1 Forord Summary in English Problemfelt Problemformulering Introduktion til afhandlingen... 6

Transkript

1 Indholdsfortegnelse 1 Forord Summary in English Problemfelt Problemformulering Introduktion til afhandlingen Erkendelsesinteresse Begreber og definitioner Metode og databehandling Perspektiv og teoretisk tilgang Iagttagelsesposition og genstand Produktion af data og udvælgelseskriterier Komparation Primære og sekundære data Læsevejledning Gymnasieledelse i Danmark Baggrund I Ledelse i den offentlige sektor Hvordan kan det danske focus på profesionalisering af gymnasielederen forklares i et institutionelt perspektiv? Kodeks for offentlig Topledelse New Public Management i Danmark - moderniseringsprogrammet Ledelsesudvikling og Finansministeriet Kodeks for gymnasieledelse? Baggrund II den (fag) professionelle gymnasieleder Hvordan kan det danske fokus på professionalisering af gymnasielederen forklares I forhold til gymnasiet som institution? Undervisningsministeriet i selveje efteruddannelse af fagprofessionelle Gymnasieledelse i selveje institutionelle forandringer Kontekst Love og regler Bestyrelsen Kontrakt Nye ledelsesopgaver Omfanget af decentralisering Betingelser Samarbejdet med bestyrelserne - resultatllønskontrakter Lokalsamfundet / omverdenen Eleverne Lærerne Gymnasiet som organisation Uddannelse af lederne - ledernetværk Legimitet Ledelsesstrategier Hvilke strategiske perspektiver / muligheder opstår som konsekvens af professionalisering af lederen? Hvilke strategiske perspektiver kan anvendes og i hvike sammenhænge? Det klassiske og det evolutionære perspektiv Det processuelle og det systemiske perspektiv

2 7.6 Delkonklusion Ledelse af secondary schools i England Baggrund England I efterdønningerne af New Public Management Hvordan kan det engelske focus på professionalisering af skoleledere på secondary schools forklares i et institutionelt perspektiv? OPP offentlige private partnerskaber New Public Management 2008 er det middle aged? Leadership og Management Baggrund II den professionelle skoleleder Hvordan kan det engelske focus på professionalisering af skolelederen forklares i forhold til Leadership og Management? Kontekst Evaluering af skoler Skoledelse og outcome National College for School Leadership professionel skoleledelse? National Curriculum Governing Bodies Økonomisk styring Betingelser Samarbejdet med Governing Bodies - resultatlønskontrakterne Rekruttering af ledere Lokalsamfundet og eleverne Medarbejderne / lærerne Secondary School som organisation Uddannelse af ledere Legitimitet Ledelsesstrategier Hvilke strategiske perspektiver / muligheder opstår som konsekvens af professionalisering af lederen? Det klassiske og det evolutionære perspektiv Det prosessuelle og det systemiske perspektiv Delkonklusion Sammenfattende komparation mellem Danmark og England Hvad betyder komparationen, og hvad kan vi sige om divergens og konvergens vedrørende professionalisering af fagprofessionelle i Danmark og England? Samlet konklusion Perspektivering Analyse- og teorikritik Afsluttende bemærkninger Litteraturliste

3 1. Forord School leaders in OECD countries are facing challenges with the rising expectations for schools and schooling in a century characterized by technological innovation, migration and globalization. As countries aim to transform their educational systems to prepare all young people with the knowledge and skills needed in this changing world, the roles and expectations for school leaders have changed radically. They are no longer expected to be merely good managers. Effective school leadership is increasingly viewed as key to large-scale education reform and to improved educational outcomes. 1 Ovenstående citat er hentet fra OECD projektet Improving School Leadership 2. Dette projekt har deltagelse fra 22 lande, herunder Danmark og England. I 2007 udkom de nationale rapporter 3 og i august 2008 den samlede rapport med anbefalinger. Skoleledere står ifølge konklusioner fra projekt ISL over for nye roller, udfordringer og forventninger. Der stilles krav og udtrykkes forventninger fra nationalt hold, regeringerne, fra lokalt og regionalt hold, regioner og Local Education Authority (LEA), fra omverdenen, bestyrelser, forældre og aftagere. Konkret kommer dette til udtryk på finansloven i Danmark, hvor der er afsat 8,5 mio. kr. på finansloven til ledelsesudviklingsinitiativer i skolesektoren. 4 Vores interesse for skoleledelse skal ses på baggrund af OECD initiativet og de reformer, der danner baggrund for skoleledelse i Valget af gymnasieskolen som fokusområde er nøje forbundet med, at netop dette område har gennemgået to store reformer inden for de seneste fem år: Gymnasiereformen, som er en indholdsreform, med ikrafttræden fra 2005, og Strukturreformen, som er en styringsreform, med ikrafttræden fra Denne dobbelte reform vakte vores nysgerrighed og interesse. Hvordan ser ledelse ud efter to store reformer? Er det muligt at påvise forandringer, der kan tilbageføres på reformerne eller på den generelle samfundsudvikling i kølvandet på New Public Management? Hvorfor er der i det hele taget så meget fokus på ledelse i uddannelsessektoren? Herefter ISL 3 PLUSS Leadership, februar 2007 (DK) og Institute of Education, London Centre for Leadership in Learning, August 2007 (England) 4 3

4 2. Summary in English This Master s thesis focuses on the management of Danish gymnasiums in 2008 and the management of secondary schools in England, more specifically the region of London. We have focused in particular on the professionalization of heads of schools with an occupational background in teaching. Our choice of the Danish gymnasium as our subject matter stems from the fact that this area of education has undergone two major reforms during the new millennium: the Gymnasium Reform and the Structure Reform. The joint OECD project Improving School Leadership, in which both Denmark and England participated, and which resulted in the publication of a joint report in August 2008, containing a number of recommendations, provides a good background for our analysis. We have examined management context, management conditions and management strategies in the two countries and have reached the following conclusions: That Denmark has never had any tradition of providing school leaders with formal training in the shape of a national management training programme. That educational efforts targeted at the heads of Danish gymnasiums in connection with the transition to self-government have primarily been directed towards financial management and cooperating with the newly-established governing bodies. That there is both convergence and divergence with regards to the professionalization of school management in the two countries in question. That England has been aware of the necessity of providing heads of schools with a proper training for a longer time and to a greater extent than in Denmark. That in England this has resulted in the establishment of a new management training programme, National Professional Qualification for Headship, which is mandatory for all aspiring heads of schools from January 1, We have determined that school management both in England and Denmark requires strategic leadership and the ability to master the bi-partition between leadership and management. This is the essential competence for anyone who wishes to become a professional leader. Professional school management is required if ones wishes to be able to navigate through a political world with many interested parties making demands and having certain expectations. It is our conclusion that changes in school management in Denmark have happened gradually and incrementally, and that we are dealing with an evolution with transformative traits. In England, however, the opposite is the case. Here we are witnessing a revolution in the shape of a training programme for aspiring heads of schools that takes into account the future demands on school management. 4

5 3. Problemfelt Med udgangspunkt i gymnasiereformen, strukturreformen, den danske og den engelske nationale rapport om ISL og anbefalingerne fra disse samt de samlede OECD anbefalinger vil vi i denne Masteropgave rette fokus på ledelse i gymnasieskolen og på secondary schools i England med udgangspunkt i region London. Vi vil se på skoleledelse som profession og på professionalisering af samme, i både Danmark og England, herunder påvise både konvergens og divergens. 4. Problemformulering Ud fra ovenstående problemfelt ser vi på: Hvilken ledelseskontekst, hvilke ledelsesbetingelser og hvilke ledelsesstrategier findes i hhv. det danske gymnasium i 2008 og secondary schools med udgangspunkt i London? Dette giver anledning til følgende underspørgsmål: 1. Hvilke institutionelle forandringer kan identificeres og hvordan kan de ses/fortolkes i forhold til behovet for ledelsesprofessionalisering i den danske og den engelske uddannelsessektor? 2. Hvad betyder disse for lederens handlerum/ ledelsesrummet, for den enkelte leder og dennes ledelsesbetingelser? 3. Hvad betyder disse for udøvelse af strategisk ledelse? Disse spørgsmål vil blive yderligere belyst i form af en komparation mellem Danmark og England. Vi er opmærksomme på, at det engelske baggrundsmateriale er mindre omfattende end det danske, hvilket betyder at der er visse begrænsninger, som vi vil komme ind på, når det er relevant. 5

6 5. Introduktion til afhandlingen 5.1 Erkendelsesinteresse Hvorfor er der i 2008 fokus på professionalisering af ledelse i uddannelsessektoren, specifikt gymnasiet? I august 2006 kommer den danske undervisningsminister Bertel Haarder med følgende statement: Med hensyn til ledelse sker den største forandring på de almene gymnasier, der ved amternes nedlæggelse bliver selvejende med bestyrelser ligesom erhvervsskolerne og de frie skoleformer. Det skulle vi have gennemført for 20 år siden i stedet for at overføre statsgymnasierne til amterne, men bedre sent end aldrig. 5 og fortsætter: Det forudsætter mere ledelse, vægt på målformulering, resultatvurdering og kvalitetsudvikling og nye overenskomster, der giver plads til ledelsesansvar, og udvikling af en ledelseskultur. Det er spændende tider, vi går ind i. Vi skal ikke opfinde, hvad god ledelse er. Det ved vi allerede meget om. Vi skal ikke lave alting om. Vi skal finde frem til god praksis. Viden er bedre end kontrol. Viden om, hvad der virker. Ledere skal ikke være autoritære, men de skal være autoriteter inden for deres metier. På dette Sorømøde introducerer Bertel Haarder den danske deltagelse i OECD projektet Improving School Leadership. De efterfølgende afrapporteringer af projektet i form af både den nationale rapport og anbefalingerne fra den samlede OECD rapport rummer interessante perspektiver for ledelse i uddannelsessektoren. 6 Ifølge den danske nationale baggrundsrapport er ledelsespraksis i uddannelsessektoren kun i begrænset omfang præget af klassisk ledelsesadfærd omkring strategi, innovation og organisationsudvikling 7. Lederne arbejder med pædagogiske og faglige forhold og har i mindre grad opmærksomhed mod interessenter, samarbejdspartnere, elever og forældre. Ifølge rapporten er dette en svaghed i forhold til kravene fra globaliseringsstrategien. 8 Under overskriften Fremgang, fornyelse og tryghed, Strategi for Danmark i den globale økonomi, retter regeringen i globaliseringsstrategien fokus på uddannelse. Uddannelse er tilsyneladende et vægtigt og vigtigt svar på de kommende års globaliseringsudfordringer, hvor en af målsætningerne: alle unge skal have en ungdomsuddannelse, bliver et centralt omdrejningspunkt for den fortsatte udvikling og udbygning af velfærdsstaten i vidensamfundet. Omsat til konkrete mål bliver det til mindst 85 % af en ungdomsårgang i 2010 og mindst 95 % i Med den konkrete procentudmøntning er der skærpet 5 Uddannelse 6, 2006, 6 I det følgende rummer begrebet gymnasium uddannelse til almen studentereksamen stx 7 PLUSS Leadership s Regeringen april

7 opmærksomhed på output, en opmærksomhed der øges i takt med tallene for gennemførsel, hvor der med den seneste opgørelse fra juni 2008 viser sig et lille fald i andelen af unge, der gennemfører en ungdomsuddannelse 9, et fald fra 81 til knap 80 % der gennemfører en ungdomsuddannelse. De seneste årtier har der været øget fokus på ledelse i den offentlige sektor, hvilket kommer til udtryk gennem en række publikationer fra Finansministeriet. Med indførelse af kravet om dokumentation og senest med udlicitering af offentlige services er ledelse blevet et omdrejningspunkt for udviklingen af den offentlige sektor. Seneste skud på stammen er fokus på skoleledelse. OECD har givet skoleledelse høj prioritet og sat dagsordenen for udviklingen af skoleledelse. Både den nationale rapport og anbefalingerne fra den samlede OECD rapport rummer interessante perspektiver for professionalisering af ledelse i uddannelsessektoren. Ovenstående er centrum for vores erkendelsesinteresse. Vores formål er derfor at beskrive og forklare professionaliseringsbehovet af de fagprofessionelle samt give anbefalinger til professionaliseringen. 5.2 Begreber og definitioner I det følgende har vi valgt definitionen på profession som gengivet af Henry Mintzberg: Henry Mintzberg beskriver i sin bog The Structuring of Organizations 10 professionsbureaukratiet/fagbureaukratiet, som værende en organisationstype, hvor koordinering opnås gennem en høj grad af standardisering af de ansattes faglige kunnen. Det betyder, at organisationen har brug for højt uddannede fagfolk/akademikere i produktionskernen/ uddannelsesenheden samt et antal støttemedarbejdere til at bakke dem op. 11 Omsat til gymnasieledelse er den fagprofessionelle leder en primus inter pares den fremmeste blandt ligemænd, dvs. en fagligt og pædagogisk dygtig ligemand, der påtager sig lederrollen. 12 Ledelse i gymnasieskolen er således ikke relateret til detailstyring og disciplin; træk som ellers er karakteristiske for den traditionelle hierarkiske og bureaukratiske lederrolle. Det fagprofessionelle har stor indflydelse på beslutninger omkring mål og midler, og den fagprofessionelle leder ser sig selv som orienteret mod professionen. De faglige mål er derfor at betragte som værende vigtigere end organisationens mål. Heraf kan vi udlede at H.Mintzberg& James Brian Quinn ( 1992) The Strategy Process. Concepts and Contexts, Prentice-Hall International 11 Mintzberg,H se noter 12 Karina Sehested: Kommunale ledere mellem profession og management 7

8 fagprofessionel ledelse i gymnasieskolen begrænser sig til begrebet pædagogisk ledelse, personaleledelse mv. er ikke i centrum for rektors ledelsesudøvelse. På baggrund af Mintzbergs definition vælger vi at opfatte/forstå professionalisering af fagprofessionelle ledere som udvikling af kompetence i ledelse. Professionalisering af ledelse i gymnasieskolen/secondary schools omfatter i vores terminologi: 1. Udvikling/uddannelse af lederen i forhold til de overordnede krav, dvs i forhold til ministerium, folketing (kontekst) 2. Udvikling/uddannelse af lederen i forhold til lærerne og omverdenen, lokalsamfund, elever (betingelser) 3. Udvikling/uddannelse af lederen i forhold til kultur, identitet, legitimitet, forandringer (ledelsesstrategier) Gymnasieskoler definerer vi som skoler, der udbyder studentereksamen. Denne definition dækker den del af gymnasieskolen, som er omfattet af ledelsesmæssige ændringer i forbindelse med henholdsvis gymnasie- og strukturreform: gymnasieskolen defineres primært som en monoinstitution 13, der udbyder en 3-årig almengymnasial uddannelse 14 Den daglige ledelse af selvejende uddannelsesinstitutioner forestås jf. Undervisningsministeriet af en rektor (forstander/direktør) der har ansvaret i forhold til bestyrelsen for, at institutionen ledes og udvikles i overensstemmelse med institutionens formål og de strategier, bestyrelsen har udstukket. Rektor er således ansvarlig over for bestyrelsen for institutionens pædagogiske, administrative og økonomiske drift og udvikling 15 Sammenlignelige pædagogiske institutioner i England har vi valg at definere som secondary schools - et uddannelsesforløb/tilbud til elever fra år med sixth form som den afgørende parallel til det danske gymnasium, da denne eksamen giver sammenlignelig mulighed for at fortsætte på videregående uddannelse. Ledelse: Vi vil her forstå ledelse som løbende afdækning, udnyttelse og udvikling af råderum til at bevæge den organisatoriske enhed i ønsket retning 16 Strategisk ledelse definerer vi som : Den proces, hvorigennem en gruppe af relevante aktører, med den formelle ledelse som ansvarlig, i forhold til den overordnede mission og vision og i lyset af den strategiske situation træffer beslutninger om og løbende prioriterer, reviderer og justerer langsigtede mål Jf. aftalepapir om strukturreform 14 Dog i nogle tilfælde i sammenhæng med 2-årigt hf 15 UVM s def. j.f ledelser og ledelsesudvikling 16 Christiansen, S, Daugaard Jensen, P.E. Kontrol i det stille s. 22 8

9 Strategier defineres som: Det overordnede mønster, der opstår som følge af inkrementel udvikling og bevidste valg og prioriteringer af delmål og veje til indløsning af mission, vision og overordnede langsigtede mål. 18 Mission omfatter institutionens formål: hvilken opgave skal institutionen løse? For gymnasiet er dette ensbetydende med et dobbelt formål: almen dannelse og studieforberedelse: Uddannelse til studentereksamen (stx), (det almene gymnasium) indgår sammen med uddannelserne til højere forberedelseseksamen (hf), højere handelseksamen (hhx) og højere teknisk eksamen (htx) i et samlet gymnasialt system, som er studieforberedende og almendannende, og som giver grundlag for videregående uddannelse. 19 Mission er ifølge Porras og Collins 20 det håndgribelige billede tangible image Et klart tvingende mål, som skaber enhed i organisationens arbejde Vision omfatter institutionens individuelle profil, mål og værdier/værdigrundlag. Vi anvender James C. Collins og Jerry I Porras definitioner 21 på vision: Vision den ledende filosofi i - the guiding philosophy den genetiske kode. En vision skal give mening. Legitimitet: Ifølge Suchman er legitimitet: a generalized perception or assumption that the actions of an entity are desirable, proper or appropriate within some socially constructed system of norms, values beliefs and definition. 22 Suchman opererer i forhold til legitimitet med følgende tre parametre opnå legitimitet (gain), vedligeholde legitimitet (maintain) og reparere legitimitet (repair). Lederens handlerum definerer vi med baggrund i trepartsaftalen mellem regeringen, Kl, Danske Regioner, LO og AC som værende de nødvendige frihedsgrader til at udøve god og professionel ledelse. I vores definition af dette ledelsesrum indgår blandt andet følgende elementer: Evne til at - navigere i uforudsigelige strukturer/situationer - udøve selvrefleksion - foretage processuel kommunikation - arbejde med strategisk tænkning 17 K.K. Klausen, Strategisk Ledelse de mange arenaer s K.K. Klausen, Strategisk Ledelse de mange arenaer s LBK nr 791 af 24/07/2008, 20 J.C Collins & J.I Porras: Organizational Vision and Visionary Organizations, Strategikompendium 2008, MPA-uddannelsen CBS 21 J.C Collins & J.I Porras: Organizational Vision and Visionary Organizations, Strategikompendium 2008, MPA-uddannelsen CBS 22 Mark C. Suchman, C: Managing legitimancy: Strategic and Institutional Approaches, Academy of Management review 1995, Vol 20 No 3,

10 - forudse forandringsmønstre - implementere disse forandringer i et for de involverede parter meningsskabende univers - udøve ledelse med intuitivt nærvær Institutioner defineres her ud fra Cambell (2004) som formelle og uformelle regler, overvågnings- og sanktionsmekanismer samt betydningssystemer, der definerer den sammenhæng, som individer, erhvervsvirksomheder, fagforeninger, nationalstater og andre organisationer opererer i og samvirker med hinanden inden for. De afspejler de midler og den magt, som de der har skabt dem, har og de påvirker fordelingen af midler og magt i samfundet. Når de først er dannet, er institutionerne magtfulde ydre kræfter, der er medvirkende til at bestemme, hvordan mennesker skaber mening i deres verden, og hvordan de handler i den. 6. Metode og databehandling 6.1 Perspektiv og teoretisk tilgang Vores problemformulering og erkendelsesinteresse bevæger sig på to niveauer, hvilket medfører at vores undersøgelsesdesign består af forskellige fremgangsmåder. Vores første erkendelsesinteresse består i at analysere os frem til en forståelse af de institutionelle forandringer, der ligger bag behovet for at ledelsesprofessionalisering. På det samfundsmæssige niveau søger vi derfor i først del af afhandlingen at afdække forskellige institutionelle forandringer på uddannelsesområdet i tidsrummet Vi sætter derefter fokus på 2008 og ser på professionalisering af de fagprofessionelle i en komparation mellem Danmark og England. I denne del benytter vi os for den danske dels vedkommende af såvel sekundære som primære kilder. I forhold til den engelske del er vores viden primært baseret på sekundære kilder og kun et begrænset antal primære kilder. I denne del af vores analyse har vi valgt at tage afsæt i et institutionelt perspektiv primært med udgangspunkt i John Campbell og Kathleen Thelens teorier om institutionel forandring. Begrundelsen for dette valg er, at vi opfatter professionalisering af fagprofessionelle som en inkrementel gradvis transformation. I vores institutionelle tilgang ser vi ydermere på de forandringer, som kan iagttages i både den danske og den engelske professionalisering af fagprofessionelle i uddannelsessektoren. 10

11 John Cambell 23 tilbyder en tilgang til ny institutionel analyse, hvor han sammenholder rationalchoice-institutionalisme, organisatorisk institutionalisme og historisk institutionalisme og han giver herved en ny tilgang til institutionel analyse. Han inddrager institutionelle teoretikere som Thelen, North, DiMaggio & Powell og beskriver sin egen teori, som en teori om begrænset innovation, hvor han i 12 påstande 24 fremfører en teori omkring begrænsninger og muligheder for, hvordan aktører agerer i en institutionel forandring. Derudover har hans betragtninger omkring globaliseringsdebatten har været medvirkende inspirationskilde i denne masterafhandlings analyse af professionalisering af skoleledere i Danmark og England. Kathleen Thelen ser institutioner som det, der er sanktioneret i samfundet. Institutioner kommer til udtryk gennem adfærd og de kollektive forventninger, der er med hensyn til denne. Institutioner omfatter gensidige rettigheder og forpligtelser for aktørerne, og hun skelner mellem begreberne passende (appropriate) og ikke passende (inappropriate), mellem rigtigt (right) og forkert (wrong), mellem det mulige (possible) og det ikke mulige (impossible). På baggrund af udviklingen i de vestlige lande over de seneste årtier, analyserer hun en forandring i og af institutionerne og ser forandringer i institutionel praksis, samtidig med stor kontinuitet i institutionelle strukturer. Dette betegner hun som en transformativ forandring, som er resultatet af gradvis og inkrementel forandring, denne forandring er ofte endogen, dvs ikke forårsaget af ydre chok eller lignende. I den anden del af vores problemformulering og erkendelsesinteressse forlader vi det institutionelle perspektiv og anlægger herefter et dansk og engelsk aktørperspektiv, hvor vi ser på lederens handlerum og legitimitet i en lokal kontekst. Her bruger vi primært Mark Suchmans teorier om legitimitet. Suchmans 25 definition af legitimitet ville give os en god teoretisk ramme for at kunne belyse gymnasieledelsens muligheder for at anvende legitimitet som strategisk ressource efter reformerne. Han arbejder med tre typer/tre former for legitimitet: Pragmatisk legitimitet - defineres overordnet som et kunde/brugerrettet perspektiv med fokus på udveksling ( Exchange ) mellem organisationen (gymnasiet) og brugerne - elever, aftagere mv. Moralsk legitimitet - defineres overordnet som brugernes/kundernes vurdering af, om organisationen (gymnasiet) handler i overensstemmelse med regler, normer og værdier, som gælder for området. Kognitiv legitimitet - defineres overordnet som taken-for grantedness Med baggrund i Richard Whittingtons strategiske mainframe vil vi undersøge, perspektiver for strategisk ledelse i gymnasieskolen/secondary schools. Hans fire perspektiver på strategi 23 Cambell, J Institutionel forandringer og globalisering, Cambell, J Institutionel forandringer og globalisering,, 2004s Cambell, J, Institutionel forandring og globalisering,2004s

12 omfatter: Klassisk, Evolutionær, Processuel og Systemisk perspektiv. De enkelte perspektiver skal ses i sammenhæng, dvs. ledelsen skal være i stand til at skifte perspektiv med henblik på at finde mulige løsninger, fx i forbindelse med organisationsudvikling eller udvikling af uddannelsestilbud. Strategi rummer altid et tidsperspektiv dvs. at tænke strategisk er at være refleksiv at have et blik for nutiden med henblik på fremtiden. Med det som udgangspunkt kan Whittingtons mainframe anvendes til at analysere begrebet strategisk ledelse i gymnasiet, hvor det samlede rationale er at kunne balancere mellem de forskellige perspektiver, udviser horisontal hurtighed 26, altså kunne skifte perspektiv i forhold til en given situation. 6.2 Iagttagelsesposition og genstand Vores iagttagelsesposition er 3. person iagttager den udenforstående iagttager og vi forholder os diagnostisk-undersøgende, primært induktivt og analyserende til det empiriske materiale. Vores genstand for iagttagelse er ikke så meget det uddannelsesmæssige indhold af moderniseringsprocessen i undervisningssektoren, som det er en fokusering på det ledelsesmæssige indhold/konsekvenser for ledelse. I centrum for vores iagttagelse er rektor/headteacher. Vores iagttagelsesfelt er særlige reformer indenfor uddannelsesområdet: reformerne i England fra 1988/ og gymnasiereformen og strukturreformen , hvor vi ser på det almene gymnasium i Danmark og secondary schools i England. Vi iagttager først, hvilke institutionelle forandringer, der påvirker professionalisering af ledelse i gymnasiet i Danmark og igennem en komparation vil vi iagttage tilsvarende institutionelle forandringer af ledelse på de engelske secondary schools. Vi skifter herefter fokus til et aktørperspektiv, og vi iagttager derefter hvilke ledelsesbetingelser, hvilket legitimitetsbehov der er for ledelse i gymnasiet. Vores genstands for iagttagelse er rektor, som skal udøve strategisk ledelse og vi ønsker dernæst at analysere det institutionelle og strategiske handlerum han / hun må agere i. Vi sætter endelig i vores perspektivering professionaliseringsbegrebet ind i en ledelsesmæssig kontekst, hvor vi tager udgangspunkt i, at rektor/ headteacher, som leder har brug for at 26 Thygesen, N.Thyge, MPA strategifag

13 legitimere sig og sin institution for at kunne navigere i en politisk verden med mange interessenter, der opstiller krav og forventninger. 6.3 Produktion af data og udvælgelseskriterier Undersøgelsesformen er betinget af den empiri, vi har haft mulighed for at arbejde med. Vi har ikke haft mulighed for at indsamle kvantitative data, men derimod valg at indsamle kvalitative data. Vi er således bevidste om, at vi foretager empiriske nedslag, og vi hævder ikke, at vores undersøgelse giver en empirisk baggrund, hvor det er muligt at generalisere. Men vi mener, at vores empiriske undersøgelser er så omfattende, at de viser tendenser og spor, som vi kan konkludere på og som kan give anledninger vi i slutningen af afhandlingen tør give anbefalinger til fremtidig ledelsesprofessionalisering i Danmark. I vores udvælgelse af danske interviews i 2008 har vi lagt vægt på følgende: at få synspunkter fra både bestyrelse, ministerium, forskere, organisationer og enkeltinterviews med rektorer. I udvælgelsen af gymnasier har vi anvendt følgende kriterier: At få både store og små gymnasier repræsenteret som fx Metropolitanskolen, og Østre Borgerdyd Gymnasium (små) over for Ørestadsgymnasiet, som er en stor skole. Ligesom Slagelse og Høng repræsenterer hhv. et stort og et lille gymnasium. At få synspunkter fra både provinsgymnasier og storbygymnasier fx Slagelse, Høng og Vordingborg, over for Ørestadsgymnasiet og Tårnby. At få de tidligere amter repræsenteret for at kunne spore forandringer i styreform før og efter strukturreformen Vestsjællands Amt, Storstrøms Amt, Københavns Amt og Frederiksborg Amt er repræsenteret ligesom Københavns Kommune. Vi er opmærksomme på begrænsninger i forhold til udvælgelsen, men mener med overstående overvejelser at dække disse. Rektorbesvarelserne er i overvejende grad anonymiseret. Ved direkte kildeangivelse er rektor blevet bedt om at bekræfte sine udsagn. Data-mængden fra England er udelukkende indhentet i forbindelse med udlandsophold i London, oktober Der er dels optaget interviews, dels udleveret materiale i forbindelse med dette udlandsophold. Det skriftlige materiale omfatter informationsmateriale fra skolebesøg samt dokumentationsmateriale i forbindelse med NPQH 27 og NCSL Engelsk skolelederuddannelse: National Professional Qualification for Headship 28 Engelsk skolelederuddannelsesinstitution National College for School Leadership 13

14 6.4 Komparation Vi har valgt at gennemføre en komparation, idet vi imidlertid er klar over, at det på det foreliggende grundlag af empirisk datamateriale ikke er muligt at foretage en til en tilbundsgående sammenligning af det danske og det engelske skolesystem i forhold til professionalisering af ledelsen. Den engelske komparation er begrænset til London i sit undersøgelsesfokus, hvilket er en svaghed i forhold til en komparativ undersøgelse, men vi forudsætter, at der er så mange lighedspunkter, at det vil være relevant at se dels på det engelske lederuddannelsestilbud i forhold til det danske, dels på kontekst, betingelser og strategier for ledelse. Sammenholdt med det danske empiriske materiale og eksempelvis antallet af interviewede personer er det engelske materiale forholdsvis begrænset. Vi har ikke haft mulighed for at få interview på ministerielt niveau og på bestyrelses niveau, men vi vurderer, at have interviews, der kvalitativt dækker universitets- og forskningsniveau samt interviews, der dækker organisations og praksisniveau. Vi vælger alligevel at generalisere i forhold til professionalisering af fagprofessionelle ledere på et udvalgt materiale og er bevidste om og opmærksomme på, at vi i den danske empiri udelukkende dækker de tidligere amter på Sjælland, Lolland-Falster og i hovedstadsområdet Vi har derfor valgt at se på komparationen i et slags helikopterperspektiv. Vi inddrager primært kompatible betingelser og strategier for skoleledelse i de to lande og søger, i et institutionelt perspektiv, efter forandringer af enten evolutionær eller revolutionær karakter, der kan være med til at perspektivere vores interesse for at forstå Danmark og Englands fokus på professionalisering af fagprofessionelle på skoleområdet/gymnasieområdet. 6.5 Primære og sekundære data Primære data: Enkeltpersonsinterview England Overordnet niveau 1 repræsentant fra University of London, Institute of Education, Jeanette Maddox head of Senior Leadership Programmes. 2 repræsentanter fra National College for School Leadership i region London, Regional Leader Sue Thackeray og Regional Leader Sandy Young 14

15 Skoleniveau 3 repræsentanter for skoleledere/head teachers 2 fra secondary og en fra primary, head teacher Sue Thackeray, head teacher Sandy Young, John Kelly Boys Technology College, og head teacher Mike Hulme, Queens Park Enterprise College /QPEC. Danmark Overordnet niveau Kontorchef Torben Christoffersen, kontorchef Lisbeth Thorsen (skriftligt interview), begge Undervisningsministeriet Kontorchef Elisabeth Hvas, Finansministeriet Formand for Gymnasieskolernes Lærerforening Gorm Leschly Formand for Gymnasieskolernes Rektorforening Peter Kuhlman Direktør Lars Goldschmidt Dansk Industri Forsker, ph. d., tidligere rektor Marianne Abrahamsen Bestyrelsesformand, næstformand i Gymnasieskolernes Bestyrelsesforening Inger Jensen Fhv. næstformand i Danske Gymnasieelevers Sammenslutning Jens Anton Tingstrøm Klinken Gymnasieniveau Rektor Hans Lindemann Metropolitanskolen Rektor Allan Kjær Andersen Ørestads Gymnasium Rektor Iver Grunnet Slagelse Gymnasium og HF Rektor Birger Jensen Høng Gymnasium og HF Rektor Mette Ringsted Tårnby Gymnasium og HF Rektor Peter Kuhlman Frederiksbrog Gymnasium Rektor Ib Brøkner Christiansen Vordingborg Gymnasium Konst. Rektor Annegrete Larsen Østre Borgerdyd Gymnasium Sekundære data: Skriftlige kilder Lovgrundlag England og Danmark, Improving School Leadership/ OECD-rapporter 2008 fra England og Danmark, bekendtgørelser, formålsparagraffer. Vores empiritilgang er primært baseret på regulerende tekster. Derudover er der høringssvar, artikler, pressemeddelelser og informationsmateriale fra skoler, NCSL 29 og om NPQH Se s. 59 ff 15

16 Vores empiri- tilgang er således baseret på dels primært dels sekundært kildemateriale. 6.6 Læsevejledning I kapitel 7 sætter vi to baggrundsscenarier op. I Baggrund I ser vi med udgangspunkt i introduktionen af New Public Management, moderniseringsprogrammet, på hvorledes professionalisering af ledelse er blevet et højaktuelt tema i Danmark. Vi sætter det ind i en historisk-institutionel ramme og vi ser på hvilken rolle finansministeriet spiller i forhold til udvikling af Kodeks for Topledelse og hvordan dette kodeks bliver inddraget i arbejdet med professionalisering af skoledelse i form af arbejdet kodeks for god skoleledelse. I Baggrund II skærper vi fokus og kommer tættere på, hvad professionaliseringsdebatten betyder for professionalisering af den fagprofessionelle leder/gymnasielederen. Vi søger at indkredse, hvordan strukturreformen og gymnasiereformen, hvordan overgangen til selveje og et nyt indhold af gymnasieuddannelsen er med til at sætte lederuddannelse på dagsordenen. Vi gennemgår derefter, hvilken ledelseskontekst, hvilke ledelsesbetingelser og strategier der findes i det danske gymnasium, hvor analysere hvilken betydning kontekst, betingelse og strategier har i forhold til at forstå hvilke institutionelle forandringer der er i spil. I kapitel 8 er den engelske lederprofessionalisering er i centrum for vores undersøgelse og analyse. Vi tager igen udgangspunkt i de to baggrundsscenarier I og II, hvor vi dels ser på hvordan professionalisering af skoleledere kan forklares i et institutionelt perspektiv. Her ser vi på den engelske samfundsudvikling, hvor decentralisering og samarbejde mellem den offentlige sektor og den private sektor har været medvirkende til helt nye organisationsformer og helt nye institutioner. Vi ser nærmere på begrebet leadership ser på hvad det betyder i forhold til lederuddannelse. Den engelske kontekst, ledelsesbetingelse og strategier giver os indblik i hvilke institutionelle forandringer, der her er på spil. Vi undersøger hvad der udløser disse forandringer og hvordan de kan fortolkes. Kapitel 9 er vores komparative del, hvor vi analyserer de to landes institutionelle tilgange til professionalisering og til uddannelse af skoleledere/gymnasieledere. Vi ser efter konvergens og divergens i forhold til kontekst, betingelser og strategier, og vi søger igennem en komparativ 30 Se s. 59 ff 16

17 analyse at belyse, hvilke konsekvenser konvergens og divergens får for de institutionelle forandringer, og hvordan disse kan fortolkes. I kapitel 10 konkluderer vi og følger op på, hvilke institutionelle forandringer, det er der påvirker professionaliseringen, og hvordan institutionelle forandringer påvirker de to landes tilgang til ledelsesuddannelse. Endelig ser vi på de konsekvenser OECD-rapporternes anbefalinger kan have på den fremtidige lederprofessionalisering på uddannelsesområdet. I Kapitel 11 perspektiverer vi afhandlingens konklusioner. Vi ser på mulighederne for hvordan en professionel skoleleder/gymnasieleder med nutidens briller på kan navigere i en hastig skiftende samfundsudvikling, hvilke kompetencer det vil kræve, og hvilke strategiske værktøjer han/hun i givet fald må bemestre. I kapitel 12 ser vi med kritiske øjne på vores egen opgave og overvejer, hvad perspektivet og teorierne bragt af viden og hvad de ikke bragte vi søger de blinde plette i vores analyse, og overvejelser, hvad andre perspektiver, teorier og diskurser kunne have biragt af anderledes, men stadig relevant viden om emnet. Endelig i kapitel 13 samler vi vores egne erfaringer med udarbejdelsen af denne afhandling, og hvad vi har lært undervejs. 7. Gymnasieledelse i Danmark 7.1 Baggrund I - ledelse i den offentlige sektor Hvordan kan det danske fokus på professionalisering af gymnasielederen forklares i et institutionelt perspektiv? Ifølge Professor Carsten Greve 31 er moderniseringsprogrammet af den offentlige sektor i Danmark ikke..fast forankret i nogen teoretisk skole, og Danmarks praksis har været at tillempe nye styrings- og ledelsesformer til den danske konsensuskultur på en pragmatisk måde Dansk konsensuskultur kan iagttages via de skiftende regeringer har fra begyndelsen af 1980 erne i enighed i en nærmest ubrudt linie stået for en markant omstilling af ledelse og 31 Niels Ejersbo og Carsten Greve: Moderniseringen af den offentlige sektor, s

18 styring 32 af den offentlige sektor betinget af og med udgangspunkt i ændrede økonomiske vilkår, globaliseringens udfordringer og demografiske forhold, som fx aldersprofil for arbejdsstyrken og faldende ungdomsårgange. Moderniseringsprogrammet har i de forskellige skriftlige regeringsgrundlag fra og frem til i dag over tid lagt grundstenene til ændringer i syn på ledelse af den offentlige sektor og den markante omstilling til markedslignende vilkår. Af Finansministeriets publikation fra 2003 fremgår det, at: God ledelse i udvikling er en forudsætning for opgaveløsningen og den fortsatte udvikling af statens arbejdspladser nu og i fremtiden. God ledelse handler overordnet om at have fokus på at opnå resultater, at udvise omkostningsbevidsthed og om ledelse af mennesker. Hvordan god ledelse skal komme til udtryk, vil dog variere. Derfor er det opgaven for den enkelte ledelse nærmere at definere, hvad der konkret er god ledelse på den enkelte arbejdsplads. 34 Ledelse i den offentlige sektor er blevet en politik af samme væsentlige omfang som personalepolitik. Med denne politik blev der lagt den første grundsten til en normativ definition af begrebet god ledelse, dog med den tilføjelse, at det er op til lederen selv at definere begrebet Kodeks for offentlig Topledelse I forlængelse af publikationen blev der i 2003 dannet et Forum for offentlig topledelse 35 som et fælles ledelsesprojekt for offentlige topledere på tværs af den offentlige sektor. Det omfattede topledere fra stat, amt og kommune, der arbejdede under overskriften, at god offentlig topledelse er en forudsætning for at løfte de udfordringer, som den offentlige sektor står over for. 36 Forum for offentlig topledelse udgav i maj 2005 Public Governance med undertitlen Kodeks for god offentlig topledelse, et normativt skrift, der rettede opmærksomheden på en række fokuspunkter for ledelse af den offentlige sektor i forandring. Skriftet definerer via ni anbefalinger god ledelse for offentlige topledere. Kodeks for god offentlig topledelse rummer følgende ni anbefalinger: 1. du afklarer dit ledelsesrum med den politiske leder 2. du påtager dig ansvaret for, at de politiske mål efterleves i hele organisationen 3. du skaber en organisation, der er lydhør og kan påvirke omverdenen 32 Overgang til en-sektorprincippet: den samlede offentlige sektor styres gennem samme økonomisystem 33 Regeringsgrundlag fra : 2007; Mulighedernes Samfund, 2005 Nye Mål, 2001: Vækst, velfærd, Fornyelse, 1998 Godt på vej Danmark i det 21. århundrede, Finansministeriet: Pesonale- og ledelsespolitik: Gør en forskel Forord til Kodeks for god offentlig topledelse 18

19 4. du skaber en organisation, der handler som en del af en sammenhængende offentlig sektor 5. du kræver, at organisationen har fokus på resultater og effekter 6. du har udsyn og arbejder strategisk med udviklingen af din organisations opgaveløsning 7. du bruger din ret og pligt til at lede organisationen 8. du udviser professionel og personlig integritet 9. du værner om den offentlige sektors legitimitet og de demokratiske værdier Offentlige topledere indtager en dobbeltrolle, som leder af en organisation/forvaltning og som rådgiver af den politiske ledelse. Denne dobbeltrolle skal løbende justeres og tilpasses ændrede vilkår og opgaver. Toplederen har en væsentlig rolle som kommunikator, ligesom lederen har afgørende betydning med hensyn til at få de faglige kompetencer til at folde sig ud i organisationen, samtidig med der skabes rammer for vidensdeling. Topledelsen bærer et stort ansvar for, at de politiske mål realiseres. Kodeks har desuden fokus på lederens styrke med hensyn til at kommunikere både ind i organisationen og ud til omverdenen/medierne og borgerne. Du må i stigende grad orientere dig udad og på tværs i den offentlige sektor. 37 Som offentlig topleder skal man tænke i sammenhænge og helheder, både indadtil i organisationen og udadtil mod netværk og partnerskaber. Sidstnævnte skal ses i sammenhæng med omstillingen af den offentlige sektor til at agere på markedslignende vilkår. Du har en særlig opgave i at skabe en resultatorienteret ledelseskultur blandt organisationens ledere. 38 Med denne anbefaling rettes blikket mod målbarheden og synligheden af de opnåede resultater. Du skal gå foran i arbejdet med at udvikle organisationen have øje for innovation, uden at det af den grund sætter de daglige driftsopgaver over styr. 39 Med omstillingen til markedslignende vilkår skal den offentlige topleder dosere og balancere mellem eksperimenter og stabilitet. Den offentlige sektor er som arbejdsplads i en konkurrencesituation med den private sektor derfor er det vigtigt for topledelsen at påtage sig arbejdet med at skabe rammerne for en attraktiv arbejdsplads. Som topleder er du rollemodel for organisationens ledere og medarbejdere, og alt hvad du gør eller ikke gør, er genstand for stor opmærksomhed. 40 Toplederrollen fordrer robusthed og personlig integritet. 37 Kodeks s Kodeks s Kodeks s Kodeks s

20 Endelig har toplederen ansvar over for den offentlige sektors legitimitet og de demokratiske værdier, som udgør rygraden i den offentlige sektor. 41 Kodeks for god offentlig topledelse er udtryk for en arbejdsdeling mellem politikere og forvaltning Her er kodeks at forstå som et forsøg på at sikre den demokratiske magtfordeling, men også at skabe normer og forventninger, der kan forbinde magtfordelingen med aktuelle udfordringer til den offentlige sektor. 42 Ledelse af den offentlige sektor er således i fokus. Omstillingsprocesser, forandringer, moderniseringer kræver ledelse. Betegnelser som synlig ledelse, værdibaseret ledelse, virksomhedsregnskaber og/eller etiske regnskaber og det seneste skud på stammen pilotprojekt om ressourceregnskaber i gymnasiet - er blevet accepteret som dækkende for ledelse i både den private og den offentlige sektor New Public Management i Danmark - moderniseringsprogrammet Med introduktionen af New Public Management som udgangspunkt for omstillingen af den offentlige sektor, blev ledelsesproblematikken højaktuel i den offentlige sektor i Danmark. 43 Kravet om ledelse bliver tydeligt, der dannes nye netværk for offentlige ledere, og der udvikles nye uddannelser til at understøtte processen KIOL 44, diplom i ledelse 45, Master of Public Administration, LUP programmer m.v. Forskning i ledelsesbegrebet bliver nødvendig og efterspurgt, og næsten samtlige offentlige ledere bliver sendt på efteruddannelse i stadig stigende omfang - nu både før og efter udnævnelse som ledere. På baggrund af vores arbejdet med ledelsesbegreb vurderer vi, at det er under skærpet opmærksomhed som et resultat af transformationen af industrisamfundet til et globalt vidensamfund. ( dette skal underbygges eller flyttes et andet sted hen i opgaven) I forhold til anbefalingerne fra Improving School Leadership national baggrundsrapport, Danmark står det klart at lederne i både folkeskoler og ungdomsuddannelser er underlagt vilkår og udfordringer, der kræver en øget professionalisering den som fagprofessionelle ledere idet der er en generel tro på, at uddannelse kan løse en lang række af problemerne, der følger med globaliseringsudfordringerne fx den stigende forsørgerbyrde, ledighed, integration 41 Kodeks s O.K. Pedersen: God offentlig topledelse på dansk, i Carsten Greve (red.) Offentlig Ledelse og Styring Jurist og Økonomforbundets forlag s Offentlig ledelse i managementstaten, s Kursus i Offentlig Ledelse 25 års jubilæum i 2007/08, foregår på Danmarks Forvaltningshøjskole 45 Diplom i ledelse foregår primært på CVU er, kommende Professionshøjskoler 20

21 m.m. Ledelse og dermed professionalisering af de fagprofessionelle kobles her på velfærdsstatens videreudvikling. 46 Hvis omstilling, reformer og forandringer er kravet, bliver ledelse ofte synonym med svaret. Forandring og reformer (er) blevet grundvilkår for ledelse i offentlige organisationer og stort set alle institutionsområder er ramt af reformer, der sætter væsentlige nye betingelser for ledelse. 47 Kvalitetsreform, strukturreform, gymnasiereform og velfærdsreform alle reformer har samme krav om tydelig og handlekraftig ledelse. En ledelse, der tager ansvar, definerer og bruger sit ledelsesrum 48. En måde at forstå og forklare det skærpede fokus på ledelse og troen på, at professionalisering af ledelse kan være med til at løse samfundsproblemer generelt kan være at sætte professionalisering af fagprofessionelle ind i en historisk institutionel fortolkningsramme. Historisk institutionel teori kan bidrage til at forstå de institutionelle udviklingsspor som aktuelle brud og forandringer 49. Begreber som stier og kritiske skilleveje er en del af en teori om institutionel forandrings og udviklingsprocesser som foregår over en længere periode Ledelsesudvikling og Finansministeriet Vi skal altså se tilbage i tiden for at få en mulig forståelse af, hvorfor professionalisering af ledelse er en del af den offentlige dagsorden i Moderniseringsprogrammet, der blev introduceret i 1983 af Schlüterregeringen kom som en NPM- bølge, der i den internationale litteratur omtales som the three es : efficiency, economy and effectiveness 51. Dette var værdier som påvirkede samtlige OECD-lande fra 1980érne og fremefter. Man kan se moderniseringsprogrammets fem elementer: budgetreform, ledelse og personalepolitik, markedsstyring, deregulering og digital forvaltning som kernen i en ansvarlig økonomisk politik og dermed også som den kritiske skillevej, der lægger et fremtidigt spor ud væk fra bureaukratiseringssporet, hvor den økonomiske kurs var kuldsejlet. Den daværende borgerlige regering ( ) institutionaliserede 52 kernen i denne politik, og Finansministeriet blev en central magtfaktor, der vogtede kernen af økonomisk ansvarlighed og omstilling. Denne position har ministeriet bevaret frem til i dag. Ved fortsat at koble moderniseringsprogrammet/strategien op på økonomisk politik er det Finansministeriet, der står som garant for god ledelsesudvikling. Af Personalestyrelsens 46 Improving Schoole Leadership, national baggrundsrapport, s Begge citater fra Ugeopgave MPA Hold 2007, oktober Jf. Kodeks for god offentlig topledelse 49 Screek &Thelen, 2005, Beyond Continuity. Institutional Change in Advanced Political Economies 50 Pierson,P, Politics in Time: History, Institutions and Social Analysis (Princeton University Press 2004). 51 Ejdersbo,N og Greve,C, Modernisering af den offentlige sektor, 2005 s Pedersen, O.K.el. al: Politisk Journalistik, Forlaget Ajour

22 publikation fra 2003 fremgår det, at God ledelse i udvikling er en forudsætning for opgaveløsningen og den fortsatte udvikling af statens arbejdspladser nu og i fremtiden. God ledelse handler overordnet om at have fokus på at opnå resultater at udvise omkostningsbevidsthed og om ledelse af mennesker. Hvordan god ledelse skal komme til udtryk, vil dog variere. Derfor er det opgaven for den enkelte ledelse nærmere at definere, hvad der konkret er god ledelse på den enkelte arbejdsplads. 53 For 8-10 år siden var ledelsesbegrebet i Finansministeriet lidt af et perifert område, og den strategiske ledelse var meste forankret i Kodeks for offentlig topledelse, inspireret af den private sektor udtaler en medarbejder i finansministeriet i dag, og fortsætter den gode djøf er ser på tal, men ser også på indhold. Vi skal blive bedre til at dokumentere mål og ressourcer. Vi skal ikke blande os i processen, men være sammen med de fagprofessionelle til at udvikle, at være brobyggere 54 Ifølge interviewet med finansministeriet fremgår det, at man kan have forskellige synspunkter i forhold til undervisningsministeriet at finansministeriet er meget optaget af ledelsesdagsordenen og det tror jeg også, UVM er ved at blive Kodeks for gymnasieledelse? Hvis de ni anbefalinger i Kodeks for Topledelse 55 er et udtryk for, at fagprofessionelle ledere/ gymnasieledere ikke er ledere, der overordnet besidder disse kompetencer, men jf. undervisningsministeriets hjemmeside er ledere ud fra følgende præmisser: På den enkelte skole har skolens leder ansvaret for den administrative og pædagogiske ledelse. Ledelsen udføres under ansvar over for skolebestyrelsen og Undervisningsministeriet. Skolens leder - og øvrige personer i ledelsen - træffer de konkrete afgørelser om skolens elever og personale. Skolens leder træffer afgørelse om oprettelse af konkrete studieretninger og valgfagshold inden for rammerne i love og bekendtgørelser. 56 og at Undervisningsministeren har det overordnede ansvar for de gymnasiale uddannelser og almene voksenuddannelser. Ansvaret for indholdet i uddannelserne og de enkelte fag samt for afholdelse af eksamen ligger i Undervisningsministeriets afdeling for de gymnasiale uddannelser. Det samme gælder for tilsynet med undervisningen og ansvaret for eksamen. 53 Personalestyrelsen: Personale- og ledelsespolitik: Gør en forskel 54 Interview med Elizabeth Hvas, Finansministeriet 55 Kodeks for offentlig Topledelse se side 16 denne afhandling

23 Det ansvar, Undervisningsministeriet har for skolernes økonomi og personalemæssige forhold, varetages af ministeriets institutionsstyrelse 57 - så bliver professionaliseringsstrategien af de fagprofessionelle ledere i gymnasierne et udtryk for en forandring, der er typisk sporafhængig jf. John Cambell.: De innovationer, der passer bedt til den fremherskende institutionelle sammenhæng, har størst sandsynlighed for at blive på plads, når de først er blevet implementeret. 58 De forandringer som kommer, vil typisk være sporafhængige, idet de tager afsæt i de institutionelle arrangementer, der ligger i den nære fortid 59. Den sti, der viste sig ved moderniseringsprogrammets begyndelse har været skiftende regeringers ledetråd 60, og selvom de på hver deres måde har afsat egne aftryk og egne versioner af programmet 61 er det omkostningsfyld at ændre grundlæggende på programmet. Kathleen Thelen kalder det policy feedback 62. Pierson 63 omtaler tre former for policy feedback:1) increasing returns, 2) lock in og 3) blocking mechanism. 1) Increasing returns : Den oprindelige fokusering på økonomisk ansvarlighed og udvikling udbredes til stadig flere områder, den institutionaliseres i hele den offentlige sektor. Undervisningsområdet bliver således også en del af moderniseringsprogrammet, hvor gymnasielederne skal agere i forhold til resultatkontrakter, årsrapporter, virksomhedsplaner, visionsarbejde, økonomistyring m.m. Rektor er den, der skal stå i spidsen for disse forandringer og strategisk sammentænke økonomi, personalepolitik, fag og pædagogik. Om det lykkes kontrolleres ved forskellige kvalitetsmålinger, og de gymnasier, der ikke opfylder tidens krav til forandring og forbedring, er således ilde stedt og kan i værste fald gå konkurs 64 2) Lock In : Det er lettere at køre videre med moderniseringstankerne under en eller anden form, selvom en regering i princippet har mulighed for at ændre / opdatere programmet. Ifølge vores empiriske undersøgelser fremgår det, at undervisningsministeriet i forbindelse med overgangen til selveje ikke ønske utidig indblanding fra de decentrale aktører, der reelt sad med viden om, hvad de nye økonomiske fordelingstal ville medføre jf. taxameterordningen. De økonomiske ændringer det ville medføre for de enkelte gymnasier blev beregnet uopfordret og af decentrale kompetencer, men disse udregninger blev ikke modtaget positivt i Cambell J,Institutionel forandring og globalisering, 2004, s Cambell J,Institutionel forandring og globalisering, 2004, s Nyrup-regeringen og Fogh-regeringen Ejdersbo,N og Greve,C, Modernisering af den offentlige sektor, 2005 s Thelen, K Pierson, P Path Dependence, Increasing Returns and the Study of Politics Abrahamsen M Rektor skal klædes på Kronik JP,

24 ministeriet og det virker som om ministeren ikke lyttede til baglandet inden, der blev truffet politisk beslutning om hvordan selveje/gymnasiereform skulle indføres. ministeriet foretrak en beslutning på et politisk og ikke fagligt oplyst grundlag 65 3) Blocking Mechanism : Skal moderniseringsprogrammet ændres nu - skal Finansministeriet tages i ed som en vigtigt aktør. Kodeks for offentlig topledelse breder sig som model for kodekstanken Der er nu beskrevet kodeks for god skoleledelse og Kodeks for bestyrelse af selvejeinstitutioner er underudarbejdelse. Vi vil meget nødigt, at der er forskellige kodeks for ledelse på alt for mange områder, men det er også vigtigt at der er processer decentralt. 66 Vi har ovenstående uddybet de ydre rammer for fokus på ledelse i den offentlige sektor med særlig henblik på kodeks for offentlig topledelse. I det følgende vil vi rette blikket mod gymnasieskolen for at analysere ledelse i denne del af uddannelsessystemet Baggrund II den (fag)professionelle gymnasieleder Hvordan kan det danske fokus på professionalisering af gymnasielederen forklares i forhold til gymnasiet som institution? Very generally, institutions may be defined as building-blocks of social order: they represent socially sanctioned, that is collectively enforced expectations with respect to the behavior of specific categories of actors or to the performance of certain activities. 67 Den danske gymnasieskole kan opfattes som en sådan en institution, en building-block : Med rod i Middelalderens latinskole, var ledelsen af en gymnasieskole (rektor) karakteriseret som primus inter pares, den første blandt ligemænd, med afsæt i funktionen som førstelærer. Rektor var fagprofessionel, valgt for sine faglige og pædagogiske kvalifikationer, ikke for sine lederegenskaber. Den fagprofessionelle rektor havde veldefinerede opgaver rettet mod det pædagogiske indhold af gymnasieuddannelsen, primært opgaver henvendt mod lærere og elever, dvs indadtil i 65 Anonymiseret interview person 66 Interview med Elizabeth Hvas, Finansministeriet 67 Kathleen Thelen, Beyong Continuity, s. 9 24

25 organisationen. Opgaverne udadtil var begrænsede, gymnasiet var en udviklingssucces med et godt greb om unge og heraf følgende vækst, der kom til udtryk gennem stigende frekvens. Ledelseslegitimiteten i rektorrollen kunne tilbageføres på rektor som fagprofessionel, og opfattelsen af ledelse i gymnasiet var karakteriseret ved en organisation med ledelsesfremmede 68 I perioden fra 1986 til 2007, 69 fungerede gymnasieskolerne under delt ledelse to herrer - : amterne, som havde det overordnede ansvar for økonomi- og personale, mens undervisningsministeriet fastholdt sin position som det centrale pædagogiske tilsyn med ansvar for studenter- og hf- eksamens indholdsdel. Begrundelsen for denne deling skulle dels ses i lyset af ønsket om politisk at fastholde studentereksamens ensartethed en studentereksamen skulle være ens fra Skagen til Gedser, dels manglende samlet politisk opbakning til at frisætte gymnasierne til selveje på samme måde, som det skete for eksempelvis de erhvervsgymnasiale uddannelser, der overgik til statsligt selveje allerede først i 1990 erne. Ligeledes i samme periode fortsatte Undervisningsministeriet vurderingen af rektorkandidater med henblik på deres kvalifikationer - på en skala fra ikke kvalificeret til særdeles velkvalificeret, dvs alle rektorkandidater skulle vurderes i ministeriet inden ansættelse. Vurderingen gik primært på rektorkandidaterne som fagprofessionelle, det var gennem ministeriets fagkonsulenter, der blev indhentet information om kandidaternes faglige kunnen 70. Amterne kunne dog ved ansættelsen vælge at tage andre hensyn end ministeriets vurdering, men der var i høj grad tale om, at indstillinger fra ministeriet, der tog fagprofessionelle hensyn, blev fulgt Undervisningsministeriet i selveje efteruddannelse af fagprofessionelle Med overgangen til selveje er det vores hypotese, at Undervisningsministeriet får en ny rolle i forholdet til ledelse af gymnasieskolen. Dette bliver synligt, da Uddannelsesstyrelsen nedlægges i 2005 og erstattes af Afdeling for Gymnasiale Uddannelser, med et såkaldt indholdskontor, der har ansvaret for de samlede gymnasiale uddannelser, dvs foruden studentereksamen og hf også de erhvervsgymnasiale uddannelser, HHX og HTX. En anden del af denne nye rolle skal ses i lyset af, at udnævnelse af rektorer nu er bestyrelsernes ansvar og kompetence. Rektorkandidater skal ikke længere til høring og vurdering i Undervisningsministeriet, som det fremgår af interview med Kontorchef Torben Christoffersen, Indholdskontoret. 68 Lars B. Goldschmidt Erfaringer med ledelse på trods Ledelse i ledelsesfremmede organisationer 69 Overdragelsen af gymnasierne til amterne skete under daværende undervisningsminister Bertel Haarder i Jf. interview med repræsentanter fra undervisningsministeriet 25

26 I forbindelse med overgangen til selveje fastholder Undervisningsministeriet interessen for ledelse af gymnasieskolen: I Undervisningsministeriets LedelsesUdviklingsinitiativ (ULI). I samarbejde med lederorganisationerne blev der gennemført en række initiativer, som skulle understøtte institutionernes arbejde med lederudvikling. Baggrunden skal ses i uddannelsesinstitutionernes opgaveprofil, der i det seneste årti er blevet stadig mere kompleks og stiller øgede krav til ledelsen. 71 Undervisningsministeriet udviser her en form for institutionel handlingslogik, hvor ministeriet som aktør forsøger at indoptage nye praksisser på måder, der opfylder deres politiske og økonomiske egeninteresser. 72 Undervisningsministeriet har således sammen med lederforeningerne udviklet et ledelsesudviklingsprojekt for kommunalreformen og reformen af de gymnasiale uddannelser (LUP). Projektet har resulteret i otte skræddersyede ledelsesudviklingsforløb, som tilbydes ledere ved de uddannelsesinstitutioner, som blev selvejende med kommunalreformen og de institutioner, der skal implementere reformen af de gymnasiale uddannelser (HHX og HTX, dvs de erhvervsgymnasiale uddannelser). Målet med kurserne, der blev afholdt i 2006, var at give lederne bedre forudsætninger for at håndtere de kommende års reformer og underbygge ledelsens eget arbejde med udvikling af ledelsen. Der var deltagelse af ca personer inden for selveje/kommende selveje. Der blev afholdt følgende kurser: Bestyrelsen en ny samarbejdspartner Ledelse og økonomi Ledelse og jura Udvikling af organisationen Ledelse blandt overenskomster og arbejdstidsregler Ledelse i en forandringsproces Ledelse i en fagprofessionel verden Kvalitet i et strategisk perspektiv. Tilsvarende stod Undervisningsministeriet bag bl.a. en konference og en kursusrække under navnet Undervisningsministeriets LedelsesudviklingsInitiativ (ULI). Initiativet henvendte sig 71 Styringsanalysen kap Cambell, J, Institutionel forandring og globalisering 2004 s

27 eksempelvis til institutioner for erhvervsrettet uddannelse. Initiativet bestod af en konference ved navn Fokus på ledelse, der havde til formål at sætte fokus på de vilkår og forudsætninger, der gælder for moderne ledelse af uddannelsesinstitutioner. Undervisningsministeriet, lederorganisationerne og repræsentanter fra institutioner på uddannelsesområderne udviklede dernæst kurser, der blev afholdt fra efteråret 2004 til foråret Ca. 600 kursister deltog på kurserne, der havde følgende overskrifter: Forum for erfaringsudveksling Virkeliggørelse af vision, mål og værdier Ledelsesevaluering Benchmarking: Benefit og barrierer Økonomistyring Personalejura Personaleledelse Lærernes arbejdstid Det spørgsmål, der står tilbage, er om denne efteruddannelse er lig med professionalisering af de fagprofessionelle? Som tidligere rektor, ph.d. Marianne Abrahamsen udtrykker det,..bliver rektorerne bedre til det, de kan, men ikke bedre til det, man ikke kan 73, og ifølge hende betyder professionalisering af ledelse i gymnasiet at lederne erhverver sig konkret viden om samfundsændringer og om tænkningen bag de politiske krav i uddannelsestænkningen for at kunne oversætte dem og opnå legitimitet i organisationen. 74 Denne forandring fra fagprofessionel til professionel er sandsynlig..hvis der er institutionelle entreprenører til stede, som kan formulere og indramme problemet på en klar og let forståelig måde Gymnasieledelse i selveje Institutionelle forandringer? I en rapport fra januar 2007 udarbejdet af Rambøll Management for Undervisningsministeriet bliver der set på rektorernes efteruddannelse. Undersøgelsen af ledernes efteruddannelse 76 viser, at rektorerne (lederne) føler sig dårligt rustet til at klare de nye opgaver i forbindelse med selvejet. Lederne oplever, at de bruger forholdsmæssigt meget tid på administrative opgaver, hvor deres fokus tidligere var på en lang række pædagogiske opgaver. Dette kommer til udtryk i en del af vores interviews, som i denne udtalelse: 73 Interview med Marianne Abrahamsen 74 Kronik: Rektor skal klædes på, Jyllandsposten 25/ John Campbell: Institutionel forandring og globalisering, 2004 s Rambøll Management, Efteruddannelse i forbindelse med gymnasiereformen, januar 2007, s. 59 ff 27

28 Det er fuldstændig pip i låget, at vi skal sidde på ca. 150 institutioner og lave nøjagtigt det samme. 77 Ligeledes: Arbejdsopgaverne er ti-doblet, det er en helt anden lederrolle end for 16 år siden. En anden rektor karakteriserer udviklingen i rektorrollen på følgende måde: Fra pædagog til bogholder et tydeligt udtryk for de nye ledelsesopgaver, som selvejet stiller rektor overfor. På baggrund af disse og tilsvarende udtalelser fra andre rektorer, der enten har deltaget i interviews eller på anden vis har givet udtryk for samme synspunkter, undrer det os, at rapporten fra Rambøll Management, konkluderer følgende: Det er generelt få institutionsledere, der vurderer at udbuddet af efteruddannelse til ledere er et væsentligt problem. Hvis vi antager på baggrund af vores interviews, at arbejdsopgaverne er ændrede og omfanget tilsvarende øget kunne vi forventeligt konkludere, at efterspørgselen efter relevant efteruddannelse ville være tilsvarende høj. Men det kunne tyde på, at ledernes/rektorernes selvforståelse i forhold til ledelsesopgaven ikke har ændret sig at der stadig er en generel opfattelse af, at rektor er efterspurgt som den fagprofessionelle leder. Det nye økonomiske ansvar for skolerne ( bogholder ) fylder meget i udtalelserne, men mindre i behovet for professionalisering af denne ledelsesopgave som udtrykt i Rambølls rapport det er ikke alle institutionsledere, der har den tilstrækkelige selvindsigt til at erkende, at vedkommende har et uddannelsesbehov i forhold til de kommende udfordringer. 78 Imidlertid bliver det klart i undervisningsministeriet, at rektor-frisættelsen kan have sine begrænsninger, hvilket medfører, at man i 2008 tager initiativ til at definere god skoleledelse Initiativet skal dels ses som en udløber af ISL, dels som en opfølgning på den generelle professionalisering af ledelse, som er initieret af Finansministeriet Kontekst Danmark Love og regler Ledelse af en gymnasieskole defineres efter overgangen til selveje i forhold til en todeling mellem bestyrelse og ledelse. Bestyrelsen har det overordnede ansvar for institutionens drift og virksomhed, rektor har ansvaret for den daglige drift. Lovgivningsmæssigt udmøntes denne todeling på følgende måde: a) rektors opgaver: 77 Interview af rektorer, sagt i forbindelse med spørgsmål om økonomisk/administrative opgaver 78 Rambøll Management, s Kodeks for offentlig Topledelse 28

29 35 Rektor har det pædagogiske ansvar over for skolens undervisning, prøver og eksamen over for undervisningsministeren. stk.2. Rektor er skolens daglige leder, og rektor leder og fordeler det pædagogiske arbejde mellem skolens ansatte. Stk.3. Rektor træffer alle konkrete afgørelser vedrørende skolens elever, medmindre andet følger af denne lov eller regler fastsat i medfør heraf. 80 Det er centralt fastlagt (LBK nr. 937) 25) og et krav, at lederen af en gymnasieskole skal have undervisningskompetence i et eller flere af de fag, der indgår i gymnasiets fagrække. Heraf fremgår det, at bestyrelse skal vælge blandt fagprofessionelle, det vil altså være i strid med lovgivningen at udnævne en rektor, der ikke har gennemgået pædagogikum. 81 Vi kan konkludere, at lederuddannelse af gymnasierektorer i 2008 fortsat bygger på en fagprofessionel leder. Denne centrale fastholdelse af rektor som fagprofessionel/fagperson opfatter vi som et tydeligt tegn på sporafhængighed. Samtidig er det ifølge John Campbells teori om institutionel forandring er det mere sandsynligt, at aktørerne vil søge at opnå/sætte sig imod forandringer i de institutioner, der påvirker fordelingen af ressourcer eller magt, hvis de forventer, at det vil øge/reducere deres ressourcer eller magt. 82 Det er derfor vores konklusion, at den ene del af ministeriet det uddannelsesrettede område, ønsker at fastholde en position i forhold til det andet område, det institutionsrettede. Endelig er det værd at bemærke, at denne formulering ikke gælder de andre gymnasiale uddannelser, HHX og HTX. b) bestyrelsens opgaver: 16 Institutionen ledes af en bestyrelse. 18 Bestyrelsen ansætter og afskediger lederen og godkender efter indstilling fra lederen ansættelse og afskedigelse af institutionens øvrige personale. 83 Her har vi noteret os den forskellige sprogbrug: I LBK 791 anvendes betegnelsen skolen om et gymnasium, mens LBK 937 omtaler samme som institutionen. En del af svaret på denne afgørende sproglige forskel kan tilbageføres på delingen af opgaverne i forhold til gymnasierne mellem indholdskontoret, der har det overordnede ansvar for prøver, eksamen og det pædagogiske indhold (i.e. for gymnasiereformen) og Institutionsstyrelsen (Institutions- og Økonomiforvaltningen), der har ansvar for styring (i.e. for Strukturreformen). 80 Uddrag fra LBK nr. 791 af 24/07/ Der skelnes mellem faglig kompetence = kandidatgrad, og undervisningskompetence, som opnås efter bestået pædagogikum 82 John Campbell, Institutionel forandring og globalisering, 2004 s Uddrag fralbk nr. 937 af 22/09/

30 Ifølge udtalelser fra ansatte i ministeriet forsøger de at koordinere indsatsen, men i dette tilfælde afspejler ordvalget, bevidst eller ubevidst at den nye tids ordvalg (den nye diskurs) ikke er internaliseret. Kathleen Thelen opererer i sin analyse af institutionelle forandringer 84 med begreberne passende ( appropriate ) og ikke passende ( inappropriate ). Når vi ser dette i ministeriets kontekst, kan vi konstatere, at de fagprofessionelle ledere i Indholdskontoret fastholder betegnelsen skolen som karakteristik for den kontekst, rektor skal lede og agere i, mens djøf iseringen i Institutionsstyrelsen kommer til udtryk i betegnelsen institutionen om samme kontekst. På samme måde er det set fra rektorsynspunktet rigtigt ( right ) at tale om elever, der kommer til gymnasiet, men forkert ( wrong ) at tale om, at der kommer kr. ind ad døren, som flere af de interviewede rektorer udtaler. Så den brobygning mellem djøf ere (i Finansministeriet og Institutionsstyrelsen) og de fagprofessionelle ( i afdelingen for de gymnasiale uddannelser), som Elisabeth Hvas omtaler i interviewet har ikke fundet sted. Sprogbrugen kommer også til udtryk på en række måder i en del af de interviews, vi har gennemført. Rektorerne taler i høj grad om nærhed, om kultur, og det tætte forhold mellem ansatte, skolens ledelse og elever 85. Alle ord og udtryk, som rektorgruppen føler er passende (appropriate), rigtige (right) og mulige (possible), fordi de repræsenter gymnasiets/skolens kultur, værdier og tradition. En rektor udtaler det på følgende måde: Jeg har det dårligt med de management-ord; Normalt føler jeg mig godt klædt på som rektor, men jeg er som en torsk på land med de unge hedsporer de bruger et sprog, hvor jeg kan føle mig lidt utilpas. Hvad mener de egentlig? Bestyrelsen Efter strukturreformen får de tidligere gymnasiebestyrelser defineret et nyt ansvarsområde, den overordnede ansvar for institutionens drift og virksomhed. Indtil selvejet var gymnasiebestyrelsernes rolle begrænset til at drøfte mindre væsentlige forhold som fx ferieplaner. Gennem vores rektorinterviews har vi konstateret, at rektor har haft stor og afgørende indflydelse på bestyrelsens sammensætning. Som eksempel kan anføres: Jeg har selv håndplukket bestyrelsens medlemmer. De er nøje udvalgt efter deres kompetencer. samt 84 Kathleen Thelen, Beyond Continuity 85 Rektorinterviews, anonymiseret 86 Rektorinterview, anonymiseret 30

31 Formanden har meget travlt, så jeg får lov til at køre mit eget løb. Bestyrelsen er sammensat af personlige relationer. 87 Disse ytringer afspejler klart ønsket om at blive i et spor, hvor rektor er suveræn i forhold til skolen et tydeligt udtryk om at fortsætte traditionen. Det er rektors opgave at klæde bestyrelsen på til at træffe kvalificerede beslutninger. Det er vores indtryk, at dette arbejde generelt fungerer, da der i overvejende grad er tale om personlige relationer i udnævnelsen af formand samt menige medlemmer af bestyrelserne. Som en rektor udtrykker det..det afhænger af kemi. Af vores interviews fremgår det, at bestyrelsesforeningen og Rektorforeningen samarbejder med hensyn til at forsyne bestyrelserne med kvalificeret viden om gymnasiets drift og udvikling og afstemmer høringssvar. I forbindelse med rektoransættelser, og i begrænset omfang ansættelse af vicerektor, har en række bestyrelser valgt at ansætte konsulentfirmaer til at forestå udvælgelse mv. Det drejer sig især om firmaet Muusmann senest er stillingen som rektor for Avedøre Gymnasium slået op via Muusmann. Med denne ændring i ansættelsesprocessen for rektorer kan vi se, at et nyt spor i retning mod professionalisering er blevet lagt ud Kontrakt Efter overgangen til selveje er bestyrelserne blevet bemyndiget til at indgå resultatlønskontrakter med rektor/vicerektor og evt. andre inspektorer. Der er endnu kun indgået to resultatlønskontakter, i 2007 og 2008, hvilket måske giver et begrænset indtryk af ordningens anvendelighed, men som vi vil nedenfor vurdere kontrakterne i lyset af de forandrede betingelser for ledelse, som disse kontrakter peger i retning mod. Der er pt ikke taget andre lovgivningsmæssige initiativer til øget markedsgørelse og kontraktstyring af gymnasieskolen i stil med det, vi kan påvise i den engelske del af afhandlingen. Området kan snarere siges at være beskyttet, da der er reserveret ressourcer på finansloven i form af udkantstilskud, som kan ydes til gymnasierne efter en række kriterier. Heraf følger, at der er politisk opbankning til at fortsætte sporet om gymnasiernes decentrale placering uanset størrelse - i landet. 89 Kontraktstyring kan dels ses på baggrund af New Public Management, dels i et principal-agent perspektiv. Principalen er undervisningsministeriet og agenten den enkelte rektor/bestyrelse. Som det fremgår af afsnittet om ledelsesbetingelser, styrer ministeriet gennem dette perspektiv skolerne frem mod ændringer/forandringer i skolernes daglige forhold Nye ledelsesopgaver 87 Rektorinterview, anonymiseret 88 Cambell, J Institutionel forandring og globalisering, Reservationsbevilling

32 Med overgangen til selveje og indførsel af bestyrelser bliver der nye ledelsesopgaver i gymnasieskolen. De falder under tre overskrifter: Selvforvaltning Centralt fastsatte mål og rammestyring Taxameterfinansiering Selvforvaltningen betyder delegering af opgaveløsning inden for løn, økonomi og personale, bygningerne er for gymnasiernes vedkommende stadig under staten, kun den indvendige vedligeholdelse er decentraliseret. Centralt fastsatte mål og rammestyring rummer de uddannelsesmæssige krav og forventninger, både til outcome (i.e. at få flere igennem uddannelsen) og indhold (i.e. at få flere til at tage naturvidenskabelige fag, hvilket var en af intentionerne bag gymnasiereformen), Taxameterfinansieringen introduceres for første gang på erhvervsskoleområdet i forbindelse med overgangen til selveje for disse uddannelsesinstitutioner i begyndelsen af 1990 erne. Senere kommer de mellemlange uddannelser og universiteterne ind under samme styreform, og i 2007 gymnasierne. Taxameterfinansieringen er et redskab til økonomisk styring på parametrene: uddannelsestaxameter, færdiggørelsestaxameter og fællestaxameter. Taxameterfilosofien har været afprøvet på andre institutioner jeg tror, at fagligheden sejrer, så der ikke opstår utilsigtede perverse incitamenter. Der er jo også andre kvalitetsmålinger, jeg tror, det er en OK måde at styre på 90 Som dette citat udtrykker, er der tale om ensartethed i ledelsesbetingelserne i gymnasieskolen årgang 2008 i forhold til de erhvervsgymnasiale uddannelser, der overgik til taxametre i Med DiMaggio og Powells 91 terminologi er der her tale om isomorfi (ensliggørelse, se note). Gymnasiet bliver tilpasset en for gymnasierne ny kontekst. Økonomisk styring Af nedenstående skematiske oversigt fremgår det, at udgifterne til de gymnasiale uddannelser er svagt stigende. Det er desværre ikke muligt at udskille, hvor stor en andel, der kan tilbageføres på det almene gymnasium. Den generelle stigning er ikke markant. 90 Interview med Elizabeth Hvas, Finansministeriet 91 DiMaggio & Powell : 32

33 Offentlige udgifter til uddannelse fordelt efter uddannelsesniveau Omfanget af decentralisering Med de to reformer rejser sig spørgsmålet om graden af decentraliseringen i forhold til professionalisering af gymnasieledelsen? Det er et spørgsmål, vi har drøftet med rektorerne, og svaret forekommer på det foreliggende grundlag ret klart: Det er ikke statsligt selveje, man griber ind i vilkår det er bureaukrati. Der er et ministerielt pres. Det er ikke så frit, som vi blev stillet i udsigt. 92 Sidstnævnte drejer sig i overvejende grad om de administrative fællesskaber og om resultatlønskonceptet, som rektorerne opfatter som Finansministeriets indblanding: Det er helt utåleligt at føle sig tvunget af Finansministeriet det er en helt urimelig situation. Dette er dog efter rektorernes opfattelse ikke gældende i forbindelse med gymnasiereformen: Her er decentraliseringsgraden høj. Meget lander på rektors bord. Undervisningsministeren har desuden ladet en kattelem stå åben i form af en række bemyndigelser som eksempel kan nævnes, at det ikke står frit for den enkelte skole at tilbyde uddannelser. Det er ministeren/ministeriet der afgør hvilke uddannelser, skolerne må udbyde. 92 Rektorinterview, anonymiseret 33