Den hovedløse leder Værktøjskassen er velassorteret

Transkript

1 Nyhedsbrev for december 2008 Indhold i denne udgave Mål indsatserne 1 Den hovedløse leder 2 Værktøjskassen er velassorteret 2 Enhver idiot med slips kan spare en virksomhed ihjel 4 Når chefen skammer sig 4 Vi ses i Mål indsatserne For to år siden formulerede vi en vision i Wise Mind. Vi vil være et anerkendt konsulentnetværk, var én del af visionen. Hvordan bliver man egentlig anerkendt? Man må arbejde for det. Vi besluttede, at vi skulle udgive artikler og forsøge at blande os i den offentlige debat om ledelse og organisationsudvikling. Vi er tilknyttet universiteter, ledelsesakademier og uddannelsesinstitutioner. Og så skulle vi gerne udgive bøger. Her i december 2008 grundlagde vi så Forlaget Wise Mind. Vores første udgivelse er bogen Billedmageren - ledelse i kaos af Wise Mind konsulenten Aksel Blaabjerg sammen med Peter Scheidelin Espersen. Når indsatserne resulterer i det, man har besluttet sig for, så bliver man glad. Men skaber det også anerkendelse? Det kan man jo ikke vide. Men da strategien blev skabt, havde vi den hypotese, at artikler og bogudgivelser med tiden kunne give anerkendelse. Strategien er lykkedes i al fald så langt. Nu må vi se, om hypotesen også er rigtig. Netop den binding mellem strategi og indsats er vigtig, når man arbejder med strategi. Alt for mange måler strategi på output, f.eks. overskud. Ved vi først om strategien var i orden, når vi er blevet anerkendte? Nej, egentlig ikke. Det ved vi, når vi har gennemført de indsatser, som vi besluttede. Måler I også på jeres strategiske indsatser - eller måler I stadig kun på kroner? Hvis du ikke når dine indsatser, behøver du ikke vente på anerkendelsen. At måle på indsatserne i stedet giver dig tid til at reagere på strategien. Er du i øvrigt interesseret i at købe bogen Billedmageren - ledelse i kaos i signeret udgave, så klik ind på vores hjemmeside. 1

2 Den hovedløse leder Hvorfor sidder mange studerende i denne tid og skriver rapporter om ledelse og om mindre god ledelse? Hvorfor er der forsat så mange ledere, der interesserer sig mere for de operationelle handlinger end for de taktiske? For ikke at tale om at skabe nogle strategiske pejlemærker sammen med medarbejderne? Ved et virksomhedsbesøg for nylig kunne vi iagttage en leder, der spurgte til de operationelle procedurer i forhold til et computerprogram. Hvordan gør I dit, og hvordan gør i dat? Det er faktisk rigtig godt at ledere har hands on. Men en forudsætning for at have hænderne på styret er, at man ved, hvor man vil hen. Er der ingen klare strategiske og taktiske beslutninger, så ser vi en flok cykelryttere med bind for øjnene. Arbejder de hårdt? Ja, det gør de uden tvivl. Når man besøger dem, vil de måske fortælle om mangel på ressourcer og om stress samt begyndende nedslidning. Da der ikke er et langsigtet mål, er det umuligt at komme med forslag til effektivisering eller forbedringer. Den ene beslutning er lige så god som den anden. Det der er rigtigt i dag, kan være forkert i morgen. Medarbejdere i sådanne organisationer er ofte loyale og beslutsomme. Gennem vores uddannelser ser vi mange af dem blive klogere - og ikke så sjældent får de en ny viden, som ikke engang deres chef behersker. Hvordan kan jeg have respekt for min chef, når han ikke engang kender til virksomhedernes udviklingsfaser?, spurgte en studerende på efterårsholdet. Nu ser det jo ud til, at der bliver en afdæmpet udvikling i væksten de næste par år. Hvad så med at benytte lejligheden til at få iværksat en klar strategi og udviklingsproces? Det er dyrere at lade være end at iværksætte det. Var du klar over det? Værktøjskassen er velassorteret I Wise Mind arbejder vi med mange af de seriøse analyseværktøjer. Vi er certificeret i flere forskellige produkter - og derfor kan vi altid vælge den rette analyse. Gad vide, hvad de konsulenter, der kun er certificeret i én analyse, gør? Mon de vælger den samme analyse til alle de mange forskellige opgaver? Gad vide, om det så lige er den bedste, eller om det blot er den, der er ved hånden? 2

3 Da vi er certificeret i 10 forskellige analyseredskaber, har vi et godt sammenligningsgrundlag. Det nyeste skud på stammen er ViQ testen. Det er en test uden lange og svære sætninger. Den er uden værdiord, og den er uafhængig af det sproglige indhold. Du skal blot vælge mellem nogle figurer og mønstre. Hvad synes du bedst om? Hvilken figur synes du mindst om? Alene baseret på valg af figurer og mønstre kan der skabes en profilanalyse af dig som person. Det gør den specielt velegnet til brugere med sprogvanskeligheder. Det er blot ét eksempel. En testet medarbejder sagde: Har lige læst profilen og jeg er helt målløs! Den rammer også utroligt præcist og på mange punkter minder den om DISC profilen. Men jeg vil lige prøve at læse min DISC igen og så sammenholde det. Men jeg kan bestemt genkende mig selv. Vi har testet en række personer med flere redskaber og fundet, at analysen uden ord er på fuld højde med de fleste andre af vores tests. En personanalyse er ikke en go eller no-go test. Faktisk bruger vi hellere ordet analyse end test. En test er noget, man kan bestå eller dumpe i. En analyse er et forsøg på at skabe nogle objektive udsagn om en person. På baggrund af en sådan analyse tager vi en dialog med personen om udsagnene. Analysen er udelukkende en god basis for en frugtbar samtale. Hvis du støder på rekrutteringsfirmaer, som sorterer udelukkende på baggrund af en analyse, må man med rette betvivle virksomhedens seriøsitet. En analyse er et værdifuldt værktøj i hånden på en god håndværker. Men der kan jo desværre godt udføres klamphuggeri med et godt værktøj. Spørg derfor efter, hvor mange analyser din konsulent er certificeret i? Ville du bruge en håndværker, der kun har en hammer? For den, der kun har en hammer, ser jo søm alle vegne! 3

4 Enhver idiot med slips kan spare en virksomhed ihjel Ja, ja. Vi ved det godt. Vi har skrevet overskriften før. Men den er stadig mere aktuel end nogen sinde før. Måske fordi finanskrisen igen har lænet sit grimme ansigt ind over de hurtige løsningers logik. Der bliver fyret medarbejdere i bundter nu. Man skærer ned - for det gør alle de andre også! Man forsøger at tilpasse sig og afskediger særdeles dygtige og loyale medarbejdere. Gør I det ordentligt? Tager I jer af de afskedigede medarbejdere? Sikrer I, at de bliver gode ambassadører for jeres fortsatte drift? Gad vide, hvad en medarbejder tænker, når ens kollega gennem 15 år med ét snuptag bliver fyret - og sendt ud uden opfølgning eller aftrædelsessamtale fra virksomhedens side? Gad vide, om de, der bliver tilbage, stadig har varme og loyale følelser over for virksomheden? Nogle af vores seriøse kunder har bedt os om, at tage os af nogle afskedigede medarbejdere. De får hjælp og vejledning til at komme videre med livet. Tænk sig, at nogle virksomheder undlader dette? Tror de virkelig, at de på den måde blot kan smide disse mennesker på gaden, uden at det rammer tilbage? De må da være for unge eller uerfarne. Vi ved, at afskedigelser og uheldige disponeringer er noget, som vi støder på mange år efter. Vi ser, at et aktuelt organisationsudviklingsprojekt får det svært, fordi en ubetænksom leder for nogle år siden fyrede medarbejdere, der havde stillet nogle kritiske spørgsmål. Mange år efter nægtede medarbejderne at involvere sig i arbejdet med organisationsudvikling. Nu, mere end 10 år efter, er der stadig nogen, der ikke vil stille op. Når vi i 2009 skal ansætte og afskedige mennesker, skal vi hele tiden sikre os, at både de afskedigede og de tilbageværende bliver behandlet ordentligt. Hvis I forsømmer det, vil I snart få problemer med at tiltrække de rette kvalificerede medarbejdere. Når chefen skammer sig Vi har alle prøvet det. At glemme et møde. At temperamentet løb af med os. At komme med en sarkastisk bemærkning. Og så videre. Det er aldrig smart og kan bringe ledere ud af fatning. Faktisk så meget, at de får en følelse af skam. Og skamfølelsen kan være et alvorligt angreb på selvværdet. En ny svensk undersøgelse viser, at 6 ud af 10 chefer af og til skammer sig på jobbet. Og det ser nok ikke ret meget anderledes ud i Danmark. Det mest forfærdelige er, når man bliver grebet i at lyve. Men at blive beruset og opføre sig upassende til en fest eller, meget aktuelt, en julefrokost, kan også være ganske skamfuldt. Eller i hvert fald pinligt. For vi har overtrådt både skrevne og uskrevne regler. Derfor må vi tage ved lære af de situationer og få talt om dem med hinanden; og især med de personer, det er gået ud over. Ellers risikerer vi at få skår i selvtilliden. Episoderne har en dum tendens til at blive omgærdet med tavshed, hvis vi ikke får taget hånd om dem. En hemmelighed, som vi alle ved, er der. Og så går det da for alvor ud over kommunikationen i organisationen. Resultatet kan være dårligere ledelse. 4

5 Vi ses i 2009 Traditionen tro må vi igen i år indrømme, at højtiden er kommet bag på os. Det har været et travlt år. Vi har i Wise Mind haft et forrygende år - med ny omsætningsrekord skal vi vist heller ikke klage. De mange tilfredse og loyale kunder er vores bedste anbefaling. Nyhedsbrevet er også på banen i det kommende år med flere nye og skæve vinkler på ledelse. Vi glæder os til at se og høre fra jer igen. Med venlig hilsen Mogens Sparre Gert Jessen Redaktionen på denne måneds Nyhedsbrev Wise Mind Telefon: (+45) Webside: 5