PÅ VEJ UD AF KRISEN TEMA: ARBEJDSLIV

Transkript

1 Danmark årgang PÅ VEJ UD AF KRISEN TEMA: ARBEJDSLIV Arbejdet skal give mening Gode MUS er guld værd Skab engagement efter fyringer Fokus på performance culture

2 Leder lobor sum volutet ea feuguer sequisit eniatin eu faccum quisl ilit lam ecte consequam vel ipit Nostrud endit wisis amconsequat am, quat, commy nisciduis amconse quisciliquat nullandre cortie magna facilis nim doluptatem do erate commod te magna conse do conulput la ad ming exercinit ilit incidunt il utet, quat, quatum nostrud modoluptatum autatem ectem vulla conulput lam nim quiscipit dolor augiatie do odolore dolorpe raestinim dolortinit augiamconum zzriurerosto eum 2 Luptatio conse dolore dit autpat lore magna conullaortie facilis et, commolummy nim ver sit luptatis et augait lor ing eum illa alit, consecte magnit ipsusci liquatum aut augue vel dignibh euissenit alis amet lum vel dolor sum iusci eugna conullaortie facilis et, commolummy nim ver sit luptatis et augait lor ing eum illa alit, consecte magnit ipsusci liquatum aut augue vel dignibh euissenim quip et, conse faciduisit amet venismod modiam iniat. Ut wismodo lobore magna coreet ut ad tem illan ut irit lore calisismod eumsan volore magna feugue magna ad doloborem ip ex ecte digna feummod magnibh el euis erat inim vercil et wisse commoaugait nulput alis amet lum vel dolor sum iusci eug. Adm. Dir. Henrik Sørensen, Ennova

3 Indhold Årets resultater i Danmark...5 arbejdsliv Arbejdet skal give mening...6 Tydelige ledere belønnes af medarbejderne...9 God MUS er guld værd...10 strategi Skab engagement efter fyringer...12 Hvad er performance culture?...14 Dansk arbejdsglæde fortsat i top...16 Vidste du at...18 Bag om målingen...19

4 4 Årets undersøgelse viser, at danskerne holder fast i deres job. Ikke af lyst. Men fordi de mener, at de ikke har reelle job-alternativer.

5 Årets resultater Troen på at finde et nyt job er styrtdykket hos danskerne, efter krisen satte ind. Til gengæld er arbejdsglæden stadig høj. Den økonomiske krise har sat sine tydelige spor på de danske arbejdspladser. Resultaterne fra årets EEI-undersøgelse viser, at danskernes tillid til deres jobsituation er historisk lav. Faktisk er de danske medarbejderes tryghed i jobbet og tro på, at de kan finde et andet job lavere, end i , hvor arbejdsløsheden var betydeligt højere, end den er i dag. Årets undersøgelse viser, at danskerne holder fast i deres job. Ikke af lyst, men fordi de mener, de ikke har reelle job-alternativer. Føler sig dårligt rustet Den økonomiske krise ses også i de mere detaljerede resultater. Medarbejderne oplever nemlig, at deres faglige og personlige udvikling falder. Det sker formentligt på grund af nedskæringer inden for HR og udviklingsaktiviteter. Samarbejdet på de danske arbejdspladser falder også. Det hænger sammen med de fyringsrunder, som har været en del af hverdagen for mange medarbejdere det seneste 1½ år. Arbejdsløshed og danskernes tro på at de kan finde andet job Danskerns tro på at kunne finde andet job Arbejdsløshed primo året (1.000 personer) Danske medarbejderes tro på, at de kan finde et andet job, er markant lavere nu, end i , hvor arbejdsløsheden var betydeligt højere, end den er i dag. Medarbejderne er ikke optimistiske, men forventer, at arbejdsløsheden vil stige de kommende år. Forskel på brancher Trygheden i jobbet og troen på at man kan finde et andet arbejde varierer på tværs af sektorer og brancher. Især ansatte i sundhedsvæsenet og medarbejdere med en videregående uddannelse vurderer, at trygheden i deres nuværende job er relativ høj, og at de har gode muligheder for at finde et andet job. I det hele taget hersker der en positiv stemning blandt de offentligt ansatte. Det samme gør sig gældende for medarbejdere i den finansielle sektor. Unge særlig hårdt ramt De unge er særligt hårdt ramt af krisen. De har fået et gevaldigt knæk i optimismen og troen på, at de kan finde et andet arbejde. En forklaring kan være, at de unge ikke tidligere har oplevet krise, og at de ikke har mødt arbejdsløshed før. Den nye situation er derfor et større chok for dem, end for de ældre, som kan huske, at det før har været værre. Stadig høj arbejdsglæde Medarbejdernes overordnede arbejdsglæde er nogenlunde på samme høje niveau, som de seneste år. Men der er fortsat forskel på tværs af sektorer. Generelt falder arbejdsglæden i den private sektor, mens medarbejderne i staten for tredje år i træk oplever større arbejdsglæde. Medarbejderne i regionerne har fortsat den højeste arbejdsglæde. Ryk tæt på medarbejderne Der er masser at tage fat på for de danske virksomheder og organisationer. Når krisen vender, kan man forvente stor personaleomsætning, som kan koste den enkelte virksomhed dyrt. Derfor er opfordringen, at man som virksomhed rykker tæt på sine ansatte, fokuserer på medarbejdernes trivsel og på sigt kommer styrket ud af krisen.

6 Arbejdsliv Arbejdet skal give mening Meningsfyldte opgaver og indflydelse på arbejdet er hovedingredienserne i danskernes arbejdsglæde. Under den økonomiske optur pungede flere virksomheder ud med løntillæg, store uddannelsesbudgetter mm. for at tiltrække og fastholde de kvalificerede medarbejdere. Efter krisen satte ind, har de færreste virksomheder midlerne til det. Der er derfor behov for at tænke i andre baner for at tiltrække og fastholde de kvalificerede medarbejdere. Arbejdsglæde skabes i hverdagen Virkeligheden er, at løn og kurser ikke skaber motivation og engagement. I hvert fald ikke på langt sigt. Meningsfyldte arbejdsopgaver og tilfredsstillelsen ved at løse dem er derimod afgørende for den enkelte medarbejders arbejdsglæde. Det fremgår klart af resultaterne fra årets EEI-undersøgelse. Uanset om man er ung eller ældre, er ingeniør eller bager, leder eller medarbejder, har en lang videregående uddannelse eller er uden uddannelse, er det de spændende arbejdsopgaver langt de fleste fortæller om, når nogen spørger, hvad de laver. Det er med andre ord indholdet i arbejdet og meningen i arbejdsopgaverne, man lægger vægt på. Det er der for så vidt ikke noget nyt i. Det positive er, at det, der skaber motivation for medarbejderne, også er det, arbejdsgiverne efterspørger. Nemlig løsning af arbejdsopgaver. Elementer i et spændende job Desværre virker ikke alle opgaver lige motiverende. Medarbejderne stiller visse krav til arbejdsopgaverne og løsningen af dem, for at de giver mening og skaber motivation. Blandt andet indflydelse, mening med arbejdet, arbejdsgange, evner og færdigeher samt afdelingen Hvordan skabes arbejdsglæde? 38% 17% 15% 12% 8% 6% 4% Det daglige arbejde Omdømme Faglig og personlig udvikling Overordnet lederskab Samarbejde Nærmeste leder Løn og ansættelse Arbejdsglæden skabes primært af det daglige arbejde, som dækker over de daglige arbejdsopgaver og indholdet i jobbet. Det er der for så vidt ikke noget nyt i. Det positive er, at det, der skaber arbejdsglæde for medarbejderne, også er det, arbejdsgiverne efterspørger nemlig løsning af arbejdsopgaver.

7 Arbejdsliv Medarbejderne vil kunne se meningen med deres arbejde. Det stiller store krav til lederne om at synliggøre, hvad den enkelte medarbejder bidrager med i det store billede. Indflydelse på at løse opgaverne Man har indflydelse, når man selv kan planlægge sit arbejde, selv kan vælge, hvordan man vil løse opgaverne, og når man har indflydelse på, hvad der sker i afdelingen. Generelt er niveauet af indflydelse på opgaveløsningen høj i Danmark. Dog ligger sundhedsvæsenet lavt. Mening i arbejdsopgaverne Som medarbejder ønsker man at se en mening med sine arbejdsopgaver og generelt at være tilfreds med det, man laver. Det oplever især de offentligt ansatte. I hvert fald synes de offentligt ansatte, at der er god mening i deres arbejdsop-gaver. Også mere mening, end kollegerne i det private giver udtryk for. Arbejdsgange og redskaber De værktøjer, man har stillet til rådighed i sin opgaveløsning, og de processer, arbejdet skal udføres under, spiller en stor rolle for oplevelsen af arbejdet. Især post- og telekommunikation, øvrig industri, nærings- og nydelsesmidler og sundhedsvæsenet scorer lavt på det område. Evner og færdigheder Medarbejdernes oplevelse af, hvor gode de er til deres arbejde, og om de har de nødvendige færdigheder, har indflydelse på, hvordan de oplever arbejdsopgaverne. Ikke overraskende er de yngste medarbejdere med kort anciennitet på arbejdsmarkedet mere tilbageholdne i deres vurdering af egne evner og færdigheder, end ældre medarbejdere. Afdelingen Afdelingen er det kollektive aspekt i arbejdet. Det handler om den måde, man samarbejder på i afdelingen, og den arbejdskultur, der hersker. Arbejder man sammen om at nå fælles mål? Får man feedback på sit arbejde fra kolleger, både på god og dårlig indsats? Her er det private foran det offentlige.

8 Arbejdsliv 8 Stor indflydelse i Danmark I Danmark har vi i mange år haft fokus på at uddelegere ansvar til medarbejdere eller grupper af medarbejdere. Det giver bonus. Med undtagelse af sundhedsvæsenet er niveauet af indflydelse højt i alle brancher. Danmark langt fremme De nordiske lande har i mange år været kendt for en demokratisk tilgang til medarbejderindflydelse, hvor der har været fokus på meningen i jobbet og på samarbejdet. Denne særlige nordiske tilgang viser sig i resultaterne i årets undersøgelse ved, at Danmark, Norge og Sverige er blandt de lande, hvor arbejdsopgaver og indhold i arbejdet betyder mest for arbejdsglæden. Desuden oplever danske medarbejdere på tværs af brancher i høj grad at have mening i jobbet og indhold i arbejdet. Gør meningen tydelig Formår man som virksomhed eller leder ikke at skabe et indhold i jobbet, der giver mening for medarbejderne, er det den sikre vej til lav motivation og engagement. Det stiller store krav til virksomheder og ledere om at synliggøre, hvad den enkelte medarbejder bidrager med i det store billede. Lykkes man med den opgave, og er man parat til at give medarbejderne brede rammer for, hvordan opgaverne skal udføres og dermed stor indflydelse, er fordelene til at få øje på. Medarbejderne kan vælge nye måder at løse opgaverne på. Det giver større ejerskab, men det giver også en fremtidssikring af medarbejderen og jobbet, i og med at medarbejderne selvstændigt kan håndtere flere opgaver. Derudover vil medarbejderne også stå bedre rustet til det øgede forandringspres, som bliver et af de væsentligste parametre i fremtidens vidensamfund.

9 Arbejdsliv Tydelige ledere belønnes Ledere, der giver medarbejderne indflydelse og klare rammer, belønnes med engagement, tillid og loyalitet. En opskrift på hvordan man kan holde på de talentfulde medarbejdere, når konjunkturen vender. De ledere, som viser tillid til medarbejderne ved at give dem en høj grad af indflydelse på deres eget og afdelingens arbejde, bliver belønnet med medarbejdere, der er mere engagerede i deres arbejde og har større lyst til at blive i virksomheden, end medarbejdere, der ikke får tilsvarende indflydelse. I praksis er det nærmeste leder, der giver indflydelse til den enkelte medarbejder og afdelingen som helhed. Derfor spiller den nærmeste leder en nøglerolle. Men den overordnede ledelse sætter rammerne for, hvad der kan uddelegeres. Derfor spiller den øverste ledelse også en central rolle. Indflydelse skaber loyalitet Loyalitet Lav medindflydelse Jo mere indflydelse medarbejderne har på deres arbejde, jo højere er deres engagement og lyst til at blive i virksomheden. Loyalitet er et samlet begreb for engagement og troskab over for virksomheden. Tilpas indflydelsen efter situationen Nogle jobs er snævert definerede og svære at få indflydelse på. Hvordan og hvornår arbejdet skal gennemføres kan i visse tilfælde være styret af udefrakommende forhold, som medarbejderne og den nærmeste leder kun i ringe grad kan påvirke. Derfor skal den nærmeste leder give indflydelse, der matcher den enkelte medarbejder og situationen. Generelt har højtuddannede og medarbejdere i mindre virksomheder stor indflydelse på, hvad der sker i afdelingen, og hvordan de planlægger og udfører deres opgaver. 73 Middel medindflydelse 84 Høj medindflydelse Men medarbejdere i maskinindustrien og kommunalt ansatte har også høj indflydelse. Ikke kun indflydelse er vigtig. Den nærmeste leder skal også sikre, at medarbejderne forstår betydningen af deres arbejde. Lederen skal derfor sætte medarbejdernes arbejde ind i virksomheds- og kundesammenhængen, så medarbejderne kan se, hvad de bidrager med. Klare rammer for arbejdet Krisen har for mange virksomheder betydet øget fokus på kerneforretningen, på at reducere omkostninger, på afskedigelser og på at øge produktiviteten. For at nå disse mål gæder det om at have det rigtige hold af medarbejdere og udnytte deres ressourcer optimalt. Men det kræver, at medarbejderne ved, hvad de skal levere, og hvad der forventes af dem. Efter flere år med mangel på arbejdskraft, hvor flere ledere af samme årsag ikke turde stille krav til medarbejderne af frygt for, at de ville finde et andet arbejde, kan man frygte, at nogle ledere har glemt at stille tydelige krav til medarbejderne. En af vejene til det er løbende at give medarbejderne konstruktiv feedback på udført arbejde og have en åben dialog om, hvordan den enkelte medarbejder og afdelingen kan forbedre sin indsats. Skal gennemsyre virksomheden Hvis virksomheden vil give medarbejderne mere indflydelse, kræver det, at den overordnede ledelse bakker op. Den overordnede ledelse skaber den ledelseskultur, som gennemsyrer virksomheden. Til gengæld falder den øgede indflydelse tilbage på lederne. Medarbejdere, der har stor indflydelse på deres arbejde, har nemlig en betydelig højere tillid til ledelsen, end medarbejdere med lav indflydelse. Medindflydelse og fokus på udvikling i hverdagen bør derfor ligge højt på ledernes prioriteringsliste for at skabe troskab og det ekstra engagement, der skal til for at holde på de talentfulde medarbejdere, den dag konjunkturen vender. 9

10 Arbejdsliv God MUS er guld værd Gode medarbejderudviklingssamtaler i daglig tale MUS - er guld værd for medarbejdere og virksomhed. En dårlig MUS er ikke kun spild af tid. Den er værre end slet ingen MUS. 10 Det seneste år har seks ud af ti danske medarbejdere haft en medarbejderudviklingssamtale, en såkaldt MUS. Men kvaliteten og udbyttet af samtalerne er svingende. Det viser resultaterne af årets EEI-undersøgelse. Mange ledere og medarbejdere oplever medarbejdersamtalen som en løs og uforpligtende samtale om trivsel og samarbejde, hvor de afslutningsvist bliver enige om, hvilke kurser medarbejderen skal på i det kommende år. Den slags MUS tager tid og energi, men giver ikke resultater. Det gør en god MUS derimod. Både for medarbejder og virksomhed. Resultater på bundlinien Medarbejdere, der oplever en god MUS, har markant højere arbejdsglæde og er markant mere engagerede i deres arbejde, end medarbejdere, som ikke har haft MUS, eller som har haft en dårlig eller middelgod MUS. Medarbejdere, der har oplevet en god MUS, er markant mere positive over for deres arbejdsplads, end medarbejderne med ingen eller en dårlig MUS. En høj arbejdsglæde giver gode resultater på bundlinien. Forskning viser, at medarbejdere med høj arbejdsglæde har færre sygedage, er mere produktive, leverer højere kvalitet i arbejdet og giver en højere kunde- og brugertilfredshed. Så en god MUS betaler sig. Fokus hele året Mere end fire ud af fem medarbejdere, som siger, at de har haft en god MUS, oplever, at der bliver fulgt op på samtalen. Det tyder på, at medarbejderne ikke skelner mellem selve samtalen og opfølgningen. Sagt med andre ord opleves samtalen kun som god, hvis der følges op på den. En nok så god samtale mister altså værdi, hvis der ikke følges op på den. Derfor kræver gode medarbejderudviklingssamtaler ikke kun forberedelse og nærvær i selve samtalen. Den kræver fokus hele året. Dårlig MUS er værre end ingen MUS 100 Arbejdsglæde Faglig og personlig udvikling Ingen MUS Dårlig MUS Mellem MUS God MUS Ingen MUS Dårlig MUS Mellem MUS God MUS Medarbejdere, som har haft en dårlig MUS, har lavere arbejdsglæde end medarbejdere, der ikke har haft MUS. Det primære fokus i medarbejderudviklingssamtalerne er medarbejdernes faglige og personlige udvikling. Det er netop i vurderingen af faglig og personlig udvikling, at forskellene er størst mellem medarbejdere med god MUS og deres kolleger med dårlig eller ingen MUS.

11 En god MUS skaber arbejdsglæde og engagerede medarbejdere, der er loyale over for deres arbejdsplads. Stor forskel på brancher 62% af danske medarbejdere har haft en medarbejderudviklingssamtale inden for det seneste år. Tallet er lidt lavere i det private end i det offentlige. Men der er store forskelle mellem brancherne. Mest udbredt er MUS inden for pengeinstitutter og forsikring, hvor mere end ni ud af ti medarbejdere har haft MUS det seneste år. Det er samtidig den branche, hvor medarbejderne er mest positive over for deres faglige og personlige udvikling. Resultaterne tyder også på, at medarbejderen og lederen i den gode MUS afklarer forventningerne til hinanden. Medarbejderne bliver præsenteret for de mål, de forventes at indfri, og får gennem samtalen et realistisk billede af, hvad de bidrager med, og hvordan det værdisættes i virksomheden. Medarbejdere med gode medarbejdersamtaler er nemlig mere positive over for deres løn og den overordnede ledelse, end medarbejdere med ingen eller dårlige MUS. Dårlig MUS rammer den nærmeste leder En god MUS er en god investering. Til gengæld er en dårlig MUS værre end ingen MUS. Årets resultater viser, at medarbejdere, som har haft en dårlig MUS, har lavere arbejdsglæde og er mindre engagerede i deres arbejde, end medarbejdere, der ingen MUS har haft. Når MUS lykkes Medarbejdere, som har haft en god MUS, oplever et langsigtet fokus på deres faglige og personlige udvikling, hvor de tilbydes relevant udvikling. Medarbejderne roser især deres leder for at: Hjælpe dem med at udvikle deres styrker Bidrage til, at de udvikler sig i dagligdagen Diskutere med dem, hvordan de øger deres præstation Opmuntre dem til at komme med nye idéer og synspunkter Når medarbejderudviklingssamtalen ikke lykkes, står nærmeste leder for skud. Sammenligner man medarbejdere med dårlige medarbejdersamtaler og medarbejdere med gode medarbejdersamtaler, ligger de største forskelle i, hvordan medarbejderne vurderer deres nærmeste leder. Medarbejdere med en dårlig MUS er på alle områder meget kritiske over for deres nærmeste leder. Noget tyder også på, at medarbejderudviklingssamtalen er tilrettelagt efter de selvkørende medarbejdere. Altså medarbejdere, som har stor indflydelse på at planlægge og udføre deres arbejdsopgaver. Det er nemlig særligt blandt de mindst selvkørende medarbejdere, at MUS ikke er en succes. Medarbejdere, som oplever en god medarbejdersamtale, siger også, at ledelsen i deres afdeling anerkender gode præstationer.

12 Strategi Skab engagement efter fyringer En troværdig topledelse og meningsfulde arbejdsopgaver er vigtige brikker, når engagementet, lysten til at blive i virksomheden og tilliden til ledelsen skal genopbygges efter en fyringsrunde. 12 De fleste virksomheder har godt styr på at håndtere en fyringsrunde på en professionel og ansvarlig måde. Men fokus på processen før, under og lige efter en fyring er ikke nok. De opsagte medarbejdere er nemlig ikke de eneste, der berøres af fyringsrunden. De tilbageværende medarbejdere skal pludselig forholde sig til en ny og mere usikker jobsituation. Det går ud over deres motivation, engagement og lyst til at blive i virksomheden. Derudover bliver medarbejderne væsentligt mere kritiske over for den øverste ledelse. Det fremgår af årets EEI-undersøgelse, som også viser, at 43 procent af medarbejderne har oplevet en eller flere fyringsrunder på deres arbejdsplads inden for det seneste år. Det er især i det private, men 20% af de medarbejdere, der har oplevet fyringsrunder er ansat i det offentlige. Forhold med betydning for engagementet efter fyring forbundet med, at troskabet falder, da det resulterer i en større personaleomsætning. Efter en fyring, skal der tages hånd om de tilbageværende medarbejdere Meningsfulde arbejdsopgaver Topledelsens troværdighed 23% 41% Tilstrækkelige kompetencer Nærmeste leders troværdighed 11% 11% Indflydelse på jobsitua on 9% Saglig og re ærdig fyringsproces Omsorg fra virksomheden 3% 3% Meningsfulde arbejdsopgaver og topledelsens troværdighed betyder mest for medarbejdernes troskab og engagement efter en fyringsrunde. Effekten kan aflæses på bundlinien Det er omkostningsfuldt for virksomhederne, hvis medarbejdernes motivation, troskab og engagement ikke hurtigt finder tilbage til sit normale leje efter en fyringsrunde. Det skyldes, at der er en klar sammenhæng mellem på den ene side medarbejdernes motivation og engagement og på den anden side deres produktivitet, antal fraværsperioder og den kvalitet, de leverer i arbejdet. Derudover er der en potentiel meromkostning Høj værdi i meningsfyldt arbejde En række forhold har betydning for medarbejdernes engagement og lyst til at blive efter en fyringsrunde. Årets undersøgelse giver klare anbefalinger til, hvordan virksomhederne kan mindske de negative konsekvenser. Meningsfulde og væsentlige arbejdsopgaver betyder mest for de tilbageværende medarbejdere. Medarbejdere med meningsfulde og væsentlige arbejdsopgaver føler en lavere risiko for, at pilen peger på dem ved næste fyringsrunde - hvis den kommer. De udviser derfor et højere engagement og ønsker at levere en ekstra indsats. Det meningsfulde arbejde opnås, når medarbejderne ved, hvordan netop de skal bidrage til virksomheden, og hvorfor deres bidrag er både meningsfuldt og væsentligt. Virksomhederne kan også med fordel interessere sig for, hvordan medarbejderne vurderer deres egne kompetencer og mulighed for at få indflydelse på deres egen jobsituation.

13 Strategi Engagement efter fyringsrunder I årets EEI-undersøgelse har Ennova undersøgt en række forhold, der har betydning for, hvordan medarbejdere reagerer efter en fyringsrunde. Især ledelsens troværdighed, retfærdigheden i fyringerne og medarbejdernes egne muligheder efter fyringen påvirker dem. Nærmeste leders troværdighed Den nærmeste leder skal være troværdig før, under og efter en fyringsrunde. Medarbejderne skal stole på deres nærmeste leder og ikke føle sig mere udsatte, end de i virkeligheden er. Vurderer medarbejderne, at deres nærmeste leder er ærlig og generelt træffer de rigtige beslutninger? Er den nødvendige tillid til lederen tilstede? Topledelsens troværdighed En troværdig topledelse øger troværdigheden hos medarbejderne, så de i højere grad tør blive i den nye usikre jobsituation efter fyringsrunder. Vurderer medarbejderne, at topledelsen er ærlig og generelt træffer de rigtige beslutninger? Er den nødvendige topledelse tilstede? Empowerment Empowerment er at sætte medarbejderne i stand til at handle selv. Medarbejdere med en høj grad af empowerment oplever kontrol over deres arbejdsliv. Årets undersøgelse belyser forhold omkring empowerment. Arbejdsopgaver Har medarbejderne meningsfulde arbejdsopgaver med stor betydning for medarbejderne selv og deres omgivelser? Kompetence Har medarbejderne de nødvendige evner og færdigheder til at udføre deres arbejdsopgaver? Indflydelse Har medarbejderne stor indflydelse på deres egne opgaver, planlægning og øvrige forhold i afdelingen? Retfærdighed Medarbejdernes opfattelse af retfærdigheden i fyringsrunden påvirker deres vurdering af risikoen ved at blive i virksomheden. Vi har undersøgt to forhold omkring retfærdighed. Processen Oplevede medarbejderne en saglig og retfærdig udvælgelse af de opsagte medarbejdere samt en passende varsling af opsigelserne? Omsorg Oplevede medarbejderne, at der blev draget en passende omsorg for både de opsagte og de tilbageværende medarbejdere? Fik de opsagte medarbejde tilbudt rimelige vilkår og hjælp til at komme videre? 13 Stort ansvar hos topledelsen Der ligger et stort ansvar hos topledelsen for at tage hånd om den utryghed, de tilbageværende medarbejdere føler. Undersøgelsen viser, at det primært er en ærlig og rationel topledelse, der kan genskabe tilliden. Oplever medarbejderne en troværdig topledelse, tør de i højere grad blive i den nye, usikre jobsituation. Undersøgelsen viser også, at det især er omsorgen for de opsagte og tilbageværende medarbejdere, der afgør, hvordan medarbejderne efterfølgende opfatter topledelsens troværdighed. Topledelsens troværdighed betyder mere, end den nærmeste leders troværdighed. Det er ikke overraskende, da beslutningen om fyringsrunden er taget af topledelsen. En dygtig og troværdig nærmeste leder kan ikke genoprette trygheden hos medarbejderne alene, men er stadig en vigtig spiller. Lyst til at blive i virksomheden Der skal forskellige indsatser til for at skabe engagement og give medarbejderne lyst til at blive i virksomheden. Engagementet påvirkes af, hvordan medarbejderne vurderer deres egne kompetencer og oplever deres mulighed for indflydelse, mens ledelsen, både topledelsen og den nærmeste leder, særligt påvirker lysten til at blive i virksomheden. Meningsfulde og væsentlige arbejdsopgaver er dog stadig den faktor, der betyder mest for medarbejdernes engagement og troskab.

14 Strategi Hvad er performance kultur? Mange virksomheder taler om at komme først ud af krisen og udnytte den til en langsigtet fordel. Et vigtigt redskab i den proces er performance kultur. Men hvad er en performance kultur egentlig? Og hvorfor skal virksomhederne fokusere på det? Virksomhederne står i dag over for vidt forskellige udfordringer. For nogle virksomheder handler det om at udnytte de ændrede forhold, som krisen har medført, til at vinde konkurrenters markedsandele. For andre handler det om ren og skær overlevelse og muligheden for også i fremtiden af være en spiller på markedet. Uanset hvilken situation virksomheden befinder sig i, er det centralt, at alle medarbejdere bidrager aktivt for at nå - og overgå - virksomhedens mål. Det på trods af, at ressourcerne i langt de fleste tilfælde er blevet mindre, og målene større. Et både strategisk og operationelt fokus på performance kultur kan være nøglen til at løse denne modsætning. 14 Ability to impact Medarbejderens evne til at påvirke resultater og gøre en positiv forskel for afdelingen/virksomheden Drive to achieve Medarbejderens personlige drive til at opnå opsatte mål Recognition and reward En motiverende balance mellem personlig indsats og belønning Corporate Values Stærke virksomhedværdier som fundament i kulturen Performance feedback Systematisk feedback og opfølgning på præstationer mellem medarbejder og leder MUS kan fremme performance kultur 100 Lille udbytte af MUS Stort udbytte af MUS Ability to impact Drive to achieve Performance feedback Recognition and reward Corporate values Medarbejdere, som har haft et godt udbytte af deres MUS, har en klart mere positiv opfattelse af de dimensioner, som er afgørende for en velfungerende performance kultur end medarbejdere, der har haft en dårlig MUS. Dermed har medarbejdere med god MUS i højere grad mulighed for at skabe fremragende resultater, end medarbejdere med dårlig MUS.

15 Performance kultur kan være nøglen til at løse modsætningen mellem at nå højere mål med færre midler. 15 Elementerne i en performance kultur Performance kultur defineres på mange forskellige måder i teoretiske og praktiske sammenhænge. Ennova definerer en performance kultur som en virksomhedskultur, der indeholder følgende centrale elementer: Gammel vin på nye flasker? Som udgangspunkt er de fem elementer hver for sig på ingen måde nye i forhold til at arbejde systematisk med præstationsforbedringer og medarbejderudvikling. Når performance kultur alligevel får et stadigt større fokus, er det formentligt, fordi det nye består i at binde eksisterende elementer sammen og styrke fokus på systematisk at følge op på elementerne, som en samlet pakke. En vigtigt pointe er også, at effekten af en organisatorisk performance kultur skal være større end for eksempel effekten af ustrukturerede tilbagemeldinger på den enkelte medarbejders præstation resten af året. Tilsammen vil det gavne både virksomheden og den enkelte medarbejder. MUS et vigtigt redskab i performance kultur Et af lederens centrale ansvarsområder i en performance kultur er at gøre det muligt for medarbejderne at levere de resultater, som forventes af dem. Med andre ord at sikre, at rammerne er til stede for at yde et godt stykke arbejde. I den sammenhæng er medarbejderudviklingssamtalen et vigtigt redskab for både lederen og medarbejderne til at afstemme forventninger, fastlægge mål, diskutere rammer mm. En fælles forståelse for og commitment til de individuelle aftaler er afgørende for at lykkes med en performance kultur. Medarbejdernes oplevede udbytte af medarbejderudviklingssamtalen har stor effekt på, hvordan de vurderer de centrale dimensioner i en performance kultur. Medarbejdere, som har et godt udbytte af deres MUS, har også en klart mere positiv opfattelse af de dimensioner, der kendetegner en velfungerende performance kultur. Dermed har medarbejdere med gode MUS også større mulighed for at skabe fremragende resultater.

16 Dansk arbejdsglæde fortsat i top Selvom arbejdsglæden i Danmark er faldet, ligger den fortsat helt i top i international sammenhæng. 16 Danskernes arbejdsglæde er faldet det seneste år og bryder dermed det positive mønster fra de foregående to års målinger. Men trods faldet indtager Danmark stadig førstepladsen som landet med den højeste arbejdsglæde. Det viser årets EEI-undersøgelse, som er Ennovas internationale benchmarkundersøgelse foretaget i 23 lande over hele verden. Nordiske topplaceringer Sundhedstegn hos Europas syge mand Spanien er ifølge The Economist Europas syge mand. Den krisebetegnelse gælder dog ikke arbejdsglæden. De spaniere, der er i arbejde, glæder sig tilsyneladende så meget over dagligdagen på jobbet, at arbejdsglæden stiger markant i Spanien i år. De fire nordiske lande Danmark, Norge, Sverige og Finland, ligger alle i top seks på årets rangliste over arbejdsglæde. Det er derfor fristende at opfatte de fire lande som homogene. Men det er en forsimpling. Landene viser nemlig forskelle på en række områder. For eksempel er der stor forskel på, hvordan løn og ansættelsesforhold opleves, synet på arbejdspladsens omdømme og den overordnede ledelse. Det betyder eksempelvis, at det ikke er rimeligt at sammenligne to afdelinger direkte uden også at tage højde for, at den ene afdeling ligger i Norge og den anden i Finland. Også Norge fastholder sin topplacering i årets benchmarkundersøgelse. Da Norge næsten ikke mærker krisen, henter de ind på Danmark. Ligesom Danmark oplever også Finland et fald i arbejdsglæden. Faldet på to point gør, at Finland stryger hele tre pladser ned ad ranglisten fra en 3. til en 6. plads, så Sverige nu har overhalet Finland. I Norge og Sverige er arbejdsglæden uændret i forhold til sidste år. De to lande kan som de eneste skandinaviske lande se tilbage på en fireårs-periode uden tilbagegang i arbejdsglæden. For Sveriges vedkommende er fremgangen drevet af den offentlige sektor. Store forskelle i Europa Resultaterne for de enkelte lande i Europa viser en mosaik af kulturelle forskelle. Forskellene i arbejdsglæde mellem de enkelte lande er på mere end 20 point på en skala fra 0 til 100. Arbejdsglæden er lavest i de østeuropæiske lande som Ungarn, Tjekkiet og Polen. I Nordeuropa har de skandinaviske lande markant højere arbejdsglæde, end Irland og Storbritannien. I de sydeuropæiske lande er arbejdsglæden middelmådig målt på europæisk skala. Men Sydeuropa viser stigende arbejdsglæde i årets måling. Mexico ny i toppen Årets top-performere er Mexico, Kina og Spanien, der rykker to til tre pladser op ad rangstigen. Mexico er ny i top tre kun overgået af Danmark og Norge. De skandinaviske lande afspejler store forskelle på trods af tæt naboskab. Irland, Finland, Ungarn og Rusland dropper alle ned ad ranglisten og oplever de største fald. Ungarn, som er blandt de EU-lande der har tocifrede arbejdsløshedsprocenter, er ny bundprop. På global skala skiller Indien sig i år ud som det eneste land uden for Europa, der oplever stor tilbagegang i arbejdsglæden. Som nyt land i Sydamerika lægger Chile sig i årets måling tæt op ad nabolandet Brasiliens niveau for arbejdsglæde. Kina tager et tigerspring På alle kontinenter findes eksempler på lande, der udvikler sig i enten positiv eller negativ retning.

17 Arbejdsglæde verden rundt Skandinavien Amerika Europa Asien Placering Ændring i placering 1 Danmark 2 Norge 3 Mexico 4 Holland 5 Sverige 6 Finland 7 USA 8 Indien 9 Brasilien 10 Chile 11 Frankrig 12 Estland 13 Tyskland 14 Spanien 15 Kina 16 Italien 17 Polen 18 Irland 19 Storbritannien 20 Tjekkiet 21 Rusland 22 Japan Ny 23 Ungarn Danmark indtager fortsat førstepladsen som landet med den højeste arbejdsglæde. Det har vi gjort i alle de år, Ennova har gennemført EEI-undersøgelsen. Årets resultater afspejler i høj grad de globale, økonomiske vilkår. Høj-konjunkturen skubbede indtil for fire år siden til væksten i BRIK-landene (Brasilien, Rusland, Indien og Kina). I dag viser årets EEI-undersøgelse, at den økonomiske tæring i BRIK-landene har slået igennem på medarbejderplan. Siden højkonjunkturen vendte, har BRIK- landene oplevet et fald i arbejdsglæden. Udviklingen er markant i forhold til udsvingene i de øvrige lande i Kina tager et tigerspring og lander på niveauet for fire år siden. undersøgelsen. Kina er dog det eneste BRIK-land, der i 2010 har formået at vende den negative udvikling i arbejdsglæden. Landets vækst på hjemmemarkedet bryder mønstret. Og Kina tager i 2010 et tigerspring og lander på det arbejdsglædeniveau, landet var på for fire år siden. I Nordamerika viser Mexico fine takter og lægger endnu mere afstand til naboen USA. Årets resultater viser, at arbejdsglæden i de enkelte lande varierer fra år til år og afspejler blandt andet de økonomiske vilkår. Undersøgelsen viser også, at der er store kulturelle forskelle mellem landene. 17

18 Vidste du at... Det offentlige har landets bedste arbejdspladser Arbejdsglæden på de danske arbejdspladser er høj. Den højeste blandt de 23 lande i undersøgelsen. Inden for landets grænser har de offentlige arbejdspladser den højeste arbejdsglæde. Lige som sidste år er arbejdsglæden størst i regionerne. Det på trods af et mindre fald i arbejdsglæden i regionerne sammenlignet med sidste år. Arbejdsglæden er næsten lige så høj i kommunerne og staten. I staten har arbejdsglæden udviklet sig meget positivt siden Det tyder på, at staten er kommet godt igennem de store reformer, som politireformen, skattereformen og domstolsreformen. Arbejdsglæde fordelt på brancher i Danmark Privat Virksomhed Region Danmark Stat Kommune Verdens højeste tilfredshed med løn og ansættelsesforhold Blandt 23 lande verden over er danske medarbejdere verdens mest tilfredse, når det gælder løn og ansættelsesforhold. Løn og ansættelsesforhold dækker, udover selve lønnen, også de øvrige ansættelsesforhold som ferie, flekstid, barsel mm. samt trygheden i ansættelsen. Når det handler om tryghed i ansættelsen, ligger danske medarbejdere på andenpladsen. Kun overgået af nordmændene, som næsten ikke har mærket den økonomiske krise. I den modsatte ende af skalaen finder vi japanerne. De japanske medarbejdere er de absolut mindst tilfredse, når det handler om løn, øvrige ansættelsesforhold og tryghed i ansættelsen. Danske medarbejdere stortrives med arbejdspresset Danskerne trives mere end nogensinde med arbejdspresset på jobbet. På en skala fra er den oplevede trivsel med arbejdspresset 75, hvilket er det højeste i de seneste fem år ikke været højere, end den er nu. Det gælder både for ledere og medarbejdere. Det på trods af, at der på mange arbejdspladser er fyret medarbejdere, så der nu er færre hænder til at klare opgaverne. Medarbejderne trives tilsyneladende lige nu med at have noget at rive i. Kun i sundhedsvæsenet er trivslen med arbejdspresset faldet det seneste år. Vi har mange flere spændende resultater. Kontakt os, hvis du vil vide mere.

19 Bag om målingen European Employee Index (EEI) 2010 Til at bistå med sparring og inspiration har Ennova og DI etableret et European Employee Index Advisory Board. Det består af en god blanding af erfarne HR folk fra både private erhvervsliv, og fra det offentlige. Advisory boardet har hjulpet med at fastlægge af temaerne i denne publikation og med at tolke på resultaterne ud fra en praktisk vinkel. DI er erhvervslivets organisation for medlemsvirksomheder, der er aktive i medlemsforeninger, brancefællesskaber, regionalforeninger og udvalg. DI indleder og deltager i debatten om fremtidens Danmark og arbejder målrettet for at påvirke politiske beslutninger, der har indflydelse på virksomheders muligheder for at skabe vækst og arbejdspladser. Her er mennesker virksomhedernes vigtigste ressource. Derfor arbejder DI for at forbedre medlemmernes mulighed for at fastholde og udvikle denne ressource. Se mere på Medlemmer af Advisory Board 2010: HR Direktør Michael Hinca SAS Scandinavian Airlines Vice President Tue Byskov Bøtkjær FOSS A/S Vice President, Corporate Human Ressources Teddy Hebo Larsen H. Lundbeck A/S HR Direktør Helle Bro Krogen MT Højgaard HR Direktør Ulrik Langermann Grontmij Carl Bro Direktør Bolette Christensen DI Adm. direktør Henrik D. Sørensen Ennova A/S 19 Arbejdsglæde hvordan måles det? Ennovas model giver svarene på, hvad det vil sige at være motiveret og tilfreds på arbejdet, og hvordan det påvirker vores adfærd. Medarbejderes arbejdsglæde, som Ennova definerer som summen af motivation og tilfredshed, er resultatet af en række faktorer, der er relateret til medarbejderens opfattelse af jobbet og arbejdspladsen. Som modellen viser, er disse faktorer grupperet i syv fokusområder. Fokusområderne fungerer som de»håndtag«, organisationen og den enkelte leder kan dreje på, for at forbedre arbejdsglæden i organisationen. Loyalitet er i modellen sammensat af de to sider Engagement og Troskab for at skabe et nuanceret billede. Ennova har gennemført målingen årligt i Danmark siden 2000, hvorfor vi har en unik historik over de centrale forhold, der bliver belyst i undersøgelsen år efter år. Vi fornyer os hvert år og stiller temaspørgsmål, der matcher den aktuelle debat. I år har vi indsamlet data i 23 lande verden over. Landene er valgt efter deres vigtighed for globale virksomheder med domicil i Nordeuropa. I Danmark har vi indsamlet svar fra personer. Det gør os i stand til at bryde svarene ned på brancher, faggrupper, uddannelsesretninger og alle andre relevante undergrupper. Se mere på Omdømme Overordnet ledelse Nærmeste leder Samarbejde Det daglige arbejde Løn- og ansættelsesforhold Faglig og personlig udvikling Motivation Tilfredshed Arbejdsglæde Loyalitet Engagement Troskab Ennovas model Lorrem Met vel ilit ullum augait prat il iuream, quat lortio odolore raesto et atue dolorpe rciniam, quat lore diatissi. Nullutem am dolorting ex exerosto ea faccum vendre cons acidunt inis nisissequam ipisis et, quat. Duisci exer si tio consed dolenis senisismodit aciliquate molore vel dolobore. FOKUSOMRÅDER MÅL

20 Ennova foretager nogle af de mest avancerede medarbejdermålinger i hele verden, og på baggrund af en lang række referencer bliver vi betragtet som førende i Skandinavien. I løbet af de sidste 20 år har vi til stadighed udviklet vores færdigheder i medarbejdermålinger og rådgivning af vores kunder. Ud over at foretage medarbejdermålinger for nogle af de største virksomheder i Nordeuropa, foretager Ennova hvert år den store repræsentative benchmark-undersøgelse, kaldet European Employee Index. Kompetente advisory boards, førende HR-forskere og HR-ledere, er hvert år med til at vælge de temaer, der efterfølgende bliver dækket af undersøgelsen. CHR. HANSEN DANFOSS DANSKE BANK DONG FINANSDEPARTEMENTET FINANSMINISTERIET FLSMIDTH GRUNDFOS INTRUM JUSTITIA LEGO LUNDBECK MANNAZ NILFISK NORDEA NOVOZYMES NSG GROUP RIGSREVISIONEN SAS SIEMENS TV2 UDENRIGSMINISTERIET VESTAS Ennova A/S Århus København Stockholm Daugbjergvej 26 St. Kongensgade 81 Östermalmsgatan 87 b, 1 @ennova.dk DK-8000 Århus C DK-1264 København Stockholm Tel Tel Tel. +46 (0) Danmark Danmark Sverige