3. Opgaveplacering en strategi til forenkling

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "3. Opgaveplacering en strategi til forenkling"

Transkript

1 Forenkling er også et spørgsmål om opgaveplacering. Der kan ikke opstilles et enkelt svar på, om løsningen af de administrative opgaver skal foregå centralt eller decentralt. Men kommunerne må løbende forholde sig til, om opgaverne kan placeres mere optimalt, og om medarbejderne har de nødvendige kompetencer og redskaber til at løse opgaverne, der hvor de er placeret. 40

2 Forenkling handler også om opgaveplacering hvilke opgaver skal institutioner løse, og hvad er den centrale forvaltnings opgaver? Kommunerne må løbende tage stilling til den mest hensigtsmæssige placering af de administrative opgaver. Hvor kan de administrative opgaver med fordel placeres? En decentral placering kan sikre: lokale frihedsgrader en mere smidig opgaveudførelse større lokal forståelse for styringsopgaven og de konkrete styringsværktøjer En central placering kan sikre: større lokalt fokus på kerneopgaverne større og stærkere faglige miljøer Der findes ikke en entydig formel for, hvornår en opgave skal placeres centralt eller decentralt. Kommunestørrelse, institutionsstørrelse og sektorområde må indgå i overvejelserne lokalt. Centraliseringen/decentraliseringen af en opgave kan også på en og samme tid forskellige steder i forvaltningerne og institutionerne blive opfattet som henholdsvis et forenklende tiltag og som unødvendig bureaukratisering. Det er dog muligt at pege på, hvad det er vigtigt at være opmærksom på, hvis henholdsvis en decentral og en central opgaveplacering skal fungere. Det væsentlige er, at hver kommune tager aktivt stilling til, om placeringen af de administrative opgaver på forskellige områder er hensigtsmæssig. Og om man i tilstrækkelig grad har understøttet de valg, der er foretaget. Er institutionslederne i tilstrækkelig grad klædt på til at løse opgaverne, hvis de er placeret decentralt? Er arbejdsgangene smidige og tilpasset de enkelte institutioners behov, hvis opgaverne er placeret centralt? 41

3 Forenkling også et kommunalt ansvar Siden 1990 erne har der rullet en decentraliseringsbølge henover kommunerne, hvor flere og flere administrative opgaver er blevet placeret decentralt. Spørgsmålet er, om man er gået for langt i denne udvikling? Det anbefales, at den enkelte kommune vurderer, om nogle af de administrative opgaver med fordel kan trækkes tilbage til det centrale niveau, så institutionerne i højere grad kan fokusere på kerneydelsen. Ejendomsadministrationen kan fremhæves som et område, hvor de fleste kommuner nu har valgt at lægge sig fast på en relativ central model. Det anbefales også, at kommunen vurderer, om der er nogle administrative opgaver, der med fordel kan konkurrenceudsættes. Det gælder fx lønadministration og bogholderiopgaver. Der kan ikke nødvendigvis opstilles en entydig strategi for opgaveplaceringen på tværs af sektorområder og institutioner. Tværtimod kan der være behov for en differentieret strategi, der tager hensyn til sektorspecifikke og institutionsspecifikke forhold. Behov for en differentieret strategi? Institutionerne har forskellige forudsætninger for at løse de administrative opgaver: institutionerne varierer i størrelse målt på antal medarbejdere ledernes uddannelsesniveau varierer de fagkulturelle baggrunde og forskellige traditioner gør det mere naturligt at udføre administrative opgaver decentralt inden for nogle sektorer end andre I dette kapitel gennemgås fordele og ulemper ved en henholdsvis centraliseret og decentraliseret opgaveplacering illustreret med en række eksempler. Kapitel 5, 6 og 8 indeholder konkrete overvejelser om en hensigtsmæssig opgaveplacering på henholdsvis økonomiområdet, løn- og personaleområdet og i forhold til ejendomsadministration. Der er ikke udarbejdet selvstændige kapitler for hensigtsmæssig opgaveplacering i forhold til indkøb og for organisering af IT-support. Begge områder er generelt præget af en høj grad af centralisering. 42

4 3.1. Decentraliseringsbølgen Op igennem 1980erne og 1990erne rullede en decentraliseringsbølge ind over kommunerne, hvor både det styringsmæssige ansvar og ansvaret for udførelsen af en lang række administrative opgaver blev udlagt fra det centrale forvaltningsniveau til det decentrale institutionsniveau. Det styringsmæssige ansvar versus udførelsen af en administrativ opgave Med det styringsmæssige ansvar forstås beslutningskompetencen på et givent område. Med udførelsen af en administrativ opgave forstås den konkrete udførelse af en administrativ opgave, der knytter sig til det styringsmæssige ansvar. Det styringsmæssige ansvar og udførelsen af en administrativ opgave følges ikke nødvendigvis ad. Ansættelsen af en pædagog kan besluttes i børnehaven, mens stillingsopslaget og ansættelsespapirerne kan udfyldes på forvaltningsniveau. Med udlæggelsen af det styringsmæssige ansvar i form af mål- og rammestyring er institutionsniveauet i næsten alle kommuner blevet tildelt det driftsøkonomiske ansvar. I de senere år har institutioner i mange kommuner endvidere fået ansvaret for lønbudgettet med overgangen fra normeringsstyring til lønsumsstyring. Udviklingen har betydet, at der er sikret overensstemmelse mellem opgave- og ansvarsfordelingen, og at ansvaret for de fagligt funderede udgiftsbeslutninger og den samlede budgetoverholdelse er placeret på samme niveau. 43

5 Forenkling også et kommunalt ansvar Fakta om de decentrale frihedsgrader i den kommunale økonomistyring Institutionerne på skole-, dagpasnings- og ældreområdet: får i 80 pct. af kommunerne tildelt deres budget som en nettoramme kan i 67 pct. af kommunerne uden begrænsninger omplacere midler mellem alle konti i (dvs. også mellem løn og øvrig drift) kan i 98 pct. af kommunerne opspare midler gennem overførsel af mindreforbrug fra budgetår til budgetår kan i 82 pct. af kommunerne låne af næste års budget Undersøgelsen er gennemført i forbindelse med kvalitetsprojektet om administrative modeller i juni 2008 med deltagelse af 85 kommuner. Mens det styringsmæssige ansvar i vidt omfang er placeret på institutionsniveau, er der stor forskel på, hvor udførelsen af de administrative opgaver er placeret. Flere kommuner er begyndt at overveje nye modeller for udførelsen af de administrative opgaver med henblik på at mindske den administrative belastning af institutionerne. Overvejelserne omfatter både en centralisering af opgaverne samt en fastholdelse af den decentrale opgaveplacering, men med etablering af centrale støttefunktioner samt uddannelse af institutionslederne og ansættelsen af mere administrativt personale decentralt Forenkling hvorfor decentralisering? En decentral opgaveplacering kan for det første give den enkelte institutionsleder flere frihedsgrader til at tilrettelægge opgaveudførelsen i overensstemmelse med lokale hensyn og ønsker. Det kan dreje sig om et lokalt udformet stillingsopslag, hvor der i modsætning til en centralt styret og standardiseret form er mulighed for at give opslaget et indhold, der afspejler institutionens værdier og traditioner. For det andet kan en decentral opgaveplacering bidrage til at øge institutionslederens indsigt i styringsopgaven og de konkrete styringsværktøjer. Gennem udførelsen af administrative opgaver som bogføring og opfølgning opnås en mere tilbundsgående indsigt i det anvendte økonomistyringssystem. En indsigt der også kan bidrage til at øge ejerskabet til opgaven. 44

6 For det tredje kan en decentral opgaveplacering gøre opgaveudførelsen mere effektiv og mindre bureaukratisk, fordi opgaven kan løses hele vejen rundt decentralt. Det er eksempelvis tilfældet, når en institutionsleder selv kan formulere stillingsopslaget frem for at skulle kontakte en centralt placeret personaleafdeling med en større papirgang til følge. Opgaveløsningen bliver mere smidig. I relation hertil har digitaliseringen gjort en række administrative arbejdsgange lettere at udføre, så der ikke nødvendigvis er noget vundet ved at lade en central enhed udføre dem. Faaborg-Midtfyn Kommune: Digitalisering af løn- og personaleopgaver understøtter en decentral struktur Faaborg-Midtfyn Kommune har i forbindelse med kommunens udviklingsstrategi udpeget digitalisering som et særligt indsatsområde. Indsatsen sker dels i forhold til borgerne og dels i forhold til kommunen som arbejdsgiver. På løn- og personaleområdet er målet, at indberetning af engangsdata (ferie, fravær, arbejdssedler/køresedler/arbejdsskader o. lign) sker decentralt. I forhold til arbejdssedler sker dette allerede, der hvor der decentralt er større mængder af bilag (park- og vej, dagplejen, ældreplejen mv.). I HR-staben ønsker man at gå et skridt videre ved at sætte fokus på mulighederne for at digitalisere hele arbejdsgange. Der er igangsat et forsøg i forhold til udbetaling af befordringsgodtgørelse. I samarbejde med IT-staben er der udviklet et program, hvor medarbejderne (i stedet for at udfylde en blanket) elektronisk indberetter deres kørsel, hvorefter lederen elektronisk godkender det indberettede. Målet er, at den indberettede kørsel (via snitflader til lønsystemet) automatisk sendes til udbetaling, når lederen har godkendt. Det er ligeledes målet, at programmet senere kan udbygges til andre områder. Løn- og personaleområdet er i Faaborg-Midtfyn organiseret med en udstrakt grad af decentralisering. Digitaliseringen er som det fremgår ovenfor med til at understøtte denne organisering. HR-staben har særligt fokus på kompetenceudvikling af lederne, så der decentralt er tilstrækkelig viden til at løfte personaleopgaven. 45

7 Forenkling også et kommunalt ansvar Refusioner ved sygdom og barsel digitalisering letter arbejdsgangen Arbejdet med hjemtagelse af refusioner for sygdomsramte medarbejdere og medarbejdere på barsel er i alle kommuner placeret centralt. Institutionernes opgave er at indberette fravær og barsel, hvilket i dag sker via den enkelte kommunes elektroniske fraværssystem. Tidligere indsendte institutionerne blanketter, der skulle indtastes centralt. Refusionsarbejdet opleves ofte som bureaukratisk. Arbejdet består i at: 1. Anmelde fravær til sygedagpengemyndighederne 2. Hjemtage refusion Ved at anvende kan opgaverne løses i én arbejdsgang. Hjemmesiden vil også kunne anvendes af den enkelte institution. Det vil være en yderligere administrativ opgave for institutionen, men vil til gengæld indebære et incitament til at refusionerne faktisk bliver hjemtaget noget som mange kommuner i dag forsømmer Udfordringer ved decentralisering Udfordringen ved en decentral placering af de administrative opgaver kan være at tilvejebringe den nødvendige styringsinformation på forvaltningsniveauet. En decentral opgaveplacering stiller krav om veludviklede kontrol- og opfølgningsmekanismer fx i forhold til budgetoverholdelse. Det kan også være en udfordring at sikre tilstedeværelsen af de nødvendige forudsætninger for at løse opgaverne på institutionsniveauet. Der kan peges på tre forskellige strategier til at hjælpe lederne med de administrative opgaver (se også figur): Hjælp gennem målrettede redskaber IT-support og vejledninger Hjælp gennem personlig support fx fra centrale stabe Kompetenceudvikling gennem træning og kurser Der kan med fordel formidles information om alle tre elementer på den samme side på kommunens intranet eller i en særlig portal. 46

8 Næsten alle kommuner har i et eller andet omfang en centraliseret organisering med en række administrative støtteenheder inden for eksempelvis økonomi- og personaleområdet. Udbygningen af disse støtteenheder varierer dog kommunerne imellem og mellem de enkelte opgaveområder. I nogle kommuner er det valgt at etablere forvaltningsopdelte støtteenheder, mens det i andre kommuner er valgt at etablere tværgående stabsenheder eller fællesstabe, som institutionerne kan trække på efter behov. 47

9 Forenkling også et kommunalt ansvar Det vil typisk være de samme enheder, der varetager henholdsvis kontrol- og konsulentopgaverne i forhold til institutionsniveauet. I den løbende dialog kan det derfor være gavnligt at afklare, hvornår den centrale enhed har den ene eller anden kasket på. Udover etableringen af centralt placerede støtteenheder har mange kommuner søgt at imødekomme udfordringerne ved en decentral opgaveplacering ved at skabe større institutioner og forskellige former for administrative fællesskaber Større institutioner En række kommuner har ofte med afsæt i opgave- og strukturreformen valgt at slå flere mindre institutioner sammen. Det er i hovedreglen faglige eller økonomiske rationaler, der ligger til grund for sammenlægningerne. Men med større institutioner følger også en stigning i den administrative opgavevolumen, der kan muliggøre ansættelsen af administrative medarbejdere til eksempelvis bogføring. Derved kan større institutioner skabe en højere grad af arbejdsdeling og professionalisering i udførelsen af de administrative opgaver, som gør det muligt af fastholde en decentral opgaveplacering. Større enheder på Pleje- og Omsorgsområdet i Faaborg-Midtfyn Kommune I Faaborg-Midtfyn Kommune blev Pleje og Omsorgsområdets medarbejdere pr. 1. januar 2009 samlet i større enheder. Fire områdeledere får ansvaret for den overordnede planlægning, budgetansvar mv. Hver områdeleder bliver chef for henholdsvis sektionslederne for kommunens seks plejecentre eller sektionslederne for kommunens seks hjemmeplejegrupper. Omorganiseringen medfører, at de administrative funktioner, der hidtil har været på plejecentrene, samles hos de nye områdeledere. En række kompetencer skubbes opad i ledelsessystemet til områdelederne, så sektionslederne frigives til den faglige ledelse på plejecentrene eller i hjemmeplejen. 48

10 Administrative fællesskaber mellem institutioner Administrative fællesskaber mellem institutioner kan både omfatte institutioner inden for den samme sektor og institutioner på tværs af sektorer inden for et geografisk område. Med administrative fællesskaber kan opgaveløsningen fastholdes decentralt samtidigt med, at den enkelte institution aflastes administrativt. Flere skoler eller en skole og et antal daginstitution kan eksempelvis etablere et administrativt fællesskab, hvor de administrative opgaver samles og udføres ét sted. Det kan muliggøre opbygningen af en administrativ enhed med særlige kompetencer inden for eksempelvis økonomistyring og lønsumsstyring. 28 institutioner og 150 børnehuse Odense Kommune samler de administrative opgaver på daginstitutionsområdet I samarbejde med BUPL har Odense Kommune etableret en ny struktur inden for daginstitutionsområdet. Det betyder, at de administrative opgaver i høj grad er blevet fjernet fra den enkelte dagpasningsenhed. Tidligere var der 150 daginstitutioner i kommunen, men det tal er nu reduceret til 28. Hver institution har tilknyttet et antal børnehuse (de tidligere institutioner). Det enkelte børnehus ledes af en daglig pædagogisk leder, der har det pædagogiske og personalemæssige ansvar for børnehusets medarbejdere. Institutionslederen har det overordnede ansvar for institutionens strategiske udvikling herunder det pædagogiske niveau og medarbejdernes kompetencer i institutionens børnehuse samt udarbejdelsen af virksomhedsplaner og strategikort. Derudover har institutionslederen det økonomiske ansvar og er ansvarlig for budgetlægning, opfølgning mv. Den pædagogiske leder i hvert børnehus kan derved koncentrere sig om at udvikle kvaliteten i børnepasningen i kombination med enkelte daglige administrative og økonomiske opgaver. 49

11 Forenkling også et kommunalt ansvar De 28 institutioner følger i stort omfang den geografiske distriktsopdeling, Odense Kommune har valgt på folkeskoleområdet. Oprindelig var det hensigten, at institutionslederen skulle sidde sammen med skolelederen for at styrke samarbejdet. Men det stod hurtigt klart, at et sådant valg stiller betydelige krav til den fysiske struktur på skolerne, fordi der ikke uden videre er plads til et ekstra kontor nær skolelederen. Desuden følte institutionslederne sig meget alene på skolerne, fordi de hverken var tæt på deres ledelseskollegaer eller medarbejdere. Derfor er det valgt at etablere administrative enheder, hvor 2-3 institutionsledere sidder sammen. Det styrker den ledelsesmæssige sparring og giver samtidig institutionslederne mulighed for at samle deres økonomiske ressourcer og ansætte en administrativ medarbejder. Det er Odense Kommunes erfaring, at det tager tid at vænne lederne på både institutions- og børnehusniveau til deres nye ledelsesmæssige roller. Men det er også erfaringen, at lederne er tilfredse med placeringen af de administrative opgaver, ligesom medarbejderne i børnehusene har fået nogle daglige ledere, der kan koncentrere sig om den faglige udvikling og de personalemæssige ledelsesopgaver. I mindre skala kan et administrativt fællesskab også bestå i, at et antal institutioner deles om en økonomimedarbejder, der cykler rundt mellem institutionerne og er nogle timer hver uge hvert sted. Med de nye geografisk større kommuner kan det også være oplagt at se på tværs af kommunegrænserne, da en institution i en kommune godt kan ligge nærmere en institution i nabokommunen end de øvrige institutioner i kommunen. Etableringen af administrative fællesskaber kan være besluttet fra centralt hold, men institutionerne kan også selv tage initiativ til administrative fællesskaber. I så fald skal de anvendte redskaber og procedurer i fællesskaberne være koordinerede og i overensstemmelse med de systemer og det styringskoncept, der generelt anvendes i kommunen. 50

12 Fælles ledelse på daginstitutionsområdet i Bornholms Regionskommune I Bornholms Regionskommune valgte fire daginstitutioner, der ligger geografisk nær hinanden i Rønne, at etablere fælles administrativ og faglig ledelse på eget initiativ. Institutionerne vurderede, at de herved bedre ville være i stand til at løfte de administrative opgaver, der var pålagt den enkelte virksomhed. Administrative fællesskaber betyder større administrative enheder. Det kan bidrage til at gøre den administrative ledelsesopgave mere attraktiv. Det kan også muliggøre delt ledelse som det kendes fra folkeskoleområdet hvor ledelsesopgaven splittes op mellem en faglig leder og en administrativ leder. Det er dog væsentligt at være opmærksom på, at administrative fællesskaber og dermed skabelsen af større administrative enheder kan medføre en række af de ulemper, der knytter sig til en centraliseret opgaveplacering, jævnfør næste afsnit Forenkling hvorfor centralisering? En centralisering af de administrative opgaver kan for det første bidrage til, at institutionerne kan koncentrere sig om deres kerneopgave. For det andet kan en centraliseret opgaveplacering muliggøre, at der kan etableres større og stærkere faglige miljøer med bedre muligheder for sparring og udvikling. Opgaverne kan også løses med en højere grad af ensartethed, når de løses ét sted. For det tredje kan en centraliseret opgaveplacering sikre en mere effektiv opgaveudførelse som følge af de stordriftsfordele, der knytter sig til at samle de administrative opgaver Udfordringer ved centralisering Skal centraliseringen være succesfuld, er det en udfordring at sikre, at stordriftsfordelene ikke forsvinder som følge af bureaukratiske sagsgange mellem institutionerne og den centrale enhed eller som følge af kommunikationsproblemer. 51

13 Forenkling også et kommunalt ansvar Institutionerne skal opleve kontakten med de centrale enheder som smidig og hurtig eksempelvis i forbindelse med sager om afskedigelser og ansættelser. Især på ældreområdet er der en høj personalegennemstrømning, hvorfor det er afgørende, at de decentrale ledere uden tidsmæssige forsinkelser kan få ansat de nødvendige medarbejdere. Central placering af drift og vedligeholdelse af ejendomsporteføljen i Silkeborg Kommune I Silkeborg Kommune er opgaverne vedrørende drift og vedligeholdelse af ejendomsporteføljen samlet i en stab. Det vil sige, at opgaver vedrørende køb og salg, udlejning, vedligeholdelse, bygherrerådgivning i forbindelse med nybyggeri, rengøring og drift af administrationsbygninger m.fl. er samlet et sted. Fordelen er ifølge kommunen, at der hermed skabes et samlet overblik over ejendomsportefølgen og at opgaver der ellers har sekundært fokus udføres med et primært fokus. Det betyder også, at kommunen i staben kan udvikle strategier vedrørende udvikling og tilpasning af ejendomsporteføljen og på baggrund heraf udarbejde grundlag for beslutninger om afhændelse og opkøb. Fordelen er endvidere, at ejendomsadministrationen kan professionaliseres. Det sikres, at ejendomsporteføljen understøtter arbejdsprocesserne og de arbejdsmæssige behov. Det sikres, at vedligeholdelse af bygningsmassen prioriteres ud fra faglige hensyn med hensyntagen til den fremtidige benyttelse. Det sikres, at der i forbindelse med nyopførelse og ombygning sker bevidste valg om materialer i forhold til fremtidig vedligehold og rengøring. Og endelig opsamles erfaringer omkring optimering af byggeprocesser, byggetekniske og indretningsmæssige løsninger et sted. Kommunen oplever dog flere udfordringer ved den centrale placering. Det er vigtigt, at såvel bestiller som udfører har meget fokus på kommunikationen med modtageren af ydelsen. Bl.a. er det vigtigt, at der sker en forventningsafstemning med modtageren. Den centrale placering kan også indebære, at sagsgangene kan virke tunge og mindre dynamiske. Kommunen oplever dog selv, at det bliver opvejet af, at modtageren (institutionerne) oplever en effektiv og professionel håndtering af sekundære opgaver, og at de derved selv kan koncentrere sig om kerneydelsen. 52

14 Recentralisering af ejendomsadministrationen i Bornholms Regionskommune I forbindelse med kommunesammenlægningen i 2003 på Bornholm valgte man at organisere sig i en lang række aftalestyrede virksomheder med en vidtgående grad af decentralisering. I forhold til ejendomsadministrationen har den vidtgående decentralisering dog vist sig at være problematisk, og kommunen har derfor besluttet at virksomheden Teknik & Miljø frem til udgangen af 2011 løbende overtager ansvaret for den udvendige bygningsvedligeholdelse, hovedinstallationer og udearealer på de kommunale ejendomme og lejemål. Teknik og Miljø varetager allerede idag udvendig og indvendig vedligeholdelse samt energiforbruget på alle de administrative bygninger. Den decentrale opgaveløsning har været problematisk, fordi virksomhederne ikke har haft forudsætningerne for at påtage sig ansvaret for bygningsdrift og vedligeholdelse. Det har medført en ulige vedligeholdelsesstandard for kommunens bygninger. I forbindelse med en række fokusgruppeinterviews var der generel opbakning fra virksomhedsledernes side til centraliseringen. De følte sig ikke kompetente på området og fandt det svært at finde penge, når større vedligeholdelsesopgaver stod for Administrative centre I afsnittet om administrative fællesskaber var der fokus på, hvordan institutionerne kan udføre de administrative opgaver så enkelt som muligt i fællesskab i en decentral struktur. Med en central placering af de administrative opgaver er der tilsvarende mulighed for at etablere forskellige former for fællesskaber, så den enkelte forvaltning eller den enkelte kommune ikke nødvendigvis skal udføre opgaverne for sig selv. Den enkelte kommune kan vælge at etablere et administrativt center, der samler udførelsen af alle de administrative opgaver ét sted. Det vil udnytte fordelene ved en centraliseret opgaveløsning maksimalt. Men kommunegrænsen udgør ikke nødvendigvis grænsen for et administrativt center. Flere kommuner kan således etablere et administrativt center i fællesskab. 53

15 Forenkling også et kommunalt ansvar Herved kan der skabes administrative enheder af en størrelse, der kan gøre det nemmere at rekruttere tilstrækkeligt med kvalificeret arbejdskraft, fordi stærkere faglige miljøer og muligheder for specialisering gør arbejdspladsen mere attraktiv. Udfordringen ved så store enheder er til gengæld, at afstanden til institutionerne tilsvarende øges både fysisk og mentalt. Administrativt Servicecenter i Haderslev og måske i hele Syddanmark Haderslev Kommune er langt fremme med planlægning af et administrativt servicecenter. Centeret skal tage sig af en lang række opgaver: løn- og personaleadministration, IT-drift og support, bogholderi, indkøb, Facility Management mv., hvor kunden er i fokus, og levering af ydelserne baserer sig på kontraktvilkår. Og andre kommuner er velkomne ombord. Visionen er, at servicecenteret med tiden udvikler sig til et syddansk servicecenter for offentlige og halvoffentlige virksomheder. Servicecenteret er et middel til at imødekomme tre af de mest centrale udfordringer i hele den kommunale sektor: Opfyldelsen af borgernes stigende forventninger til kvaliteten i de kommunale kerneydelser inden for de økonomiske rammer Rekrutteringen og fastholdelsen af tilstrækkeligt med kvalificeret arbejdskraft Effektivisering af administrative opgaver til gavn for de borgernære serviceenheder Det skal ske ved at: Understøtte de kommunale kerneydelser ved at frigøre medarbejderne fra de administrative opgaver Sikre det fornødne ledelsesmæssige fokus på de administrative områder og dermed mere fagligt attraktive og bæredygtige enheder Sikre effektiviseringsgevinster via skalafordele Understøtte en mere ensartet administration og anvendelse af bedste praksis Fremme digitaliseringen af de administrative funktioner 54

16 Fælleskommunalt indkøbskontor på Fyn Assens, Faaborg-Midtfyn, Kerteminde, Nordfyn og Nyborg Kommuner har indgået et forpligtende samarbejde om et fælles indkøbskontor. Formålet er at koordinere de kommunale indkøb gennem fælles indkøbsaftaler og servicering af kommunerne (herunder institutionerne) i indkøbsspørgsmål. Samordningen skal sikre, at kommunerne optræder som én kunde over for leverandørerne for herigennem at opnå forretningsmæssige og administrative fordele. Kommunalt indkøbssamarbejde i Østjylland Horsens, Hedensted og Odder Kommuner har oprettet et fælles indkøbskontor på rådhuset i Horsens. Baggrunden er, at indkøbsopgaven både juridisk og strategisk er blevet mere kompliceret samtidig med, at omfanget af de kommunale indkøb er steget som følge af opgave- og strukturreformen. Med det fælles indkøbskontor samles ekspertisen i de tre kommuner, og den større indkøbsvolumen sikrer billigere varer og tjenester. Samarbejdet skal også styrke dialogen mellem indkøberne og de decentrale enheder, der bruger indkøbsaftalerne. Indkøberne tager ud i kommunerne og sikrer, at aftalerne giver mening. 55

17 Forenkling også et kommunalt ansvar 3.4. Behov for differentiering? På tværs af sektorområderne er der betydelig forskel på institutionernes forudsætninger for at udføre administrative opgaver på grund af deres forskellige størrelser. Der er forskel på en daginstitution med 10 ansatte og distrikter i ældreplejen eller skoler med 100 ansatte. Tilsvarende er der forskelle inden for de enkelte sektorområder. Der kan med andre ord være behov for, at mindre institutioner på tværs af sektorområderne i højere grad bakkes op fra centralt hold og måske ikke løser de samme administrative opgaver som de større institutioner. Tilbud om opgaveudførelse på Bornholm Efter kommunesammenlægningen på Bornholm stod det i 2003 klart, at det især i forhold til det personaleadministrative område var en udfordring for de små virksomheder med helt ned til seks medarbejdere at udføre opgaverne eksempelvis udarbejdelse af ansættelsesbreve. Det er derfor besluttet at tilbyde virksomheder med under 50 medarbejdere at udføre en stor del af opgaven på centralt niveau i staben Løn og Personale. Desuden har lederne forskellige forudsætninger for at udføre administrative opgaver som følge af forskelle i deres uddannelsesniveau og fagkulturelle baggrund. I mange kommuner løser man dette pragmatisk ved at give mere central støtte til de ledere eller de institutioner, der har svært ved opgaven. Endelig er der forskellige traditioner for at have administrativt personale ansat. Skolerne har traditionelt haft administrativt ansat personale, mens det ikke er tilfældet på dagpasningsområdet. Det bidrager til, at der sektorområderne imellem kan være forskel på, hvorvidt institutionerne foretrækker at udføre en opgave selv eller i stedet for ønsker at overlade den til det centrale forvaltningsniveau. 56

18 Det kan også bidrage til, at tiltag, der indebærer, at kommunen centralt aflaster institutionerne for en række administrative opgaver, inden for nogle sektorområder kan blive set som forenklende afbureaukratiseringstiltag og en mulighed for at fokusere på kerneopgaverne. På andre sektorområder kan de samme tiltag til gengæld blive opfattet som en unødvendig bureaukratisering. Det må derfor overvejes, om der er behov for i højere grad at differentiere og tilpasse den kommunale decentraliseringsmodel i retning af en øget differentiering i opgaveplaceringen mellem sektorområderne og i nogle tilfælde indenfor sektorområderne Konkurrenceudsættelse af administrative opgaver I stedet for at løse de administrative opgaver selv centralt eller decentralt kan kommunerne også overveje at konkurrenceudsætte udvalgte administrative opgaver. Det kan fx ske i forhold til lønadministrationen eller bogholderiopgaven. Resultatet kan fx være en udlicitering af området, et partnerskab mellem kommunen og et privat firma, eller at kommunen selv vinder udbuddet. Der kan være flere grunde til, at dele af administrationen ønskes konkurrenceudsat. Det kan skyldes, at kommunen på grund af rekrutteringsvanskeligheder har svært ved at finde de rette medarbejdere til at løse opgaven. Det kan også skyldes en vurdering af, at andre vil kunne løse opgaven bedre eller billigere. Et privat firma vil kunne udnytte stordriftsfordele, hvis de varetager opgaven for flere kommuner og vil ofte have mulighed for at tiltrække gode medarbejdere, fordi der kan tilbydes et større fagligt miljø. Et privat firma vil ofte også have mulighed for at kombinere opgavevaretagelsen med udvikling af nye/bedre digitale systemer, der kan understøtte opgaven. Endelig kan en konkurrenceudsættelse af området være en tilskyndelse for kommunen selv til at optimere arbejdsgange på området i ambitionen om at vinde udbuddet selv. 57

19 Forenkling også et kommunalt ansvar Skal en udbudsforretning på området lykkedes er det vigtigt, at der udarbejdes en god kravspecifikation. Der skal her bl.a. være en klar beskrivelse af, hvilket ansvar forskellige administrative niveauer har i forhold til indberetning i de administrative systemer, der skal understøtte de pågældende administrative opgaver. Det er også vigtigt, at kommunen gør sig klart hvilke opgaver, der forsat vil være i kommunen på området også efter en udlicitering. Og for de tilbageblevne opgaver skal der tages stilling til, hvem der skal løse dem og hvordan disse opgaver fremover skal være forankret i organisationen. Det er vigtigt at understrege, at udlicitering i sig selv er forbundet med en række administrative opgaver både i forbindelse med selve udbudsprocessen og i forbindelse med den løbende forvaltning af aftalen. Udlicitering er således ikke entydigt en vej til forenkling. 58

1. Hvad er intern forenkling?

1. Hvad er intern forenkling? Hvad er intern forenkling? Det er vigtigt, at kommunen har et fælles svar på dette spørgsmål, når de går i gang med at forenkle egne regler og procedurer. Ellers risikerer man, at arbejdet trækker i forskellige

Læs mere

5. Forenkling på økonomiområdet

5. Forenkling på økonomiområdet 5. Forenkling på økonomiområdet Kommunerne er i helt overvejende grad kendetegnet ved en meget decentral struktur på økonomiområdet, hvor institutionerne både har det økonomiske ansvar for opgaveløsningen

Læs mere

6. Forenkling på løn- og personaleområdet

6. Forenkling på løn- og personaleområdet 6. Forenkling på løn- og personaleområdet Kommunerne ligner generelt hinanden meget, når der ses på placering af det styringsmæssige ansvar på løn- og personaleområdet. Institutionerne har ansvaret for

Læs mere

8. Forenkling af ejendomsadministrationen

8. Forenkling af ejendomsadministrationen Forenkling også et kommunalt ansvar 8. Forenkling af ejendomsadministrationen Det overordnede mål for forvaltning af ejendomme er, at bygningsmassen understøtter den virksomhed, der foregår i lokalerne.

Læs mere

11. Forenkling på dagtilbudsområdet

11. Forenkling på dagtilbudsområdet Forenkling også et kommunalt ansvar 11. Forenkling på dagtilbudsområdet På dagtilbudsområdet er der mange små institutioner, hvilket er en udfordring, når mange administrative opgaver decentraliseres.

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Datarapport. - Undersøgelse af de decentrale lederes oplevelse af administrative arbejdsopgaver samt deres forslag til forenklinger

Datarapport. - Undersøgelse af de decentrale lederes oplevelse af administrative arbejdsopgaver samt deres forslag til forenklinger Datarapport - Undersøgelse af de decentrale lederes oplevelse af administrative arbejdsopgaver samt deres forslag til forenklinger Version 4, d. 14. maj, 2008 Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 4 1.1

Læs mere

Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service

Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Centrets overordnede faglige områder, funktioner og formål er: Centrets faglige områder og funktioner er organiseret i forhold til Facility

Læs mere

Den centrale stab organisering, indsatser og proces

Den centrale stab organisering, indsatser og proces 06-05-2015 Arne Kristensen Direkte: 7257 7008 Mail: akr@jammerbugt.dk Den centrale stab organisering, indsatser og proces Baggrund Direktionen har med Økonomiudvalgets godkendelse besluttet at ændre den

Læs mere

Notatet beskriver indledningsvist de ny regler for frit valg og udbud på ældreområdet.

Notatet beskriver indledningsvist de ny regler for frit valg og udbud på ældreområdet. BESLUTNINGSOPLÆG Potentialeafklaring på ældreområdet Dette notat er tænkt som et beslutningsoplæg til Kommunalbestyrelsen i Struer Kommune forud for udarbejdelsen af en potentialeafklaring på ældreområdet.

Læs mere

2. Såfremt dette er tilfældet, inden for hvilke områder forventer Naalakkersuisut at kunne reducere omkostningerne?

2. Såfremt dette er tilfældet, inden for hvilke områder forventer Naalakkersuisut at kunne reducere omkostningerne? Aningaasaqamermut Aatsitassanullu Naalakkersuisoq Naalakkersulsoq for Finanser og Råstoffer NAALAKKERSU I SUT GOVERNMENT OF GREENLAND Anthon Frederiksen (Partii Nalaraq) Medlem af Inatsisartut IH er Svar

Læs mere

Organisering i Vordingborg Kommune

Organisering i Vordingborg Kommune Organisering i Vordingborg Kommune Indledning Vordingborg Kommunes nuværende organisation blev dannet ved kommunesammenlægningen i 2007. I 2008 medvirkede Lundgaard konsulenterne i en evaluering af den

Læs mere

Lønområdet tast kun én gang

Lønområdet tast kun én gang Lønområdet tast kun én gang Skal I i udbud med jeres lønsystem? Kig på jeres arbejdsgange og hent gevinsten hjem Arbejdsgangsbanken og KLK En genvej til effektivisering på lønområdet En undersøgelse fra

Læs mere

Bilag: Fra høringsmaterialet, juni 2014 samt opsamling på høringssvar, sept. 2014

Bilag: Fra høringsmaterialet, juni 2014 samt opsamling på høringssvar, sept. 2014 Bilag: Fra høringsmaterialet, juni 2014 samt opsamling på høringssvar, sept. 2014 Administrative fællesskaber lokalt Der foretages en budgetreduktion på 4,8 mio. kr. årligt. Administrative fællesskaber

Læs mere

Projektbeskrivelse: Administrative modeller, herunder intern regelstyring

Projektbeskrivelse: Administrative modeller, herunder intern regelstyring Projektbeskrivelse: Administrative modeller, herunder intern regelstyring 1. Baggrund for det fælleskommunale kvalitetsprojekt Det fælleskommunale kvalitetsprojekt sigter først og fremmest mod at give

Læs mere

Indkøbs- og udbudspolitik

Indkøbs- og udbudspolitik Indkøbs- og udbudspolitik 1 2 Forord Indkøbs- og udbudspolitikken fastlægger de overordnede rammer for indkøb og udbud i Randers Kommune. Politikken gælder dermed for hele Randers Kommune. Den er rettet

Læs mere

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 De overordnede strategier Personaleafdelingens virke skal understøtte direktionens strategier. Kommunaldirektøren har peget på følgende strategiske udfordringer

Læs mere

Regionerne har opstillet følgende overordnede mål for indkøb og logistik (håndtering af varer) frem mod 2015, for at realisere områdets potentiale:

Regionerne har opstillet følgende overordnede mål for indkøb og logistik (håndtering af varer) frem mod 2015, for at realisere områdets potentiale: N O T A T Regionernes mål for indkøb og logistik i 2015 11-04-2010 Sag nr. 10/413 Dokumentnr. 18141/10 Strategisk Indkøb Regionerne står stærkt inden for offentlige indkøb. Der er etableret fem centrale

Læs mere

Brug løn aktivt. - ellers mister du indflydelse. Kommunaløkonomisk Forum 2012 KL og KOMDIR

Brug løn aktivt. - ellers mister du indflydelse. Kommunaløkonomisk Forum 2012 KL og KOMDIR Brug løn aktivt - ellers mister du indflydelse Kommunaløkonomisk Forum 2012 KL og KOMDIR Udgivet af KL Specielle Overenskomstforhandlinger Økonomisk Sekretariat Brug løn aktivt ellers mister du indflydelse

Læs mere

Det tager ca. 5 minutter at udfylde spørgeskemaet, som er ganske kort.

Det tager ca. 5 minutter at udfylde spørgeskemaet, som er ganske kort. Om undersøgelsen BDO Kommunernes Revision og Dansk Facilities Management netværk gennemfører i samarbejde en kortlægning af organiseringen af ejendomsdriften i landets kommuner. Kortlægningen gennemføres

Læs mere

Viborg Kommune Januar 2015

Viborg Kommune Januar 2015 Viborg Kommune Januar 2015 Indhold Baggrund... 3 Formål... 3 Facility Management enheden i Viborg Kommune... 3 Facility Management enhedens funktioner... 3 Ejendomme & Energi... 3 Rådhusbetjente og drift

Læs mere

Notatet beskriver indledningsvist de nye regler for frit valg og udbud på ældreområdet.

Notatet beskriver indledningsvist de nye regler for frit valg og udbud på ældreområdet. BESLUTNINGSOPLÆG Potentialeafklaring på ældreområdet Dette notat er tænkt som et beslutningsoplæg til Kommunalbestyrelsen i Tønder Kommune forud for udarbejdelsen af en potentialeafklaring på ældreområdet.

Læs mere

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI MOTIVEREDE O G E FFEKT IV E MEDARBEJDERE, GO D ØK ONOMI STYRI NG O G INTRO EN EFFEKTIV OG ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS MISSION ˮEnkle og effektive administrative

Læs mere

ØKONOMIUDVALGET Side: 53. 1.000 kr. 2008 2009 2010 2011 49 Forsikringsadministration -300-300 -300-300 I alt -300-300 -300-300 + = udgift, - = indtægt

ØKONOMIUDVALGET Side: 53. 1.000 kr. 2008 2009 2010 2011 49 Forsikringsadministration -300-300 -300-300 I alt -300-300 -300-300 + = udgift, - = indtægt ØKONOMIUDVALGET Side: 53 Politikområde 2: Administration 49 Forsikringsadministration -300-300 -300-300 I alt -300-300 -300-300 49: Overtagelse af forsikringsadministration I forbindelse med kommunesammenlægningen

Læs mere

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE Marts 2016 FORORD Formålet med strategien for de administrative områder på AAU er at opfylde den overordnede ambition

Læs mere

Bidrag til produktivitetskommissionen om offentlig-privat samarbejde

Bidrag til produktivitetskommissionen om offentlig-privat samarbejde NOTAT Bidrag til produktivitetskommissionen om offentlig-privat samarbejde 1. Stigning i offentlig-privat samarbejde i kommunerne Siden kommunalreformen er anvendelsen af private leverandører i den kommunale

Læs mere

Virksomhedsaftale 2011

Virksomhedsaftale 2011 Virksomhedsaftale 2011 indgået mellem Børnehuset Ebbedal og Byrådet Virksomhed: Adresse: Leder: Område: Børnehuset Ebbedal Ebbedal 14 C, 3300 Frederiksværk Irene Pilegård Nielsen Dagtilbudsområdet 1. Beskrivelse

Læs mere

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN

Læs mere

Børnehuset Aavangen. Kontrakt 2013-14. Indledning. Aavangen 2c 9575 Terndrup

Børnehuset Aavangen. Kontrakt 2013-14. Indledning. Aavangen 2c 9575 Terndrup Kontrakt 2013-14 Børnehuset Aavangen Aavangen 2c 9575 Terndrup Indledning Kontraktstyring er valgt som det samlede styringsprincip for alle institutioner, centre og afdelinger i Rebild Kommune. Vi tror

Læs mere

Forord og formål. Den 15. september 2014. Borgmester Stén Knuth. Side 1

Forord og formål. Den 15. september 2014. Borgmester Stén Knuth. Side 1 Forord og formål Slagelse Kommunes indkøbspolitik sætter en retning hvor offentlig-privat samarbejde, bedre og billigere indkøb, og større fokus på lokal handel går op i en højere enhed. Indkøbspolitikken

Læs mere

NemRefusion den intelligente, digitale postkasse

NemRefusion den intelligente, digitale postkasse NemRefusion den intelligente, digitale postkasse I 2010 lancerer KOMBIT A/S i samarbejde med KL og Arbejdsmarkedsstyrelsen den nye syge- og barseldagpengeløsning, NemRefusion. Den nye løsning er en moderniseret

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Dagtilbudspo liti dkendt i Nyb org B yråd 19.03. 2013

Dagtilbudspo liti dkendt i Nyb org B yråd 19.03. 2013 Dagtilbudspolitik Godkendt i Nyborg Byråd 19.03.2013 Dagtilbudspolitik i Nyborg Kommune Fra pasningsgaranti til kvalitetsgaranti! Dagtilbudspolitikken for 2013 2017 er den første politik for børns udvikling

Læs mere

Inspirationsoplæg om områdeledelse på daginstitutions-, SFO- og klubområdet

Inspirationsoplæg om områdeledelse på daginstitutions-, SFO- og klubområdet Sekretariat: Rådmandshaven 20, 4700 Næstved, telefon: 55 78 49 13, fax: 55 78 49 48, e-mail: bkf@bkchefer..dk hjemmeside: http://www.bkchefer.dk/ BKF Notat Dato:13. juni 2003/KHN Inspirationsoplæg om områdeledelse

Læs mere

Plenumdebat 2: Produktivitetskommissionen, regeringsudspil og forvaltningspolitik. Kend din kommune - og styr den

Plenumdebat 2: Produktivitetskommissionen, regeringsudspil og forvaltningspolitik. Kend din kommune - og styr den Plenumdebat 2: Produktivitetskommissionen, regeringsudspil og forvaltningspolitik Kend din kommune - og styr den Hvordan får vi en mere effektiv offentlig sektor? Peter Birch Sørensen Formand for Produktivitetskommissionen

Læs mere

Business Case Områdeledelse for Børnebakkehus, Toftegårdens børnehaver, Sundbrinken, Ringgården. Version 01, den 14.09.2011

Business Case Områdeledelse for Børnebakkehus, Toftegårdens børnehaver, Sundbrinken, Ringgården. Version 01, den 14.09.2011 Faaborg-Midtfyn Kommune Fagsekretariatet Dagtilbud-Børn Business Case Områdeledelse for Børnebakkehus, Toftegårdens børnehaver, Sundbrinken, Ringgården Version 01, den 14.09.2011 Samlet konklusion Større

Læs mere

Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011

Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011 Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011 2. Indsatsområder under Økonomiudvalget 2.1 Rekruttere, fastholde og udvikle de rigtige medarbejdere Det er afgørende at kunne rekruttere,

Læs mere

Kvalitetskonferencen. Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder

Kvalitetskonferencen. Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder Kvalitetskonferencen Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder Attraktive arbejdspladser Attraktive arbejdspladser Attraktive arbejdspladser Dødens gab i Århus Kommune i 2015: SOSU-hjælpere: 1093 Sygeplejersker:

Læs mere

Valg af retning for ny struktur for de administrative huse i Hedensted Kommune

Valg af retning for ny struktur for de administrative huse i Hedensted Kommune Notatark Sagsnr. 82.06.00-A30-2138637-09 Sagsbehandler Thomas Frank 30.10.2015 Valg af retning for ny struktur for de administrative huse i Hedensted Kommune I forlængelse af Bascons afrapportering omkring

Læs mere

Notat vedr. prisafprøvning/konkurrenceudsættelse

Notat vedr. prisafprøvning/konkurrenceudsættelse Økonomidir. område Ramsherred 5 5700 Svendborg Notat vedr. prisafprøvning/konkurrenceudsættelse Tlf. 62 23 30 00 Fax. 62 21 34 76 I forhold til prisafprøvning/konkurrenceudsættelse peges der på, at der

Læs mere

DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN

DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN HVORFOR EN FÆLLESKOMMUNAL RAMME ARKITEKTUR? Digitalisering er afgørende for udviklingen af de kommunale kerneopgaver, fordi Borgerne skal møde en nær og sammenhængende

Læs mere

Styrker og udfordringer ved modeller for kommunale samarbejder

Styrker og udfordringer ved modeller for kommunale samarbejder Styrker og udfordringer ved modeller for kommunale samarbejder Forening versus 60-selskab Version 1.0 Den 10. april 2016 1 Contents 1 Vejledning og anvendelse 3 1.1 Styrker og udfordringer ved etablering

Læs mere

Nye regler for frit valg og udbud på ældreområdet hvad nu?

Nye regler for frit valg og udbud på ældreområdet hvad nu? Nye regler for frit valg og udbud på ældreområdet hvad nu? Pjece udarbejdet til Kommunaløkonomisk Forum 2013. 2 Reglerne for frit valg og udbud på ældreområdet er ved at blive ændret. Kommunalbestyrelsen

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

April 2013. Struktur og ledelse. Niels Espes Vej 8 8722 Hedensted T: 79755000

April 2013. Struktur og ledelse. Niels Espes Vej 8 8722 Hedensted T: 79755000 April 2013 Struktur og ledelse Niels Espes Vej 8 8722 Hedensted T: 79755000 Indledning... 3 Målet med strukturen... 3 Afdelingerne... 3 Ledelsesorganisering... 4 Principper for struktur og ledelse... 4

Læs mere

Allerød Kommunes Effektiviseringsstrategi

Allerød Kommunes Effektiviseringsstrategi Allerød Kommune Allerød Kommunes Effektiviseringsstrategi 2017-20 April 2016 1 Indledning Med afsæt i Allerød Kommunes vision Fælles udvikling i Balance præsenteres hermed kommunens effektiviseringsstrategien.

Læs mere

Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri. Fælles indkøbspolitik i Fødevareministeriet

Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri. Fælles indkøbspolitik i Fødevareministeriet Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Fælles indkøbspolitik i Fødevareministeriet Maj 2003 Fælles indkøbspolitik i Fødevareministeriet (varer og tjenesteydelser) Overordnet politik for indkøb

Læs mere

Business Case for Etablering af netværksledelse for selvejende institutioner. Version 01, den 15.09.2011

Business Case for Etablering af netværksledelse for selvejende institutioner. Version 01, den 15.09.2011 Faaborg-Midtfyn Kommune Fagsekretariatet Dagtilbud-Børn Business Case for Etablering af netværksledelse for selvejende institutioner Samlet konklusion Version 01, den 15.09.2011 De 8 selvejende har fremsendt

Læs mere

Jobbeskrivelse for ledelsesfunktioner i dagtilbud

Jobbeskrivelse for ledelsesfunktioner i dagtilbud BØRN OG UNGEFORVALTNINGEN Oktober 2008 Jobbeskrivelse for ledelsesfunktioner i dagtilbud Områdeleder overordnet leder i områdeinstitutionen Områdelederen har det samlede, overordnede ledelsesansvar for

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Styring og udvikling af kvalitet

Styring og udvikling af kvalitet Styring og udvikling af kvalitet Baggrund Som led Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt om styringsmodeller har de deltagende kommuner i efteråret 2008 fordelt sig på fem temagrupper. Temagrupperne blev

Læs mere

Vedrørende: Sagsnavn: Sagsnummer: Skrevet af: E-mail: Forvaltning: Dato: Sendes til: Synergi mellem områder

Vedrørende: Sagsnavn: Sagsnummer: Skrevet af: E-mail: Forvaltning: Dato: Sendes til: Synergi mellem områder Vedrørende: Særlige opmærksomhedspunkter i Rambølls rapport Sagsnavn: Ejendomsservice Sagsnummer: 82.00.00-A00-3-13 Skrevet af: Rikke Hylleberg Clausen E-mail: rikke.hylleberg.clausen@randers.dk Forvaltning:

Læs mere

Revideret Forslag til ejendomsstrategi

Revideret Forslag til ejendomsstrategi Revideret Forslag til ejendomsstrategi Bruger Økonomi Bygning 1 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse... 2 Forord... 3 Baggrund og udfordringer... 4 Vision... 6 Mission... 6 Mål... 6 Hvor skal vi hen?...

Læs mere

Potentialeafklaring for hjemmeplejen i Fredericia Kommune en pixie-udgave.

Potentialeafklaring for hjemmeplejen i Fredericia Kommune en pixie-udgave. Potentialeafklaring for hjemmeplejen i Fredericia Kommune en pixie-udgave. (Pixie-udgaven er lavet på baggrund af rapport udarbejdet af Udbudsportalen i KL december 2013) Indledning: Den 1. april 2013

Læs mere

Indkøbsstrategi 2014-2017. Herning Kommune

Indkøbsstrategi 2014-2017. Herning Kommune Indkøbsstrategi 2014-2017 Herning Kommune 1 Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 Indsatsområder:... 3 2. Effektiv kontraktstyring... 4 2.1. E-handel (digitalisering af indkøbsprocessen)... 4 2.2. Fakturakontrol...

Læs mere

Madservice. Drifts- og udviklingsaftale 2015. Gyldigheden af aftalen bekræftes herved:

Madservice. Drifts- og udviklingsaftale 2015. Gyldigheden af aftalen bekræftes herved: Madservice Drifts- og Kirsten Dyrholm Hansen Afdelingschef Gitte Larsen Institutionsleder Gyldigheden af aftalen bekræftes herved: Egon Fræhr Borgmester Sonja Miltersen Direktør 1. Drifts- og udviklingsaftaler

Læs mere

Region Midtjylland Skottenborg 26 8800 Viborg. Att: Koncernøkonomi. Vedrørende Region Midtjyllands udbudsstrategi.

Region Midtjylland Skottenborg 26 8800 Viborg. Att: Koncernøkonomi. Vedrørende Region Midtjyllands udbudsstrategi. Region Midtjylland Skottenborg 26 8800 Viborg Att: Koncernøkonomi Den 31. januar 2011 Ref.: KES Medlems nr.: Sagsnr.: 0803-0175 Vedrørende Region Midtjyllands udbudsstrategi Region Midtjylland har sendt

Læs mere

Næstved Kommune. Job- og personprofil for teamleder for Team Ejendom i Center for Trafik og Ejendomme

Næstved Kommune. Job- og personprofil for teamleder for Team Ejendom i Center for Trafik og Ejendomme Næstved Kommune Job- og personprofil for teamleder for Team Ejendom i Center for Trafik og Ejendomme Indledning I forbindelse med den nye organisering i Næstved Kommune pr. 1.1.2017 er det besluttet, at

Læs mere

UDVALGET FOR MILJØ OG TEKNIK

UDVALGET FOR MILJØ OG TEKNIK IT-afdelingen Generelt om området IT-afdelingen løser service-, drifts- og udviklingsmæssige opgaver indenfor IT- og telefoniområdet. Det er visionen at skabe en kommunal forvaltning, hvor alle medarbejdere

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Tjørring Skole gode overgange

Tjørring Skole gode overgange Der er mange overgange i et barns forløb fra børnehave til skole og videre op gennem skolens afdelinger. Tjørring Skole har i dette projekt fokus på hvordan pædagoger og børnehaveklasseledere kan samarbejde

Læs mere

Sammenfatning af høringssvarene vedr. resursemodellen på Daginstitutionsområdet.

Sammenfatning af høringssvarene vedr. resursemodellen på Daginstitutionsområdet. 8.maj 2007. Sammenfatning af høringssvarene vedr. resursemodellen på Daginstitutionsområdet. Dagpasningsgruppen har på sit møde den 9.maj sammenfattet høringssvarene. Der er indkommet høringssvar fra 25

Læs mere

Mål for fælleskommunal indkøbsstrategi

Mål for fælleskommunal indkøbsstrategi Mål for fælleskommunal indkøbsstrategi Den 4. februar 2008 Indledning og resumé af mål Der er disse år fokus på mulighederne for at effektivisere offentlige indkøb i både stat, regioner og kommuner. Det

Læs mere

Digital Økonomi. Effektivisering af løn- og økonomiopgaver i Fredericia Kommune

Digital Økonomi. Effektivisering af løn- og økonomiopgaver i Fredericia Kommune Digital Økonomi Effektivisering af løn- og økonomiopgaver i Fredericia Kommune 24-10-2011 FREDERICIA KOMMUNE 23. september 2011 Strategi for Digital Økonomi Baggrund Det strategiske udviklingsprojekt Fredericia

Læs mere

Hjælpemiddelservice Vejen

Hjælpemiddelservice Vejen Vejen Drifts- og Kirsten Dyrholm Hansen Afdelingschef Rene Sigvartsen Afdelingsleder Gyldigheden af aftalen bekræftes herved: Egon fræhr Borgmester Sonja Miltersen Direktør 1. Drifts- og udviklingsaftaler

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Organisatoriske tilpasninger af Ballerup Kommunes administration - høringsmateriale

Organisatoriske tilpasninger af Ballerup Kommunes administration - høringsmateriale BALLERUP KOMMUNE Dato: 8. september 2015 Tlf. dir.: 4175 0010 E-mail: lbg@balk.dk Kontakt: Lene Bækgaard Organisatoriske tilpasninger af Ballerup Kommunes administration - høringsmateriale Kommunaldirektør

Læs mere

Ledelsesgrundlag Odder Kommune

Ledelsesgrundlag Odder Kommune Ledelsesgrundlag Odder Kommune November 2008 Ledelsesgrundlag I Odder Kommune arbejder lederne ud fra værdibaseret ledelse. Det betyder, at de overordnede styringsrammer er fleksible og åbner mulighed

Læs mere

Følgende krav og regler bør der ses nærmere på i forbindelse med tillidsdagordenen i Københavns Kommune:

Følgende krav og regler bør der ses nærmere på i forbindelse med tillidsdagordenen i Københavns Kommune: KØBENHAVNS KOMMUNE Socialforvaltningen Sekretariatet NOTAT Bilag 4: Afskaffelse af krav og regler besluttet i BR Socialforvaltningen er blevet bedt om at komme med et bud på BRbesluttede regler og krav,

Læs mere

Virksomhedsaftale 2011

Virksomhedsaftale 2011 Virksomhedsaftale 2011 indgået mellem Torvets Børnehus og Byrådet Virksomhed: Adresse: Leder: Område: Torvets Børnehus Torvegade 10, 3300 Frederiksværk Janie Winkelmann Dagtilbudsområdet 1. Beskrivelse

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

LOKAL OG DIGITAL - ET SAMMENHÆNGENDE DANMARK

LOKAL OG DIGITAL - ET SAMMENHÆNGENDE DANMARK V. PIA FÆRCH (PAH@KL.DK) KONTORCHEF, KL 1 FÆLLESKOMMUNAL DIGITALISERINGSSTRATEGI 2016-2020 UDGANGSPUNKT FOR DEN NYE STRATEGI Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi 2011-2015 Fælles beslutnings- og

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Nordfyns Kommunes rengøring i fremtiden.

Nordfyns Kommunes rengøring i fremtiden. Nordfyns Kommune Centraladministrationen 15. maj 2007 Nordfyns Kommunes rengøring i fremtiden. 1. Status. Tidl. Bogense Kommune: Rengøring af langt hovedparten af arealerne foretages af Toprengøring A/S

Læs mere

Målrettet og integreret sundhed på tværs

Målrettet og integreret sundhed på tværs Vision Målrettet og integreret sundhed på tværs Med Sundhedsaftalen tager vi endnu et stort og ambitiøst skridt mod et mere sammenhængende og smidigt sundhedsvæsen. skabe et velkoordineret samarbejde om

Læs mere

Effektivitet med kunden i fokus

Effektivitet med kunden i fokus Effektivitet med kunden i fokus Hvordan en moderniseringsproces i organisationen har skabt øget effektivitet, bedre service og en mere inspirerende arbejdsplads i Erhvervs- og Selskabsstyrelsen Casebeskrivelse

Læs mere

Forretningsmodel for bygningsdrift og vedligeholdelse af kulturejendomme

Forretningsmodel for bygningsdrift og vedligeholdelse af kulturejendomme Januar 2015 Forretningsmodel for bygningsdrift og vedligeholdelse af kulturejendomme Effektiv drift og vedligeholdes af kulturejendomme Styrelsen for Slotte og Kulturejendomme (SLKE) blev oprettet i oktober

Læs mere

Forslag til ændret struktur i distrikterne i ældreområdet, april 2009.

Forslag til ændret struktur i distrikterne i ældreområdet, april 2009. Forslag til ændret struktur i distrikterne i ældreområdet, april 2009. Indholdsfortegnelse Baggrund for forslag...3 Ændring af strukturen...3 Fordele ved ny struktur i distrikterne...4 Distriktslederne...4

Læs mere

Den 8. marts efter høringsrunden. Til MED-udvalg, Hovedudvalget, bestyrelser, handicapråd og ældreråd

Den 8. marts efter høringsrunden. Til MED-udvalg, Hovedudvalget, bestyrelser, handicapråd og ældreråd Den 8. marts 2010 TID TIL STRATEGISK TÆNKNING OG HANDLING - efter høringsrunden Til MED-udvalg, Hovedudvalget, bestyrelser, handicapråd og ældreråd Den 19. februar 2010 sluttede høringsperioden vedr. vores

Læs mere

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser NOTAT HR-Centret 27-08-2015 Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser Kommunens HR-strategi er i årene 2015-2018 pejlemærke for de HR-indsatser, som ledere på alle niveauer skal

Læs mere

Vil du være med på vores lederhold? Vi dyrker ledelse som holdsport

Vil du være med på vores lederhold? Vi dyrker ledelse som holdsport Vil du være med på vores lederhold? Vi dyrker ledelse som holdsport Vi ønsker at skabe synergi og sammenhængskraft på tværs af faggrupper og opgaver i Center for Sundhed og Omsorg Med det mål at virkeliggøre

Læs mere

Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen. Hænger det sammen?

Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen. Hænger det sammen? Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen Hænger det sammen? Kvalitet i børns og unges hverdag kræver helhed og sammenhæng. Er det bare noget, vi siger? November 2002 1 Hænger det sammen?

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens

Læs mere

Det fremgår af 62 i kommunestyrelsesloven og den tilhørende vejledning, at udbudsstrategien

Det fremgår af 62 i kommunestyrelsesloven og den tilhørende vejledning, at udbudsstrategien Udbudsstrategi for valgperioden 2010-2013 i Norddjurs Kommune Kommunalbestyrelsen har udarbejdet en udbudsstrategi, der blandt andet indeholder en oversigt over hvilke driftsområder, hvor det overvejes

Læs mere

1 af 28. Velkommen til spørgeskemaet. 2 af 28. Hvilket forvaltningsområde hører din aftaleenhed under? * Sundhed og Ældre. Social og Arbejdsmarked

1 af 28. Velkommen til spørgeskemaet. 2 af 28. Hvilket forvaltningsområde hører din aftaleenhed under? * Sundhed og Ældre. Social og Arbejdsmarked 1 af 28. Velkommen til spørgeskemaet. I det følgende vil du blive stillet en række spørgsmål om, hvordan du oplever en række administrative arbejdsopgaver primært inden for økonomi - og personaleområdet.

Læs mere

gladsaxe.dk HR-strategi

gladsaxe.dk HR-strategi gladsaxe.dk HR-strategi HR-strategi Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats og har derfor formuleret en HR-strategi. Strategien skal understøtte udviklingen af organisationen,

Læs mere

DET GODE UDBUD SIKRER KVALITET OG UDVIKLING

DET GODE UDBUD SIKRER KVALITET OG UDVIKLING DET GODE UDBUD SIKRER KVALITET OG UDVIKLING Det gode udbud er forudsætningen for at give borgerne mest mulig kvalitet for skattekronerne. Et godt udbud indebærer blandt andet, at regionen planlægger udbuddet

Læs mere

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Udarbejdet af: AC FOA FTF KTO Sundhedskartellet Danske Regioner Dansk Sygeplejeråd Foreningen af Speciallæger HK/Kommunal LO Yngre Læger Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Juni 2010 Vi har et godt offentligt

Læs mere

GENERELLE RETNINGSLINIER FOR DECENTRALISERING

GENERELLE RETNINGSLINIER FOR DECENTRALISERING GENERELLE RETNINGSLINIER FOR DECENTRALISERING 16. APRIL 2007 INDLEDNING Den overordnede styringsmodel i Herning Kommune er baseret på mål- og rammestyring. Mål- og rammestyring indebærer, at politikerne

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Faglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT

Faglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT NOTAT Faglige pejlemærker for faglig udvikling i Dagtilbud Dagtilbudsområdet ønsker i 2013 at sætte fokus på faglig udvikling af området. Siden januar 2012 har dagtilbudsområdet været organiseret i en

Læs mere

Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe

Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe 1. Indhold Styringsmodellen i Silkeborg Kommune baserer sig på gensidige aftaler mellem institutionslederne og den

Læs mere

Jobcenter Hillerød Virksomhedsindsats 2015

Jobcenter Hillerød Virksomhedsindsats 2015 Jobcenter Hillerød Virksomhedsindsats 2015 20-05-2015 Vision Det er Jobcenter Hillerøds vision for samarbejdet med virksomhederne at: Jobcenter Hillerød er erhvervslivets foretrukne samarbejdspartner,

Læs mere