Nyhedsbrev for februar 2007

Transkript

1 Nyhedsbrev for februar 2007 Indhold i denne udgave: Forsvar & ledelse 1 Slip anerkendelsen løs 2 Hvorfra vil du skaffe dine nye medarbejdere? 2 Klumper I jer sammen med ligesindede? 3 Coaching til bestyrelsen 3 Personlig eller faglig? 4 God løn gør det ikke! 4 Etablering af EMCC i Danmark (vær med) 5 Forsvar & ledelse Forleden fik vi af en god ven en bog om ledelse fra det danske forsvar. Bogen, der hedder Grundbog i Ledelse og Organisation, er fra 1998, og som sådan ikke nogen oldsag. Den er på 488 sider og altså omfangsrig. Af alle disse mange sider handler 65 sider om ledelse og organisation. Vi har sikkert alle en del fordomme og myter i forhold til ledelse i forsvaret, men det er påfaldende, hvor meget fordommene her imødekommes om ledere med en militær baggrund. Det er meget spændende, at bogen opdeler ledelse i blød og hård ledelse. Blød ledelse defineres som HR, organisationsudvikling, klima & trivsel, personaleledelse, virksomhedskultur, etik og filosofi. Hård ledelse defineres som rationalisering, formel ledelse, planlægning, økonomistyring, operationsanalyse, kvalitetsstyring og japansk produktionsstyring - det vi kalder Lean. At en grundbog om ledelse er specifik til en branche, er ikke så specielt, men det er påfaldende at se, hvor lidt ledelse vægtes i bogen. Det er her, at de grundlæggende antagelser om ledelse skabes indenfor forsvaret. Hvem har egentlig lyst til at være blød inden for forsvaret? Dermed bliver det jo en let sag at vælge den hårde ledelsesstil. Vi mener grundlæggende, at det er fejlagtigt at bedømme nogle ledelsesdiscipliner som hårde og andre som bløde. Især når det så samtidigt ikke er særlig heldigt at være blød. God ledelse i dag er at gøre det, der er behov for i den aktuelle situation. En leder er som en golfspiller med en bag med 14 køller. En god golfspiller behersker alle værktøjer, og har ikke speciel forkærlighed for bestemte køller. Han vælger det rigtige værktøj til den aktuelle situation. En moderne leder behersker således flere ledelsesdiscipliner. I dag er der helt klart en øget efterspørgsel efter de ledere, der kan skabe trivsel, miljø og et aktivt læringsmiljø. En hård leder er ikke den, der formår at fastholde medarbejderne i disse tider.

2 Har I sådan en, kan I nemlig godt stoppe med at undre jer over, hvorfor I ikke kan tiltrække nye medarbejdere. Hvor længe tør I vente? Slip anerkendelsen løs Indenfor teorierne om organisationsudvikling er der to aktive skoler. Den ene arbejder ud fra, at man kan finde alle data, analysere dem og fremsætte konklusioner og handlingsplaner, som efterfølgende bare skal implementeres. Den anden bygger på anerkendelse og involvering. Den sidstnævnte har mange fordele, blandt andet at der ikke er en ren implementeringsfase. En af de største fejlkilder til en succesfuld strategi er implementering af strategien. Så kan den fase undgås, er meget opnået. Problemer har der været nok af i mit liv. Men de fleste af dem blev heldigvis ikke til noget (Mark Twain) Hvorfor så ikke vælge Peter Plys Filosofien? Den med, at der ikke er noget, der er skidt, uden at det også er godt for noget. Lad os da gå efter guldet. Lad os arbejde med de ressourcer og kræfter, som vi har i organisationen. Og lad det være båret af vores medarbejdere. Lad os lave strategien sammen med medarbejderne. Lad os erstatte problemtænkning med mulighedstænkning. Når vi går ind i en organisation og leder efter problemer, ja så finder vi dem selvfølgelig. Hvorfor så ikke hellere lede efter muligheder? Lad os identificere det vellykkede og værdifulde. Lad os skabe et fælles billede af en ønsket fremtid, og så sammen få gang i de indsatser, der bringer os frem mod mål. Vi har gennemført processen i mange forskellige virksomheder, som f.eks. en boligforening, en VVS-forretning, en El-forretning og en IT-organisation. Det kan da godt være, at det ikke altid går 100 %, som man planlægger, men det vigtigste er, at bevidstgørelsen om strategi og organisationsudvikling i alle tilfælde bliver stærkt påvirket i positiv retning. Derfor siger vi: hellere have en ikke perfekt strategi implementeret end en perfekt strategi, som ingen i organisationen brænder for. Hvorfra vil du skaffe dine nye medarbejdere? Har du bemærket stillingsannoncerne i medier og på Internettet? Har du lagt mærke til, at nogen virksomheder til stadighed søger nye medarbejdere? Har du også set, at mange andre sjældent eller aldrig søger efter medarbejdere? Der er naturligvis flere grunde til at søge nye medarbejdere. Lad os nævne nogle: vi kan ikke holde på de ansatte, vi har vi får ikke uopfordrede ansøgere vi insourcer vi ekspandere vi er ikke gode nok at teste vores nye ansatte 2

3 Der er sikkert mange andre årsager, men ét er sikkert; har din organisation først fået et mindre godt omdømme, er det meget svært at få kvalificerede ansøgere. I en organisation, som vi hjælper for tiden, skal man blot i frokoststuen nævne, at der vist godt kunne bruges en ekstra medarbejder - så vil der de næste dage komme 5-6 potentielle og kvalificerede medarbejdere på besøg. Hvorfor mon? Behøver du heller ikke at annoncere? I en organisation, hvor man bevist arbejder med organisations- og lederudvikling, vil man i fremtiden få væsentlige fordele i forbindelse med rekrutteringen. Vi bistår gerne med at teste medarbejderne, og vi bistår med organisationsudviklingen. Vi kan endvidere dokumentere, at ressourcer givet ud på organisationsudvikling, kan måles som en positiv udvikling på både medarbejdernes tilfredshed og på indtjeningen. Klumper I jer sammen med ligesindede? Du har sikkert tænkt over det før, men hvis du er mest sammen med mennesker, der er, gør og tænker lige som dig, så fremmer du nok ikke ligefrem din egen karriere. Det viser en netop publiceret forskningsrapport fra Chicago Graduate School of Business - den er udarbejdet af Professor Ron Burt. Han understreger et faktum, som vi alle godt ved i forvejen, nemlig at de fleste mennesker har en tendens til at finde sammen i små grupper, hvor alle ofte har de samme interesser. Men nye idéer skabes og innovation opstår, når man har med uligheder at gøre, og det vil i denne forbindelse sige medarbejdere med komplementære og modsatrettede interesser og kompetencer. Hvor tit tænker I over det, når I søger nye medarbejdere? Coaching til bestyrelsen Hvorfor skal vi have en organisationskonsulent i vores bestyrelse, spurgte én forleden. Vi svarede naturligvis, at det skal man da heller ikke nødvendigvis. En velkvalificeret bestyrelse behøver ikke at indeholde én eller flere konsulenter. Man får dog en mængde fordele foræret, når der sidder en erfaren konsulent med i bestyrelsen. F.eks. har en konsulent som regel, ud over de rent virksomhedsmæssige, et mangesidet netværk indenfor såvel banker som revision. Enkelte banker kan godt revurdere kreditter og renteudgifter, hvis man kan overbevise dem om, at organisationen er ledet af professionelle folk. Vi har konkrete eksempler på, at vi på den baggrund har kunnet skaffe bedre kredittider hos leverandører og bedre bankvilkår for virksomheden. En organisation, som arbejder bevist med at udvikle sin organisation, bør have erfarne folk i bestyrelsen, og virksomhedens værdi vil stige med væsentligt mere end det, der afsættes til udviklingen. Alene af den grund kan det være en fordel med konsulenter i bestyrelsen. Til gengæld skal man sikre en passende udskiftning i sin bestyrelse, således at kompetencerne altid afspejler de behov, man har. Er jeres bestyrelse bemandet efter de udfordringer, som I står med netop i denne tid? 3

4 Personlig eller faglig? Langt de fleste chefer prioriterer faglig udvikling højere end personlig udvikling, når medarbejdere sendes på efteruddannelse. Det kommer desværre nok ikke som den store overraskelse, at den personlige udvikling står ikke særlig højt på listen, når cheferne skal godkende efteruddannelse. En ny undersøgelse blandt HK Privats medlemmer viser, at kun omkring 3 % har en chef, der prioriterer personlig udvikling. Omkring hver fjerde har en chef, der prioriterer faglig udvikling højest og lidt over hver tredje siger både og. Vigtige kompetencer, som skal være til stede blandt medarbejderne, f.eks. konflikthåndtering, stressmestring, samarbejde og dialogskabende processer, er i dag mindst lige så vigtige for virksomhedens udvikling, som den faglige viden. Vi er vi ikke i tvivl om, at personprofilanalyser er kommet for at blive. Alle større danske virksomheder bruger dem og det offentlige ligeså. Hvad er det da, man opnår ved en sådan analyse? Jo, vi får beskrevet måden, hvorpå lederen eller medarbejderen vil løse opgaven. Hvad er det, der især kendetegner vores måde at tager beslutninger på? Er vi drifts eller udviklingsorienteret? Er vi proaktive eller blot aktive? Er vi eftertænksomme eller handlingsorienteret? Hvordan er balancen mellem personlige og faglige kompetencer i jeres virksomhed? Læs også artiklen Medarbejderens kredsløb på vores intranet: God løn gør det ikke! Udviklingsmuligheder har absolut højeste prioritet, når vi søger nyt job. Og vi lægger vægt på, at vi får spændende opgaver og ikke mindst en god chef. Det er konklusionerne fra en ny undersøgelse, som konsulentfirmaet Teglkamp har foretaget. Undersøgelsens resultater understøtter det, som vi før nævnte om at fastholde eller tiltrække medarbejdere. Direktøren for Teglkamp formulerer det således: "I en tid med mangel på kvalificeret arbejdskraft er det vigtigt, at virksomhederne er meget skarpe på, hvilke elementer der tiltrækker og fastholder medarbejderne." Når vi søger nyt job vurderer vi også chefen, for vi insisterer på at have en god chef. Vedkommende skal være troværdig og ærlig, have overblik og selvindsigt. Derudover er vi meget fokuserede på, at chefen både inddrager os i beslutninger og uddelegerer ansvar for opgaver til os. En anden konklusion fra undersøgelsen er desværre deprimerende, nemlig at 3 ud af 4 mener, at chefen som coach ikke gør det godt nok - og faktisk endnu værre er det, at lige så mange mener, at lederne generelt er dårlige til at løse konflikter. Er I så heldige, at cheferne i jeres virksomhed både har en coachende lederstil og er gode til at håndtere konflikter? 4

5 Etablering af EMCC i Danmark Efter en masse hårdt arbejde er vi nu på vej med at lancere en dansk afdeling af EMCC: European Mentoring & Coaching Council i Danmark. EMCC er en inkluderende forening, som arbejder for at fremme god kvalitet og god etik i mentoring og coaching. EMCC er en forening for både praktikere og konsulenter, for virksomhedsinterne HR ledere og for akademikere, professorer, forskere og undervisere. På den måde skaber EMCC bro mellem brugere og leverandører og støtter skabelsen af ny viden om mentoring og coaching. Vi afholder informationsmøde i København 6. februar 2007 kl hos C3, Søtorvet 5, 1012 København K. Tilmelding til: info@wisemind.dk. Stiftende generalforsamling afholdes 6. marts 2007 på CBS, Konferencecentret, Kilen, Frederiksberg. Tilmelding til: info@wisemind.dk. Med venlig hilsen Redaktionen i Wise Mind Wise Mind Telefon: (+45) Webside: 5