål A,B,C eller D). Når målet er defineret, skal det planægges hvordan vi kommer derhen. Denne plan, er virksomhedens strategi, illustreret med pile på dette dias. Afhængig af mål og vejen derhen, kan det være forskellige kompetencer/personligheder der er behov for. Dette skal tænkes ind i udvælgelsen af talenter. 22

23 Fase 2: Virksomhedens strategi. Når en given virksomheds strategi (i eksemplet: B) er valgt, eller defineret bliver der lagt en plan for vejen derhen. Denne proces er ikke en del af selve talentudvikling, men vigtig at kende, når talentudviklingsprogrammet skal udarbejdes, og talenterne udvælges og udvikles. Lommebogen på dette Dias indikerer at der er planlagt og beskrevet en vej til målet (strategi). Personerne viser at der også skal laves en plan for hvordan medarbejderne kan bidrage til at nå målet. I dette tilfælde ledertalenterne. Med andre ord handler dette kursus om, at få de medarbejdere der performer, udviklet som (leder)talenter, således at disse kan hjælpe virksomheden i at nå målene. 23

24 Fase 2: Virksomhedens strategi. Plenum: Kom med eksempler på Jeres virksomhedsstrategi. Passer det med Jeres virksomhedskultur? Formål: At få konkrete eksempler på virksomhedsstrategier, og sammenholde strategierne med kulturen i virksomheden. Dette skal nok ikke bruges i det egentlige talentarbejde, men skabe grundlag for en bredere forståelse for de sammenhænge, hvori et talentudviklingsforløb indgår. 24

25 Fase 2: Virksomhedens talent strategi. For at skabe grobund for refleksion og aktiv stillingtagen har DEAs tænketank identificeret nogle af talentudviklingens største udfordringer. Disse udfordringer danner baggrund for 10 konkrete balancepunkter, man som virksomhed må forholde sig til for at sikre en effektiv talentudvikling. Alle balancepunkter er bygget op omkring to markante yderpoler, som man hele tiden skal vægte og balancere i sin talentudvikling. De 10 balancepunkter er ikke quick fixes for vi har at gøre med så komplekse udfordringer, at der ikke findes nemme løsninger. Balancepunkterne kan ikke afklares én gang for alle i form af et enten-ellervalg. Der er i stedet tale om et både-og, der hele tiden skal balanceres. Derfor kræver disse udfordringer netop, at man kontinuerligt forholder sig til dem i arbejdet med talenterne. 25

26 26

27 27

28 Talentudvikling har traditionelt set været lig med udvikling af ledere. Og det er det stadig i mange virksomheder i dag. Samtidig er der dog også en tendens til, at virksomhederne får øjnene op for andre typer af talentspor. En fremtidssikret talentudvikling balancerer derfor mellem udviklingen af ledelsestalentet og udviklingen af nye og andre talentspor. 28

29 Hovedansvaret for talentudvikling er ofte placeret centralt i organisationen, fx i HRafdelingen eller hos ledelsen. Samtidig ved vi også, at talentudviklingen ikke virker, før den er en del af hverdagen decentralt. Derfor er det en opgave at balancere det centraliserede over for det decentraliserede. Med en centraliseret forankring administreres talentudviklingen primært af HRafdelingen eller ledelsen. Det betyder, at man kan tilrettelægge retningen for arbejdet med talent ret nøje. Derved bliver det muligt at skabe en attraktiv kobling mellem strategiske tiltag og talentudviklingen. En kobling, som kan være afgørende for at fremtidssikre talenttiltagene, så de også har relevans i en lang tidshorisont. 29

30 At finde talenterne er ikke nødvendigvis specielt ligetil eller enkelt. Selvom de potentielle kandidater alle er kendetegnet ved høj performance, må man stadig overveje, i hvor høj grad man skal basere sig på tro og mavefornemmelse eller målinger og test. Den ene yderpol består i udvælgelse af talenter med udgangspunkt i målinger og test. Her udvikles modeller til at sikre gennemsigtighed, målbarhed og derfor også sammenlignelighed. Derved sikres talent poolen objektiv set samme vilkår for at leve op til de påkrævede kriterier. Tilgangen er særlig frugtbar, hvis de kritiske kompetencer er præcist definerede. Samtidig kan målingerne også fungere som et legitimt instrument i argumentationen for hvem, der udvælges som talenter. Over for målingerne står en talentudvælgelse, som indeholder overbevisning eller intuition. En del virksomheder tilkendegiver nemlig, at der også er mavefornemmelse på spil, når man skal udvælge de talentfulde medarbejdere. 30

31 I nomineringen af potentielle talenter er det værdifuldt at overveje, i hvilken grad processen skal være åben for alle medarbejdere eller kun for udvalgte personer. Og hvordan talentnomineringen både kan basere sig på top-down og bottom-up. Det udgør derfor det fjerde balancepunkt. Mange virksomheder lægger vægt på top-downprocesser i nomineringen af talenter. Det kan bl.a. skyldes en erkendelse af, at sammenhæng mellem strategi og talentudvikling er afgørende for succes. En sammenhæng, som er svær at sikre, hvis alle skal involveres i hvert fald hvis falske forhåbninger skal undgås. En række prædefinerede strategiske indsatsområder for talentudvikling som fx specialister eller ledere giver nemlig automatisk en vis selektion. Kobling af strategi og tiltag i talentudviklingen kan derfor kræve et overblik, som gør topdown- processer mest fordelagtige. Der er dog også fordele ved at integrere bottom-upprocesser i talentnomineringen. En mere inddragende på ledelsesniveau bliver tydelige. Samtidig medvirker det til, at de ansatte føler sig hørt. 31

32 Femte balancepunkt fokuserer på, hvordan man udvikler talenterne. Her består yderpolerne af erfaringsbaseret læring implementeret i det daglige arbejde over for mere formaliseret udvikling, som ofte foregår uden for virksomheden. Når man taler talent, har den traditionelle form for udvikling været formaliserede udviklingstiltag, som enten udbydes in house eller følges uden for virksomheden. En tilgang, som giver mulighed for i høj grad at planlægge, hvilke input talenterne skal udsættes for hvornår. Samtidig er tilgangen også tillokkende for de virksomheder, som ikke selv har ressourcer til at udvikle et selvstændigt talentprogram, som fx SMV ere. Og endelig kan mere standardiseret udvikling, som fx en HD, også opleves som en fordel for medarbejderne, da udviklingen er bredt anerkendt og derfor også rækker ud over den nuværende ansættelse. Mange virksomheder oplever udfordringer, når den formaliserede udvikling skal omsættes fra teori til praksis i hverdagen. Derfor bygger flere og flere talentudviklingen op omkring erfaringsbaseret læring med udgangspunkt i konkrete udfordringer i virksomheden. Learning by doing har en dobbelteffekt, da man både får løst et konkret problem og samtidig udviklet et talent. Desuden kan potentielle konfliktsituationer med at fjerne talentet fra den daglige drift imødekommes ved at satse på erfaringsbaseret læring. 32

33 Et paradoks indbygget i talentudviklingen er, at virksomhederne i opkvalificeringen af talenterne gør de selvsamme talenter særligt attraktive for konkurrenterne. Derfor ser vi med sjette balancepunkt på, hvordan man kan balancere mellem fastholdelse og farvel. Når man investerer tid og penge i talenterne, er det nedslående at se dem flyve ud ad døren til konkurrenten med de nyerhvervede kompetencer i bagagen. Det er sikkert, at ingen virksomheder frivilligt ønsker at sige farvel til deres talenter, men en klar erkendelse af afsked som en naturlig bivirkning kan alligevel være en givtig strategi. På den måde undgår man, at afskeden skaber unødig uro eller frustration i organisationen. Det handler her om at tænke bredere end det enkelte talent og fx se bortrejste talenter som mulige fremtidige ambassadører for virksomheden. Man kan også vælge en mere proaktiv indsats i forhold til at fastholde talenterne. Man kan fx konkret tage emnet op til debat med de enkelte talenter for på den måde at få indblik i deres overvejelser. 33

34 En stor udfordring i mange virksomheder er, hvordan man kan gøre noget for en udvalgt skare af medarbejdere, uden at de øvrige føler sig forbigået. Derfor er det også en særlig udfordring, i hvor høj grad man skal kommunikere bredt omkring talentindsatsen. Dette balancepunkt har fuld åbenhed som den ene yderpol og lukkethed som den anden. At vælge fuld åbenhed i kommunikationen kan være attraktivt, fordi man dermed melder klart ud i forhold til samtlige medarbejdere. Der er så at sige ikke noget at skjule heller ikke for talenterne i forhold til deres kolleger. Mange virksomheder med fuld åbenhed lægger vægt på, at talentudvikling blot er ét udviklingstiltag af mange. Og at alle har behov for og ret til udvikling, men at nogle er særligt talentfulde og fordrer en specifik indsats. Det kan altså kaste et positivt lys over talentudviklingen, hvis man også forholder sig aktivt og engageret til de øvrige medarbejderes udvikling. En mere lukket kommunikation om talentudviklingen kan være at foretrække, hvis man har en stærk formodning om, at alternativet primært vil skabe uro og manglende motivation. Denne løsning behøver ikke være ensbetydende med, at man ikke spiller med åbne kort. Det betyder blot, at man ikke reklamerer med talentudviklingen i hele virksomheden. 34

35 Ingen er sen til at anerkende nærmeste leders centrale rolle for talentudviklingen. Men talentets nærmeste leder risikerer ofte at blive fanget mellem forskellige interesser hvad der er godt for talentets udvikling, er nemlig ikke nødvendigvis godt for talentets leder eller afdeling. Derfor handler ottende balancepunkt om vægtningen af egne og organisatoriske interesser. Talentets nærmeste leder vil ofte opleve, at egne interesser kan kompromitteres i udviklingen af det enkelte talent. Fx fordi man må sige farvel til talentet i sin egen afdeling for at sikre fremtidig udvikling. En proaktiv tilgang til at imødekomme denne udfordring er, at lederen selv i overensstemmelse med topledelsen indarbejder rutiner i hverdagen, som også tilgodeser egne interesser. Det kan fx ske ved, at lederen i arbejdsdelingen sørger for at allokere timer, hvor talentet kan arbejde på særlig tunge opgaver, som lederen ellers ville stå med selv. Fra et organisatorisk perspektiv skal talenterne optimalt kunne flyde frit i virksomheden og derved hele tiden stimuleres optimalt. Fra organisatorisk hold må man dog have blik for lederens udfordrende situation for, at en sådan ønskesituation kan blive virkelighed. Derfor skal der indarbejdes systematikker, som imødekommer lederen, fx en incitamentsstruktur, der belønner ledere, som trods egne interesser arbejder for at fremme talentets muligheder på tværs. 35

36 At talentudvikling udformer sig til en selvopfyldende profeti betyder, at selve øremærkningen af talenter bevirker, at det naturligt bliver de selvsamme talenter, som sidenhen avancerer. Selv om betegnelsen kan have en negativ klang, behøver det bestemt ikke at være tilfældet. Det handler nemlig om, at man som virksomhed tror og stoler på sine prioriteringer og valg i forhold til talenterne og giver dem tid til at virke. En lang tidsramme og en god portion tillid kan måske netop være det, der skaber det trygge miljø, som får talenterne til at folde sig ud. Samtidig kan en stærk tro på talenterne og deres langtidsholdbarhed måske også i sig selv skabe medvind for positive resultater. I den anden yderpol arbejder man med en kortere tidsbegrænsning på talentmærkatet og foretager derfor ofte evalueringer af indsats og udvikling. Det betyder, at man løbende kan tilpasse talentarbejdet i forhold til ændringer i strategi og ydre forhold. Det kan være nødvendigt i en hverdag, hvor det fremadrettede behov for specifikke kompetencer er svært at forudsige. Her kan det være en fordel at bryde talentudviklingen op i mindre tidsmæssige bidder, at foretage hyppige kvalitetstjek og gøre brug af kontinuerlig kvalificering. 36

37 Et af talentudviklingens helt store spørgsmål omhandler emnet måling og effekt. Det drejer sig om noget så fundamentalt som, om man overhovedet kan og skal måle og veje effekten af talentudviklingen. Her skal en overbevisning om talentudviklingens effekter balanceres over for et bevis for effekterne. Talentudvikling har igennem flere år oplevet et stadig voksende krav om at dokumentere effekten af indsatsen. Derfor arbejder flere og flere virksomheder aktivt for at kortlægge og dokumentere, hvordan talentinitiativer konkret bidrager med positive effekter. Nogle af de hyppigste målemetoder er Return On Investment og Key Performance Indicators, som fx overordnet performance, medarbejderomsætning og rekruttering. Derudover bliver medarbejdertilfredshed og -motivation også ofte inddraget. Selvom der kan være en vis usikkerhed forbundet med effektmålinger, kan det være en klar fordel at forpligte sig til at foretage dem. Så kan man nemlig følge op på konkrete initiativer og sikre, at talenterne bevæger sig i den rigtige retning. At en del virksomheder baserer sig på overbevisning, når det gælder effekter, bunder ofte i, at der er en del udfordringer forbundet med at måle. Der er nemlig ikke en simpel kausal sammenhæng mellem talentudvikling og konkret output i form af værdiskabelse. Det skyldes, at en række ydre forhold spiller ind på de mål, man bedømmer talentudviklingen ud fra. Faren ved at måle er derfor, at man bliver så fokuseret på resultaterne, at man glemmer den sunde fornuft. 37

38 38

39 39

40 40

41 Der samles i plenum op, på hvordan deltagerne har placeret deres virksomheder i de 10 balancepunkter. Formål: At give deltagerne en øget bevidsthed om hvilke tiltag der skal planlægges i forbindelse med talentudviklingsprogrammer i den enkelte virksomhed. 41

42 Fase 3: Udvælgelse 42

43 Overordnet er der 3 indgange til talentudvælgelse. Disse 3 behandles særskilt i på efterfølgende Dias. Spørg kursisterne om de anvender andre metoder til talenudvælgelsen. 43

44 Ansøgning: Denne fremgangsmåde stiller også store krav om, at alle i målgruppen får kendskab til tilbuddet om talentudvikling. En kommune har fx valgt at sende en beskrivelse af talentudviklingsprogrammet ud med medarbejdernes lønseddel. 44

45 Udtagelse: Især ved store virksomheder risikerer man ved denne metode ikke et uoverskueligt stort ansøgerfelt. 45

46 MUS: Nogle organisationer har talentudvikling som et fast punkt i alle MUS-samtaler, men de fleste er blot åbne for, at emnet tages op i samtalen, hvis det er relevant. MUS-metoden kan bruges, hvad enten det i sidste ende er lederen, der udpeger talenterne, eller medarbejderne selv, der ansøger. 46

47 At arbejde med personprofiler i forbindelse med at vælge de rigtige personer til et talenttræningsprogram giver rigtig god mening. I dette kompendie vises Adizes 4 lederroller og deltagerne kan udfylde en lille selvtest, for at få en større forståelse. I den enkelte virksomhed, kan man selvfølgelig vælge det profilværktøj, der i forvejen er tilgængelig i virksomheden. 47

48 48

49 49

50 50

51 51

52 52

53 53

54 54

55 55

56 56

57 Fase 4: Talentarbejdet 57

58 Der er flere måder hvorpå man kan vælge at arbejde med talenterne. Ofte kan arbejdet være en kombination af ovenstående, og endnu flere, områder. Der er vigtigt at der er taget stilling til, hvilke områder man arbejder med i talentforløbet, og at der er lagt en plan for forløbet. Da denne plan altid involverer andre personer, er det vigtigt at disse er indforståede med, at de indgår som en del af planen. 58

59 Spørg kursisterne hvad der indgår i deres talentprogrammer. Evt. summeopgave eller gruppearbejde: Hvad indeholder det perfekte talentprogram? 59

60 60

61 At gennemføre et Projektlederkursus vil ofte være til stor gavn for såvel talentet som for virksomheden. Det er vigtigt at give talentet rum til at reflektere over de erfaringer der gøres i projektforløbet. 61

62 62

63 De fleste ledertalenter oplever det som værdifuldt at kunne drøfte deres egne iagttagelser, spørgsmål, ideer og bekymringer med andre, der har stået i samme situation. Det kan både handle om ledelsesfaglige og mere personlige overvejelser om lederrollen mv. 63

64 64

65 Karriereplanen skal indeholde definerede udviklingsområder, mål for udviklingen, tidshorisonter mm. Det skal defineres hvad der er mål og delmål for arbejdet og hvornår disse skal være nået. Kursisterne kan i grupper komme med forslag til, hvad en karriereplan skal indeholde. 65

66 Ofte bliver talentet udstationeret inden for sit eget fagområde, men der findes også gode eksempler på udstationering til andre fagområder eller sektorer. Her må man både se på det enkelte talent og den ledelseskultur, der præger værtsorganisationen. Er der fx stærke traditioner for en markant faglig ledelse, kan det være vanskeligt for en outsider at gøre sig gældende som leder. 66

67 67

68 Når talentarbejdet er blevet en integreret del af medarbejderudviklingen i virksomheden, er det ikke nødvendigt at starte ved fase 1 hver gang, men der kan startes ved det den fase der er mest hensigtsmæssig. Efter større organisatoriske ændringer, som f.eks. opkøb, fusioner samt ved etablering af talentprogrammer vil det dog oftest være en fordel at starte i fase 1. 68

69 Bilag til: Lederens værktøjer til at udvikle ledertalenter

70 ADIZES TEST Personprofil Instruktion til testen I hvert af de 56 par udsagn skal du vælge det udsagn, som passer bedst på dig i relation til dit nuværende job. I alle 56 par skal der altid vælges et og kun et udsagn. I nogle tilfælde vil begge udsagn måske passe på dig, men vælg da det, som passer bedst. Du angiver valget ved at sætte en ring om rubrikken med det nummer, der svarer til udsagnet. Eksempel: 0. Hvilken funktion synes jeg er mest vigtig i mit firma? 0.1 Kundebetjening 0.2 Administration Hvis du f.eks. synes, at kundebetjening er vigtigere i dit firma end administration, sættes en ring omkring 0.1 som vist i eksemplet. Du får 20 minutter til udfyldelsen. God fornøjelse.

71 1. Hvad ville jeg helst have, at andre skulle lægge mærke til hos mig? 1.1 Mine mange gode ideer. 1.2 Min menneskelige varme. 2. Hvad lægger jeg mest vægt på i mit job? 2.1 At skabe resultater individuelt. 2.2 At administrere og kontrollere. 3. Hvad giver mig mest tilfredsstillende? 3.1 At koordinere andres arbejde. 3.2 At være produktiv alene. 4. Min mest typiske beklagelse. 4.1 De andre gør ikke, hvad jeg siger, de skal gøre. 4.2 De andre forstår ikke, hvad jeg mener. 5. Min indstilling til forandring. 5.1 Jeg kan godt lide små forandringer, der giver øjeblikkelige resultater. 5.2 Jeg hader forandringer. 6. Hvad udmærker jeg mig mest ved? 6.1 At skabe enighed i gruppen. 6.2 At få nye ideer. 7. Hvilken aktivitet er jeg bedst til? 7.1 Etablere nye procedurer. 7.2 Lege med ideer til et nyt produkt.

72 8. Hvordan vil jeg helst opfattes af mine venner? 8.1 Som den, der er mest ambitiøs. 8.2 Som den, der har den højeste sociale status. 9. Hvad bliver jeg rost for af mine kolleger? 9.1 At jeg kan samle folk omkring mig. 9.2 At jeg altid får tingene gjort. 10. Hvad misunder mine kolleger mig mest for? 10.1 Mine analytiske evner At jeg får tingene gjort. 11. Hvordan vil jeg helst have, at min familie opfatter min rolle i organisationen? 11.1 Som den, der skaber de nye kontakter for organisationen Som den, organisationen ikke kan undvære. 12. Min indstilling til konflikt Konflikter er spild af tid Konflikter lægger jeg hyppigt op til. 13. Hvad bruger jeg mest tid på? 13.1 Skabe nye kontakter Få de daglige presserende ting fra hånden. 14. Min holdning til ændringer Jeg kan bedst lide ordnede stabile forhold Jeg kan godt lide at indføre nye ideer i min afdeling.

73 15. Hvad betyder mest for mig i jobbet? 15.1 At jeg kan udrette noget meningsfuldt At jeg kan føle tryghed og sikkerhed. 16. Hvad er mine vigtigste opgaver? 16.1 At hjælpe de andre til et bedre samarbejde At få de daglige opgaver løst. 17. Hvad vurderer jeg mig selv efter? 17.1 Hvor velkontrolleret arbejdet i min afdeling udføres Hvor aktive jeg kan få de andre til at være. 18. Hvordan foretrækker jeg at bruge min fritid, når jeg ikke er sammen med min familie? 18.1 Checke mit personlige og familiens budget Tage noget arbejde med hjem. 19. Hvad har jeg mest behov for at føle? 19.1 At jeg er sammen med mennesker, der betyder noget for mig At der hele tiden sker noget nyt omkring mig. 20. Hvad tiltaler mig mest? 20.1 At holde orden i tingene og tage det roligt At være konstant produktiv fra morgen til aften. 21. Hvad ville jeg meget gerne roses for af mine kolleger? 21.1 Mine analytiske evner Mine mange initiativer.

74 22. Arbejdsbetingelser At jeg kan arbejde i et team At jeg kan arbejde selvstændigt med tingene. 23. Hvilket arbejde giver mig størst tilfredsstillelse? 23.1 At få problemerne ud af verden i en fart At analysere og lægge budgetter. 24. Hvordan vil jeg inderst inde helst se mig selv? 24.1 Som den, der skaber markedets nye produkt Som den, der samler indflydelsesrige personer omkring sig. 25. Hvad ville andre mest lægge mærke til hos mig? 25.1 Mine mange gode ideer At jeg har godt styr på mit arbejde. 26. Hvornår føler jeg mig bedst til rette? 26.1 Når jeg farer gennem luften og får tingene gjort Når jeg sidder stille og roligt og analyserer en sag. 27. Hvis jeg blev forfremmet, hvad burde så en anden, der fik min stilling, lægge vægt på? 27.1 At præge opgave med sine ideer At være taktisk nok. 28. Hvornår føler jeg mig bedst til rette? 28.1 Når jeg arbejder med en ny aktivitet Når jeg udfører planlægningsarbejde.

75 29. Min reaktion på konflikter Konflikter irriterer mig Konflikter giver mig en mulighed for at få problemerne åbent diskuteret. 30. Hvad ville andre mest lægge mærke til hos mig? 30.1 Min menneskelige varme Min effektive travlhed. 31. Min mest typiske beklagelse Jeg har for meget at bestille, og jeg har for lidt tid Vi burde have færre konflikter. 32. Min indstilling til forandring Jeg elsker forandringer, som jeg selv indfører Jeg kan godt lide forandringer, som vi alle er enige om. 33. Hvilket arbejde giver mig størst tilfredsstillelse? 33.1 At forfølge en ny vild idé At sikre mig, at mine underordnede har det godt. 34. Hvad ville jeg helst have, at andre skulle lægge mærke til hos mig? 34.1 Min effektive travlhed At jeg har godt styr på mit arbejde. 35. Min reaktion på konflikter Konflikter bør bekæmpes Konflikter kan opildne de andre til at arbejde mere.

76 36. Hvad lægger jeg mest vægt på i mine arbejdsbetingelser? 36.1 At jeg har mulighed for at skabe forandring At jeg har en plan at gå efter. 37. Hvordan vil jeg inderst inde helst se mig selv? 37.1 Som den travle forretningsmand Som den, der sidder øverst og har magt over tingene. 38. Hvad har jeg mest behov for at føle? 38.1 At jeg har kontrol over min tilværelse At jeg får præsteret noget hver dag. 39. Hvad tiltaler mig mest? 39.1 At overvåge, om mine underordnede får tingene gjort At igangsætte forandring. 40. Hvad ville jeg meget gerne roses for af mine kolleger? 40.1 Min effektivitet Mine samarbejdsevner. 41. Hvordan foretrækker jeg at bruge min fritid, når jeg ikke er sammen med min familie? 41.1 Besøge eller ringe til nogen af mine venner Finde på nogle nye fritidsaktiviteter. 42. Hvad betyder mest for mig i jobbet? 42.1 At jeg arbejder med andre mennesker, som jeg kan lide At jeg kan være kreativ.

77 43. Hvad er mine vigtigste opgaver? 43.1 At finde ud af, hvorfor arbejdet ikke skrider frem som planlagt At sætte skub i nye aktiviteter. 44. Hvad vurderer jeg mig selv efter? 44.1 Hvor hårdt jeg arbejder Hvor central min position i magtspillet er. 45. Hvad bruger jeg mest tid på? 45.1 At kontrollere og lægge planer At sikre at organisationen virker effektivt. 46. Hvordan vil jeg helst have, at min familie opfatter min rolle i organisationen? 46.1 Som den, der lægger planerne for organisationen Som den, de andre i organisationen holder mest af. 47. Min holdning til ændringer Jeg har ikke tid til nye ideer Jeg kan godt lide ændringer, som vi indfører sammen. 48. Hvad misunder mine kolleger mig mest for? 48.1 Min effektivitet Mine nye initiativer. 49. Hvad bliver jeg rost for af mine kolleger? 49.1 At jeg har system i sagerne At jeg skaber nye projekter.

78 50. Hvilken aktivitet er jeg bedst til? 50.1 At få det daglige arbejde fra hånden At forbedre samarbejdet i arbejdsgruppen. 51. Hvordan vil jeg helst opfattes af mine venner? 51.1 Som den, der har den bedste økonomi Som den, der lever det mest spændende liv. 52. Hvad lægger jeg mest vægt på i mit job? 52.1 At sætte nye aktiviteter i gang At få organisationen til at virke samlet. 53. Min indstilling til konflikt Konflikter elsker jeg at medvirke til at løse Konflikter ignorerer jeg. 54. Hvad udmærker jeg mig mest ved? 54.1 At holde orden i mine ting At overholde mine tidsfrister. 55. Hvad giver mig mest tilfredsstillelse? 55.1 At konstruere den rigtige deltaljerede plan At tænke generelt over fremtiden. 56. Hvis jeg blev forfremmet, hvad burde så en anden, der fik min stilling, lægge vægt på? 56.1 At være systematisk nok At være flittig.

79 Resultatskema Side 2 Spm. 1 Spm. 2 Spm. 3 Spm. 4 Spm. 5 Spm. 6 Spm. 7 Svar 1 Svar 2 2 E 2 I 1 P 1 A 2 I 2 P 2 A 2 E 2 P 2 A 1 I 1 E 1 A 1 E Side 3 Spm. 8 Spm. 9 Spm. 10 Spm. 11 Spm. 12 Spm. 13 Spm. 14 Svar 1 Svar 2 2 P 2 I 1 I 1 P 1 A 1 I Side 4 Spm. 15 Spm. 16 Spm. 17 Spm. 18 Spm. 19 Spm. 20 Spm. 21 Svar 1 Svar 2 2 P 2 A 1 I 1 P 1 A 1 E Side 5 Spm. 22 Spm. 23 Spm. 24 Spm. 25 Spm. 26 Spm. 27 Spm. 28 Svar 1 Svar 2 1 I 1 P 2 P 2 A 2 E 2 I Side 6 Spm. 29 Spm. 30 Spm. 31 Spm. 32 Spm. 33 Spm. 34 Spm E 2 P 1 A 1 P 1 E 1 A 2 P 2 E 2 I 2 E 2 P 2 A 1 E 1 P 2 A 2 P 1 E 1 I 2 A 2 E 2 A 2 E 2 E 2 I Svar 1 Svar 2 2 P 2 I 1 I 1 P 2 P 2 I 2 E 2 I 2 E 2 I 2 P 2 A 2 A 2 E Side 7 Spm. 36 Spm. 37 Spm. 38 Spm. 39 Spm. 40 Spm. 41 Spm. 42 Svar 1 Svar 2 1 E 1 A 2 P 2 A 2 A 2 P 2 I 2 E 2 P 2 I 1 I 1 E 2 I 2 E Side 8 Spm. 43 Spm. 44 Spm. 45 Spm. 46 Spm. 47 Spm. 48 Spm. 49 Svar 1 Svar 2 1 A 1 E 1 P 1 I 1 A 1 I 2 A 2 I 2 P 2 I 1 P 1 E 1 A 1 E Side 9 Spm. 50 Spm. 51 Spm. 52 Spm. 53 Spm. 54 Spm. 55 Spm. 56 Svar 1 Svar 2 1 P 1 I 2 A 2 E 1 E 1 I 2 I 2 A 1 A 1 P 2 A 2 E 1 A 1 P Tallene 1 og 2 foran hvert bogstav, refererer til hvor resultatet ovenfor skal placeres på næste side om lidt. Et resultat 2A ovenfor betyder at der på næste side i SKEMA 2 skal sættes en streg ved A. Et resultat 1I ovenfor: en streg ved I i skema 1 på næste side.

80 Resultater og opsummering 1. Adfærd på jobbet Antal (Sæt streger) Tæl og noter antallet af streger Producent Administrator Entreprenør Integrator Kontrol (I alt 24 streger) Producere resultater Få de daglige ting fra hånden Administrere Entrepreneur-ship Integration Dataregistrering Iværksætte Accept på mål og planer Afvikle sager Analyse Igangsætte Sikre motivation og arbejdsglæde Betjene kunder Styring og kontrol Visioner om fremtiden Udvikle medarbejdere og afdeling 2. Personlige drivkræfter Antal (Sæt streger) Tæl og noter antallet af streger Producent Administrator Entreprenør Integrator Kontrol (I alt 32 streger) Præstations-behov Behov for stabilitet og orden Behov for forandring Behov for samvær med andre Energi og vilje Analytisk sans Kreativitet Menneskelig forståelse Ambitioner Besindighed Lyst til at tage risici Intuition Talsans Lyst til nye udfordringer Samarbejde Talentudvikling - ledelse

81 Min mentor i virksomheden/afdelingen Opgave / navn Kontaktdata (telefon) Talent: Mentor: HR-kontaktperson:

82 Skema til forberedelse til opfølgningssamtale for før-leder Navn før-leder: Navn mentor/coach: Dato for samtale: Dette skema kan bruges af før-lederen i forberedelse til opfølgningssamtalen med HR-funktionen.. Det er samtidig en indikation af, hvilke emner samtalen som minimum bør komme til at berøre. Samtalen kan typisk tage mellem minutter. Opfølgning på sidste samtale (ej aktuel ved første samtale) Er der emner fra sidste samtale, som skal vendes under denne samtale? Uddannelses- og udviklingsaktiviteter Hvilke uddannelses- og/eller udviklings aktiviteter har du gennemgået siden sidst? Hvad kan du bruge fra modulet - personligt og arbejdsmæssigt? Hvad skal du arbejde med fremadrettet? Opnåede resultater (se evt. også opfølgnings- og checklisten) Arbejdsopgaver siden sidst? Hvilke ledelsesmæssige opgaver har du prøvet siden sidst? Nævn evt. nogle eksempler og hvordan du synes det gik.

83 Hvad har opgaverne betydet for dig - fagligt? - personligt: Har opgaverne bragt dig tættere på dit karrieremål? Udviklings- og uddannelsesplanen (planlagte kurser/besøg/praktik) Skal uddannelsesplanen suppleres? Hvad har du primært brug for i resten af året? - og hvorfor? Erfa-gruppe Er du medlem af en erfa-gruppe? Hvis ja, er du tilfreds med gruppens nuværende aktiviteter? Skal/kan der gøres noget for at styrke gruppen yderligere?

84 Tilfredshed/udbytte med samarbejde/sparring Hvordan opleves samarbejdet med din coach/mentor? Hvordan opleves sparring med din postmester? Hvordan opleves sparring med HR-konsulenten? Aftaler til næste samtale: Andre emner Frit efter behov. Referat fra samtalen udarbejdes af før-lederen.

85 Meget enig Enig Neutral Uenig Meget uenig Kulturanalyse* Angiv venligst hvor enig eller uenig du er i de nedenstående udsagn hvad angår din egen virksomhed/afdeling. 1. Folk kender klart afdelingens/gruppens forretningsmål 2. Folk kan oprigtigt lide hinanden 3. Folk følger klare regler og instrukser vedrørende arbejde 4. Folk kommer fint ud af det med hinanden, og der opstår sjældent uoverensstemmelser 5. Der bliver hurtigt og konsekvent taget hånd om dårlige præstation 6. Folk ser tit hinanden udenfor arbejdstiden 7. Gruppen brænder for at vinde 8. Folk gør hinanden tjenester, fordi de godt kan lide hinanden 9. Når der mulighed for at opnå konkurrencemæssige fordele rykker folk sig beslutsomt for at drage fordel deraf 10. Folk bliver venner for venskabets skyld - der er ingen anden dagsorden 11. Strategiske mål er fælles 12. Folk betror sig tit til hinanden om personlige forhold 13. Folk skaber nære og langvarige relationer hvem ved.. måske bliver de en dag en fordel? 14. Måden vi "belønner og straffer" på er kendt 15. Folk ved meget om hinandens familier 16. Folk er opsat på at bekæmpe klart definerede "fjender" 17. Folk opfordres altid til at finde få det til at fungere, hen ad vejen 18. Det at nå målene er det allervigtigste 19. Det er ok at omgå systemet for at få tingene gjort 20. Projekter, som er påbegyndt, bliver gennemført 21. Når folk forlader virksomheden holder man kontakt med hinanden for at høre, hvordan det går 22. Der ingen tvivl om, hvor den enes job ender og den andens job begynder 23. Folk beskytter hinanden *Egen tilvirkning

86 Kulturanalyse sammentællingsskema: Skriv tallet for dit svar i det tomme felt og adder totalsummen Meget uenig 1 Uenig 2 Neutral 3 Enig 4 Meget enig 5 Relationer Resultater Spørgsmål nr. Svar Spørgsmål nr. Svar I alt I alt Resultatet placeres i diagrammet på næste side.

87 Kulturanalyse scoringsdiagram: