Hovedrapport Psykisk APV 2009

Transkript

1 Hovedrapport Psykisk APV Reviderede udgave Udarbejdet i samarbejde mellem Karrierecentret og HR-afdelingen AAU

2 Indholdsfortegnelse APV INDHOLDSFORTEGNELSE APV... 1 HOVEDPOINTERNE... 4 Særlige sammenhænge... 7 PSYKISK ARBEJDSMILJØ/TRIVSEL PÅ HELE AAU... 8 Hvor godt trives ansatte på AAU? Trivsel fordelt på køn Generelt trivselsbarometer efter hovedområde Generelt trivselsbarometer i forhold til geografi Stillingstypernes trivselsbarometer Opsamling Hvilke variable trækker trivelsbarometeret i positiv retning? Trivsel på hele AAU Vigtigste variable for hele AAU Motivation Samarbejde Relation til nærmeste ledelse Fravær af følelsesmæssige belastninger Fravær af udkørthed Arbejdets organisering Trivsel efter hovedområde Trivsel efter medarbejder/ VIP/TAP Kønnenes trivsel SAMARBEJDE MED KOLLEGER ARBEJDETS ORGANISERING Arbejdstid og organisering Tid og samarbejde på arbejdsopgaver VIP, ledelsesopgaver og trivsel LEDELSE, ORGANISATION OG DIALOG PÅ AAU DE ANSATTES VURDERING AF DEN NÆRMESTE LEDELSE MUS (Medarbejderudviklingssamtale)

3 Kompetenceudvikling HELBRED OG STRESS Helbred Arbejdsbelastninger og sygefravær Følelsesmæssige Krav Følelsesmæssige belastninger Fravær af udkørthed DISKRIMINATION OG CHIKANE Fordelt på hovedområder Diskrimination

4 Hovedpointerne Overordnet er det psykiske arbejdsmiljø på AAU (Aalborg Universitet) præget af medarbejdere, som angiver at være tilfredse, motiverede og engagerede, og som finder deres job interessant, tilpas udfordrende og meningsfuldt. Motivation, godt samarbejde samt god relation til nærmeste ledelse er de væsentligste bidrag til den positive vurdering af det psykiske arbejdsmiljø. Tabel 1 til Tabel 6 viser en rangeret opgørelse over besvarelserne på de overordnede dimensioner, som er undersøgt gennem rapporten. Opgørelsen giver et overblik over AAU s svarfordeling. Tabel 1 Alle ansatte / Motivation 84 % 1 % / Generel tilfredshed 80 % 1 % Trivsel (egen vurdering/enkelt spørgsmål) 73 % 4 % Samarbejde 71 % 2 % Arbejdsmiljø 64 % 5 % Nærmeste ledelse 60 % 13 % Fravær af følelsesmæssige belastninger (vendt fra oprind.) 55 % 12 % Fravær af udkørthed (vendt fra oprindelig) 48 % 18 % AAU prioriterer faglig udvikling (enkelt spørgsmål) 45 % 21 % MUS 1 indflydelse på trivsel (kun ansatte der har haft MUS) 41 % 24 % Arbejdets organisering 27 % 20 % Ved ikke/ikke relevant besvarelserne er fratrukket det samlede antal besvarelser (missing) 100 % = I meget ringe grad. 1. kolonne angiver herefter den samlede procentvise andel af medarbejdere, der har svaret eller. 2. kolonne angiver den samlede andel af medarbejdere, der har markeret og. 2 Som det fremgår af Tabel 1, vurderer 73 % af medarbejderne enten eller, at de trives. Samarbejdet med kolleger vurderes overordnet positivt af 71 % af medarbejderne, og 60 % har en overvejende god relation til nærmeste ledelse. Det betyder, at der er et godt udgangspunkt for det videre arbejde med at gøre arbejdsmiljøet endnu bedre. Selvom arbejdsmiljøet for de fleste medarbejdere fungerer fint, overordnet set, er fordelingen ikke 100 % positive mod 0 % negative, hvilket betyder, at der er nogle forbedringsmulige opmærksomhedspunkter. AAU s psykiske arbejdsmiljø præges i nogen grad af følelsesmæssige belastninger og udkørthed. Spørgsmålene er vendt i skemaet for at opnå logisk sammenligning parametrene imellem. Det betyder, at 12 % og 18 % markerer, at de enten eller oplever følelsesmæssige belastninger og udkørthed i forbindelse med deres arbejde. Sidstnævnte kan hænge sammen med, at medarbejderne oplever mangel på tid til at løse deres arbejdsopgaver. Arbejdets organisering placerer sig nederst, hvor mindre end en tredjedel af medarbejderne vurderer arbejdets organisering positivt, og ca. hver femte 1 MUS (Medarbejderudviklingssamtale) 2 I spørgeskemaet har den midterste kategori været oversat med Undecided, men en oversættelse der meningsmæssigt lægger tættere op ad den danske version vil være: Agree to some extent, hvilket derfor er anvendt i den engelske rapport. (metodisk diskussion heraf vil fremgå af metodiske rapport). 4

5 medarbejder udtrykker sig negativt. God mulighed for tilrettelæggelse af eget arbejde trækker vurderingen af arbejdets organisering op, men spørgsmål om tid ift. mængden af opgaver og indflydelse derpå trækker vurderingen af arbejdets organisering ned. 28 % af universitetets ansatte vurderer, at de eller I meget høj grad har oplevet stærke stress-symptomer indenfor de sidste seks mdr. Tabel 2 Alle ansatte Ja Nej MUS gennemført de sidste 12 mdr. 47 % 53 % Som det fremgår af Tabel 2, har mindre end halvdelen af universitetets personale været til MUS indenfor det sidste år. Heraf er personer, der har været aktivt ansatte i mindre end 12 mdr. ikke trukket fra, så den reelle andel af forventede afholdte MUS (Medarbejderudviklingssamtale) er formentlig lidt højere. 41 % vurderer MUS indflydelse på trivslen positivt, og 24 % vurderer effekten negativt. Prioritering af faglig og personlig kompetenceudvikling placerer sig ligeledes nede på listen (personlig kompetenceudvikling fremgår ikke i tabellen, men placerer sig endnu lavere end prioritering af faglig kompetenceudvikling med 32 % positive og 30 % negative). MUS og kompetenceudvikling kan derfor være et punkt at udvikle på i fremtiden, da medarbejdere, der oplever, at MUS har god indvirkning på trivslen også i højere grad trives. Tabel 3 Ansatte der befinder sig lavere end givne ledelsesniveau / Ledelse under institut/afdelingsniveau 3 57 % 11 % / Ledelse på institut/afdelingsniveau 48 % 15 % Ledelse på hovedområdeniveau 28 % 26 % Rektorat 22 % 28 % Ved ikke/ikke relevant besvarelserne er fratrukket det samlede antal besvarelser (missing) 100 % = I meget ringe grad. 1. kolonne angiver herefter den samlede procentvise andel af medarbejdere, der har svaret eller. 2. kolonne angiver den samlede andel af medarbejdere, der har markeret og. I Tabel 3 er medarbejdernes samlede vurdering af forskellige ledelsesniveauer på AAU opgjort. Tabellen er adskilt fra de ovenstående opgørelser, da en stor del af medarbejderne specielt angående spørgsmål om rektoratet har svaret Ved ikke/ikke relevant. Det betyder, at de ikke er direkte sammenlignelige med de resterende parametre. Som det fremgår af skemaet, vurderes de laveste ledelsesniveauer mest positivt og falder i takt med, at ledelsesniveauet stiger. Andelen af medarbejdere, der svarer Ved ikke/ikke relevant, falder i takt med ledelsesniveauet. Sammenholdes dette med, at samarbejde på tværs af enheder og på tværs af personalegrupper er med til at trække vurderingen af samarbejde med kolleger ned. Så kunne samarbejde på tværs i organisationen og skabelse af større fællesskaber være et opmærksomhedspunkt, der kan arbejdes videre med. Tabel 4 / / Ansatte med ledelsesopgaver Trives med ledelsesopgaver 72 % 2 % Tilstrækkelig tid til ledelsesopgaver 22 % 30 % 3 Ved spørgsmål om ledelsesniveauerne har en stor del af medarbejderne op til 40 % ved rektoratet markeret Ved ikke/ikke relevant så resultaterne kan ikke direkte sammenlignes med de resterende tal. 5

6 Ved ikke/ikke relevant besvarelserne er fratrukket det samlede antal besvarelser (missing) 100 % = I meget ringe grad. 1. kolonne angiver herefter den samlede procentvise andel af medarbejdere, der har svaret eller. 2. kolonne angiver den samlede andel af medarbejdere, der har markeret og. Grundet de mange enheder og flere niveauer på AAU, er medarbejdere med ledelsesopgaver adspurgt om trivsels/arbejdsmiljø parametre i forhold til disse opgaver. Som det fremgår trives 72 % af disse medarbejdere med deres ledelsesopgaver, men en større andel oplever at have for lidt tid til at løse disse opgaver end andelen, der oplever at have tilstrækkelig tid til deres opgaver. Tabel 5 VIP (Videnskabeligt personale) Der foretager givne opgavetype / Trives med forskning 78 % 2 % / Trives med vejledning 76 % 1 % Trives med undervisning 67 % 3 % Trives med administrative VIP-opgaver 33 % 21 % Tilstrækkelig tid til vejledning 37 % 17 % Tilstrækkelig tid til forskning 29 % 37 % Tilstrækkelig tid til undervisning 28 % 26 % Tilstrækkelig tid til administrative VIP-opgaver 14 % 44 % Ved ikke/ikke relevant besvarelserne er fratrukket det samlede antal besvarelser (missing) 100 % = I meget ringe grad. 1. kolonne angiver herefter den samlede procentvise andel af medarbejdere, der har svaret eller. 2. kolonne angiver den samlede andel af medarbejdere, der har markeret og. Det videnskabelige personale har forskellige opgaveområder, og deres vurdering af trivselsspørgsmål ift. disse områder fremgår af Tabel % af VIP erne trives således bedst med deres forskningsopgaver, og kun 33 % trives med deres administrative opgaver. På samme måde, som ved arbejdsopgaver generelt på universitet, er der mangel på tilstrækkelig tid til de givne VIP-opgaver. Opgavernes meningsfuldhed trækker vurderingen af trivsel op. Dog er der en mindre oplevelse af meningsfuldhed i forhold til de administrative VIP-opgaver. Tabel 6 Alle ansatte Ja én eller flere gange inden for et år Nej Chikane 8 % 92 % Diskrimination 3 % 97 % Medarbejderne er adspurgt, om de har oplevet chikane i form af mobning, sexchikane trusler om vold og fysisk vold. Som det fremgår af Tabel 6, har 8 % af alle medarbejdere, der har besvaret, følt en eller flere former for chikane indenfor det sidste år. Mobning tegner sig for størstedelen, de andre områder er stort set ikke eksisterende 0,5 % og 0,2 %. 3 % af respondenterne har oplevet en eller flere af følgende former for diskrimination: køn, etnisk baggrund, seksuel orientering, udseende, religion eller livssyn. Her tegner kønsdiskrimination sig for størstedelen. 6

7 Særlige sammenhænge Der er en stærk sammenhæng mellem medarbejdernes selvvurderede arbejdstrivselsgrad og den sammenlagte vurdering af de opstillede arbejdsmiljømæssige trivselsparametre. Der er ingen forskel på kønnenes trivselsgrad, da det oftest kan forklares med kønsfordelingen på andre variable såsom organisatorisk tilknytning eller stillingstypes rammebetingelser. Dog er der en lille forskel på, hvad der sikrer de to køns trivsel, eksempelvis bidrager samarbejde i mindre grad til kvinders trivsel end mænds. Der er nogle ikke lineære sammenhænge mellem alder og de forskellige trivselsfaktorer, hvor det ofte er yngre og delvis de ældste medarbejdere, der i højere grad trives. Trivslen varierer i forhold til geografisk placering, hovedområdeniveau 4 og stillingstype: Der er generelt flere opmærksomhedspunkter på AAUE (Esbjerg) end de andre adresser, men ellers har hvert hovedområde og adresse forskellige styrker og svagheder. Medarbejderne på AAUK (København) oplever bedre samarbejde end medarbejderne på de andre adresser. Fakulteterne vurderer deres organisering af arbejdet ringere end de andre hovedområder. Personalet på INS og HUM mangler i langt højere grad at komme til MUS. Deltidsansatte VIP ere såsom undervisningsassistenter, professor emeritus og eksterne lektorer har en væsentlige lavere svarprocent, men er generelt mere positive end de resterende VIP ere. En gruppe undervisningsassistenter giver dog, i kommentarerne, udtryk for at de har trivselsproblemer grundet deres manglende fastansættelse. Relationen til nærmeste ledelse har generelt en stor betydning for medarbejdernes generelle trivsel, hvor nærmeste ledelsesbidrag til konfliktløsning er et opmærksomhedspunkt. Kommunikation af begrundelser for beslutninger er et opmærksomhedspunkt på alle ledelsesniveauer og opleves specielt som et problem i Esbjerg. Dette var i grove træk hovedpointerne, som vil blive uddybet i resten af rapporten. 4 Hovedområderne er de tre fakulteter, Administrationen, AUB og SBi 7

8 Psykisk arbejdsmiljø/trivsel på hele AAU Denne rapport er udarbejdet på grundlag af en spørgeskemaundersøgelse om medarbejdernes oplevelse af det psykiske arbejdsmiljø på AAU i efteråret Den er led i udarbejdelsen af en APV (ArbejdsPladsVurdering). Resultaterne heraf skal benyttes til udarbejdelse af handlingsplaner med udgangspunkt i IGLO-princippet, der ser på arbejdsmiljøet på fire niveauer: 1. Individet/den enkelte medarbejder, 2. Gruppen/afdelingen/instituttet, 3. Ledelsen/institut/afdelingsniveau og 4. Organisationen. For mere information se under trivsel på eller I denne undersøgelse er det psykiske arbejdsmiljø behandlet som trivsel. De rå fordelinger (frekvenser) af besvarelserne på alle spørgsmål fremgår af en anden opgørelse på APVhjemmesiden. Derfor vil disse ikke blive illustreret i rapporten her, som i stedet vil vise samlede opgørelser, interessante sammenhænge og andre bearbejdede opgørelser. Spørgeskemaet indledes med ti generelle spørgsmål angående trivsel. Sammen med de fem afsluttende spørgsmål om den generelle tilfredshed, fortæller de noget samlet om arbejdsmiljø og trivsel på AAU. Tabel 7 er en rangeret opgørelse over besvarelserne på disse spørgsmål. 1. kolonne angiver herefter den samlede procentvise andel af medarbejdere, der har svaret eller. 2. kolonne angiver den samlede andel af medarbejdere, der har markeret og. Andelen af delvist fremgår derfor ikke, selvom disse svar selvfølgelig også kan være interessante. Opgørelsen kan imidlertid give et hurtigt overblik til sammenligning af svarene. Tabel 7 Alle ansatte på AAU / / Jeg er engageret i mit arbejde 93 % 1 % Mit arbejde er interessant 86 % 1 % Jeg er tilfredshed med min egen arbejdsmæssige indsats 84 % 1 % Jeg finder mit arbejde meningsfuldt 83 % 2 % Mit arbejde giver mig arbejdsglæde 76 % 3 % Jeg er overordnet tilfreds med mit arbejde 76 % 4 % Jeg er tilfreds med mine arbejdsmæssige resultater 74 % 2 % Jeg trives på min arbejdsplads 73 % 4 % Jeg har tilpas indflydelse 68 % 6 % Jeg er tilfreds med mine arbejdsopgaver 67 % 4 % Jeg ved, hvad der forventes af mig i mit arbejde 65 % 8 % Jeg vil anbefale AAU som arbejdsplads 61 % 7 % Jeg er tilfreds med mine fremtidsudsigter i arbejdet 50 % 15 % Der er tilpas forudsigelighed i mit arbejde 47 % 14 % Mit arbejde anerkendes/påskønnes i det daglige 45 % 20 % Den ovenstående rangering af spørgsmålene peger på, at medarbejderens vurdering af sig selv og sit forhold til selve arbejdet scorer højest. Spørgsmål om medarbejderens vurdering af arbejdsforhold, der 8

9 afhænger af andre personer eller ydre forhold, scorer tilsvarende lavere. Dette kunne tyde på, at medarbejderne har det rette arbejde, da arbejdet på AAU er spændende, engagerende og interessant, men der vil især være forbedringsmuligheder i forhold til rammerne for den enkelte medarbejders daglige arbejde. En medarbejder udtrykker det således: Den frihed, der eksisterer i arbejdets organisering, er en af årsagerne til, jeg valgte netop dette job. Dette er selvfølgelig også nogen gange en stor byrde, da der ikke er andre, der tager ansvar end en selv i de perioder, hvor man har et stort arbejdspres. Den store mængde spørgsmål i spørgeskemaet kan virke uoverskuelig. Derfor grupperes spørgsmålene i nogle emner, som kaldes variable. Statistiske analyser (faktoranalyser) indikerer, at spørgsmålene fra Tabel 7 dækker over tre faktorer. Disse variable kaldes i følgende henholdsvis: Motivation, Arbejdsmiljø og Generel tilfredshed. Tabel 8 er en liste over, hvilke spørgsmål de består af. Motivation dækker personlig indstilling til og oplevelse af selve arbejdet. Arbejdsmiljø dækker derimod spørgsmål, hvor arbejdsmiljøet såsom kolleger, chefen og rammerne generelt har indflydelse på den enkeltes forhold til arbejdet. Generel tilfredshed dækker forskellige tilfredshedsspørgsmål. Tabel 8 Motivation Arbejdsmiljø Generel tilfredshed Mit arbejde er interessant Jeg er engageret i mit arbejde Mit arbejde giver mig arbejdsglæde Jeg finder mit arbejde meningsfuldt Jeg ved, hvad der forventes af mig i mit arbejde Mit arbejde anerkendes/påskønnes i det daglige Jeg har tilpas indflydelse på mit daglige arbejde Der er tilpas forudsigelighed i mit arbejde Jeg er tilfreds med min egen arbejdsmæssige indsats Jeg er tilfreds med mine arbejdsmæssige resultater Jeg er tilfreds med mine fremtidsudsigter i arbejdet Jeg vil anbefale AAU som arbejdsplads Jeg er overordnet tilfreds med mit arbejde Tilbage er spørgsmålet om tilfredshed med arbejdsopgaver. Det passer ikke ind i denne opgørelse, da det afhænger af både den personlige motivation og de arbejdsmæssige rammer (statistisk og teoretisk). Den selvvurderede trivsel er ikke med i skemaet, men den hænger (statistisk) stærkt sammen med arbejdsmiljøvariablen. Men i første omgang behandler vi den for sig selv. 9

10 Hvor godt trives ansatte på AAU? I det følgende vil vi se på de fire elementer af trivsel på AAU visualiseret som en form for barometer. I Figur 1 illustreres fordelingen af spørgsmålet for vurderingen af egen trivsel og de tre sammensatte variable af motivation, arbejdsmiljø og generel tilfredshed ved at benytte en skalering fra grøn til rød. Grøn er positiv vurdering, og rød er negativ. Disse farver er benyttet hele vejen igennem rapporten for at lette læsningen, hvad enten det er lagkagediagrammer (som her) eller andre typer diagrammer. Figur 1 5 Jeg trives på min arbejdsplads Motivation Arbejdsmiljø Generel tilfredshed 23% 3%1% 22% 0% 1% 15% 37% 0% 5% 9% 31% 0% 1% 19% 18% 51% 47% 55% 62% Generelt vurderer 73 % enten eller, at de trives på AAU. Den generelle tilfredshed er lidt større, da 80 % enten eller angiver at være tilfredse. Motivationen er helt i top, hvor 84 % lander på eller. Arbejdsmiljøet vurderes i top af en lidt mindre andel. Alt i alt ses overordnede positive, grønne vurderinger af AAU som arbejdsplads. Meget få svar er placeret i det røde felt. På den baggrund er udgangspunktet for arbejdet med trivslen og arbejdsmiljøet på AAU, at der er mange positive elementer og medarbejdere med overskud og motivation, som kan hjælpe med til at gøre AAU til en endnu bedre arbejdsplads. Barometeret er generelt meget grønt, hvilket indikerer, at arbejdsmiljøet på det overordnede plan ser godt ud. Denne rapport vil fokusere på emner og områder, hvor der iflg. undersøgelsen er mest behov for forbedring; de såkaldte opmærksomhedspunkter, men også pege på de elementer der allerede gør AAU til en god arbejdsplads. Sagt med andre ord; rapporten vil pege på, hvad der eksempelvis får lagkagerne i Figur 1 til at være grønne, og hvad der får dem til at være røde. 5 Det er udtryk for en forenkling, når vi har valgt at navngive variablene motivation og arbejdsmiljø med de oprindelige inddelinger, da det er sammensatte variable, men det gør forståelsen og tolkningen lettere for læseren. 10

11 Trivsel fordelt på køn Figur 2 Motivation Kvinde(n=872) 34% 48% 17% 1% Mand (n=1009) 40% 46% 13% 1% 0% Arbejdsmiljø Kvinde(n=872) 9% 55% 32% 5% 0% Mand (n=1009) 10% 55% 31% 5% 0% Jeg trives på min arbejdsplads Kvinde(n=872) 23% 51% 23% 2% 1% Mand (n=1009) 21% 52% 22% 4% 1% Generel tilfredshed Kvinde(n=872) 18% 63% 18% 1% Mand (n=1009) 17% 60% 21% 2% 0% Som Figur 2 illustrerer, er der en meget begrænset sammenhæng mellem køn og de fire parametre for trivsel. Den er så lille, at den ikke kan bekræftes statistisk. Det betyder, at mænd overordnet set hverken oplever at have det bedre eller dårligere end kvinder. Generel trivsel i forhold til alder På samme måde, som med køn, er der ingen umiddelbar (statistisk signifikant) forskel på, hvad medarbejderne har svaret på de fire parametre. Det vil sige, at motivation, arbejdsmiljø, trivsel og generel tilfredshed ikke afhænger af alder. Derfor inddrages diagrammer i relation til alder ikke. 11

12 Generelt trivselsbarometer efter hovedområde AAU er groft inddelt i seks hovedområder: SBi (Statens Byggeforskningsinstitut) INS (De Ingeniør og sundhedsfaglige Fakulteter) SAMF (Det Samfundsfaglige Fakultet) HUM (Det Humanistiske Fakultet) AUB (Aalborg Universitets Bibliotek) ADM (Administrationen) Tre sekretariater tilhører flere fakulteter, hvilket udgør specielle arbejdsvilkår, der kan have betydning for arbejdsmiljøet, derfor er fordelingen på hovedområde tilføjet følgende gruppe: FÆLLES (Sekretariater der tilhører flere fakulteter) 6 Nærmere angivelse af de tilhørende afdelinger og institutter fremgår af bilag 1. Det er relevant at se, om fordelingen af besvarelser på de fire parametre ændrer sig mellem hovedområderne. Hvilke hovedområder kan de andre eventuelt lære noget af, og hvor er der størst behov for opmærksomhed? Barometrene i Figur 3 næste side viser, hvordan medarbejderne på de forskellige hovedområder fordeler sig på de fire parametre. Medarbejdernes selvvurderede trivsel samt vurdering af arbejdsmiljøet varierer en anelse efter hovedområde. 6 Institut 4 (TAP) - Historie, Internationale Studier og Samfundsforhold; Institut 10 (TAP) - Uddannelse, Læring og Filosofi; AAU København/CIT Fællesadministration 12

13 Figur 3 Motivation SBi (n=74) FÆLLES (n=37) INS (n=990) SAMF (n=244) HUM (n=211) AUB (n=62) ADM (n=263) 42% 43% 38% 42% 36% 31% 30% 37% 38% 46% 47% 50% 52% 48% 22% 16% 14% 3% 1% 11% 1% 13% 1% 16% 2% 21% 1% 0% Arbejdsmiljø SBi (n=74) FÆLLES (n=37) INS (n=990) SAMF (n=244) HUM (n=211) AUB (n=62) ADM (n=263) 11% 16% 9% 7% 8% 19% 10% 55% 57% 56% 48% 54% 45% 59% 30% 22% 31% 36% 32% 36% 27% 4% 5% 4% 0% 8% 1% 7% 3% Jeg trives på min arbejdsplads SBi (n=74) 27% 46% 22% 1% 4% FÆLLES (n=37) 38% 43% 19% INS (n=990) 21% 53% 23% 3% 1% SAMF (n=244) 20% 48% 24% 6% 2% HUM (n=211) 19% 46% 30% 3% 1% AUB (n=62) 34% 52% 15% ADM (n=263) 24% 56% 18% 2% 1% Generel tilfredshed SBi (n=74) 20% 58% 22% FÆLLES (n=37) 22% 64% 11% 3% INS (n=990) 16% 61% 21% 2% % SAMF (n=244) HUM (n=211) 13% 18% 67% 61% 18% 20% 1% % 1% AUB (n=62) 24% 56% 19% ADM (n=263) 23% 62% 15% 1% 13

14 Generelt trivselsbarometer i forhold til geografi AAU er fordelt på tre regioner. Figur 4 viser fordelingen af medarbejdernes svar på de tre regioner, hvor hovedstaden er fordelt på AAUK og SBi. Nærmere betegnelse af disse grupperinger fremgår af bilag 1. Når geografien inddrages, er det for at se, om medarbejdernes trivsel og arbejdsmiljø er forskellig i forhold til arbejdspladsens geografiske placering. Det viser sig, at der ikke er statistisk sammenhæng mellem den geografiske placering og den personlige motivation, men diagrammerne indikerer, at tilfredsheden, trivslen samt arbejdsmiljøet varierer mellem regionerne, hvor Esbjerg særligt skiller sig ud ved at have en større udfordring indenfor trivsel end de øvrige. Figur 4 AAU (n=1683) SBi (n=74) AAUE (n=56) AAUK (n=68) 37% 42% 38% 46% Motivation 54% 49% 50% 47% 9% 9% 10% 6% 1% 0% 4% 2% AAU (n=1683) SBi (n=74) AAUE (n=56) AAUK (n=68) 9% 11% 9% 7% Arbejdsmiljø 55% 55% 45% 60% 36% 31% 30% 28% 5% 0% 4% 9% 2% 4% Jeg trives på min arbejdsplads AAU (n=1683) SBi (n=74) AAUE (n=56) AAUK (n=68) 22% 27% 21% 19% 52% 46% 39% 54% 29% 23% 22% 21% 3% 1% 1% 4% 9% 2% 6% Generel tilfredshed AAU (n=1632) SBi (n=74) AAUE (n=53) AAUK (n=68) 18% 20% 17% 18% 62% 58% 51% 57% 19% 22% 30% 19% 6% 1%0% 2% 14

15 VIP/TAP Figur 5 Motivation TAP (n=864) VIP (n=1017) 29% 44% 57% 50% 13% 1% 5% % Korr. 0,325. Sig. 0,000. Som det antydes i figuren er der forskel på den selvoplevede motivation blandt VIP og TAP. VIP ere føler sig i højere grad engagerede og motiverede i forhold til deres arbejde end deres TAP-kolleger. Vi har her valgt at arbejde med en lidt mere nuanceret opdeling af stillingstyperne. Stillingstypernes trivselsbarometer Medarbejderskaren på AAU har mange forskellige opgavetyper fra rengøring, administration, ledelse, undervisning og vejledning til forskning. Således kunne det tænkes, at medarbejdere i nogle stillingstyper har bedre arbejdsmiljø eller i højere grad trives end andre. Figur 6 illustrerer medarbejderne på følgende stillingskategoriers fordeling af svar i forhold til de fire parametre: AC-TAP (akademisk teknisk/administrativt personale) VIP (videnskabeligt personale, fasttilknyttet og ikke chefer) VIP-Chef TAP (ikke akademisk Teknisk/administrativt personale) DRAM (det rummelige arbejdsmarked, flexjob-ansatte og andre ansatte under særlige vilkår) D-VIP (VIP med deltidsansættelse, f.eks. eksterne lektorer og undervisningsassistenter) ADM-Chef (chefer i administrative stillinger) Med forbehold for, at antallet af VIP-Chefer og ADM-Chefer er lavt, er der relativt flere chefer end det resterende personale på AAU, som er meget motiverede, har høj trivsel og er tilfredse. Hvilket fremgår af Figur 6 næste side. 15

16 Figur 6 Motivation VIP (n=917) VIP-Chef (n=23) TAP (n=571) DRAM (n=56) D-VIP (n=76) ADM-Chef (n=18) AC-TAP (n=219) 27% 27% 43% 39% 55% 65% 83% 49% 54% 41% 45% 42% 30% 11% 1% 4% 22% 2% 0% 20% 1% 1% 17% 18% 1% Arbejdsmiljø VIP (n=917) VIP-Chef (n=23) TAP (n=571) DRAM (n=56) D-VIP (n=76) ADM-Chef (n=18) AC-TAP (n=216) 15% 36% 17% 33% 26% 33% 19% 61% 66% 57% 59% 53% 59% 56% 22% 2%0% 5% 16% 1% 13% 2% 13% 1% 11% 22% 1% Jeg trives på min arbejdsplads VIP (n=917) VIP-Chef (n=23) TAP (n=571) DRAM (n=56) D-VIP (n=76) ADM-Chef (n=18) AC-TAP (n=219) 19% 48% 23% 25% 32% 39% 24% 51% 52% 61% 42% 51% 50% 44% 25% 23% 22% 21% 4% 1% 9% 1% 1% 13% 2% 3% 1% 11% 3% 1% Generel tilfredshed VIP (n=917) VIP-Chef (n=23) TAP (n=571) DRAM (n=56) D-VIP (n=76) ADM-Chef (n=18) AC-TAP (n=216) 15% 36% 17% 33% 26% 33% 19% 61% 66% 57% 59% 53% 59% 56% 22% 2%0% 5% 16% 1% 13% 2% 13% 1% 11% 22% 1% 16

17 AAU set lidt udefra D-VIP Medarbejdergruppen D-VIP har, som et specielt ansættelsesvilkår, ofte en løsere tilknytning til universitetet. De er inkluderet i undersøgelsen og identificeret som gruppe, fordi disse medarbejdere har andre arbejdsvilkår end de fuldtidsansatte. D-VIP ere kommer ofte udefra og har en anden hovedbeskæftigelse, hvilket kan have indflydelse på deres trivsel. Deres beskrivelse af arbejdsmiljøet er derfor AAU set lidt udefra. Som det fremgår af Figur 6, trives en større andel af D-VIP ere og er mere tilfredse end de resterende VIP-ansatte. Yderligere analyser af besvarelserne peger på, at D-VIP erne er sundere og føler sig mindre stressede end fuldtidsansatte VIP ere på AAU. I D-VIP ernes kommentarer kommer det dog til udtryk, at specielt undergruppen undervisningsassistenter har en ansættelsessituation, der har negativ indflydelse på deres trivsel. En del af denne medarbejdergruppe har deres primære ansættelse på AAU og formentlig ofte en forhåbning om en fremtidig fastansættelse. Flere angiver i deres kommentarer, at de finder deres midlertidige ansættelsesforhold frustrerende. En undervisningsassistent formulerer det således: Man kunne forvente, at når man har været ansat et sted i flere år - godt nok som assistent - at det kunne føre nogen vegne, men de folk jeg har allieret mig med har ikke kunnet give mig hverken fast job eller løfter om noget - selv om der har været en enorm goodwill tilstede. Jeg føler, at det har været den øverste ledelse - skiftende institutledere, der konstant har modsat sig ideen om at have mig som fast kollega - meget frustrerende... Undervisningsassistenternes situation er ofte forskellig fra eksterne lektorer og ældre tidligere faste medarbejdere med titlen professorer emeritus, som fortsætter deres engagement i f.eks. videnskabeligt arbejde, undervisning og bedømmelsesarbejde, når de er gået på pension. De kan også adskille sig fra erhvervsfolk, som grundet deres specialviden og praksiskendskab er D-VIP-ansatte, og hvor undervisning på AAU er et supplement til deres erhvervskarriere. En anden undervisningsassistent skriver: Det er belastende ikke at vide, hvor meget arbejde jeg har udsigt til at få i næste semester. Denne gruppe medarbejdere ser ud til at opleve en grundlæggende usikkerhed i forhold til deres ansættelse, som har negativ indflydelse på deres trivsel. I kommentarerne er der udtrykt ønsker om forbedring af samarbejdet og informationsflowet mellem fastansatte VIP ere og D-VIP ere gennem inddragelse i eksempelvis undervisningskoordinering og i det etablerede forskningsmiljø. D-VIP erne oplever, at disse ønsker hindres af fortravlede og stressede fastansatte. Den manglende information og det begrænsede samarbejde kan skabe uklare forventninger samt uklarhed omkring grundlæggende spørgsmål, f.eks. det ledelsesmæssige ansvar i forhold til deltidsansatte. På samme måde som fastansatte VIP ere, kommenterer D-VIP erne, at undervisningsressourcerne kan være underprioriterede. Denne gruppe medarbejdere kan opleve, at der er mange ulønnede interessetimer forbundet med ansættelsen som ekstern lektor eller undervisningsassistent. Nogle nævner, at de oplever forberedelsestiden som for lavt normeret, og at de står telefonisk til rådighed, mens de udfører deres primære job. Endelig fremhæver flere, at AAU er bureaukratisk med en lukket struktur, hvilket de finder besværligt og uproduktivt i forbindelse med løsning af deres opgaver. Dette er en problemstilling, der vedrører flere personalegrupper og derfor omtales igen under ledelse, organisation og dialog. 17

18 Opsamling Medarbejdernes trivsel, motivation, arbejdsmiljø og tilfredshed har ingen statistisk signifikant sammenhæng med køn og alder. Dvs. køn og alder har kun en lille betydning for, hvordan medarbejderne svarer. Disse variable lader vi derfor ligge i følgende afsnit om faktorer for trivsel. AAU s organisation, geografisk og arbejdsmæssigt samt stillingstyper ser derimod ud til at have betydning for trivslen. Som det fremgår af de tidligere viste figurer, er der en stærk sammenhæng mellem medarbejdernes selvvurderede trivsel og variablen arbejdsmiljø. Da vi i denne undersøgelse skal fokusere på trivslen og arbejdsmiljøet, lægges Jeg trives på min arbejdsplads sammen med arbejdsmiljøvariablen for at give et mere nøjagtigt samlet billede af arbejdsmiljøet/trivslen på AAU. Der er et stærkt sammenfald mellem Generel tilfredshed og Arbejdsmiljø/trivsel. Det er rimelig at antage, at graden af generel tilfredshed i højere grad er påvirket af medarbejdernes trivsel end omvendt. Når medarbejdere trives i et godt arbejdsmiljø, så bliver de også tilfredse. Sagt med andre ord, generel tilfredshed kan ikke på samme måde ses som en årsag til medarbejdernes trivsel som eksempelvis arbejdets indhold eller organisering. På baggrund af disse overvejelser behandles medarbejdernes grad af tilfredshed ikke i det følgende afsnit. Vi har illustreret det i Figur 7. Figur 7 Motivation Arbejdsmiljø/Trivsel Tilfredshed Den sammenhæng vi interesserer os for er, hvilke faktorer der har betydning for arbejdsmiljøet og trivslen, samt hvordan disse faktorer ser ud til at virke, illustreret i Figur 8. Figur 8? Arbejdsmiljø/Trivsel 18

19 Hvilke variable trækker trivelsbarometeret i positiv retning? Dette afsnit omhandler de variable, der har størst betydning for, at forskellige medarbejdergrupper trives eller oplever at have et positivt arbejdsmiljø. 7 Spørgeskemaet var på samme måde som de indledende og afsluttende spørgsmål om trivsel og tilfredshed, inddelt i emner, som har indflydelse på arbejdsmiljø og trivsel. De enkelte spørgsmål skulle således afdække en dimension af forskellige overordnede emner. På samme måde som spørgsmålene vedrørende motivation, arbejdsmiljø/trivsels- og generel tilfredshed er spørgsmålene her lagt sammen til en variabel pr. dimension, hvorved følgende variable er skabt: Arbejdsmiljø/trivsel Motivation Samarbejde Relation til nærmeste ledelse Fravær af følelsesmæssige belastninger Fravær af udkørthed Arbejdets organisering De udvalgte variable er inddelt i to: 1. De positive (grønne) svar 2. De negative (rødlige) og de neutrale (gule) Omvendt kunne det være interessant at undersøge, hvilke variable der har størst indflydelse på medarbejdernes mistrivsel. Men isoleres variablene på følgende måde: 1. De negative (rødlige) 2. De positive (grønne) svar de neutrale (gule) bliver andelen af svar i de negative for små, og så resultaterne bliver for upræcise. Mistrivsel kan derfor ikke behandles på samme måde. I stedet belyses, hvilke variable der har mindst indflydelse på medarbejdernes psykiske arbejdsmiljø. Disse kan betragtes som særlige opmærksomhedspunkter. Listen over oprindelige spørgsmål, der indgår i de ovennævnte variable fremgår af bilag 2. I nedenstående tabeller er variablene opgjort i forhold til, hvor stor betydning de enkelte variable har for det psykiske arbejdsmiljø. Variablene med størst betydning er listet øverst, og variablene med mindst betydning er angivet nederst. Det vil sige, at alle variablene i tabellerne har indflydelse på medarbejdernes trivsel. Nogle variable har imidlertid ikke haft en entydig (signifikant) betydning, de er derfor sat i parentes. 7 Ved hjælp af regressionsanalyser er det muligt at undersøge, hvilke variable der har størst forklaringsværdi i forhold til medarbejdernes psykiske arbejdsmiljø, når der tages højde for de andre variables betydning. 19

20 Trivsel på hele AAU Tabel 9 Vigtigste variable for hele AAU Motivation Samarbejde Relation til nærmeste ledelse Fravær af følelsesmæssige belastninger Fravær af udkørthed Arbejdets organisering Motivation er den variabel, der i højest grad trækker medarbejdernes trivsel i positiv retning, når vi ser på hele AAU samlet. Medarbejderne er altså motiverede og engagerede i deres job, samt finder deres job interessant og meningsfuldt, og dette er med til at sikre deres trivsel. På andenpladsen følger samarbejde, altså er gode samarbejdsrelationer med kolleger og andre enheder på universitetet med til at sikre, at medarbejderne trives. En god relation til nærmeste ledelse udgør den tredje vigtigste variabel og drejer sig bl.a. om, at den nærmeste ledelse i høj grad anerkender medarbejdernes arbejde, giver den nødvendige støtte i forhold til arbejdsopgaver og bidrager til konfliktløsning. De tre variable, som i mindst grad bidrager til medarbejdernes generelle trivsel, er: fravær af følelsesmæssige belastninger, fravær af udkørthed samt en god organisering af arbejdsopgaverne. De kan derfor ses som opmærksomhedspunkter, som kan forbedres så de i højere grad bidrager til trivslen. Som det fremgår i de næstfølgende afsnit, er rangeringen af variablene ikke den samme, når vi ser på forskellige medarbejdergrupper for sig. Figur 9 Arbejdets organisering Motivation Samarbejde Godt arbejdsmiljø/ god trivsel Relation til nærmeste ledelse Fravær udkørthed Fravær af følelsesmæssige belastninger 20

21 Trivsel efter hovedområde Tabel 10 HUM INS SAMF ADM Motivation Motivation Relation til nærmeste Motivation ledelse Samarbejde Samarbejde Fravær af følelsesmæssige belastninger Relation til nærmeste ledelse Fravær af udkørthed Relation til nærmeste (Motivation) Fravær af udkørthed ledelse (Relation til nærmeste Fravær af følelsesmæssige (Samarbejde) (Samarbejde) ledelse) belastninger (Fravær af følelsesmæssige belastninger) Arbejdets organisering (Fravær af udkørthed) (Fravær af følelsesmæssige belastninger) (Arbejdets organisering) (Fravær af udkørthed) (Arbejdets organisering) (Arbejdets organisering) SBi, AUB og FÆLLES fremgår ikke af i denne tabel, da antallet af besvarelser er så få, at det giver for stor statistisk usikkerhed til at det giver mening Som det fremgår af Tabel 10, er motivation og samarbejde de to vigtigste variable, for at HUM-medarbejdere og INS-medarbejdere trives, hvilket også gælder for hele AAU. Derefter adskiller mønstrene sig fra resultaterne for hele AAU. Den tredje mest betydningsfulde variabel for HUM-medarbejdere er fravær af udkørthed, og for INS-medarbejdere er det i stedet relation til nærmeste ledelse. De øvrige variable for HUMmedarbejdere har ikke en entydig indvirkning på trivslen. Medarbejdernes motivation spiller den mest centrale rolle for et godt arbejdsmiljø/en god trivsel i ADM. Dernæst følger relationen til nærmeste ledelse, og ikke samarbejdet med kollegerne, som har anden størst betydning samlet set for universitetet. Fravær af udkørthed udgør den tredje vigtigste variabel for ADMmedarbejdere. Rangeringen af de vigtigste variable for SAMF-medarbejderne adskiller sig meget fra de øvrige hovedområder, idet relationen til nærmeste ledelse forekommer øverst på listen efterfulgt af fravær af følelsesmæssige belastninger. Det er interessant, at de øvrige forhold, opgjort på denne måde, ikke har en entydig og direkte effekt på medarbejdernes oplevelse af de mest betydningsfulde faktorer. Det tyder på, at der internt på SAMF er store forskelle på medarbejdernes vurdering af arbejdsmiljøet/trivslen. Trivsel efter medarbejdertype/ VIP/TAP Tabel 11 VIP Motivation Samarbejde Relation til nærmeste ledelse Fravær af følelsesmæssige belastninger Arbejdets organisering (Fravær af udkørthed) TAP Motivation Relation til nærmeste ledelse Fravær af følelsesmæssige belastninger Fravær af udkørthed Arbejdets organisering (Samarbejde) 21

22 Motivation, samarbejde samt relation til nærmeste ledelse udgør de tre vigtigste variable blandt VIP erne ligesom for hele AAU. Forhold vedrørende følelsesmæssige belastninger og arbejdets organisering bidrager således mindst til medarbejdernes trivsel. Derimod har fraværet af udkørthed en uklar betydning. Motivation optræder også som den væsentligste variabel hos TAP erne, men ulig VIP erne og hele AAU s medarbejderstab udgør relationen til nærmeste ledelse den anden mest betydningsfulde variabel. Fravær af følelsesmæssige belastninger udgør den tredje vigtigste faktor, og det betyder, at fravær af udkørthed og arbejdets organisering rangerer lavest. Samarbejde er ikke entydig for TAP erne, hvilket tyder på, at der er en større forskel internt i TAP-gruppens vurdering af, i hvilket omfang samarbejdet bidrager til deres trivsel. Kønnenes trivsel Tabel 12 Mænd Motivation Samarbejde Relation til nærmeste ledelse Fravær af følelsesmæssige belastninger Arbejdets organisering Fravær af udkørthed Kvinder Motivation Relation til nærmeste ledelse Fravær af følelsesmæssige belastninger Fravær af udkørthed (Arbejdets organisering) (Samarbejde) Som Tabel 12 viser, er der også forskel på, hvilke variable der har størst betydning for, om mandlige og kvindelige medarbejdere på hele AAU oplever et godt arbejdsmiljø/ god trivsel. Dog rangerer motivation øverst i tabellen for begge køn. Bortset fra skiftet mellem arbejdets organisering og fravær af udkørthed, svarer variablenes rækkefølge blandt de mandlige medarbejdere til hele AAU. Langt mere interessant er de kvindelige medarbejdere. Her optræder relationen til nærmeste ledelse samt fravær af følelsesmæssige belastninger som hhv. anden og tredje mest markante faktor. Med andre ord har en god relation til nærmeste ledelse og færre følelsesmæssige belastninger større indvirkning på kvindernes trivsel end på mændenes. Mens forhold vedrørende arbejdets organisering og samarbejde har en entydig betydning for mændene, er den mere uklar hos kvinderne. 22

23 Samarbejde med kolleger Figur 10 27% 0% 2% 10% 61% Samarbejde Barometeret i Figur 10 viser fordelingen af den samlede variabel for samarbejde på AAU. Lagkagediagrammet er meget grønt og indikerer, at samarbejdet med kolleger overordnet vurderes positivt. Vi har undersøgt sammenhængen mellem samarbejdsvariablen og 1. medarbejdernes vurdering af nærmeste ledelse, 2. medarbejdernes ansættelse på hovedområdeniveau, 3. medarbejdernes geografiske ansættelsesforhold, 4. medarbejdernes stillingstype grov inddeling, 5. medarbejdernes VIP/TAP-ansættelse, 6. medarbejdernes køn samt 7. medarbejdernes alder. Kun to er værd at nævne, da der ikke er nogle entydige tendenser ved de andre variable. For det første er der en svag sammenhæng mellem VIP og TAP, hvad angår vurderingen af samarbejde, hvor TAP ere har en lille tendens til at vurdere samarbejdet mere positivt end VIP ere. Figur 11 Samarbejde TAP (n=826) 12% 63% 23% 2% % VIP (n=907) 10% 56% 30% 3% 1% For det andet er der en stærk sammenhæng mellem vurderingen af nærmeste ledelse og vurderingen af samarbejdet med kolleger. Medarbejdere, der vurderer deres nærmeste ledelse positivt har en tendens til også at vurdere samarbejdet med kolleger positivt. Sammenhængen er stærk, fordi den går igen på alle de oprindelige spørgsmål, som variablen samarbejde med kolleger er sammensat af. Der er ligeledes en meget stærk sammenhæng mellem medarbejdernes vurdering af samarbejde og deres vurdering af arbejdsmiljøet/trivslen. Selvom der er en stærk sammenhæng mellem medarbejdernes svar på alle spørgsmål omkring samarbejde med kolleger, er der dog nogle aspekter af samarbejdet, hvor barometeret er mindre grønt end andre. 23

24 Tabel 13 Alle ansatte på AAU rangeret efter flest positive tilkendegivelser / Jeg bidrager selv til et godt samarbejde i min enhed 81 % 2 % / Mine kolleger er imødekommende 80 % 2 % Jeg mødes med respekt fra mine kolleger 78 % 2 % Mine kolleger lytter til mig 77 % 3 % Mine kolleger giver mig den hjælp jeg har brug for 68 % 4 % Jeg oplever et godt samarbejde omkring mine arbejdsopgaver 65 % 7 % Der er et godt samarbejde på tværs af forskellige personalegrupper i min enhed 57 % 13 % Der er et godt samarbejde mellem min enhed og andre dele af universitetet 39 % 17 % Ved ikke/ikke relevant besvarelserne er fratrukket det samlede antal besvarelser (missing) 100 % = I meget ringe grad. 1. kolonne angiver herefter den samlede procentvise andel af medarbejdere, der har svaret eller. 2. kolonne angiver den samlede andel af medarbejdere, der har markeret og. Eget bidrag til et godt samarbejde trækker samarbejdsbarometeret i den grønne retning. Som det fremgår af Tabel 13 scorer dette aspekt højt, men skarpt forfulgt af imødekommende og respektfulde kolleger. De to største opmærksomhedspunkter i forhold til samarbejdet med kolleger er derfor samarbejde på tværs. Det gælder specielt på tværs af universitetets enheder, men også på tværs af forskellige personalegrupper indenfor de enkelte enheder. I kommentarerne nævner både VIP og TAP, at det er et problem, at nogle VIP ere oplever TAP erne som usamarbejdsvillige i forhold til at hjælpe VIP erne med nødvendige opgaver. TAP ere nævner modsat, at de ikke føler deres arbejde værdsat af VIP erne. Tre interessante sammenhænge skiller sig ud i forhold til spørgsmål om samarbejde på tværs. Det ene er forskellen i svarfordelingen på medarbejdernes geografiske placering. Figur 12 illustrerer svarfordelingen på de tre regioner (Hovedstaden delt i AAUK og SBi). Det ser ud til, at AAUK ifølge egne medarbejdere er bedre end de tre andre adresser til at samarbejde på tværs af personalegrupper internt i enhederne. Det fremgår ikke af kommentarerne, hvad AAUK gør bedre. Esbjerg ser derimod ser ud til at kunne bruge gode råd og erfaringer hvad angår samarbejdet på tværs af personalegrupper internt. Figur 12 Der er et godt samarbejde på tværs af forskellige personalegrupper i min enhed AAU (n=1621) SBi (n=73) AAUE (n=54) AAUK (n=68) 12% 9% 13% 26% 33% 38% 44% 41% 40% 34% 30% 19% 9% 4% 10% 5% 11% 7% 9% 4% Andre kørsler viser, at der er en lille tendens til, at D-VIP og VIP synes, at samarbejdet er dårligere på tværs af personalegrupper end de andre typer personale, men sammenhængen er så svag, at vi ikke vil vise den her. 24

25 Svarfordelingen til spørgsmålet om samarbejde mellem egen enhed og andre enheder på AAU varierer mellem hovedområderne og stillingstyperne. Figur 13 viser svarfordelingen på de forskellige hovedområder, hvor andelen af medarbejdere, der i højere grad oplever at have et godt samarbejde på tværs af enheder, er større på FÆLLES, AUB og ADM end på fakulteterne og SBi. Figur 13 Der er et godt samarbejde mellem min enhed og andre dele af universitetet SBi (n=71) 7% 20% 54% 11% 8% FÆLLES (n=37) 14% 35% 46% 3% 3% INS (n=940) 5% 32% 44% 13% 5% SAMF (n=213) HUM (n=199) 5% 6% 25% 31% 44% 45% 17% 14% 9% 4% AUB (n=59) 7% 49% 41% 2% 2% ADM (n=257) 6% 42% 46% 4% 2% Andre kørsler, som ikke fremgår her, viser, at tendensen fra Figur 13 går igen i svarfordelingerne blandt de forskellige stillingstyper. VIP vurderer i ringere grad, at samarbejdet på tværs af AAU s enheder fungerer godt. Ligeledes vurderer TAP i højere grad end VIP, at de bidrager til et godt samarbejde i deres enhed. Medarbejderne på FÆLLES oplever et specielt positivt samarbejde omkring arbejdsopgaver. Tallene kunne derfor tolkes i retning af, at VIP har et opmærksomhedspunkt ift. rammerne for samarbejde. Lidt flere AAUK-medarbejdere oplever lyttende kolleger end på de resterende AAU-adresser. SAMF mangler mere hjælp fra deres kolleger, hvor SBi, AUB og FÆLLES i højere grad får deres behov for hjælp til deres arbejdsopgaver opfyldt. Selvom en stor del af den samlede medarbejderstab (70 %) på AAU angiver, at de enten eller I meget høj grad møder respektfulde kolleger, varierer svarfordelingen en smule på de forskellige adresser. Figur 14 viser fordelingen af svarene i forhold til geografisk placering, hvor Esbjergs medarbejdere i mindre grad oplever at mødes med respekt fra deres kolleger. Figur 14 Jeg mødes med respekt fra mine kolleger AAU (n=1651) SBi (n=73) AAUE (n=55) AAUK (n=68) 21% 27% 16% 29% 51% 57% 51% 57% 27% 20% 16% 9% 1% 1% 5% 4% 2% 1% 3% 25

26 Arbejdets organisering Figur 15 Arbejdets organisering 2% 2% 18% 25% 53% Vi har ligeledes undersøgt sammenhængen mellem arbejdets organisering og medarbejdernes vurdering af nærmeste ledelse, medarbejdernes ansættelse på hovedområdeniveau, medarbejdernes geografiske ansættelsesforhold, medarbejdernes stillingstype, medarbejdernes opdelt på VIP og TAP, medarbejdernes køn samt medarbejdernes alder. Beregninger, som ikke fremgår her, viser, at der er en stærk statistisk sammenhæng mellem variablen for den samlede vurdering af nærmeste ledelse og variablen for den samlede vurdering af arbejdets organisering. Medarbejdere, der vurderer deres nærmeste ledelse positivt, har en tendens til også at vurdere arbejdets organisering mere positivt end kolleger, der vurderer nærmeste ledelse negativt. Sammenhængen er stærk, fordi den går igen på alle de oprindelige spørgsmål, som variablen arbejdets organisering er sammensat af. Her er det interessant, at de tre fakulteter; HUM, SAMF og INS, adskiller sig ved at være lidt mindre positive i forhold til arbejdets organisering (Figur 16) end de andre hovedområder på AAU. Figur 16 Arbejdets organisering SBi (n=69) FÆLLES (n=35) INS (n=910) SAMF (n=225) HUM (n=198) AUB (n=61) ADM (n=241) 1% 2% 2% 1% 2% % 9% 30% 17% 26% 22% 19% 33% 29% 58% 66% 51% 52% 54% 62% 60% 23% 19% 24% 10% 6% 9% 3% 2% 2% 3% 3% 1% Der er også en sammenhæng mellem vurderingen af arbejdets organisering og alder, men den er ikke lineær. Som det fremgår af Figur 17 næste side, er der et fald i den positive indstilling til organiseringen, i takt med at alderen stiger indtil års-alderen, hvor den positive indstilling begynder at stige med alderen. Man kan sige, at de unge og de ældre medarbejdere i højere grad har en tendens til at være mere positive i forhold til organiseringen af arbejdet end medarbejdere midt i deres karriere. 26

27 Figur 17 Arbejdets organisering 60 år eller derover (n=184) år (n=360) år (n=433) år (n=513) år (n=248) 1% 4% 1% 2% 4% 26% 21% 20% 25% 43% 57% 59% 54% 53% 45% 14% 17% 3% 23% 3% 19% 1% 8% % Ud over disse sammenhænge er billedet meget uklart, og derfor har vi valgt ikke at illustrere flere. Det eneste, der kan springe lidt i øjnene er, at 6 % af AAUK s medarbejdere og 7 % af D-VIP erne (lille gruppe) har markeret, hvor gennemsnittet for AAU er 2 %. Det er ikke overraskende, at D-VIP er mere positive end resten, når der dykkes ned i, hvilke spørgsmål variablen er skabt af. Tabel 14 viser spørgsmålene i prioriteret rækkefølge efter, hvilke spørgsmål, der er vurderet mest positivt (mest grønne). Tabel 14 Alle ansatte på AAU rangeret efter flest positive tilkendegivelser / Jeg har tilpas indflydelse på tilrettelæggelsen af mit daglige arbejde 75 % 4 % / Jeg er tilfreds med min arbejdsmængde 37 % 19 % Jeg oplever generende afbrydelser i mit arbejde (Spørgsmålet er negativt formuleret) Jeg har indflydelse på mængden af arbejdsopgaver Det er nødvendigt, at jeg arbejder hurtigere end det føles naturligt (Spørgsmålet er negativt formuleret) Jeg har den nødvendige tid til at løse mine arbejdsopgaver Mine arbejdsopgaver er tidsmæssigt jævnt fordelt over året 35 % 30 % 28 % 25 % 35 % 26 % 25 % 30 % 25 % 33 % Sammenligning af den samlede procentfordeling af og med den samlede procentfordeling af I meget ringe grad og. 100 % er alle medarbejdere, der har besvaret ekskl. Ikke relevant. Som det fremgår af Tabel 14, skiller et af spørgsmålene sig ud. På AAU er der tydeligvis en stor mulighed for indflydelse på tilrettelæggelsen af sit arbejde. Ved tilfredshed med arbejdsmængde er der flere positive end negative svar, men der er sket et stort fald fra 75 % til 37 % positive vurderinger. På den negative side oplever 35 % af medarbejderne generende forstyrrelser, og at de er nødt til at arbejde hurtigere end det føles naturligt. Flere interessante sammenhænge gør sig gældende på de forskellige spørgsmål. Den overordnede tendens til, at det yngre personale vurderer organiseringen af arbejdet mere positivt end de ældre medarbejdere går igen i samtlige spørgsmål. Foruden alder, er der udelukkende forskel i forhold på fordelingerne af stillingstyper på spørgsmålet om generende forstyrrelser, hvor VIP og både VIP- og ADM-Chefer i højere grad end deres kolleger oplever generende forstyrrelser, men forskellen er lille, så den vises ikke her. 27

28 De resterende variable omhandler forholdet mellem arbejdstid og mængde, tendenserne illustreret nedenfor går derfor igen ift. tid. Yngre medarbejdere, mandlige medarbejdere, medarbejdere fra AAUK og TAP ere oplever i højere grad end deres kolleger at have indflydelse på mængde og tilrettelæggelse af deres arbejdsopgaver. De oplever i højere grad at have tid til deres arbejdsopgaver og i mindre grad, at de skal arbejde hurtigere end det føles naturligt. Medarbejdere på AAU i Nordjylland oplever i mindre grad, at de har indflydelse på arbejdsmængden, og at have den fornødne tid til at løse deres opgaver (Ikke vist her). Figur 18 Jeg er tilfreds med min arbejdsmængde VIP (n=892) VIP-Chef (n=21) TAP (n=566) DRAM (n=56) D-VIP (n=67) ADM-Chef (n=18) AC-TAP (n=219) 6% 29% 29% 4% 30% 13% 21% 11% 17% 3% 32% 52% 43% 41% 57% 51% 56% 45% 30% 27% 18% 5% 5% 10% 11% 4% 5% 4% 4% 11% 6% 16% 5% Figur 18 viser det brogede billede, på fordelingen af svarene indenfor forskellige stillingskategorier mht. arbejdsmængde. Det viser, at D-VIP og DRAM er mere tilfredse med arbejdsmængden end andre personalegrupper. Yderligere resultater peger på, at D-VIP og DRAM oftere end andre personalegrupper er tilfredse med forholdet mellem tid og mængden af arbejdsopgaver. Samtidig vurderer VIP og AC-TAP, at de i ringere grad har god balance mellem tid og mængde arbejdsopgaver. Figur 19 Jeg er tilfreds med min arbejdsmængde SBi (n=74) FÆLLES (n=37) INS (n=962) SAMF (n=238) HUM (n=206) AUB (n=62) ADM (n=261) 5% 8% 7% 5% 3% 7% 6% 31% 32% 33% 28% 21% 40% 33% 49% 43% 55% 46% 41% 49% 52% 8% 8% 5% 16% 4% 16% 8% 21% 6% 2% 10% 3% Billedet på de forskellige hovedområdeniveauer er lidt blandet, men der er dog en tendens til, at en del af medarbejderne på de tre fakulteter oplever relativt stor uoverensstemmelse mellem mængden af arbejdsopgaver og tid til udførelsen (Ikke illustreret). 28

29 Opsamlende kan det siges, at der er en relativ stærk statistisk sammenhæng mellem den samlede vurdering af arbejdets organisering og medarbejdernes generelle arbejdsmiljø/trivsel. Arbejdstid og organisering Tid og samarbejde på arbejdsopgaver AAU er kendt for Aalborg-modellen (PBL), og VIP ernes arbejdsopgaver er opdelt i forskning, undervisning og vejledning foruden administrative opgaver relateret hertil. Derudover består AAU, som nævnt tidligere, af flere niveauer og mange små enheder. Det betyder, at mange medarbejdere har en form for ledelsesopgaver i en eller anden grad. Ledelsesopgaver sætter nogle bestemte krav og rammer for medarbejderne. Disse rammer kan have indflydelse på arbejdsmiljøet/trivslen. Som det fremgår af Tabel 15, er der stillet spørgsmål specifikt til disse opgavetyper. Spørgsmålene: Jeg har tilstrækkelig tid til hhv. forskning, undervisning, vejledning, administrative VIP-opgaver og ledelsesopgaver og Jeg oplever et godt samarbejde omkring hhv. forskning, undervisning, vejledning, administrative VIP-opgaver og ledelsesopgaver er udvalgt som illustration. Tid er en opmærksomhedsfaktor, og derfor er denne udvalgt her. "Samarbejde" er udvalgt, fordi det ovenfor fremgik, at VIP erne i mindre grad end TAP erne oplevede et godt samarbejde omkring deres arbejdsopgaver. Tabel 15 Jeg har tilstrækkelig tid Jeg oplever et godt samarbejde / / / / Forskning (VIP) 29 % 37 % 57 % 16 % Undervisning (VIP) 28 % 26 % 54 % 15 % Vejledning (VIP) 37 % 17 % 67 % 7 % Administration (VIP) 14 % 44 % 42 % 24 % VIP s svar for samlet arbejde 26 % 35 % 60 % 10 % Ledelse (alle ledere) 22 % 30 % 87 % 1 % TAP s svar 25 % 25 % 68 % 5 % Sammenligning af den samlede procentfordeling af og med den samlede procentfordeling af I meget ringe grad og. 100 % er alle medarbejdere, der har besvaret ekskl. Ikke relevant. I tabellen ses, at relativt mange VIP ere selv oplever deres samarbejde omkring de administrative opgaver som det dårligste samarbejdsfelt. Samarbejdet omkring vejledning er bedst, og udgør det eneste parameter, der ligger over VIP ernes gennemsnitlige vurdering. Til trods for dette er der ingen af arbejdsopgaverne, hvor VIP erne oplever sig selv bedre til at samarbejde end TAP ernes selvopfattelse. Lederne oplever et markant godt samarbejde omkring deres ledelsesopgaver, også væsentligt bedre end det TAP erne. Mange oplever mangel på tid til de forskellige opgaver. Dog ser det ud til, at VIP erne oplever størst problemer med at finde tid til de administrative opgaver, og at de har lettest ved at finde tid til vejledning. 29

30 VIP, ledelsesopgaver og trivsel Der er en stærk statistisk sammenhæng mellem alle typer VIP-opgaver og arbejdsmiljø/trivsel. Det betyder, at hvis medarbejderne vurderer de forskellige arbejdsopgaver positivt, er de også mere tilbøjelige til at vurdere deres arbejdsmiljø/trivsel positivt, hvilket ikke er overraskende. Sammenhængen mellem medarbejdernes oplevelse af de administrative opgaver og arbejdsmiljø/trivslen er dog en lille smule svagere end de andre opgaver. Det kan hænge sammen med, at VIP ernes administrative arbejdsopgaver (endnu) ikke har så stort et omfang som de andre opgavetyper. Sat på spidsen; hvis VIP-medarbejderen oplever de administrative opgaver som belastende, så har det imidlertid ikke så stor vægt, at det trækker deres generelle trivsel i negativ retning. Vurderingen af ledelsesopgaver har samme stærke statistiske sammenhæng med trivslen som VIP ernes forskning, undervisning og vejledning. Til trods for, at megen forskning er eksternt finansieret og defineret udefra i et eller andet omfang, oplever 68 % af VIP erne at have enten eller indflydelse på deres forskningsopgaver. Der er ligeledes en statistisk sammenhæng mellem medarbejdernes vurdering af tid til de forskellige arbejdsopgaver og arbejdsmiljø/trivsel. Sammenhængen er svagere end den samlede vurdering af opgavetyperne, så det tyder umiddelbart på, at det er vigtigere for trivslen, at medarbejderne trives med indholdet i arbejdsopgaverne, end at de har god tid til dem. 30

31 Ledelse, organisation og dialog på AAU AAU er en institution med mere end 2000 årsværk, hvor medarbejderne er organiseret i mindre grupperede enheder, hvilket gør det nærliggende at tale om forskellige organisatoriske niveauer. APV en har derfor til hensigt at afdække, hvilken betydning denne organisering har for medarbejdernes trivsel. De tidligere afsnit har indikeret, at organiseringen på AAU er et opmærksomhedspunkt i forhold til trivsel på AAU. En vigtig faktor i forbindelse med undersøgelse af trivsel og organisering er medarbejdernes grad af ejerskab og tilhørsforhold til AAU som institution. Tilhørsforholdet har stor betydning for motivation og samarbejde. I samtlige spørgsmål under overskriften: Ledelse, information og dialog er mængden af besvarelser i Ved ikke/ikke relevant -kategorien bemærkelsesværdig stor. Det har derfor som udgangspunkt været nødvendigt at kortlægge årsagerne hertil. Mængden af besvarelser i denne kategori stiger tilmed i takt med organisationsniveauet, således at op mod 40 % har markeret denne kategori ved spørgsmål angående rektoratet, her illustreret gennem et eksempel i Figur 20Fejl! Henvisningskilde ikke fundet.. Figur 20 Jeg oplever lydhørhed overfor de ansattes synspunkter fra: Rektoratet 40% 20% 0% Generelt er andelen af Ved ikke/ikke relevant -kategorien stigende med organisationsniveauet for alle kategorier af de følgende baggrundsvariable: Hovedområde, stillingskategori, alder og køn. Det betyder, at det er en væsentlig del af alle typer medarbejdere, som enten ikke ved, hvad de skal svare eller vurderer spørgsmål om rektoratet som irrelevant. En dybere analyse af fordelingen af besvarelserne, sammenholdt med de åbne kommentarer, tyder på forskellige årsager til, at medarbejderne har svaret Ved ikke/ikke relevant. Fordelingen af svar på spørgsmålet 9b om rektoratets lydhørhed inddelt i forhold til medarbejdernes geografiske ansættelse viser ingen entydig eller markant sammenhæng mellem andelen af Ved ikke/ikke relevant besvarelser og det regionale ansættelsesforhold. Hovedområdeansættelsen har derimod indflydelse på andelen af Ved ikke/ikke relevant -svar. Det er illustreret i Tabel 16, hvor procentsatserne varierer væsentligt mellem de forskellige hovedområder. Fordelingen af spørgsmålene angående a. tilstrækkelig information fra rektoratet, c. begrundelser for trufne beslutninger kommunikeres tydeligt ud, d. rektoratets prioritering af trivsel og e. generel tillid til opgavevaretagelse i rektoratet viser lignende tendenser. Andelen af medarbejdere på SBi og AUB, som markerede Ved ikke/ikke relevant er væsentlig større end på de andre hovedområder. SBi er via fusion i løbet af 2007 blevet en del af AAU, og en tolkning af resultaterne kan være, at ikke alle medarbejdere på SBi endnu har en samhørighedsfølelse med resten af universitet. 31