3. Opgaveplacering en strategi til forenkling

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "3. Opgaveplacering en strategi til forenkling"

Transkript

1 Forenkling er også et spørgsmål om opgaveplacering. Der kan ikke opstilles et enkelt svar på, om løsningen af de administrative opgaver skal foregå centralt eller decentralt. Men kommunerne må løbende forholde sig til, om opgaverne kan placeres mere optimalt, og om medarbejderne har de nødvendige kompetencer og redskaber til at løse opgaverne, der hvor de er placeret. 40

2 Forenkling handler også om opgaveplacering hvilke opgaver skal institutioner løse, og hvad er den centrale forvaltnings opgaver? Kommunerne må løbende tage stilling til den mest hensigtsmæssige placering af de administrative opgaver. Hvor kan de administrative opgaver med fordel placeres? En decentral placering kan sikre: lokale frihedsgrader en mere smidig opgaveudførelse større lokal forståelse for styringsopgaven og de konkrete styringsværktøjer En central placering kan sikre: større lokalt fokus på kerneopgaverne større og stærkere faglige miljøer Der findes ikke en entydig formel for, hvornår en opgave skal placeres centralt eller decentralt. Kommunestørrelse, institutionsstørrelse og sektorområde må indgå i overvejelserne lokalt. Centraliseringen/decentraliseringen af en opgave kan også på en og samme tid forskellige steder i forvaltningerne og institutionerne blive opfattet som henholdsvis et forenklende tiltag og som unødvendig bureaukratisering. Det er dog muligt at pege på, hvad det er vigtigt at være opmærksom på, hvis henholdsvis en decentral og en central opgaveplacering skal fungere. Det væsentlige er, at hver kommune tager aktivt stilling til, om placeringen af de administrative opgaver på forskellige områder er hensigtsmæssig. Og om man i tilstrækkelig grad har understøttet de valg, der er foretaget. Er institutionslederne i tilstrækkelig grad klædt på til at løse opgaverne, hvis de er placeret decentralt? Er arbejdsgangene smidige og tilpasset de enkelte institutioners behov, hvis opgaverne er placeret centralt? 41

3 Forenkling også et kommunalt ansvar Siden 1990 erne har der rullet en decentraliseringsbølge henover kommunerne, hvor flere og flere administrative opgaver er blevet placeret decentralt. Spørgsmålet er, om man er gået for langt i denne udvikling? Det anbefales, at den enkelte kommune vurderer, om nogle af de administrative opgaver med fordel kan trækkes tilbage til det centrale niveau, så institutionerne i højere grad kan fokusere på kerneydelsen. Ejendomsadministrationen kan fremhæves som et område, hvor de fleste kommuner nu har valgt at lægge sig fast på en relativ central model. Det anbefales også, at kommunen vurderer, om der er nogle administrative opgaver, der med fordel kan konkurrenceudsættes. Det gælder fx lønadministration og bogholderiopgaver. Der kan ikke nødvendigvis opstilles en entydig strategi for opgaveplaceringen på tværs af sektorområder og institutioner. Tværtimod kan der være behov for en differentieret strategi, der tager hensyn til sektorspecifikke og institutionsspecifikke forhold. Behov for en differentieret strategi? Institutionerne har forskellige forudsætninger for at løse de administrative opgaver: institutionerne varierer i størrelse målt på antal medarbejdere ledernes uddannelsesniveau varierer de fagkulturelle baggrunde og forskellige traditioner gør det mere naturligt at udføre administrative opgaver decentralt inden for nogle sektorer end andre I dette kapitel gennemgås fordele og ulemper ved en henholdsvis centraliseret og decentraliseret opgaveplacering illustreret med en række eksempler. Kapitel 5, 6 og 8 indeholder konkrete overvejelser om en hensigtsmæssig opgaveplacering på henholdsvis økonomiområdet, løn- og personaleområdet og i forhold til ejendomsadministration. Der er ikke udarbejdet selvstændige kapitler for hensigtsmæssig opgaveplacering i forhold til indkøb og for organisering af IT-support. Begge områder er generelt præget af en høj grad af centralisering. 42

4 3.1. Decentraliseringsbølgen Op igennem 1980erne og 1990erne rullede en decentraliseringsbølge ind over kommunerne, hvor både det styringsmæssige ansvar og ansvaret for udførelsen af en lang række administrative opgaver blev udlagt fra det centrale forvaltningsniveau til det decentrale institutionsniveau. Det styringsmæssige ansvar versus udførelsen af en administrativ opgave Med det styringsmæssige ansvar forstås beslutningskompetencen på et givent område. Med udførelsen af en administrativ opgave forstås den konkrete udførelse af en administrativ opgave, der knytter sig til det styringsmæssige ansvar. Det styringsmæssige ansvar og udførelsen af en administrativ opgave følges ikke nødvendigvis ad. Ansættelsen af en pædagog kan besluttes i børnehaven, mens stillingsopslaget og ansættelsespapirerne kan udfyldes på forvaltningsniveau. Med udlæggelsen af det styringsmæssige ansvar i form af mål- og rammestyring er institutionsniveauet i næsten alle kommuner blevet tildelt det driftsøkonomiske ansvar. I de senere år har institutioner i mange kommuner endvidere fået ansvaret for lønbudgettet med overgangen fra normeringsstyring til lønsumsstyring. Udviklingen har betydet, at der er sikret overensstemmelse mellem opgave- og ansvarsfordelingen, og at ansvaret for de fagligt funderede udgiftsbeslutninger og den samlede budgetoverholdelse er placeret på samme niveau. 43

5 Forenkling også et kommunalt ansvar Fakta om de decentrale frihedsgrader i den kommunale økonomistyring Institutionerne på skole-, dagpasnings- og ældreområdet: får i 80 pct. af kommunerne tildelt deres budget som en nettoramme kan i 67 pct. af kommunerne uden begrænsninger omplacere midler mellem alle konti i (dvs. også mellem løn og øvrig drift) kan i 98 pct. af kommunerne opspare midler gennem overførsel af mindreforbrug fra budgetår til budgetår kan i 82 pct. af kommunerne låne af næste års budget Undersøgelsen er gennemført i forbindelse med kvalitetsprojektet om administrative modeller i juni 2008 med deltagelse af 85 kommuner. Mens det styringsmæssige ansvar i vidt omfang er placeret på institutionsniveau, er der stor forskel på, hvor udførelsen af de administrative opgaver er placeret. Flere kommuner er begyndt at overveje nye modeller for udførelsen af de administrative opgaver med henblik på at mindske den administrative belastning af institutionerne. Overvejelserne omfatter både en centralisering af opgaverne samt en fastholdelse af den decentrale opgaveplacering, men med etablering af centrale støttefunktioner samt uddannelse af institutionslederne og ansættelsen af mere administrativt personale decentralt Forenkling hvorfor decentralisering? En decentral opgaveplacering kan for det første give den enkelte institutionsleder flere frihedsgrader til at tilrettelægge opgaveudførelsen i overensstemmelse med lokale hensyn og ønsker. Det kan dreje sig om et lokalt udformet stillingsopslag, hvor der i modsætning til en centralt styret og standardiseret form er mulighed for at give opslaget et indhold, der afspejler institutionens værdier og traditioner. For det andet kan en decentral opgaveplacering bidrage til at øge institutionslederens indsigt i styringsopgaven og de konkrete styringsværktøjer. Gennem udførelsen af administrative opgaver som bogføring og opfølgning opnås en mere tilbundsgående indsigt i det anvendte økonomistyringssystem. En indsigt der også kan bidrage til at øge ejerskabet til opgaven. 44

6 For det tredje kan en decentral opgaveplacering gøre opgaveudførelsen mere effektiv og mindre bureaukratisk, fordi opgaven kan løses hele vejen rundt decentralt. Det er eksempelvis tilfældet, når en institutionsleder selv kan formulere stillingsopslaget frem for at skulle kontakte en centralt placeret personaleafdeling med en større papirgang til følge. Opgaveløsningen bliver mere smidig. I relation hertil har digitaliseringen gjort en række administrative arbejdsgange lettere at udføre, så der ikke nødvendigvis er noget vundet ved at lade en central enhed udføre dem. Faaborg-Midtfyn Kommune: Digitalisering af løn- og personaleopgaver understøtter en decentral struktur Faaborg-Midtfyn Kommune har i forbindelse med kommunens udviklingsstrategi udpeget digitalisering som et særligt indsatsområde. Indsatsen sker dels i forhold til borgerne og dels i forhold til kommunen som arbejdsgiver. På løn- og personaleområdet er målet, at indberetning af engangsdata (ferie, fravær, arbejdssedler/køresedler/arbejdsskader o. lign) sker decentralt. I forhold til arbejdssedler sker dette allerede, der hvor der decentralt er større mængder af bilag (park- og vej, dagplejen, ældreplejen mv.). I HR-staben ønsker man at gå et skridt videre ved at sætte fokus på mulighederne for at digitalisere hele arbejdsgange. Der er igangsat et forsøg i forhold til udbetaling af befordringsgodtgørelse. I samarbejde med IT-staben er der udviklet et program, hvor medarbejderne (i stedet for at udfylde en blanket) elektronisk indberetter deres kørsel, hvorefter lederen elektronisk godkender det indberettede. Målet er, at den indberettede kørsel (via snitflader til lønsystemet) automatisk sendes til udbetaling, når lederen har godkendt. Det er ligeledes målet, at programmet senere kan udbygges til andre områder. Løn- og personaleområdet er i Faaborg-Midtfyn organiseret med en udstrakt grad af decentralisering. Digitaliseringen er som det fremgår ovenfor med til at understøtte denne organisering. HR-staben har særligt fokus på kompetenceudvikling af lederne, så der decentralt er tilstrækkelig viden til at løfte personaleopgaven. 45

7 Forenkling også et kommunalt ansvar Refusioner ved sygdom og barsel digitalisering letter arbejdsgangen Arbejdet med hjemtagelse af refusioner for sygdomsramte medarbejdere og medarbejdere på barsel er i alle kommuner placeret centralt. Institutionernes opgave er at indberette fravær og barsel, hvilket i dag sker via den enkelte kommunes elektroniske fraværssystem. Tidligere indsendte institutionerne blanketter, der skulle indtastes centralt. Refusionsarbejdet opleves ofte som bureaukratisk. Arbejdet består i at: 1. Anmelde fravær til sygedagpengemyndighederne 2. Hjemtage refusion Ved at anvende kan opgaverne løses i én arbejdsgang. Hjemmesiden vil også kunne anvendes af den enkelte institution. Det vil være en yderligere administrativ opgave for institutionen, men vil til gengæld indebære et incitament til at refusionerne faktisk bliver hjemtaget noget som mange kommuner i dag forsømmer Udfordringer ved decentralisering Udfordringen ved en decentral placering af de administrative opgaver kan være at tilvejebringe den nødvendige styringsinformation på forvaltningsniveauet. En decentral opgaveplacering stiller krav om veludviklede kontrol- og opfølgningsmekanismer fx i forhold til budgetoverholdelse. Det kan også være en udfordring at sikre tilstedeværelsen af de nødvendige forudsætninger for at løse opgaverne på institutionsniveauet. Der kan peges på tre forskellige strategier til at hjælpe lederne med de administrative opgaver (se også figur): Hjælp gennem målrettede redskaber IT-support og vejledninger Hjælp gennem personlig support fx fra centrale stabe Kompetenceudvikling gennem træning og kurser Der kan med fordel formidles information om alle tre elementer på den samme side på kommunens intranet eller i en særlig portal. 46

8 Næsten alle kommuner har i et eller andet omfang en centraliseret organisering med en række administrative støtteenheder inden for eksempelvis økonomi- og personaleområdet. Udbygningen af disse støtteenheder varierer dog kommunerne imellem og mellem de enkelte opgaveområder. I nogle kommuner er det valgt at etablere forvaltningsopdelte støtteenheder, mens det i andre kommuner er valgt at etablere tværgående stabsenheder eller fællesstabe, som institutionerne kan trække på efter behov. 47

9 Forenkling også et kommunalt ansvar Det vil typisk være de samme enheder, der varetager henholdsvis kontrol- og konsulentopgaverne i forhold til institutionsniveauet. I den løbende dialog kan det derfor være gavnligt at afklare, hvornår den centrale enhed har den ene eller anden kasket på. Udover etableringen af centralt placerede støtteenheder har mange kommuner søgt at imødekomme udfordringerne ved en decentral opgaveplacering ved at skabe større institutioner og forskellige former for administrative fællesskaber Større institutioner En række kommuner har ofte med afsæt i opgave- og strukturreformen valgt at slå flere mindre institutioner sammen. Det er i hovedreglen faglige eller økonomiske rationaler, der ligger til grund for sammenlægningerne. Men med større institutioner følger også en stigning i den administrative opgavevolumen, der kan muliggøre ansættelsen af administrative medarbejdere til eksempelvis bogføring. Derved kan større institutioner skabe en højere grad af arbejdsdeling og professionalisering i udførelsen af de administrative opgaver, som gør det muligt af fastholde en decentral opgaveplacering. Større enheder på Pleje- og Omsorgsområdet i Faaborg-Midtfyn Kommune I Faaborg-Midtfyn Kommune blev Pleje og Omsorgsområdets medarbejdere pr. 1. januar 2009 samlet i større enheder. Fire områdeledere får ansvaret for den overordnede planlægning, budgetansvar mv. Hver områdeleder bliver chef for henholdsvis sektionslederne for kommunens seks plejecentre eller sektionslederne for kommunens seks hjemmeplejegrupper. Omorganiseringen medfører, at de administrative funktioner, der hidtil har været på plejecentrene, samles hos de nye områdeledere. En række kompetencer skubbes opad i ledelsessystemet til områdelederne, så sektionslederne frigives til den faglige ledelse på plejecentrene eller i hjemmeplejen. 48

10 Administrative fællesskaber mellem institutioner Administrative fællesskaber mellem institutioner kan både omfatte institutioner inden for den samme sektor og institutioner på tværs af sektorer inden for et geografisk område. Med administrative fællesskaber kan opgaveløsningen fastholdes decentralt samtidigt med, at den enkelte institution aflastes administrativt. Flere skoler eller en skole og et antal daginstitution kan eksempelvis etablere et administrativt fællesskab, hvor de administrative opgaver samles og udføres ét sted. Det kan muliggøre opbygningen af en administrativ enhed med særlige kompetencer inden for eksempelvis økonomistyring og lønsumsstyring. 28 institutioner og 150 børnehuse Odense Kommune samler de administrative opgaver på daginstitutionsområdet I samarbejde med BUPL har Odense Kommune etableret en ny struktur inden for daginstitutionsområdet. Det betyder, at de administrative opgaver i høj grad er blevet fjernet fra den enkelte dagpasningsenhed. Tidligere var der 150 daginstitutioner i kommunen, men det tal er nu reduceret til 28. Hver institution har tilknyttet et antal børnehuse (de tidligere institutioner). Det enkelte børnehus ledes af en daglig pædagogisk leder, der har det pædagogiske og personalemæssige ansvar for børnehusets medarbejdere. Institutionslederen har det overordnede ansvar for institutionens strategiske udvikling herunder det pædagogiske niveau og medarbejdernes kompetencer i institutionens børnehuse samt udarbejdelsen af virksomhedsplaner og strategikort. Derudover har institutionslederen det økonomiske ansvar og er ansvarlig for budgetlægning, opfølgning mv. Den pædagogiske leder i hvert børnehus kan derved koncentrere sig om at udvikle kvaliteten i børnepasningen i kombination med enkelte daglige administrative og økonomiske opgaver. 49

11 Forenkling også et kommunalt ansvar De 28 institutioner følger i stort omfang den geografiske distriktsopdeling, Odense Kommune har valgt på folkeskoleområdet. Oprindelig var det hensigten, at institutionslederen skulle sidde sammen med skolelederen for at styrke samarbejdet. Men det stod hurtigt klart, at et sådant valg stiller betydelige krav til den fysiske struktur på skolerne, fordi der ikke uden videre er plads til et ekstra kontor nær skolelederen. Desuden følte institutionslederne sig meget alene på skolerne, fordi de hverken var tæt på deres ledelseskollegaer eller medarbejdere. Derfor er det valgt at etablere administrative enheder, hvor 2-3 institutionsledere sidder sammen. Det styrker den ledelsesmæssige sparring og giver samtidig institutionslederne mulighed for at samle deres økonomiske ressourcer og ansætte en administrativ medarbejder. Det er Odense Kommunes erfaring, at det tager tid at vænne lederne på både institutions- og børnehusniveau til deres nye ledelsesmæssige roller. Men det er også erfaringen, at lederne er tilfredse med placeringen af de administrative opgaver, ligesom medarbejderne i børnehusene har fået nogle daglige ledere, der kan koncentrere sig om den faglige udvikling og de personalemæssige ledelsesopgaver. I mindre skala kan et administrativt fællesskab også bestå i, at et antal institutioner deles om en økonomimedarbejder, der cykler rundt mellem institutionerne og er nogle timer hver uge hvert sted. Med de nye geografisk større kommuner kan det også være oplagt at se på tværs af kommunegrænserne, da en institution i en kommune godt kan ligge nærmere en institution i nabokommunen end de øvrige institutioner i kommunen. Etableringen af administrative fællesskaber kan være besluttet fra centralt hold, men institutionerne kan også selv tage initiativ til administrative fællesskaber. I så fald skal de anvendte redskaber og procedurer i fællesskaberne være koordinerede og i overensstemmelse med de systemer og det styringskoncept, der generelt anvendes i kommunen. 50

12 Fælles ledelse på daginstitutionsområdet i Bornholms Regionskommune I Bornholms Regionskommune valgte fire daginstitutioner, der ligger geografisk nær hinanden i Rønne, at etablere fælles administrativ og faglig ledelse på eget initiativ. Institutionerne vurderede, at de herved bedre ville være i stand til at løfte de administrative opgaver, der var pålagt den enkelte virksomhed. Administrative fællesskaber betyder større administrative enheder. Det kan bidrage til at gøre den administrative ledelsesopgave mere attraktiv. Det kan også muliggøre delt ledelse som det kendes fra folkeskoleområdet hvor ledelsesopgaven splittes op mellem en faglig leder og en administrativ leder. Det er dog væsentligt at være opmærksom på, at administrative fællesskaber og dermed skabelsen af større administrative enheder kan medføre en række af de ulemper, der knytter sig til en centraliseret opgaveplacering, jævnfør næste afsnit Forenkling hvorfor centralisering? En centralisering af de administrative opgaver kan for det første bidrage til, at institutionerne kan koncentrere sig om deres kerneopgave. For det andet kan en centraliseret opgaveplacering muliggøre, at der kan etableres større og stærkere faglige miljøer med bedre muligheder for sparring og udvikling. Opgaverne kan også løses med en højere grad af ensartethed, når de løses ét sted. For det tredje kan en centraliseret opgaveplacering sikre en mere effektiv opgaveudførelse som følge af de stordriftsfordele, der knytter sig til at samle de administrative opgaver Udfordringer ved centralisering Skal centraliseringen være succesfuld, er det en udfordring at sikre, at stordriftsfordelene ikke forsvinder som følge af bureaukratiske sagsgange mellem institutionerne og den centrale enhed eller som følge af kommunikationsproblemer. 51

13 Forenkling også et kommunalt ansvar Institutionerne skal opleve kontakten med de centrale enheder som smidig og hurtig eksempelvis i forbindelse med sager om afskedigelser og ansættelser. Især på ældreområdet er der en høj personalegennemstrømning, hvorfor det er afgørende, at de decentrale ledere uden tidsmæssige forsinkelser kan få ansat de nødvendige medarbejdere. Central placering af drift og vedligeholdelse af ejendomsporteføljen i Silkeborg Kommune I Silkeborg Kommune er opgaverne vedrørende drift og vedligeholdelse af ejendomsporteføljen samlet i en stab. Det vil sige, at opgaver vedrørende køb og salg, udlejning, vedligeholdelse, bygherrerådgivning i forbindelse med nybyggeri, rengøring og drift af administrationsbygninger m.fl. er samlet et sted. Fordelen er ifølge kommunen, at der hermed skabes et samlet overblik over ejendomsportefølgen og at opgaver der ellers har sekundært fokus udføres med et primært fokus. Det betyder også, at kommunen i staben kan udvikle strategier vedrørende udvikling og tilpasning af ejendomsporteføljen og på baggrund heraf udarbejde grundlag for beslutninger om afhændelse og opkøb. Fordelen er endvidere, at ejendomsadministrationen kan professionaliseres. Det sikres, at ejendomsporteføljen understøtter arbejdsprocesserne og de arbejdsmæssige behov. Det sikres, at vedligeholdelse af bygningsmassen prioriteres ud fra faglige hensyn med hensyntagen til den fremtidige benyttelse. Det sikres, at der i forbindelse med nyopførelse og ombygning sker bevidste valg om materialer i forhold til fremtidig vedligehold og rengøring. Og endelig opsamles erfaringer omkring optimering af byggeprocesser, byggetekniske og indretningsmæssige løsninger et sted. Kommunen oplever dog flere udfordringer ved den centrale placering. Det er vigtigt, at såvel bestiller som udfører har meget fokus på kommunikationen med modtageren af ydelsen. Bl.a. er det vigtigt, at der sker en forventningsafstemning med modtageren. Den centrale placering kan også indebære, at sagsgangene kan virke tunge og mindre dynamiske. Kommunen oplever dog selv, at det bliver opvejet af, at modtageren (institutionerne) oplever en effektiv og professionel håndtering af sekundære opgaver, og at de derved selv kan koncentrere sig om kerneydelsen. 52

14 Recentralisering af ejendomsadministrationen i Bornholms Regionskommune I forbindelse med kommunesammenlægningen i 2003 på Bornholm valgte man at organisere sig i en lang række aftalestyrede virksomheder med en vidtgående grad af decentralisering. I forhold til ejendomsadministrationen har den vidtgående decentralisering dog vist sig at være problematisk, og kommunen har derfor besluttet at virksomheden Teknik & Miljø frem til udgangen af 2011 løbende overtager ansvaret for den udvendige bygningsvedligeholdelse, hovedinstallationer og udearealer på de kommunale ejendomme og lejemål. Teknik og Miljø varetager allerede idag udvendig og indvendig vedligeholdelse samt energiforbruget på alle de administrative bygninger. Den decentrale opgaveløsning har været problematisk, fordi virksomhederne ikke har haft forudsætningerne for at påtage sig ansvaret for bygningsdrift og vedligeholdelse. Det har medført en ulige vedligeholdelsesstandard for kommunens bygninger. I forbindelse med en række fokusgruppeinterviews var der generel opbakning fra virksomhedsledernes side til centraliseringen. De følte sig ikke kompetente på området og fandt det svært at finde penge, når større vedligeholdelsesopgaver stod for Administrative centre I afsnittet om administrative fællesskaber var der fokus på, hvordan institutionerne kan udføre de administrative opgaver så enkelt som muligt i fællesskab i en decentral struktur. Med en central placering af de administrative opgaver er der tilsvarende mulighed for at etablere forskellige former for fællesskaber, så den enkelte forvaltning eller den enkelte kommune ikke nødvendigvis skal udføre opgaverne for sig selv. Den enkelte kommune kan vælge at etablere et administrativt center, der samler udførelsen af alle de administrative opgaver ét sted. Det vil udnytte fordelene ved en centraliseret opgaveløsning maksimalt. Men kommunegrænsen udgør ikke nødvendigvis grænsen for et administrativt center. Flere kommuner kan således etablere et administrativt center i fællesskab. 53

15 Forenkling også et kommunalt ansvar Herved kan der skabes administrative enheder af en størrelse, der kan gøre det nemmere at rekruttere tilstrækkeligt med kvalificeret arbejdskraft, fordi stærkere faglige miljøer og muligheder for specialisering gør arbejdspladsen mere attraktiv. Udfordringen ved så store enheder er til gengæld, at afstanden til institutionerne tilsvarende øges både fysisk og mentalt. Administrativt Servicecenter i Haderslev og måske i hele Syddanmark Haderslev Kommune er langt fremme med planlægning af et administrativt servicecenter. Centeret skal tage sig af en lang række opgaver: løn- og personaleadministration, IT-drift og support, bogholderi, indkøb, Facility Management mv., hvor kunden er i fokus, og levering af ydelserne baserer sig på kontraktvilkår. Og andre kommuner er velkomne ombord. Visionen er, at servicecenteret med tiden udvikler sig til et syddansk servicecenter for offentlige og halvoffentlige virksomheder. Servicecenteret er et middel til at imødekomme tre af de mest centrale udfordringer i hele den kommunale sektor: Opfyldelsen af borgernes stigende forventninger til kvaliteten i de kommunale kerneydelser inden for de økonomiske rammer Rekrutteringen og fastholdelsen af tilstrækkeligt med kvalificeret arbejdskraft Effektivisering af administrative opgaver til gavn for de borgernære serviceenheder Det skal ske ved at: Understøtte de kommunale kerneydelser ved at frigøre medarbejderne fra de administrative opgaver Sikre det fornødne ledelsesmæssige fokus på de administrative områder og dermed mere fagligt attraktive og bæredygtige enheder Sikre effektiviseringsgevinster via skalafordele Understøtte en mere ensartet administration og anvendelse af bedste praksis Fremme digitaliseringen af de administrative funktioner 54

16 Fælleskommunalt indkøbskontor på Fyn Assens, Faaborg-Midtfyn, Kerteminde, Nordfyn og Nyborg Kommuner har indgået et forpligtende samarbejde om et fælles indkøbskontor. Formålet er at koordinere de kommunale indkøb gennem fælles indkøbsaftaler og servicering af kommunerne (herunder institutionerne) i indkøbsspørgsmål. Samordningen skal sikre, at kommunerne optræder som én kunde over for leverandørerne for herigennem at opnå forretningsmæssige og administrative fordele. Kommunalt indkøbssamarbejde i Østjylland Horsens, Hedensted og Odder Kommuner har oprettet et fælles indkøbskontor på rådhuset i Horsens. Baggrunden er, at indkøbsopgaven både juridisk og strategisk er blevet mere kompliceret samtidig med, at omfanget af de kommunale indkøb er steget som følge af opgave- og strukturreformen. Med det fælles indkøbskontor samles ekspertisen i de tre kommuner, og den større indkøbsvolumen sikrer billigere varer og tjenester. Samarbejdet skal også styrke dialogen mellem indkøberne og de decentrale enheder, der bruger indkøbsaftalerne. Indkøberne tager ud i kommunerne og sikrer, at aftalerne giver mening. 55

17 Forenkling også et kommunalt ansvar 3.4. Behov for differentiering? På tværs af sektorområderne er der betydelig forskel på institutionernes forudsætninger for at udføre administrative opgaver på grund af deres forskellige størrelser. Der er forskel på en daginstitution med 10 ansatte og distrikter i ældreplejen eller skoler med 100 ansatte. Tilsvarende er der forskelle inden for de enkelte sektorområder. Der kan med andre ord være behov for, at mindre institutioner på tværs af sektorområderne i højere grad bakkes op fra centralt hold og måske ikke løser de samme administrative opgaver som de større institutioner. Tilbud om opgaveudførelse på Bornholm Efter kommunesammenlægningen på Bornholm stod det i 2003 klart, at det især i forhold til det personaleadministrative område var en udfordring for de små virksomheder med helt ned til seks medarbejdere at udføre opgaverne eksempelvis udarbejdelse af ansættelsesbreve. Det er derfor besluttet at tilbyde virksomheder med under 50 medarbejdere at udføre en stor del af opgaven på centralt niveau i staben Løn og Personale. Desuden har lederne forskellige forudsætninger for at udføre administrative opgaver som følge af forskelle i deres uddannelsesniveau og fagkulturelle baggrund. I mange kommuner løser man dette pragmatisk ved at give mere central støtte til de ledere eller de institutioner, der har svært ved opgaven. Endelig er der forskellige traditioner for at have administrativt personale ansat. Skolerne har traditionelt haft administrativt ansat personale, mens det ikke er tilfældet på dagpasningsområdet. Det bidrager til, at der sektorområderne imellem kan være forskel på, hvorvidt institutionerne foretrækker at udføre en opgave selv eller i stedet for ønsker at overlade den til det centrale forvaltningsniveau. 56

18 Det kan også bidrage til, at tiltag, der indebærer, at kommunen centralt aflaster institutionerne for en række administrative opgaver, inden for nogle sektorområder kan blive set som forenklende afbureaukratiseringstiltag og en mulighed for at fokusere på kerneopgaverne. På andre sektorområder kan de samme tiltag til gengæld blive opfattet som en unødvendig bureaukratisering. Det må derfor overvejes, om der er behov for i højere grad at differentiere og tilpasse den kommunale decentraliseringsmodel i retning af en øget differentiering i opgaveplaceringen mellem sektorområderne og i nogle tilfælde indenfor sektorområderne Konkurrenceudsættelse af administrative opgaver I stedet for at løse de administrative opgaver selv centralt eller decentralt kan kommunerne også overveje at konkurrenceudsætte udvalgte administrative opgaver. Det kan fx ske i forhold til lønadministrationen eller bogholderiopgaven. Resultatet kan fx være en udlicitering af området, et partnerskab mellem kommunen og et privat firma, eller at kommunen selv vinder udbuddet. Der kan være flere grunde til, at dele af administrationen ønskes konkurrenceudsat. Det kan skyldes, at kommunen på grund af rekrutteringsvanskeligheder har svært ved at finde de rette medarbejdere til at løse opgaven. Det kan også skyldes en vurdering af, at andre vil kunne løse opgaven bedre eller billigere. Et privat firma vil kunne udnytte stordriftsfordele, hvis de varetager opgaven for flere kommuner og vil ofte have mulighed for at tiltrække gode medarbejdere, fordi der kan tilbydes et større fagligt miljø. Et privat firma vil ofte også have mulighed for at kombinere opgavevaretagelsen med udvikling af nye/bedre digitale systemer, der kan understøtte opgaven. Endelig kan en konkurrenceudsættelse af området være en tilskyndelse for kommunen selv til at optimere arbejdsgange på området i ambitionen om at vinde udbuddet selv. 57

19 Forenkling også et kommunalt ansvar Skal en udbudsforretning på området lykkedes er det vigtigt, at der udarbejdes en god kravspecifikation. Der skal her bl.a. være en klar beskrivelse af, hvilket ansvar forskellige administrative niveauer har i forhold til indberetning i de administrative systemer, der skal understøtte de pågældende administrative opgaver. Det er også vigtigt, at kommunen gør sig klart hvilke opgaver, der forsat vil være i kommunen på området også efter en udlicitering. Og for de tilbageblevne opgaver skal der tages stilling til, hvem der skal løse dem og hvordan disse opgaver fremover skal være forankret i organisationen. Det er vigtigt at understrege, at udlicitering i sig selv er forbundet med en række administrative opgaver både i forbindelse med selve udbudsprocessen og i forbindelse med den løbende forvaltning af aftalen. Udlicitering er således ikke entydigt en vej til forenkling. 58

5. Forenkling på økonomiområdet

5. Forenkling på økonomiområdet 5. Forenkling på økonomiområdet Kommunerne er i helt overvejende grad kendetegnet ved en meget decentral struktur på økonomiområdet, hvor institutionerne både har det økonomiske ansvar for opgaveløsningen

Læs mere

6. Forenkling på løn- og personaleområdet

6. Forenkling på løn- og personaleområdet 6. Forenkling på løn- og personaleområdet Kommunerne ligner generelt hinanden meget, når der ses på placering af det styringsmæssige ansvar på løn- og personaleområdet. Institutionerne har ansvaret for

Læs mere

8. Forenkling af ejendomsadministrationen

8. Forenkling af ejendomsadministrationen Forenkling også et kommunalt ansvar 8. Forenkling af ejendomsadministrationen Det overordnede mål for forvaltning af ejendomme er, at bygningsmassen understøtter den virksomhed, der foregår i lokalerne.

Læs mere

11. Forenkling på dagtilbudsområdet

11. Forenkling på dagtilbudsområdet Forenkling også et kommunalt ansvar 11. Forenkling på dagtilbudsområdet På dagtilbudsområdet er der mange små institutioner, hvilket er en udfordring, når mange administrative opgaver decentraliseres.

Læs mere

Datarapport. - Undersøgelse af de decentrale lederes oplevelse af administrative arbejdsopgaver samt deres forslag til forenklinger

Datarapport. - Undersøgelse af de decentrale lederes oplevelse af administrative arbejdsopgaver samt deres forslag til forenklinger Datarapport - Undersøgelse af de decentrale lederes oplevelse af administrative arbejdsopgaver samt deres forslag til forenklinger Version 4, d. 14. maj, 2008 Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 4 1.1

Læs mere

Den centrale stab organisering, indsatser og proces

Den centrale stab organisering, indsatser og proces 06-05-2015 Arne Kristensen Direkte: 7257 7008 Mail: akr@jammerbugt.dk Den centrale stab organisering, indsatser og proces Baggrund Direktionen har med Økonomiudvalgets godkendelse besluttet at ændre den

Læs mere

Det tager ca. 5 minutter at udfylde spørgeskemaet, som er ganske kort.

Det tager ca. 5 minutter at udfylde spørgeskemaet, som er ganske kort. Om undersøgelsen BDO Kommunernes Revision og Dansk Facilities Management netværk gennemfører i samarbejde en kortlægning af organiseringen af ejendomsdriften i landets kommuner. Kortlægningen gennemføres

Læs mere

Notatet beskriver indledningsvist de ny regler for frit valg og udbud på ældreområdet.

Notatet beskriver indledningsvist de ny regler for frit valg og udbud på ældreområdet. BESLUTNINGSOPLÆG Potentialeafklaring på ældreområdet Dette notat er tænkt som et beslutningsoplæg til Kommunalbestyrelsen i Struer Kommune forud for udarbejdelsen af en potentialeafklaring på ældreområdet.

Læs mere

Lønområdet tast kun én gang

Lønområdet tast kun én gang Lønområdet tast kun én gang Skal I i udbud med jeres lønsystem? Kig på jeres arbejdsgange og hent gevinsten hjem Arbejdsgangsbanken og KLK En genvej til effektivisering på lønområdet En undersøgelse fra

Læs mere

Digital Økonomi. Effektivisering af løn- og økonomiopgaver i Fredericia Kommune

Digital Økonomi. Effektivisering af løn- og økonomiopgaver i Fredericia Kommune Digital Økonomi Effektivisering af løn- og økonomiopgaver i Fredericia Kommune 24-10-2011 FREDERICIA KOMMUNE 23. september 2011 Strategi for Digital Økonomi Baggrund Det strategiske udviklingsprojekt Fredericia

Læs mere

Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011

Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011 Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011 2. Indsatsområder under Økonomiudvalget 2.1 Rekruttere, fastholde og udvikle de rigtige medarbejdere Det er afgørende at kunne rekruttere,

Læs mere

Brug løn aktivt. - ellers mister du indflydelse. Kommunaløkonomisk Forum 2012 KL og KOMDIR

Brug løn aktivt. - ellers mister du indflydelse. Kommunaløkonomisk Forum 2012 KL og KOMDIR Brug løn aktivt - ellers mister du indflydelse Kommunaløkonomisk Forum 2012 KL og KOMDIR Udgivet af KL Specielle Overenskomstforhandlinger Økonomisk Sekretariat Brug løn aktivt ellers mister du indflydelse

Læs mere

Inspirationsoplæg om områdeledelse på daginstitutions-, SFO- og klubområdet

Inspirationsoplæg om områdeledelse på daginstitutions-, SFO- og klubområdet Sekretariat: Rådmandshaven 20, 4700 Næstved, telefon: 55 78 49 13, fax: 55 78 49 48, e-mail: bkf@bkchefer..dk hjemmeside: http://www.bkchefer.dk/ BKF Notat Dato:13. juni 2003/KHN Inspirationsoplæg om områdeledelse

Læs mere

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI MOTIVEREDE O G E FFEKT IV E MEDARBEJDERE, GO D ØK ONOMI STYRI NG O G INTRO EN EFFEKTIV OG ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS MISSION ˮEnkle og effektive administrative

Læs mere

Vedrørende: Sagsnavn: Sagsnummer: Skrevet af: E-mail: Forvaltning: Dato: Sendes til: Synergi mellem områder

Vedrørende: Sagsnavn: Sagsnummer: Skrevet af: E-mail: Forvaltning: Dato: Sendes til: Synergi mellem områder Vedrørende: Særlige opmærksomhedspunkter i Rambølls rapport Sagsnavn: Ejendomsservice Sagsnummer: 82.00.00-A00-3-13 Skrevet af: Rikke Hylleberg Clausen E-mail: rikke.hylleberg.clausen@randers.dk Forvaltning:

Læs mere

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 De overordnede strategier Personaleafdelingens virke skal understøtte direktionens strategier. Kommunaldirektøren har peget på følgende strategiske udfordringer

Læs mere

Fakta om udbud og konkurrenceudsættelse

Fakta om udbud og konkurrenceudsættelse Fakta om udbud og konkurrenceudsættelse September 2012 Udvikling i kommunernes konkurrenceudsættelse At en opgave konkurrenceudsættes betyder ikke nødvendigvis, at opgaven udliciteres, men blot at den

Læs mere

Bilag: Fra høringsmaterialet, juni 2014 samt opsamling på høringssvar, sept. 2014

Bilag: Fra høringsmaterialet, juni 2014 samt opsamling på høringssvar, sept. 2014 Bilag: Fra høringsmaterialet, juni 2014 samt opsamling på høringssvar, sept. 2014 Administrative fællesskaber lokalt Der foretages en budgetreduktion på 4,8 mio. kr. årligt. Administrative fællesskaber

Læs mere

NemRefusion den intelligente, digitale postkasse

NemRefusion den intelligente, digitale postkasse NemRefusion den intelligente, digitale postkasse I 2010 lancerer KOMBIT A/S i samarbejde med KL og Arbejdsmarkedsstyrelsen den nye syge- og barseldagpengeløsning, NemRefusion. Den nye løsning er en moderniseret

Læs mere

Business Case for Etablering af netværksledelse for selvejende institutioner. Version 01, den 15.09.2011

Business Case for Etablering af netværksledelse for selvejende institutioner. Version 01, den 15.09.2011 Faaborg-Midtfyn Kommune Fagsekretariatet Dagtilbud-Børn Business Case for Etablering af netværksledelse for selvejende institutioner Samlet konklusion Version 01, den 15.09.2011 De 8 selvejende har fremsendt

Læs mere

Version 02, den 04.10. 2011

Version 02, den 04.10. 2011 Faaborg-Midtfyn Kommune Fagsekretariatet Dagtilbud-Børn Business Case Områdeledelse for Børnebakkehus, Toftegårdens børnehave, Saugstedvang, Sundbrinken og Ringgården Alternativt Børnebakkehus, Toftegårdens

Læs mere

Potentialeafklaring for hjemmeplejen i Fredericia Kommune en pixie-udgave.

Potentialeafklaring for hjemmeplejen i Fredericia Kommune en pixie-udgave. Potentialeafklaring for hjemmeplejen i Fredericia Kommune en pixie-udgave. (Pixie-udgaven er lavet på baggrund af rapport udarbejdet af Udbudsportalen i KL december 2013) Indledning: Den 1. april 2013

Læs mere

Indkøbsstrategi 2014-2017. Herning Kommune

Indkøbsstrategi 2014-2017. Herning Kommune Indkøbsstrategi 2014-2017 Herning Kommune 1 Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 Indsatsområder:... 3 2. Effektiv kontraktstyring... 4 2.1. E-handel (digitalisering af indkøbsprocessen)... 4 2.2. Fakturakontrol...

Læs mere

Notat vedr. prisafprøvning/konkurrenceudsættelse

Notat vedr. prisafprøvning/konkurrenceudsættelse Økonomidir. område Ramsherred 5 5700 Svendborg Notat vedr. prisafprøvning/konkurrenceudsættelse Tlf. 62 23 30 00 Fax. 62 21 34 76 I forhold til prisafprøvning/konkurrenceudsættelse peges der på, at der

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Potentialeafklaring for anvendelse af de nye fritvalgsregler i Frederikssund

Potentialeafklaring for anvendelse af de nye fritvalgsregler i Frederikssund Potentialeafklaring for anvendelse af de nye fritvalgsregler i Frederikssund Kommune NOTAT 7. april 2014 Til drøftelse af de nye regler på fritvalgsområdet, har Ældre og Sundhed udarbejdet følgende analyse

Læs mere

Forord og formål. Den 15. september 2014. Borgmester Stén Knuth. Side 1

Forord og formål. Den 15. september 2014. Borgmester Stén Knuth. Side 1 Forord og formål Slagelse Kommunes indkøbspolitik sætter en retning hvor offentlig-privat samarbejde, bedre og billigere indkøb, og større fokus på lokal handel går op i en højere enhed. Indkøbspolitikken

Læs mere

Madservice. Drifts- og udviklingsaftale 2015. Gyldigheden af aftalen bekræftes herved:

Madservice. Drifts- og udviklingsaftale 2015. Gyldigheden af aftalen bekræftes herved: Madservice Drifts- og Kirsten Dyrholm Hansen Afdelingschef Gitte Larsen Institutionsleder Gyldigheden af aftalen bekræftes herved: Egon Fræhr Borgmester Sonja Miltersen Direktør 1. Drifts- og udviklingsaftaler

Læs mere

Notatet beskriver indledningsvist de nye regler for frit valg og udbud på ældreområdet.

Notatet beskriver indledningsvist de nye regler for frit valg og udbud på ældreområdet. BESLUTNINGSOPLÆG Potentialeafklaring på ældreområdet Dette notat er tænkt som et beslutningsoplæg til Kommunalbestyrelsen i Tønder Kommune forud for udarbejdelsen af en potentialeafklaring på ældreområdet.

Læs mere

Direktionens strategiplan 2014-2017

Direktionens strategiplan 2014-2017 Direktionens strategiplan 2014-2017 27. november 2014 1 Direktionens strategiplan 2014 2017 I følgende notat forelægger direktionen i Syddjurs Kommune sin strategiplan for den kommende 4-årige periode.

Læs mere

1 af 28. Velkommen til spørgeskemaet. 2 af 28. Hvilket forvaltningsområde hører din aftaleenhed under? * Sundhed og Ældre. Social og Arbejdsmarked

1 af 28. Velkommen til spørgeskemaet. 2 af 28. Hvilket forvaltningsområde hører din aftaleenhed under? * Sundhed og Ældre. Social og Arbejdsmarked 1 af 28. Velkommen til spørgeskemaet. I det følgende vil du blive stillet en række spørgsmål om, hvordan du oplever en række administrative arbejdsopgaver primært inden for økonomi - og personaleområdet.

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

4. NYE ORGANISATIONER

4. NYE ORGANISATIONER 4. NYE ORGANISATIONER MDI samarbejder med flere kommuner om udvikling af nye organiseringsformer, der respekterer og bibeholder selvejekulturen. Vores erfaringer er, at ledelsesforsøg lykkes de steder,

Læs mere

Viborg Kommune Januar 2015

Viborg Kommune Januar 2015 Viborg Kommune Januar 2015 Indhold Baggrund... 3 Formål... 3 Facility Management enheden i Viborg Kommune... 3 Facility Management enhedens funktioner... 3 Ejendomme & Energi... 3 Rådhusbetjente og drift

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

Orientering om den videre proces og implementering

Orientering om den videre proces og implementering Dato: 14. december 2011 Brevid: 1556479 Orientering om den videre proces og implementering Når Regionsrådet har godkendt en ny organisationsmodel, der bygger på 5 sygehusledelser, skal direktionen igangsætte

Læs mere

Bilag 1. Retningslinier for udbud og udlicitering i Randers Kommune.

Bilag 1. Retningslinier for udbud og udlicitering i Randers Kommune. Bilag 1. Retningslinier for udbud og udlicitering i Randers Kommune. Byrådet d. 25. marts 2008 1. INDLEDNING...3 2. FORMÅL...3 3. MÅLSÆTNINGER FOR KONKURRENCEUDSÆTTELSEN 2008-10...3 4. OVERVEJELSER FØR

Læs mere

Nye regler for frit valg og udbud på ældreområdet hvad nu?

Nye regler for frit valg og udbud på ældreområdet hvad nu? Nye regler for frit valg og udbud på ældreområdet hvad nu? Pjece udarbejdet til Kommunaløkonomisk Forum 2013. 2 Reglerne for frit valg og udbud på ældreområdet er ved at blive ændret. Kommunalbestyrelsen

Læs mere

Kvalitetskonferencen. Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder

Kvalitetskonferencen. Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder Kvalitetskonferencen Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder Attraktive arbejdspladser Attraktive arbejdspladser Attraktive arbejdspladser Dødens gab i Århus Kommune i 2015: SOSU-hjælpere: 1093 Sygeplejersker:

Læs mere

Nye regler for frit valg og udbud på ældreområdet hvad nu?

Nye regler for frit valg og udbud på ældreområdet hvad nu? Nye regler for frit valg og udbud på ældreområdet hvad nu? Pjece udarbejdet til informationsmøder om de nye regler for frit valg og udbud på ældreområdet den 23. okt. 2012 i København og den 25. oktober

Læs mere

Mål og Midler Politisk Organisation

Mål og Midler Politisk Organisation Mål og Midler Politisk Organisation Fokusområder i 2016 Fokusområder er de målsætninger og indsatsområder, som der sættes særligt fokus på i budgetåret. De udvælges ud fra Byrådets flerårige politikker,

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden

Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden Præsentation af Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden er den største af 5 lokale kredse i Dansk Sygeplejeråd, med ca. 22.000 medlemmer og ca. 900 tillidsvalgte (500

Læs mere

EFFEKTIVISERINGS- STRATEGI

EFFEKTIVISERINGS- STRATEGI EFFEKTIVISERINGS- STRATEGI Ajourført: 13. marts 2014 Økonomi & Løn Østergade 23 5400 Bogense www.nordfynskommune.dk Sagsnummer: 480-2014-31103 Dokumentnr.: 480-2014-43672 Godkendt af Kommunalbestyrelsen

Læs mere

Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri. Fælles indkøbspolitik i Fødevareministeriet

Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri. Fælles indkøbspolitik i Fødevareministeriet Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Fælles indkøbspolitik i Fødevareministeriet Maj 2003 Fælles indkøbspolitik i Fødevareministeriet (varer og tjenesteydelser) Overordnet politik for indkøb

Læs mere

Debatmøde 5 Stordrift og effektivitet i kommunerne

Debatmøde 5 Stordrift og effektivitet i kommunerne Debatmøde 5 Stordrift og effektivitet i kommunerne Er der uudnyttede stordriftsfordele? torsdag den 10. januar 2013 Kommunaløkonomisk Forum 2013 10. & 11. januar 2013 I Aalborg Kongres & Kultur Center

Læs mere

Kortlægning af økonomistyring Aarhus Kommune INDLEVELSE SKABER UDVIKLING

Kortlægning af økonomistyring Aarhus Kommune INDLEVELSE SKABER UDVIKLING Kortlægning af økonomistyring Aarhus Kommune Maj 2013 Dagens Program Indledning og præsentation Kort introduktion til kortlægning og vurderinger De 6 temaer kortlægning og vurdering Afslutning Kortlægningen

Læs mere

Vi ønsker at bruge indkøb strategisk til at styrke kommunens økonomi og samtidig fremme bæredygtighed

Vi ønsker at bruge indkøb strategisk til at styrke kommunens økonomi og samtidig fremme bæredygtighed Sorø Kommune, den 1. maj 2011. Borgmesterens forord til indkøbspolitikken Med denne indkøbspolitik tager Sorø Kommune endnu et skridt hen imod at kunne høste alle de fordele, der ligger i at købe fælles

Læs mere

Effektivisering på det administrative område Sag: 00.30.00-Ø02-1-10 Morten Bentsen Økonomi 29-11-2010. Indledning

Effektivisering på det administrative område Sag: 00.30.00-Ø02-1-10 Morten Bentsen Økonomi 29-11-2010. Indledning Effektivisering på det administrative område Sag: 00.30.00-Ø02-1-10 Morten Bentsen Økonomi 29-11-2010 Indledning Faaborg-Midtfyn Kommune har hvert år reduceret antallet af administrative medarbejdere.

Læs mere

Region Midtjylland. Forslag til foreløbig indkøbspolitik. Bilag. til Regionsrådets møde den 28. marts 2007. Punkt nr. 4

Region Midtjylland. Forslag til foreløbig indkøbspolitik. Bilag. til Regionsrådets møde den 28. marts 2007. Punkt nr. 4 Region Midtjylland Forslag til foreløbig indkøbspolitik Bilag til Regionsrådets møde den 28. marts 2007 Punkt nr. 4 Regionshuset Viborg Regionsøkonomi Skottenborg 26 Postboks 21 DK-8800 Viborg Tel. +45

Læs mere

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Indhold 01 Strategisk indsatsområde: Effektivisering 02 Strategisk indsatsområde: Bedre borgerinddragelse 03 Strategisk indsatsområde: Tværgående samarbejde

Læs mere

Handleplan for udvikling af daginstitutionsområdet i Fredericia kommune

Handleplan for udvikling af daginstitutionsområdet i Fredericia kommune Handleplan for udvikling af daginstitutionsområdet i Fredericia kommune Bilag til Børne og Ungdomsudvalgsmødet 22.6.2010 Indledning Daginstitutionsområdet skal gennemgå en udvikling, der skal sikre at

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Forretningsmodel for bygningsdrift og vedligeholdelse af kulturejendomme

Forretningsmodel for bygningsdrift og vedligeholdelse af kulturejendomme Januar 2015 Forretningsmodel for bygningsdrift og vedligeholdelse af kulturejendomme Effektiv drift og vedligeholdes af kulturejendomme Styrelsen for Slotte og Kulturejendomme (SLKE) blev oprettet i oktober

Læs mere

Uddannelse og organisatorisk placering

Uddannelse og organisatorisk placering Uddannelse og organisatorisk placering (aftaleholder) Pædagogisk uddannet med ledelseserfaring og skal have relevant videreuddannelse i ledelse (vigtigt med ledelsesuddannelse da områdelederen skal lede

Læs mere

Virksomhedsaftale 2010

Virksomhedsaftale 2010 Virksomhedsaftale 2010 indgået mellem og Byrådet Virksomhed: Adresse: Leder: Område: Brederødvej 40, 3300 Frederiksværk Christina Helverskov Langhoff Skole og Undervisning 1. Beskrivelse af virksomheden

Læs mere

Velfærdsministeriet J.nr. 2008-3296 9. december 2008

Velfærdsministeriet J.nr. 2008-3296 9. december 2008 Velfærdsministeriet J.nr. 2008-3296 9. december 2008 Information om udfordringsretten I samarbejde med KL og Danske Regioner gennemfører regeringen nu en udfordringsret. Udfordringsretten betyder, at de

Læs mere

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Løn og Personale

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Løn og Personale 4. september 2013. Baggrund Slagelse Kommune Rekruttering af afdelingsleder for Løn og Personale Job- og personprofil Slagelse Kommune har besluttet af sammenlægge de to eksisterende afdelinger Løn og

Læs mere

Offentlig-privat samarbejde vejen til vækst

Offentlig-privat samarbejde vejen til vækst Dansk Erhvervs konference Offentlig-privat samarbejde vejen til vækst Indlæg af Søren Jakobsen, adm. dir., SKI A/S, den 2. juni 2009 9. januar 2009 1. Dansk Erhvervs konference, den 2. juni 2009 Offentlig-privat

Læs mere

Danske Regioners oplæg til fremtidens akutberedskab bygger på følgende indsatsområder:

Danske Regioners oplæg til fremtidens akutberedskab bygger på følgende indsatsområder: N O T A T Debatoplæg: Fremtidens akutberedskab - fra vision til handling 20-04-2006 Sag nr. 06/398 Dokumentnr. 24261/06 Resume: Regionernes ambition er at skabe et sundhedsvæsen, som er internationalt

Læs mere

Analyse. Offentlige indkøbsfunktioner. - Effekter af oprustning og eksempler på god praksis

Analyse. Offentlige indkøbsfunktioner. - Effekter af oprustning og eksempler på god praksis Analyse Offentlige indkøbsfunktioner - Effekter af oprustning og eksempler på god praksis 2013 Offentlige indkøbsfunktioner Effekter af oprustning og eksempler på god praksis On-line ISBN 978-87-7029-552-9

Læs mere

DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN

DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN HVORFOR EN FÆLLESKOMMUNAL RAMME ARKITEKTUR? Digitalisering er afgørende for udviklingen af de kommunale kerneopgaver, fordi Borgerne skal møde en nær og sammenhængende

Læs mere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere 84 III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere God eller dårlig ledelse er helt afgørende for, om en offentlig arbejdsplads fungerer og for, om borgerne får god service. De offentlige

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Projekt administrativ forenkling - status på de 62 delprojekter, maj 2009

Projekt administrativ forenkling - status på de 62 delprojekter, maj 2009 forenkling - status på de 62 delprojekter, maj 2009 Samarbejde og rollefordeling Organisering Kommunikation & information Nr 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Udarbejdelse af arbejdsgangsbeskrivelser (1) Tydeliggørelse

Læs mere

JOBPROFIL. Vicedirektør Den Sociale Virksomhed

JOBPROFIL. Vicedirektør Den Sociale Virksomhed JOBPROFIL Vicedirektør Den Sociale Virksomhed 1. Indledning Den Sociale Virksomhed, Region Hovedstaden har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen af en vicedirektør. Jobprofilen

Læs mere

Notat vedrørende fordele og ulemper ved outsourcing af lønområdet.

Notat vedrørende fordele og ulemper ved outsourcing af lønområdet. Notat vedrørende fordele og ulemper ved outsourcing af lønområdet. Indledning Det fremgår af direktionens notat fra november 2008, at der skal udarbejdes en rapport til kommunaldirektøren vedrørende fordele

Læs mere

LOKAL OG DIGITAL - ET SAMMENHÆNGENDE DANMARK

LOKAL OG DIGITAL - ET SAMMENHÆNGENDE DANMARK V. PIA FÆRCH (PAH@KL.DK) KONTORCHEF, KL 1 FÆLLESKOMMUNAL DIGITALISERINGSSTRATEGI 2016-2020 UDGANGSPUNKT FOR DEN NYE STRATEGI Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi 2011-2015 Fælles beslutnings- og

Læs mere

Principper for budgetopfølgning Odder Rådhus, januar 2011

Principper for budgetopfølgning Odder Rådhus, januar 2011 Principper for budgetopfølgning Odder Rådhus, januar 2011 Dok.nr: 727-2011-5834 2 Indledning. I årets løb anvendes de afsatte midler i overensstemmelse med det vedtagne budget og dets forudsætninger. Midlerne

Læs mere

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen I forbindelse med ansættelse af skoleleder ved Ørebroskolen er der udarbejdet et forventningsgrundlag og en funktions- og stillingsbeskrivelse

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Følgende krav og regler bør der ses nærmere på i forbindelse med tillidsdagordenen i Københavns Kommune:

Følgende krav og regler bør der ses nærmere på i forbindelse med tillidsdagordenen i Københavns Kommune: KØBENHAVNS KOMMUNE Socialforvaltningen Sekretariatet NOTAT Bilag 4: Afskaffelse af krav og regler besluttet i BR Socialforvaltningen er blevet bedt om at komme med et bud på BRbesluttede regler og krav,

Læs mere

Vedr.: Sammenlægning af daginstitutioner/sfo er overenskomstmæssige muligheder og barriere

Vedr.: Sammenlægning af daginstitutioner/sfo er overenskomstmæssige muligheder og barriere Sekretariat: Rådmandshaven 20, 4700 Næstved, telefon: 55 78 49 13, fax: 55 78 49 48, e-mail: bkf@bkchefer..dk hjemmeside: http://www.bkchefer.dk/ BKF Notat Dato: 3. januar 2004 Vedr.: Sammenlægning af

Læs mere

Jobcenter Hillerød Virksomhedsindsats 2015

Jobcenter Hillerød Virksomhedsindsats 2015 Jobcenter Hillerød Virksomhedsindsats 2015 20-05-2015 Vision Det er Jobcenter Hillerøds vision for samarbejdet med virksomhederne at: Jobcenter Hillerød er erhvervslivets foretrukne samarbejdspartner,

Læs mere

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse Administrativ DELSTRATEGI 2011-2015 NOTAT It-delstrategi for administrativ it-anvendelse 9. september 2011 Indholdsfortegnelse 1. Formål...2 2. Baggrund...2 3. Vision...3 4. Strategisk retning...3 4.1.

Læs mere

Morgendagens administrative medarbejder i kommunerne. Fremtidens kompetencer i en effektiviseringstid

Morgendagens administrative medarbejder i kommunerne. Fremtidens kompetencer i en effektiviseringstid Morgendagens administrative medarbejder i kommunerne Fremtidens kompetencer i en effektiviseringstid 2 Titel Morgendagens administrative medarbejder i kommunerne Fremtidens kompetencer i en effektiviseringstid

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens

Læs mere

Favrskov Kommune Budget 2016 Driftsforslag

Favrskov Kommune Budget 2016 Driftsforslag Nr. R-101 Effektivisering på alle fagområder Politikområde Tværgående I forbindelse med Byrådets vedtagelse af budgetprocessen foreslog administrationen, at der som noget nyt udarbejdes et forslag om en

Læs mere

Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde

Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde Finansministeriet bestilte i begyndelsen af 2014 en rapport om offentlig-privat samarbejde. Formålet med rapporten blev drøftet i pressen i foråret 2014.

Læs mere

Baggrundsnotat: Digitalisering i den offentlige sektor

Baggrundsnotat: Digitalisering i den offentlige sektor Baggrundsnotat: Digitalisering i den offentlige sektor Digitalisering er et væsentligt værktøj i bestræbelserne på at modernisere den offentlige sektor. Digitalisering af den offentlige sektor skal især

Læs mere

Foreløbig rapport vedrørende analyse af organisering og struktur på skoleområdet

Foreløbig rapport vedrørende analyse af organisering og struktur på skoleområdet Foreløbig rapport vedrørende analyse af organisering og struktur på skoleområdet Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Fakta... 2 Mål... 2 Modeller... 3 Model 1... 3 Model 2... 4 Model 3... 5 Model 4...

Læs mere

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere

Fredericia Kommune. Lønsumsstyring i Daginstitutioner Decentral økonomistyring

Fredericia Kommune. Lønsumsstyring i Daginstitutioner Decentral økonomistyring Fredericia Kommune Lønsumsstyring i Daginstitutioner Decentral økonomistyring 2014 Indledning Daginstitutionsområdet skal pr. 1. januar 2014 overgå til lønsumsstyring. Dermed overgår området fra at styre

Læs mere

Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015

Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Økonomi- og planudvalget d. 19. Juni 2012 Byrådet d. 26. Juni 2012 Indhold Indledning... 4 Digitalisering med fokus på innovation, kreativitet og

Læs mere

JOBPROFIL. Direktør, Halsnæs Kommune

JOBPROFIL. Direktør, Halsnæs Kommune JOBPROFIL Direktør, Halsnæs Kommune 1. Indledning Halsnæs Kommune har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen af en ny direktør. Jobprofilen er udarbejdet af Genitor ApS, og den

Læs mere

Principper for organisering af it-området i Koncernservice

Principper for organisering af it-området i Koncernservice Bilag 5 til rapport om Koncernservice Principper for organisering af it-området i Koncernservice Projektet har i sit arbejde diskuteret en række principielle forhold vedr. organiseringen af it-området

Læs mere

NÆSTVED KOMMUNE. Casebeskrivelse

NÆSTVED KOMMUNE. Casebeskrivelse NÆSTVED KOMMUNE Casebeskrivelse 70 Overblik Region: Sjælland Kommunestørrelse: 81.163 Socioøkonomisk indeks: Middel Antal folkeskoler: 17 Antal elever: Total: 10505 Heraf kommunale folkeskoler: 8858 Gennemsnitlig

Læs mere

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus Fokus 2014+ er årsaftalen mellem Kommunalbestyrelsen og Koncerndirektionen. Fokus 2014 + beskriver, hvad den kommunale organisation skal kunne

Læs mere

Sammenfatning af høringssvarene vedr. resursemodellen på Daginstitutionsområdet.

Sammenfatning af høringssvarene vedr. resursemodellen på Daginstitutionsområdet. 8.maj 2007. Sammenfatning af høringssvarene vedr. resursemodellen på Daginstitutionsområdet. Dagpasningsgruppen har på sit møde den 9.maj sammenfattet høringssvarene. Der er indkommet høringssvar fra 25

Læs mere

Job- og kravprofil Sekretariatsleder af Forvaltningssekretariatet i Beskæftigelse og Social

Job- og kravprofil Sekretariatsleder af Forvaltningssekretariatet i Beskæftigelse og Social Job- og kravprofil Sekretariatsleder af Forvaltningssekretariatet i Beskæftigelse og Social Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING... 3 2. OM VESTHIMMERLANDS KOMMUNE... 3 3. STILLINGEN... 7 4. PROFILEN... 7

Læs mere

Bilag 2. Leverandørens løsningsbeskrivelse

Bilag 2. Leverandørens løsningsbeskrivelse Bilag 2 Leverandørens løsningsbeskrivelse Vejledning Bilaget skal udfyldes af tilbudsgiver. Tilbudsgiver skal i bilaget beskrive sin tilgang til løsning af opgaven under hensyntagen til at sikre en opgaveløsning

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Bilag 1. Kravspecifikation

Bilag 1. Kravspecifikation Bilag 1 Kravspecifikation Indholdsfortegnelse 1. Indledning 1 2. Den nuværende organisering af 2 2.1 Kundens overordnede organisering 2 2.2 2 2.3 Kvalitetsstandarder 3 2.4

Læs mere

Ledelse i Frederikssund 2015

Ledelse i Frederikssund 2015 Ledelse i Frederikssund 2015 December 2014 Ledelse i Frederikssund Kommune Ledelse er et fag og professionel ledelse af vores institutioner og afdelinger i Frederikssund Kommune er afgørende for både kvalitet

Læs mere

Nordfyns Kommunes rengøring i fremtiden.

Nordfyns Kommunes rengøring i fremtiden. Nordfyns Kommune Centraladministrationen 15. maj 2007 Nordfyns Kommunes rengøring i fremtiden. 1. Status. Tidl. Bogense Kommune: Rengøring af langt hovedparten af arealerne foretages af Toprengøring A/S

Læs mere

Strategi for konkurrenceudsættelse for Lyngby-Taarbæk Kommune 2010-2013

Strategi for konkurrenceudsættelse for Lyngby-Taarbæk Kommune 2010-2013 Strategi for konkurrenceudsættelse for Lyngby-Taarbæk Kommune 2010-2013 December 2010 1 Baggrund: 1.1 Lovgrundlaget Kommuner og regioner skal udforme en udbudsstrategi inden udgangen af 2010, jf. styrelseslovens

Læs mere